中国人民解放军总装备部司令部副参谋长夏长法三日在此间举行的中国(文昌)新一代运载火箭发射场项目与当地经济社会发展高峰论坛上，描绘了未来文昌航天旅游的前景。具体内容如下：

中国海南文昌航天发射场的发射设施将向广大游客开放，为此，发射场将建国内第一个航天发射基地设施游客参观通道。对外开放、观光程度较高的航天发射项目的建成，有望有力促进文昌乃至海南旅游业的发展。在文昌新发射场规划中，设计了系统的游客参观游览路线，设置专用游客出入口，在不影响发射任务的情况下，航天设施均向游客开放，并设置专用参观通道。“游客甚至可参观发射准备工作”。

据了解，美国肯尼迪航天中心发射阿波罗登月飞船后，佛罗里达州成为世界著名的旅游胜地，带动了当地博物馆和旅店业等的发展，吸引了数百万游客纷至沓来，取得良好的旅游经济效益。据不完全统计，西昌卫星发射中心对外开放以来，先后有一百六十多万人到发射场观光旅游，今年“神舟七号”飞船发射场有二千名左右游客到场，周边游客达一万八千多人，带旺了当地旅游业。

文昌发射场建成后，独特的航天旅游有望为海南的旅游增添亮点。新一代运载火箭发射场的建设，对落户地文昌的经济社会发展将产生积极影响。除提升旅游经济外，还将提高文昌的知名度，迎来投资热潮；带动高科技园区、交通物流及相关工业的区域产业发展；增加就业机会；促进科学技术发展；加快文昌对外开放。

海南文昌航天发射场计划——中国(文昌)新一代运载火箭发射场项目可行性报告日前已获国家批准，计划近期开工建设。

新发射场是中国第一个完全对外开放，广泛开展国际合作的发射场，将承担很多重大的发射任务，将成为中国航天事业发展新的“增长点”。

在文昌建新航天发射场意义重大，对优化中国航天发射场能力和布局，提高中国航天发射综合能力，开展航天科普教育，促进航天科普事业，推动国际合作与交流及扩大对外商业发射，提升中国航天发射国际竞争力等方面，具有积极的促进作用。

新发射场建设的总体目标，是建设一个综合发射能力强，安全性、可靠性和信息化程度高，利于对外开放和国际合作，带动科普、旅游与区域经济发展，生态环保、世界一流的现代化新型航天发射场。

新发射场的建设理念有三：

一是体现科学发展观的规划理念。在满足发射场功能、布局安全和未来发展需要下，注重将总体规划与当地环境和谐统一，打造安全型、节约型、智能型、生态型的精品工程。

二是体现综合发展的开放理念。发挥新发射场的巨大影响，结合当地得天独厚的旅游环境，统筹兼顾，提高国家综合投资效益，为旅游与科普教育提供便利条件，为国际合作和对外发射服务创造条件，促进中国航天事业、海南生态旅游业和航天科技旅游业协调发展。

三是体现环保生态理念。注重节约资源，保护生态环境，将生态防护与场区功能规划相结合，立体绿化与生态恢复相结合，按照国家及海南省环保政策要求，保持良好的生态环境。

台塑企业集团董事长王永庆年轻时，曾在嘉义经营米店，由于有多家同行竞争，如何争取消费者购买「王家碾米厂」的产品，让王永庆煞费脑筋。最后，他想到了「服务」，以最贴心的服务胜出。

他不定时到客户家「巡视米缸」，并估计能够食用的天数，记在小册子上。等到客户用罄日期的前几天，即载着米再度拜访，取得许可后，就把旧米先倒出来将米缸擦拭乾净，再将新米倒入缸中，然后再把旧米倒在上面。

使用「王家碾米厂」的客户，看到王永庆细心又勤快，服务又好，于是就成为长期客户。他就是以服务打响知名度，成为嘉义地区业绩最好的米店。

体恤员工 代为挂号

王永庆非常体恤员工，凡是合理的要求，一点都不吝啬。但是，他更要求员工身体健康，做事才有冲劲。

某位主管一天大早，红着脸到王永庆办公室报告公事，报告之前就先自首，「前一天晚上与客户喝洒，残酒未退，加上受到腮腺炎所苦，脸才会红红的」。

王永庆虽然瞋怒说：「不会喝酒就不要喝，到长庚医院看什么科？」这位主管答道：「脑神经科。」王永庆说：「那样看不好的，看不对科了。」

话毕，随即拿起电话，打给长庚医院决策执行委员会执行委员吴德朗，指示马上为这位腮腺炎的主管挂号。

保养新品 率先试用

王永庆对台塑企业所有的产品都深具信心。近两年台塑生医连续开发多项保养产品，他都是第一个使用。他认为，自己用觉得效果好，消费者才可能会接受。

四年前，王永庆有一次“出国”，由于“国外”空气乾冷，小女儿王瑞瑜建议父亲带保养品，他就打电话到台化化妆品事业部问是否有适合的产品。

当时台塑生医协理杨昆烈拿了一个不起眼的瓶子，装满台化开发的保湿营养凝胶，拿给王永庆随身携带。没想到，王永庆使用后觉得非常满意，一擦就是四年，至今仍在使用。

近几年来王永庆“出国”时，必带保湿营养凝胶，瓶子已改成欧洲进口新颖的式样，而旧的瓶子则被杨昆烈珍藏至今。

网路商机 慧眼独具

近几年“国内外”掀起网路热潮，很多企业开始注意网路的发展潜力，台塑企业早已将所有的工程招标及采购作业，全部透过网路运作。这个点子就是是王永庆下达指示催生，显示出他的观念前卫且新颖。

50年前，台塑企业成立，生产聚氯乙烯（PVC）塑胶粉及塑胶加工品，早期和电子科技根本沾不上边，但王永庆观念却相当新颖，走在时代的尖端。

当电脑尚未普及时，台塑企业就决定全面电脑化。王永庆认为透过电脑管理，可以避免人为疏忽及造假事件，生产、销售及帐务更透明化，并及时掌握重点做出决策，提升效率。

王永庆很早就有运用电子设备节省下单效率的观念。他认为，与其要业务员与客户在电话讨论订单规格及数量，还不如买台传真机给经销商及下游加工厂，把所有的需求及订单传真到台塑企业，既提升效率也可节省电话费用。

成立医院 将心比心

1970年代，是台塑企业发展最辉煌的时代，也是王永庆最积极回馈社会的时期。

台湾光复后，政府拨款兴建许多省立医院，也就是当时所称的「大医院」。但这些医院服务的对象，很多是有钱有势的人。

王永庆生于日据时代，因为家里没钱，父亲王长庚生病时未受到良好照顾，让他耿耿于怀。1976年，他特别捐出新台币20亿元，成立财团法人长庚纪念医院。

现在，长庚医院早已成为“国内”知名的医院，更是一般民众求诊时的首选之一。每年营收300多亿元，获利70多亿元，但王永庆仍一直添购最新的医疗器材，聘请最权威的医师，提升医疗品质。

记录生活 着作甚丰

王永庆着作甚丰，其中四本装的「王永庆谈话集」，第一版即印了10万套，他自掏腰包送给员工及亲友，就花了1.2 亿元。

王永庆自律甚严，但对员工非常大方。每次出书就会指示「只送不卖，员工每人一本」。他要让员工了解是如何在一起打拚，要所有员工不要忘记台湾人勤俭、朴实的美德。

王永庆在闲暇时间，几乎都在写书。每天固定清晨3时许起床，做完「毛巾操」再梳洗一番，就开始埋案着书。他不是为自己立传，而是将平日的点点滴滴及感想、经验写下来，然后再收集起来出书。

“经营之神”不是没有失败过，重点在于他选择投资经营的方向始终创新，管理企业的步伐始终稳健，王永庆永远往前看，永远在规划下一步，也在设计事业程序，他从来不当赌徒。

农业时代，王永庆靠着卖米闯出名号，引起当时积极筹备工业化发展的政府官员重视，鼓励他加入开创塑化工业。与他同时获得政府鼓励的还有其它企业家，然而只有王永庆最勇于接受这个高度挑战性的工作，而且很快投入心力，成为台湾塑料产业的专家，也赢得了威权时代官员的肯定与尊敬。

站稳脚步之后，台塑集团慢慢扩张其经营领域，从相关的化学工业开始，再从化工相关的医药连结到医疗产业，开设了长庚医院，引进了明确的绩效管理制度，开创了台湾私营医院的一片新天地。

两岸关系解冻，王永庆已经七十岁，但他毫不迟疑，积极规划开拓大陆的生产机会。虽然因为无法控制两岸诡谲的政治风向变化，海沧计划无法顺利进行，然而那样的眼光与气魄，在那个时代，还是难寻匹配的。

王永庆的脚步，从未随自己年龄的增长而迟缓下来。海沧计划触礁后，又有麦寮的“七轻”，然后进军汽车市场自创“台塑汽车”品牌的接连豪举。麦寮成为台湾规模最大的单一石化生产系统，“台塑汽车”却未能成功。然而，不论成败，都不能阻止王永庆继续想象和开拓他的经营王国。

八十岁之后，王永庆又将视野转向环保与健康产业。大手笔建立馊水回收再利用系统，投资开发有机蔬菜农园，进而打造“养生村”，目标是为银发族建立可以活得自在又活得健康的园地。每一项做法，都让那个领域的议题获得高度社会重视，也都改变了那个领域的传统经营手法。

王永庆以九十二高龄离开人间，九十二年的生命没有一刻虚度。这样的“王永庆视野”、“王永庆精神”，就算王永庆不在了，都应该继续给予一代又一代的台湾企业家、投资者提供典范与鼓励，刺激大家不止“活到老，学到老”，而且“活到老，创新到老”。

来源：台湾《联合晚报》10月16日

他如何一步步走向成功？又有怎样鲜为人知的经历？

白岩松：您一定知道不管是在大陆在香港还是在台湾，都管您叫“经营之神”。

王永庆：那不敢当 这个我就不敢当，很普普通通没有什么，很普通。

白岩松：但是年轻人一定会觉得王董事长怎么会普通呢，他能做出那么大的成就，是台湾第一个进到五百强里头。您要是普通的话，怎么会做出这么不普通的事呢。

王永庆：一步一步地盖房子的话要打基础，那么一层一层一层才稳定。

王永庆，今年89岁，原籍福建省安溪县。他的父亲王长庚以种茶为生，家里的生活很艰辛。王永庆15岁那年，就辍学到茶园当杂工，后来又到一家店铺做学徒。第二年，他用借来的200元钱做本金在嘉义开了一家小型的米店。那时，稻谷加工是非常粗糙的，大米里有不少糠谷、沙粒。买家卖家都习以为常。王永庆却从这里找到了突破口。

白岩松：比如说最早卖米的时候，您会把石头、砂子都挑出来。

王永庆：就我当初我卖米的时候，大概就是有一个管理的制度，小小的制度（什么时候）接货，上一次什么时候送米，就是今天送米我要记起来。还有就我卖米的时候都要有服务，第一点（价钱）不能比人家高，第二点的话我要用心。

除了洗米，筛米之外。王永庆每次给新顾客送米，都要打听这家有多少人吃饭，每人的饭量如何，据此估计这家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，他就主动将米送过去。由于王永庆处处替顾客设想周到，大家一传十，十传百，他的生意越来越好。小有积蓄之后，王永庆又开办了一家碾米厂。

白岩松：您在最初开始只借到那么少的台币，开始卖米的时候您当时的梦想是什么样的。

王永庆：当时我没有梦想，梦想我以后要做什么大事，也没有这样想，就把当前的做好了，那么这个很自然的，你想一下就是我卖米，觉得卖米是小生意嘛要做大的，就是我刚才讲的力不从心，环境你还没到，那么你就这样子想，变成光是梦想，就反过来是不会成功的。

四十年代中期，我国台湾地区的建筑业发展迅速，王永庆敏锐地发现了这一点，便抓住时机，抢先转向经营木材，结果获利颇丰。从开米店、碾米厂到经营木材，王永庆的生意越做越大。这个农民的儿子，成了当地小有名气的商人。

五十年代初，台湾的工业部门推出一系列工业发展计划，其中包括兴建石化工业基本原料———聚氯乙烯。当时，这个项目并不被人看好，但是王永庆却大胆接手。当地一个有名的化学家，公然嘲笑只有小学文化的王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产，但是，王永庆却并不理会别人的议论，毅然成立了台湾塑胶工业股份有限公司。然而，让他没有想到的是，由于台湾本地对塑胶的需要量并不多，产品一出厂便严重滞销，因此绝大多数股东纷纷退股，王永庆也面临着创业伊始的最大挫折。

白岩松：您遇到挫折甚至是失败的时候，您会怎么去面对它。

王永庆：做事情总是会（有）错误的，我们有句话是做错了事情，公司某一项亏本，我凭良心我是尽量做，做错误的话那有什么办法呢，只有认错以后注意，以后不再重复错误就好了。

滞销事件发生后，王永庆只好变卖了自己的所有产业，购买了台塑公司所有的产权，完全彻底独立经营。他改变了经营策略，吸引了更多的海外客户，从而也增强自己企业竞争的能力，使他的公司在台湾商界终于有了一席之地。

经过了几十年的奋斗，王永庆领导的“台塑集团”1984年时资本额就高达45亿多美元，成为了台湾企业的领跑者。而如何管理好这样的一个大型企业对于王永庆来讲，又是一场挑战。

白岩松： 在管理的时候，您一方面要鼓励自己的员工，比如说有奖金或者表扬，让他们去前进，另一方面您又给了他们很大很大的压力，让他们觉得我必须在压力下工作，您怎么掌握一边鼓励、一边给他们有压力。

王永庆：制度。我刚才讲的，他是自然地工作，假如就是放松的话问题出来，要以身依法。每个人都给他有个程度，就是责任感。那么比如说我写制度，我大部分台塑的制度都是我写的。

白岩松：是您亲自去写

王永庆：我自己写，大部分都是我写的

白岩松：当企业做大了的时候，因为企业非常大 人非常多，您还会有很多的时间去关心这些细节的地方吗。

王永庆：这个我就是这样子的

白岩松：但是有人说比如说像您到了您的这个位置上，董事长只有关心一些大的决定就行了，一些报表什么就不用看了，您是不看还是经常要看。

王永庆：现在目前重要的还是看

几十年来，王永庆始终坚信“一勤天下无难事”，他从未在公事上松懈过，因而也将台湾塑胶集团推到世界化学工业50强之列，他也成为了我国台湾地区唯一进入“世界企业50强”的企业王。

十几年前，王永庆第一次回到大陆，又敏锐的发现了大陆的商机，从而开始了他在内地的投资。王永庆此举也带动了台商赴大陆投资的第一次高潮。目前为止，台塑集团已在大陆建立了30多家企业，还投资兴建了漳州华阳发电厂。

白岩松：从经济的发展来说比如说从您的企业来说，将来是不是很重要的方向，发展的方向还有投资也会去大陆。

王永庆：去大陆 那当然

白岩松：会慢慢扩大在大陆的投资吧

王永庆：这是一步一步的，我再讲的话，扩大在大陆投资，现在就是我在发电（厂）的话，我通通是在那边（大陆），取之于社会用于社会。大陆来讲，我大概不会撤出一分钱回来。比如说我在大陆做电厂，我绝对没有撤钱出来，绝对没有撤钱出来。我在那边（大陆）赚了钱，拿到别的地方用，我就心里过意不去，所以我现在就在潮阳办电厂。一年大概人民币有几亿利润，我通通用掉，我们现在随便讲讲，我（要）在大陆盖一个小学，有一万家，一万家小学。

王永庆说，自己少年时没有受过很好的教育，这是他终生的遗憾，所以，他现在最大的愿望不是企业有更大发展，也不是有更多的钱装进口袋，而是尽他所能为公益事业做贡献。现在王永庆投资的300所小学已经建成了，其它的学校也将陆续建成。

一、什么是中国企业管理之魂

王永庆对此做出了明确回答：只能是中华民族的信仰和文化。具体说，就是要靠中华民族的“勤劳朴实”、“止于至善”的精神来办好企业，这也是民族精神的精髓。只要以这个民族精神为“根”，经过不断实践和思考，再实践再思考，没有企业办不好的。“什么时候，企业经营偏离了民族信仰和文化，什么时候我们在竞争对手面前就彻底忘记了自己是谁。”这就是一位中国企业前辈的情愫与人文关怀。

二、什么是企业家的做人准则

王永庆说：“这就是对自己负责，对他人负责。”也就是要“利己利人，回馈社会”。具体说，王永庆强调了四个善待：“善待客户、善待员工、善待社会、善待自然”。为此，他把发展社会公益事业作为经营企业的主旨。

三、什么是发展企业的依靠

王永庆发展企业有两大依靠：第一是靠不断演进的领先理念带动企业员工行动；第二是以实践为本，不断探讨实践，使之发现新理念，引领企业的进步。企业的文化，就是在理念与实践持久互动中形成的。王永庆发展企业依靠的是创新文化，而创新文化的灵魂是持久执著的“创心”。

四、什么是企业家的风范

王永庆身边人都对他的风范有深刻感受。他的风范是：永远用平民语言向员工、干部讲管理的道理。他善于用自己的经验、体会和逻辑，以讲故事的方式娓娓道来。听过之后，留下深刻印象的就是简而明的哲理，因为真理就应当是简单的。

五、什么是企业成功的信条

很多学者都在总结王永庆的经验、信条，经研究汇总为两条：

第一条，是尊重知识，对“知识就是权力”这个铁律深信不疑。表现在王永庆身上，不只是尊重有知识的人，而是他那炽热的求知欲。他相信：知识是工作前进的动力源。有了这一条，就能做到遇事有“三预”；一是预感（感性），二是预见（悟性），三是预谋（胆识）。有了这“三预”，就有了应变决策的能力。王永庆50年的巨大成功在此一条。

第二条，是追求“合理化原则”，一切遵守“止于至善”的严细要求。实现“合理化原则”与“止于至善”的要求在于认真负责、实事求是。王永庆在管理上几乎永不改变的目标，就是把企业引向永无休止地追求合理化的长河之中。

六、如何认识管理的本质

王永庆毫不含糊地说：“管理学的本质是实践。”他认为：世界上“只有实际体验、用心追求，才会有自己的经营理念”。

[美国管理大师邓肯也说过一句极端的话：“管理没有原理”。在GE公司前CEO韦尔奇来京开讲时，在同一天上午张瑞敏拒绝主办方邀请与其对话，他在回答为何不去时，只是说：“世界球星贝克汉姆给中国国家足球队讲三天三夜，就能解决多大问题吗？”而那天拿着两万元入场券的老总，出场时无不摇头。这也大致看到管理的本质是个性化、人性化的企业经营，主要是靠“以我为主”的实践。]

七、如何认识IT管理工具

早在1966年，王永庆就提出企业管理要实施电脑化管理，并且特别重视“企业再造”新思想的应用。他说：“电脑管理是企业经营的最大原动力”，“因为虚拟数据较易被电脑识别，企业可以从漏税痛苦深渊中抽身。实现电脑化管理是企业重大改革措施。”“一个能实现电脑化管理的企业，一定是有较高管理水平的企业。”

而台塑的电脑化管理，又必然与企业程序管理再造分不开。

八、大企业如何“活化”机制

台塑的管理体制与西方不同，王永庆根据中国文化传统采取了决策集团体制——集团虽不是法人，但却凌驾下属各法人公司之上，集团绝对是决策与指挥全局的大脑。集团通过一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的发展方向和进程。

台塑本身就带有“虚拟组织特征”。王永庆既是集团董事长，又是下属公司董事长，对下属公司实行以事业部为单位的产销一元化经营责任制。二级公司或事业部是制度、指令的执行主体。它的职能有二：一是设定经营目标；二是实施盈亏自负的独立核算。每个公司或事业部全权负责完成产销各项任务，形成台塑集团所属的250个利润中心和500个成本中心。

为了有效执行集团决策，从集团到事业部都设总管理处、总经理室，王永庆称之为“行政幕僚机构”的行政管理系统。其职能特征是支持性服务，对产销业务没有直接指挥权，但有绝对的建议权和稽核权。这就从上到下形成业务与行政两条线，二者是互动关系，形成台塑特有的“集权决策、分权执行”的基本框架。

台塑管理经过电脑化试装之后更有力地加强了这种管理体制的效能，发挥着管理操控上的整体化基础作用。

台湾企业界、学术界评价王永庆所创的管理体制，是“以中国传统文化为背景的决策集权、执行分权的管理体制”。其特点是：寓理念于权力之中；寓权力于管理之中；寓管理于服务之中。

九、大企业如何“活化”日常沟通

人们常说：“沟通就是管理。”因为如何实现上下持续有效地沟通，至为关键。

王永庆的办法，就是“午餐汇报制度”。尽管不少企业老板也这么做，但谁都没有王永庆坚持得好。王永庆认为：沟通制度决定着执行的结果和质量。只要领导或部属发现有“异常现象”，领导就要在午餐会上追根问底，问几个“为什么”，一直到提出有效解决办法为止。干部们反映每次午餐会的印象，多是“追问在情理之中，而答案则往往是在意料之外”。

此制度不在本身，而在于坚持与彻底的“止于至善”的认真态度。台塑就通过“午餐汇报”等制度消灭管理上的疏漏和死角。外界人们说：“台塑的绩效是吃出来的”。

实际上，沟通是基础管理，但基础管理决定着企业的成败，更是决定着能否成为世界级企业的最重要标志。

十、什么是管理的最高境界

管理是发现问题、解决问题，更多地表现在人与人关系的矛盾问题上。

王永庆如何对待矛盾？除了强化沟通，加强上下左右互相理解与支持外，王永庆的成功很重要的在于对化解矛盾的基本认识。王永庆认为人与人对立与矛盾是“划分你我给划分出来的”。如劳资关系，不应该是对立斗争的关系，应该是为公司长远发展共同努力的伙伴，是为消灭贫困共同努力的朋友。要看到彼此的矛盾是分则斗，合则和，“分则两败俱伤，合则共赢”。一切只要认真贯彻实事求是的合理化原则，人或群体之间的矛盾是可以化解的。矛盾是绝对存在的，但斗争则是不可取的。在合理化原则指导下，取双方共识之长，通过协商与检讨，矛盾不仅没破坏性，还会形成共存共荣的动源。

至于就业矛盾，作为一个企业永远解决不了社会就业问题，但它有责任创造就业机会。如果在企业内部一个人干的事交给三个人去干，似乎做了好事，实际是坏事，长期它将成为企业的灾难。

王永庆认为：对员工只讲“仁慈”，不讲“竞争”与“奉献”，那是虚伪表现。企业领导人要以自己的言行引导员工不把注意力放在当前一两年的薪资待遇上，要引导员工为更长远利益去努力，这才是对自己、对企业都是有利的正确的员工薪资观。否则只能使矛盾激化，影响企业与个人的成长。

他意识到：企业领导重在创造高工薪的工作岗位，让每位员工对自己的责任、使命清清楚楚。只要有了“切身感”，什么都有了。

在王永庆眼中，管理的终极目标，是给每人发展空间、发展目标、发展希望，实现在企业内要让每个人有“切身感”。这就是管理的最高境界。

原来，这里是喜鹊的栖息地，每到冬天，喜鹊都在果树上筑巢过冬。

曾经有一年冬天，天特别冷，下了很大的雪，几百只找不到食物的喜鹊一夜之间都被冻死了。第二年春天，柿子树重新吐绿发芽，开花结果了。但就在这时，一种不知名的毛虫突然泛滥成灾。那年柿子几乎绝产。

从那以后，每年秋天收获柿子时，人们都会留下一些柿子，作为喜鹊过冬的食物，从而保证来年柿子的丰收。

给别人留有余地，往往就是给自己留下了生机与希望。