<![CDATA[河北宣化登荣沙发床具厂]]> 河北宣化登荣沙发床具厂，始建于１９８４年，是专业生产各类高＼中＼低档系列沙发＼家具＼床具的专业生产厂，拥有一批高精尖的专业技术＼管理人才，通过了ＩＳＯ９００１质量管理体系认证．

宣化登荣沙发床具厂于成立至今，始终本着＂至诚至信＼为顾客服务＼让顾客满意＂的经营理念，专业专注于登荣牌沙发＼床具＼家具的研发＼上产、销售，在省市区各级领导的关怀＼帮助＼支持下，在全体员工的共同努力下，产品得到了广大消费者的一致赞誉和青睐，先后荣获省＜光彩之星＞＼＜特别推荐产品＞＼市＜绿色消费产品＞等荣誉称号，连续被省工商局授予＜消费者信得过产品＞称号，是＂河北省家具协会会员＂单位，

]]> bokee.net Copyright (c) 2005, www.bokee.net 用三流人才赚一流的钱 2007-08-25T10:28:01 CST tag:dengrongjiaju.blog.bokee.com,2005://983328          难道是一次失误？知觉告诉我，不是。
         于是，我陷入了深深的思考之中。
         我把同一条手机信息发给了我的十个部门经理：今晚的联欢会，你有什么感悟？
         结果所有的经理们从自己观察到的角度开始了对这场联欢会的点评，以一个美食家的身份对这道索然无味的菜肴展开评论。
         看到所有回信内容的答案，我的眉头无法舒展开来了。
         他们的认真态度让我惊叹，从主持人的眼镜到晚装的颜色，从节目的专业程度到结束语的流畅，从介绍领导的顺序错位到酒吧调试灯光的节奏，仔细的让我害怕。
         更让我觉得难以理解的是，他们没有一个人说到对方公司的任何一处优点。
         也许他们是要证明自己比对方公司的主管们有多优秀，或者在这中间找寻某种平衡
         这个时候，我想起，王石的理论,一流公司用三流人才做二流的事赚一流的钱,而三流公司却用一流人才赚三流的钱。
         他们不正是在用一些表面看来三流的人，却创造出了一流的经营业绩，站在管理者的角度，我思考着管理流程和管理细节的关系，而我们更多的管理者，不是表面看来一流的人，但只能堆积出了三流的经营结果吗？
         我开始恐慌，是不是我的管理流程出了问题，
         管理流程和管理结构本身要比细节重要的多，虽然有人也在喊着细节决定成败，我也反过来想过，为什么很多管理者，在没有管理方向，管理结构的时候，把眼光丢在了某一个点上，自己永远在一个点上打转，最后，把自己转晕了，死了还不知道是为什么。
        我的这些经理们，不正是把眼睛丢在了点上的人才吗？从表面上看，他们个个是粘上毛比猴都精的主儿，可公司的经营业绩迟迟进展不大，原因出在哪里呢？站在他们的角度，好像他们很对，问题不可能出在他们那里，在做每一件事情的时候都好像让我找不到缺点，而他们最大的优点就是发现别人的缺点。
       自省，对于他们来说，是奢侈品，
       所以，他们永远无法超越，甚至可能被替代。
       明天的会议有了话题了，从今晚的信息内容说起，关于自省不是奢侈品的理论，以管理的名义。]]> dengrongjiaju http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_index.do?bokeeName=dengrongjiaju 管理思考          难道是一次失误？知觉告诉我，不是。
         于是，我陷入了深深的思考之中。
         我把同一条手机信息发给了我的十个部门经理：今晚的联欢会，你有什么感悟？
         结果所有的经理们从自己观察到的角度开始了对这场联欢会的点评，以一个美食家的身份对这道索然无味的菜肴展开评论。
         看到所有回信内容的答案，我的眉头无法舒展开来了。
         他们的认真态度让我惊叹，从主持人的眼镜到晚装的颜色，从节目的专业程度到结束语的流畅，从介绍领导的顺序错位到酒吧调试灯光的节奏，仔细的让我害怕。
         更让我觉得难以理解的是，他们没有一个人说到对方公司的任何一处优点。
         也许他们是要证明自己比对方公司的主管们有多优秀，或者在这中间找寻某种平衡
         这个时候，我想起，王石的理论,一流公司用三流人才做二流的事赚一流的钱,而三流公司却用一流人才赚三流的钱。
         他们不正是在用一些表面看来三流的人，却创造出了一流的经营业绩，站在管理者的角度，我思考着管理流程和管理细节的关系，而我们更多的管理者，不是表面看来一流的人，但只能堆积出了三流的经营结果吗？
         我开始恐慌，是不是我的管理流程出了问题，
         管理流程和管理结构本身要比细节重要的多，虽然有人也在喊着细节决定成败，我也反过来想过，为什么很多管理者，在没有管理方向，管理结构的时候，把眼光丢在了某一个点上，自己永远在一个点上打转，最后，把自己转晕了，死了还不知道是为什么。
        我的这些经理们，不正是把眼睛丢在了点上的人才吗？从表面上看，他们个个是粘上毛比猴都精的主儿，可公司的经营业绩迟迟进展不大，原因出在哪里呢？站在他们的角度，好像他们很对，问题不可能出在他们那里，在做每一件事情的时候都好像让我找不到缺点，而他们最大的优点就是发现别人的缺点。
       自省，对于他们来说，是奢侈品，
       所以，他们永远无法超越，甚至可能被替代。
       明天的会议有了话题了，从今晚的信息内容说起，关于自省不是奢侈品的理论，以管理的名义。]]> "管理问题四"解 2007-08-22T15:12:52 CST tag:dengrongjiaju.blog.bokee.com,2005://975829     哈佛大学商学院的案例分析方法经常被诟病,因为它过分强调了单一思考问题的方法。对付日益复杂的管理问题,我们起码有四种选择。其中的第四种也是我们较陌生,却是人们越来越需要的方法。
    第一种是解散问题。问题出现时,不必急于反应,让它经历应该走的自然过程。有时,问题是被骤然或偶尔的情绪引发的,它会随着当事人情绪和注意力的转移而自动消失。这时候,冷却不失为良方,过分反应容易扼杀自然调理的功能。问题有时态的阶段性和必然性,干预式的管理剥夺了对象自我完善的机会和能力。新员工上岗,新机器试用,新车上路都有磨合的问题。应对此类矛盾,保持审美时距是最恰当的方法。不过,无为而治的解散问题的方法也可能错失了化解矛盾的时机。所以,我们还需要其它配套的方法。
    第二种是解决问题。当设定的策略和计划受到干扰时,我们习惯于尽快找到干扰源,并迅速消除它。如果类似的干扰经常发生,我们从经验中提炼出较固定的解决程序。但在快速变化的环境中,假设前提改变了,过去有效的工具也就成了"银样钅巤蜡枪头"。二次大战前,法国人根据一次大战的经验构筑了"马其诺防线"。它不但没有抵挡德国人的迂回进攻,而且使法国人陷入虚假的安全感所带来的无知和懦弱。我们需要定期检验管理工具的假设和前提条件。
    第三种是解析问题。这也是哈佛案例分析方法的强点。撰写<案例分析手册>的哈佛大学商学院教授伊勒特(Williams Ellet)把案例分析概括为四个步骤:结论判断-分析辩论-证据支持-行动建议。由点及面的分拆组合式思考有它的好处。它顺应了我们思考能力的有限性。而且,庞杂的大问题,经过肢解,沟通起来也就头头是道。但解析方法损失了对系统性质的理解,因为它不是部分性质的简单叠加,就像人的整体生理与心理属性不能通过对各个器官属性的简单汇集而获得。我们必须追求整体处理矛盾的方法。

    第四种是解放问题。碰到矛盾时, 首先把问题放到比出现矛盾的环境更大的系统背景下去思考。然后,力争先理解大系统背景的属性和规律。再次,观测理解起始问题的前、后、上、下的活动与关系。这时,我们已经不再就事论事,问题也被解放到更广阔的系统背景之中了。最后,我们来思考如何通过背景系统的更新和再造来消融问题本身。我们有"跳出盒子外思考"的俗语。"解放问题"就是这种思考的具体方法。
    上海一家大型餐厅的主厨徐显通是位善于思考的管理者。上次见面,他给我出的题目是:在基层员工专业素质低,流动性高,培训资源有限,福利待遇尚可的条件下,如何提升服务质量?
    我们的讨论可以算是对管理问题四解的一个注脚:(1)解散问题。基层员工会自我选择。流出的学不会;留下的会学习。(2)解决问题。行业的经验解决方案包含了语言、行为、礼仪的标准。照本测试,奖罚并用。(3)解析问题。分析优质服务的具体表现;设计服务反馈问卷;让客户评价本桌服务生的服务质量。用分数高低量化服务质量管理。(4)解放问题。客人对服务的感受从打电话订桌,知客引座就开始了。他们的整体感受远远超过了与本桌服务生的互动。于是,提高服务质量得先从了解客人感受的完整流程开始。为整个流程服务的员工又可分为前台(知客,点菜,上菜,区域主任)与后台(厨房,收银,行政后勤)。按服务的性质特征,将前台员工组成"互帮互学互助"的团队,对后台仍用等级制、标准流程与质量的管理。前台流动工资,以团队为评级单位,一荣俱荣,一损俱损;后台固定工资,按责任和技能分等,量化管理,定期考核。由此,把服务问题从每一桌解放到整体系统的大背景之后,我们就能通过组织结构的再造、动机与流程的对应设计来实现优质服务的策略目标了。

 

]]> dengrongjiaju http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_index.do?bokeeName=dengrongjiaju 管理思考     哈佛大学商学院的案例分析方法经常被诟病,因为它过分强调了单一思考问题的方法。对付日益复杂的管理问题,我们起码有四种选择。其中的第四种也是我们较陌生,却是人们越来越需要的方法。
    第一种是解散问题。问题出现时,不必急于反应,让它经历应该走的自然过程。有时,问题是被骤然或偶尔的情绪引发的,它会随着当事人情绪和注意力的转移而自动消失。这时候,冷却不失为良方,过分反应容易扼杀自然调理的功能。问题有时态的阶段性和必然性,干预式的管理剥夺了对象自我完善的机会和能力。新员工上岗,新机器试用,新车上路都有磨合的问题。应对此类矛盾,保持审美时距是最恰当的方法。不过,无为而治的解散问题的方法也可能错失了化解矛盾的时机。所以,我们还需要其它配套的方法。
    第二种是解决问题。当设定的策略和计划受到干扰时,我们习惯于尽快找到干扰源,并迅速消除它。如果类似的干扰经常发生,我们从经验中提炼出较固定的解决程序。但在快速变化的环境中,假设前提改变了,过去有效的工具也就成了"银样钅巤蜡枪头"。二次大战前,法国人根据一次大战的经验构筑了"马其诺防线"。它不但没有抵挡德国人的迂回进攻,而且使法国人陷入虚假的安全感所带来的无知和懦弱。我们需要定期检验管理工具的假设和前提条件。
    第三种是解析问题。这也是哈佛案例分析方法的强点。撰写<案例分析手册>的哈佛大学商学院教授伊勒特(Williams Ellet)把案例分析概括为四个步骤:结论判断-分析辩论-证据支持-行动建议。由点及面的分拆组合式思考有它的好处。它顺应了我们思考能力的有限性。而且,庞杂的大问题,经过肢解,沟通起来也就头头是道。但解析方法损失了对系统性质的理解,因为它不是部分性质的简单叠加,就像人的整体生理与心理属性不能通过对各个器官属性的简单汇集而获得。我们必须追求整体处理矛盾的方法。

    第四种是解放问题。碰到矛盾时, 首先把问题放到比出现矛盾的环境更大的系统背景下去思考。然后,力争先理解大系统背景的属性和规律。再次,观测理解起始问题的前、后、上、下的活动与关系。这时,我们已经不再就事论事,问题也被解放到更广阔的系统背景之中了。最后,我们来思考如何通过背景系统的更新和再造来消融问题本身。我们有"跳出盒子外思考"的俗语。"解放问题"就是这种思考的具体方法。
    上海一家大型餐厅的主厨徐显通是位善于思考的管理者。上次见面,他给我出的题目是:在基层员工专业素质低,流动性高,培训资源有限,福利待遇尚可的条件下,如何提升服务质量?
    我们的讨论可以算是对管理问题四解的一个注脚:(1)解散问题。基层员工会自我选择。流出的学不会;留下的会学习。(2)解决问题。行业的经验解决方案包含了语言、行为、礼仪的标准。照本测试,奖罚并用。(3)解析问题。分析优质服务的具体表现;设计服务反馈问卷;让客户评价本桌服务生的服务质量。用分数高低量化服务质量管理。(4)解放问题。客人对服务的感受从打电话订桌,知客引座就开始了。他们的整体感受远远超过了与本桌服务生的互动。于是,提高服务质量得先从了解客人感受的完整流程开始。为整个流程服务的员工又可分为前台(知客,点菜,上菜,区域主任)与后台(厨房,收银,行政后勤)。按服务的性质特征,将前台员工组成"互帮互学互助"的团队,对后台仍用等级制、标准流程与质量的管理。前台流动工资,以团队为评级单位,一荣俱荣,一损俱损;后台固定工资,按责任和技能分等,量化管理,定期考核。由此,把服务问题从每一桌解放到整体系统的大背景之后,我们就能通过组织结构的再造、动机与流程的对应设计来实现优质服务的策略目标了。

 

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