这里将有一个制定销售计划的过程:收集信息→SWOT分析→设定目标→选择策略→制定计划。

1．收集信息。可分为两步：一方面要收集客观信息，包括数据、 新闻报道、业内分析、实战案例、公司、市场环境和竞争对手状况等; 另一方面要对收集到的信息进行主观的思考, 展开头脑风暴, 与相关人员的讨论座谈, 可以进行相关的咨询, 并进行总结。

2．SWOT分析法。这是常用的信息分析法。

·优势分析(Strenth):明确自己的“矛”, 即选择有效的手段强势进攻市场。

·劣势分析(Weakness):明确自己的“盾”, 即如何选择防御并加以提高，逐渐变成优势。

·机会分析(Opportunity)：选定有的放矢的靶子。市场营销的成功常常取决于对机会的选择和把握；

·威胁分析(Threat)：在市场进攻中同时搞清要在何处布防。

3．目标设定。组织目标的设定应注意以下几个方面的问题 (SMAC) :

·具体(Specific): 目标不可以太笼统；

·可衡量(Measurable): 目标应该量化, 用数据说话；

·可达到(Achievable): 目标虽然应有一定高度, 但不能可望不可及；

·与总体目标一致(Compatible)。区域销售目标要服务和服从于整体营销目标。

4．制定策略。一般要集中在如下几个方面:

·销售能力建设: 销售组织数量和质量, 客户的数量和质量；

·产品选择: 强势规格的选择，新产品的推广；

·价格策略: 选定合适的价格体系, 是否对价格进行严格的控制等等；

·促销策略: 配合公司的促销策略制定区域内的促销策略；

·竞争策略: 应对竞争对手的手段等等。

5．制定计划。完善的区域销售计划包括以下内容:

·计划综述：简要概述销售计划的内容, 便于阅读者使用;

·组织现状：包括组织目前的情况、所处市场环境, 以及竞争对手情况等等信息;

·SWOT分析；

·组织目标：包括销售目标和财务目标。销售目标包括销量、市场占有率、分销率等；财务目标包括费用比率(包括市场费用、促销费用、人员费用和销售行政等)、现金流量等。所有的目标要符合SMAC要求；

·实施策略：提供实现目标的战略和战术;

·具体行动计划：这里有一个非常重要的模式可以帮助销售经理们，这就是STAR， 即策略(Strategy)、具体行动(Action)、时间表(Timetable)和相关资源(Resources);

·计划预算：提供实施该计划所需的财务支持;

·跟踪和控制系统：销售经理制订计划最后一个需要考虑的问题是，如何跟踪和控制以上所有内容。这需要建立相应的销售信息系统，并定期回顾以确保该计划的实现。

商标/定价/重要促销手段/目标市场等。

2.  目前营销状况

(1)  市场状况：目前产品市场/规模/广告宣传/市场价格/利润空间等。

(2)  产品状况：目前市场上的品种/特点/价格/包装等。

(3)  竞争状况：目前市场上的主要竞争对手与基本情况。

(4)  分销状况：销售渠道等。

(5)  宏观环境状况：消费群体与需求状况。

3.  SWOT问题分析

优势：销售、经济、技术、管理、政策等方面的优势力。

劣势：销售、经济、技术、管理、政策（如行业管制等政策限制）等方面的劣势力。

机率：市场机率与把握情况。

威胁：市场竞争上的最大威胁力与风险因素。

综上所述：如何扬长避短，发挥自己的优势力，规避劣势与风险。

4.      目标

财务目标： 

   公司未来3年或5年的销售收入预测（融资成功情况下）：

        （单位：万元）

年  份

第1年

第2年

第3年

第4年

第5年

销售收入

市场份额

    营销目标：销售成本毛利率达到多少。

5.  营销战略

目标市场：-

定位：-

产品线：-

定价：产品销售成本的构成及销售价格制订的依据等。

分销：分销渠道（包括代理渠道等）。

销售队伍：组建与激励机制等情况。

服务：售后客户服务。

广告：宣传广告形式。

促销：促销方式。

R&D：产品完善与新产品开发举措。

市场调研：主要市场调研手段与举措。

6.  行动方案

营销活动（时间）安排。

7.  预计的损益表及其他重要财务规划表:  -

8.  风险控制：风险来源与控制方法。

                   营销策划提纲

一  为确保策划书的准确可行性，必须掌握几个原则：

1.        逻辑思维的原则：亦即遵循分析问题（分析市场环境----发现问题----提出问题----解决问题）

2.        可操作性（明确一点策划是用来指导市场的）

3.        简洁明确 （需要实操性的方案 而非理论原理）

4.        创意新颖 （要与竞品有差异 且要能“赢”销）

二  基本内容

u      明确策划的目的：是新品开拓市场 还是老产品（仿制品）拓展市场

u      分析当前的营销环境

1.        当前市场环境状况和前景预测

a)        产品的市场空间 （现实市场 潜在市场 空白市场）

b)        市场所处的生命周期阶段

c)        消费者的接受程度当前市 他买不买你的帐

2.        对影响产品市场的可能因素的分析（微观和宏观两方面）

u      市场机会与问题分析

1.        对产品目前的营销现状分析（成功之处和不足之处）

a)        从4P 入手进行单项分析 

b)        对每项提出六个问句寻根究底

c)        原有营销策略的分析等

2.        针对产品特点分析（SWOT 分析方法）

a)        分析目标市场的特点

b)        分析目标人群的特点（消费习惯 出入场合等）

u      营销目标的制定 分解与实现（目标管理理论及鱼翅理论）

u      营销战略（具体的行销方案 步骤）

1.        营销的宗旨（分众定位 差异化营销等）

a)        产品的宣传攻势 引导消费

b)        以主要目标群体的针对性比较强的宣传

c)        渠道建设的点带面 目标渠道的引入

2.        产品策略（4PS+4CS）

3.        价格策略（产品零售定价和招商定价）

4.        销售渠道建设策略

5.        广告宣传  展示策略（长期一致的原则）

u      费用预算

u      方案调整

1978年从顺德起家，艰苦创业做羽绒服；1992年业务转移开始做家电（当时难以割舍旧业），经过对当时家电行业的行业现状作了多方面周密的评估，最后锁定专业化生产微波炉。

1、业务果断转移

    2、专业化生产----微波炉

3、专注“制造”（与强手合作）

   格兰仕从“研发 制造 营销”三方面中选取了“制造”环节，誓做“制造中心”要做NO1

4、要做就做最好，三年内国内第一（市场占有率70%），6年内全球成名（30%）

5、多项冠军 走专业化集成的多角度开花思路  2000年进军空调

著名战略大师迈克.波特指出，企业持续成功盈利的战略有二：低成本战略和差异化战略；企业在经营中一般会采用三种基本策略来达成以上两种战略：总成本领先、差异化、集中化；格兰仕选择了“总成本领先战略”，化“比较优势”为“低成本竞争优势”，建立了具有国际水准的核心竞争力，那就是“低成本制造观念+知识和能力”。

制定战略与战略的成功实施是两回事，如何实施战略已经占到战略是否成功的90%；格兰仕战略的实施，除了其高超的领导力和坚定的意志外，更要归功于格兰仕坚持实施与总成本领先战略具有内在逻辑一致性的五大法则，那就是专业化法则、集中化法则、简单化法则、最低价格法则和第一名法则：

一）专业化法则：把所有的鸡蛋放在微波炉里，做到规模比同行业中最强的竞争对手大100%以上的具有压倒性的优势；占有率比对手强100个百分点力求安全，集中全部力量攻击一个目标；所有鸡蛋放在一个篮子里便于集中力量、集中管理，分放在三个篮子中，你只能每只手提一个，头上再顶一个，安全系数自然偏低；

二}集中化法则：资源凝聚在微波炉产业链中的制造这一环节上

三}简单化法则：简单化的公司理念，做什么事情都要找出最简单的办法

   组织架构简单化：老总----中层干部----员工----销售批发部-----其他全部交由经销商

四}最低价格法则：薄利量大 全球制造中心

五}第一名法则：行业中求第一

梁庆德董事长说：“格兰仕成功的奥妙是格兰仕真正动脑筋的这种动力，格兰仕人懂得走到什么程度该做什么事、持什么理论”。

格兰仕将资源集中在劳动力密集的制造环节，走总成本领先的道路，定位在全球微波炉制造基地乃至全球家电制造中心；靠着这五大法则格兰仕实现了总成本领先的战略，并使自己有了世界级的竞争力。

u       格兰仕国际化经营模式和中国

国际化经营：从地理意义上讲就是到国外做生意；从企业行动意义上讲就是无论做任何事情都要达到国际化的水准，要有国际竞争力；从本质上讲就是建立国际水准的竞争力。中国企业全球化经营面临的问题和挑战：

1、技术创新水平、资本实力、国际化经营人才显著不足

2、不成熟的市场经济体制环境不利于练兵及发展最好的管理制度和方法

3、过去“中国制造”的形象很差

4、缺乏长期成功的示范案例

5、建立全球品牌的难度相当大

根本原因在于：由计划经济转化而来的市场经济时间还很短；

一）立定雄心：雄心+清醒的头脑

96年考降价提升占有率的格兰仕将触角伸向了海外i进行扩张，采取“走出去、引进来”主动出击的策略

二）海外参展，寻求合作伙伴（低价+质量）

三）优质服务：四张王牌待客户（快速反应 高品质 低价格 好服务）

四）建立品牌信誉

02年全球超市采购会上与家乐福签订了大额订单

自主品牌+OEM双管齐下、迅速扩张

1、  通过合理整合全球家电产品的生产力，利用跨国公司的品脾和网络资源迅速建立起来无以伦比的制造规模和全球一流水准的制造竞争力，占领全30%以上的市场份额

2、  格兰仕的营销战略：由易到难

从OEM占领市场，再塑造自身的品牌

风险的大小在于经营者的经营运营能力是否能做深做透、管理是否到位。---梁庆德

    3、超OEM的模式：通过贴牌，汲取外国最优秀的东西进行有效的整合（引进的设备、技术等），提升自己成为行业名副其实的NO1

²        格兰仕国际化竞争的历程告诉我们：在国际化经营中我们具有两个优势，其一是与其他国家相比，国内市场容量较大，允许企业在国际化之前先建立规模；其二是发展中国家特有的比较优势，资源廉价优势、落后的后发优势和本土化的优势。国际制造竞争力通过贴牌，引入技术和管理模式，在达到相当水准的竞争力的情况下循序渐进，再塑造自身品牌。

²        格兰仕国际化经营的本质是建立国际水准的竞争力，建立国际水准竞争力的道路是一条循序渐进的发展之路，分三步走：第一步利用比较优势，在国内建立规模优势，形成相当水准的微波炉制造竞争力；第二步走出国门与跨国公司分工整合，进一步扩大规模优势，建立全球第一的微波炉制造竞争力；第三步积聚实力，逐步建立起全方位的竞争力，成为真正的国际品牌。

u       格兰仕的价格战

降价的关键有二：考虑自身的综合承受能力及生产力水平；格兰仕不是追随者，而是在充分估量自身的实力后决定的策略。降价可以扩大市场占有率，打击竞争对手，薄利多销，是无形与有形的杀手。

一）成功的价格战艺术

1、变战术层面的价格竞争手段为一个关键性的战略手段，将其极端化、差异化、戏剧化，使其具有轰动效应，成为商家、媒体关注的焦点，从而产生意想不到的效果，通过价格战赢得市场领先；

2、价格只不过是企业营销组合4P中的要素之一，价格竞争也只不过是企业战略层面的一种竞争手段：联想靠降价取得电脑中国市场第一名，可很少人会说他是靠降价成功的；零售巨头沃尔玛坚持“天天平价”，更没有人把它的成功仅仅归功于低价策略。可是格兰仕的成功一般人看来却好像是价格战打出来的。因而格兰仕也赢得了“价格屠夫”“价格杀手”等称呼。

3、格兰仕的价格战术的秘诀可以归纳为“五字经”准、狠、频、快、巧

   a、秘诀一“准”：目标准

      它的价格战略目标明确，从长远看紧紧围绕“总成本领先”的战略，遵循同等产品价格最低的原则，在全球范围内考虑其安全性；从短期看，每一次降价都有其明确具体的目标；

      “在人家没有成熟之前，优先考虑自己的经营安全”“为寻求全球性的安全，要做大做强，把行业提前引入微利时代，在狼来之前将狼拒国门之外”

   b、秘诀二“狠”：幅度大

      格兰仕在历次价格调整中幅度大部分都在25%以上，一般的要达到30%-40%

   c、秘诀三“频”：次数频 持久价格战，基本上每年都有大幅度的降价

   d、秘诀四“快”：行动快

      “先发制人的原则，往往都能抢占成功先机”---迈克尔-波特

   e、秘诀五“巧”：运作巧

      正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了价格目标，又避免了价格战可能导致的诸多风险。，

4、价格的敏感性与意下几个因素有关

   a、“独特价值效应”产品越是独特，顾客对价格越不敏感

   b、“难以比较效应”如果顾客难以对替代品的质量进行比较，他们对价格就越不敏感

   c、“总开支效应”开支在顾客收入占比重越小，对其敏感度越小

   d、“低价格效应”如果顾客认为某种产品质量更优 、声望更高或者更高档，对其价格敏感度越低

微波炉是奢侈品，价格敏感度很高~

团队里面激励什么，你就会得到什么（例如 渔夫和蛇的故事 马戏团训动物等）

任何动物的行为被激励后都会产生条件反射

企业管理者要天天核算盈亏状况，告知你的每一位销售人员他当天创造的利润，每一笔业务都要核算利润；

2、  不能给员工一样的工资（4:3:3法则 度身奖励 文官给名 武官给利）

采用“底薪+绩效提成+奖励”的工资架构

及时完成盈利目标者-----应及时给与奖励和赞美

中间层-----------------------要给与警示

业绩很差的 ---------------事不过三原则 辞退

要树立一个观念：客户是你的老板、发钱者

3、不要给你的业务人员的工资设限（创造利润越高 收入就越多）

4、销售经理要给销售人员召开晨会和夕会（形成制度）PDCA循环

     晨会：明确目标 方向 时间安排

     夕会：是安抚 总结 评估 检查（评估发现障碍点 实施突破）

5、销售总监每周召开绩效评估会议（发现问题 组织培训等）

6、不断的培训销售人员（知识 技巧）

      分享 鼓励与赞美 沟通（传帮带）

      培训从老总开始，学习从老总开始，团队中的领导者要以身作则，做好“总教练”

      成功的速度与学习的速度是永远成正比的

7、建立内部销售支持系统

      每天列出自己当天的目标（电话量 跟踪 回访等）

      把大量的时间放在客户的开发、沟通与维护上

      接触越多、成功越多（量变决定质变 调整心态）

      遇到障碍点及时沟通寻求解决办法

8、在公司任何销售人员都不能有固定的好待遇（不论资排辈 利润说话）

       业绩、利润晋升 可升可降/制定出量化指标、数字化

目标视觉化、公众化、具体化

9、整合营销传播 AIDA模式

10、新营销时代（推销重产品 营销重需求）

11、个性化服务、个性化行销（产品分类 客户类型分类）

12、资料库营销、全方位营销

1、  一种心理促销活动

2、  一种挖掘潜在需求的活动

3、  一种企业竞争力的表现

二）导购促销的作用

1、  激发顾客的购买欲望

2、  建立品牌形象

3、  扩大市场份额

著名的带动销售数字法则6：8：25：1

三）导购促销五大原则

1、  法律原则

2、  独创原则（模仿中创新）

3、  服务原则

4、  激励原则（员工 消费者）

5、  诚信原则

四）针对导购员

1、  要求诉诸服务的理念

2、  要求每位员工都要建立重要客户档案，按疗程定期回访，问疗效求回头，贴心关怀

3、  导购员转介绍的招聘方法

4、  建立导购员个性档案，有针对性地开展培训

5、  设立创新奖

1、过程没有结果重要-----关注绩效结果

2、过程没有目的重要-----高举目的，降低目标

3、成本没有价值重要

      譬如人力资源开发注重的三个方面：体能开发/技能开发/智能开发，三者的开发成本之比为1：3：9，但是三者创造的价值比例则为1：10：100； 

   不要为了省盐而坏了酱，因为酱的生成需要盐的腌制。

4、效率没有效益重要

      领导是把楼梯放在正确的位置上的人

      关注结果、关注效益，要效率更要效益

       关注结果不但要关注决策决断的结果也要关注激励的结果；

二）经理人的五项修炼

1、自我超越（海尔的创造性的破坏）

2、改变心智模式（转变思维方式、转变心态）

      心：心情、情商

      智：智商、左脑的开发

3、团队学习（左右脑互用的学习方法）

      学会生存：适应环境

      学会沟通：人际关系

      学会学习：方法与放弃

      学会技能：适应职业化生涯

4、共同愿景（通过学习交流沟通所达成的）

      决断力与学习力是紧密联系的

      学习型的企业、学习型的组织才适应社会

5、系统性思考（综合考虑）

       示例：宋真宗时代皇宫失火，丁渭修皇宫（挖街取土、废物填坑）

     “用大看小（空间方面）、用长看短（时间方面）”的思考方式

     “正负兼顾（好处与弊端）、内外兼修（企业的内外部环境）”

三）提升决断力的6R

Risk 风险

Rival 竞争对手（定点赶超）

Reward 报酬 激励

Relation 公关 关系

Result 结果

Research 研究（思维创新 研究开发）

“6R+五项修炼”可有效提升决断力

DM是英文directmailadvertising的省略表述，直译为“直接邮寄广告”。不同于其它广告，DM强调直接投递。广义的DM包括广告单页，如大家熟悉的商场超市散布的传单，甚至连肯德基、麦当劳的优惠券亦能包括其中。发放DM单可自主选择广告时间、区域、投递对象，具有灵活性大、成本低廉、效果直观等特点，因此格外受到中小企业的青睐，DM单也由此成为了一种常见的快速宣传品。许多药店(特别是平价药店)在开业时以及开业后的日常营销活动中，常用DM单来做宣传。

DM商品的选择

DM商品的选择是有讲究的，如果选择不好，不但吸引不了顾客，而且是成本的一次浪费。近年来研究平价药店策划的DM发现，他们都有一个共同特点，就是主打品牌商品的降价。一般是用个小数字在该商品照片前标出现在的市场零售价，然后用“爆炸卡”大大标出优惠价格，吸引顾客眼球。选择这些品牌商品时，需要注意以下几点：一是符合当期促销主题的商品，比如本期是心脑血管疾病主题，那么选择促销的商品就是防治该疾病的商品。二是选择本店销售排行榜靠前的商品，因为这些商品更容易引起顾客的注意和购买。三是选择供应商积极配合，有具体促销方案的商品。场内和场外促销联动，才能加大商品的销售力度。四是选择与竞争店发生冲突少的商品。这样就不至于发生惨烈的价格战了，避免两败俱伤的情况。

除了选择品牌商品外，自有品牌商品也可以成为DM商品选择的对象。这些自有品牌商品的成本非常低，促销价格即便定得很低，也能保证相应的利润，可以成为竞争的主打商品。另外，供应商主动要求并能给予优厚的促销条件的新产品，也可以成为DM上的商品。不过，以上三类商品的比例以7∶2∶1为宜，否则，容易事倍功半。

DM的策划与操作

DM是一个定期的广告促销活动，不能只是偶尔匆匆忙忙的搞一期，然后就一连几个月都不出一期。以下这些问题都是DM策划中需要特别注意的内容。

(1)每期DM广告商品应突出鲜明的主题，锁定宣传的客户，确立销售的指标。

(2)预算决策：成本耗费所花的钱是否得当，广告信息会换取的热卖程度。

(3)信息执行：DM广告的覆盖面、时间段、周期率、可靠度。

(4)广告评估：调查广告对市场的影响和顾客的反响，销售的增长比、营运的开支比。

(5)DM广告商品的促销价力争达到主导消费市场，震撼消费者的效果。

(6)商品组所占比重应与销售份额同比，单品数量一般不超过100种。

(7)鉴于DM广告以提升销售为直接目的，应尽可能减少单位销售额小的商品。

(8)周期以两周为宜，配合重大节假日，全年应为30～35期。

(9)每期DM广告商品必须更换，同一商品不能连续出现，个别确有必要的商品和价格又明显下调的商品可特别考虑。

(10)版面相对固定，创意简明，设计以商品为主，不需讲究情调效果，力求商品的价格、销售单位等一目了然。

(11)图片和文字以7∶3、药品与保健品以6∶4适中，重复使用的商品和具有普遍需求的新产品与一般促销品在版面设计上有明显的区分，可以醒目的标价来突出。

(12)极具价格优势的商品和具有普遍需求的新商品应与一般促销品在版面设计上有明显区别。

(13)DM广告的封面和封底应保留给吸引人的商品，或者价格极为优惠、销售额较大的商品，也可以为商品作专题宣传。

(14)为了增强客户对广告的信任度，对DM广告产品实行必要的重复减价行动应在广告期结束后3周才宜进行，保健食品、药品的季节性等因素要在DM策划时提前考虑。

(15)DM制作虽不以单纯赢利为目的，考虑制作成本，每期印刷投递的数量须根据客户开发的具体情况而定，邮寄对象则视实际购物情况每3个周期调整一次。

(16)突出季节性、时效性、节日消费等特点，不断发掘消费潜能，引导超前消费。

(17)节日及店庆增加特刊。

DM发放

传单到位：根据员工数量和目标领域的大小，把DM单和发放人员分成几个小队。不必分得太细，否则不利于管理，甚至出现重复发放的问题。

画线路图：以本店为中心，设定目标区域——方圆1公里内为主要发放区，方圆两公里内为次要发放区，方圆两公里以外为不确定区域，主要以住宅区和人流量集中区域为主(如商场、公园、集贸市场等)。然后再划分各小队负责的线路。

发放传单：由队长分配小组的细节区域，并统计名单。同时宣布纪律，在发放期间，发现有遗失地上的DM单必须拾起，重新发放；发放过程中，热情为群众宣传活动内容，动员群众积极参与，但绝不能强行塞给群众。

抽查：由门店组长带队长对各个区域进行抽查，主要目的是抽查区域内群众手上是否有单，是否有DM单遗落在地上(按比例内给予警示)；住宅区域内，门上是否有DM单，是否有户主正在看DM单或谈论活动内容等；听取周边群众对活动内容的意见或建议，便于下次活动的改进。

”这已经成为业内人士达成的共识。根据麦肯锡咨询公司的最新预测，中国将在2012年跻身全球前五大药品市场，届时的市场规模将突破400亿美元。这样的市场发展前景，在2008年这个“中国经济调整年”中显得格外醒目。然而，处于医药行业价值链中的医药流通企业，对自己的处境可谓冷暖自知。

行业面临困境

说起医药流通行业的现状，可以简单地归纳为“一小、二多、三低”：即企业规模小；数量多、产品重复多；企业集约度低、利润率低、管理效度低。2007年，流通企业的平均毛利率大约在6%~8%，净利率大约在0.5%~1.5%之间，比起制造企业动辄30%、40%甚至是70%的毛利率，无疑是相形见绌。由此可见，仅凭医药全行业发展的前景趋势判断，外人恐怕难以预料医药商业企业的竞争激烈程度，更无法猜想到其整体经营的尴尬现状。事实上，近几年医药流通企业亏损面一直较大。据统计，2007年，三分之一以上的医药流通企业尚处于亏损状态，即使那些盈利的企业也大都处在微利水平，平日的经营也是如履薄冰，生怕一不小心就掉入了亏损的阵营。

然而，现状还远非如此，随着新《药品经营许可证管理办法》的实施、医药分销市场对海外资本的全面放开以及民营资本的大举进入，医药流通市场已经步入了群雄割据、全面竞争的时代。传统“批发商”、“物流商”的角色也逐渐演变成各类终端的“购进代理商”和“全国销售代理商”，竞争的要素也从原先的单品种、单企业的降本增效，过渡到企业之间整合兼并、区域之间相互联盟的竞合时期。以物流配送中心和电子商务平台为基础的全国配送体系正迅速崛起，各类的增值创新服务和新业态也不断涌现，一时间，医药商业的竞争从激烈升级到了惨烈……

遥想当年，医药商业相比于制造企业、零售终端还掌握着主动权，甚至可以说是充满了优越感，当时的利润空间也不至于如此不济。但随着近几年的政策调整和“终端为王”的竞争策略大行其道，医药商业不仅效益出现大幅度滑坡，更不容忽视的是，整个商业流通环节的价值链正在面临前所未有的冲击和空前挑战。现象背后隐藏着怎样的深层次原因？医药商业的竞争之路又将通往何处？

三大根源问题

众所周知，医药流通行业存在着综合费用率高、医院公关成本不菲、成本支出存在灰色地带、经营范围区域受限、兼并重组频繁等等的表象。

通过对大量案例进行剖析后发现，医药流通行业种种表象问题产生的背后都可归结于3个最为关键的本质性问题。正是由于对这3个根源性问题的揭示，我们才能圆满解释当今医药商业竞争中呈现的种种“插曲”，并大胆预测未来医药商业的竞争主流和发展走势。

首先，医药商业面临最为核心的问题是在面对上游供应商和下游零售终端正在为各自利益最大化而进行的博弈中，多数医药流通企业的竞争模式还停留在过去，正是由于思维和意识的滞后，才导致医药商业在整条价值链的竞争中凸显劣势。

近年来，研发能力稍强的制药企业先后加大研发投入，力争通过研发新药、特药获得绝对的优势，从而占领细分市场并获得可观利润。

大多数的制药企业，即使难有实力推出新药，也进行改弦易辙，将原产品更名后重新包装推出，借此提高出厂价格、获取更多收益。不仅如此，许多制药企业纷纷计划或者已然涉足医药零售终端甚至是流通领域，以求通过向产业链上下游辐射获得更强的竞争优势和话语权。除此之外，许多制药企业特别是跨国公司越来越强调药品品类的组合，这无疑也增加了流通分销企业的难度。

与此同时，医药零售终端特别是连锁药店近几年发展迅猛，其通过规模效应和采购联盟(PTO)也变得愈加强势，依靠风险资金幕后支持或者是境内外股市募集的资金后盾，终端门店的数量以及连锁率日益提升，其影响力和控制力也不断加强。不少大型全国连锁药店并不满足于横向扩展，已经成立了自有的物流公司并组建起自有的配送网络。医院渠道作为第一终端，虽然随着医改政策的逐渐完善，医院终端采购日益规范、商业贿赂现象也日行渐止，但统一招标采购价格的背后却是药房对分销商的价格要求也越加苛刻，分销商利润可能不升反降。

由于整体价值链上下游两端竞争的不断加剧，处于中间环节的医药商业，倘若竞争模式迟迟无法升级和创新，就将如同逆水行舟一般，日益劣势的地位将成为必然。

其次，受行业规模经营特性的影响和大企业不断兼并重组的威胁，多数中小流通企业缺乏清晰的战略定位，仍旧徘徊在十字路口不知所措：是横向扩展地域经营范围，增加销售收入？还是纵向精耕细作，以求控制成本、提升盈利能力？

在医药流通领域，九州岛通无疑是最能辐射全国的流通企业。自2000年1月，九州岛通集团第一家子公司——湖北九州岛通医药有限公司正式成立以来，九州岛通以华中市场为基础，先后分别在北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建等地纷纷成立医药商业企业。其上游合作伙伴达3500多家，下游客户多达36000多家，连锁药店达700多家，经营品种更是超过10000种。九州岛通的迅速扩张成为众多流通企业效仿的对象，在医药行业“十一五”发展指导意见的鼓励下都开始蠢蠢欲动，试图通过扩张自己的经营地域，挤入大流通的第一梯队。

然而，“做大做强”停留在口号上容易，实施起来却是异常困难。首当其冲的是要突破政策限制，其次，流通企业要扩张地域，势必要倾力打造其物流配送体系：仓储中心、物流配送车队、电子商务平台、呼叫中心等等，这些设备或系统再加之日常管理和维护都需要巨大的资金和人力成本投入，无疑成为许多中小型流通企业难以承受之重。问题的关键在于，即使能负担这样的投入，业务模型和核心模式是否能支撑，以及投入产出比、见效周期和资金回收周期都值得细细测算和衡量。

最后，不断增长的国内药品市场利好趋势使得多数企业在面对跨区域发展连锁药店、构建现代化物流中心以及电子商务平台等诸多诱惑时，纷纷摩拳擦掌却又破门乏术，既想抓住机遇乘势而上，却又不知战略战术上应从何处下手。

脱困需对症下药

跨区域发展连锁药店，将是流通企业潜力巨大的一个利润增长点。然而，由于实力和资源的薄弱、专业运作经验的匮乏、对零售终端的定位模糊，于是乎发展区域连锁药店成为了“永恒的话题”却迟迟不能落于纸面规划，更谈不上行动计划。

构建现代化的物流配送中心和电子商务平台早已成为医药流通企业的共识，需要几十亩的土地、上亿元的投资、现代化信息系统，这些都似乎成为了建设物流配送中心的“标准配置”。

然而事实却是，即使是小型的物流配送中心，也需要将近10年才能收回成本。如果这期间企业的战略发生调整，那么，投入的成本也将付之东流。是否建设物流配送中心和电子商务平台，这两者又将如何融入核心竞争体系之中？对两者成功建设的评估指标应该有哪些？哪些建设环节必不可少，哪些投入则无关紧要？在战略体系基础上，如何按既定规模最大程度地挖掘利润潜力和配套竞争战术？如何评估和预测未来运营风险？都是值得企业决策层深思熟虑的问题。对于未来的竞争，物流配送中心和电子商务平台不应停留在技术手段，如何将其深度融入到竞争模式中并创新赢利模式才是众多医药商业企业面临的关键课题。