各位在求职过程中，也许经常看见一些招聘官盛气凌人的样子，这样的招聘官其实在单位的地位相当低下，几乎各部门几乎不把他们部门当人看。在这里可以给你指点一下，一般你看到这种盛气凌人的招聘官，此人在单位的地位很低下，专业水平低，不被单位领导所重视。而那种象笑面老虎一样的招聘官一般单位地位比较高，受领导重视，而且专业水平比较高。在整个招聘面试过程中你一般感觉压力不大，但到最后你始终感觉谈的很好，但是最后没有被录用，不知道问题出在什么地方。

刚才分析了两类招聘官。第一类招聘官几乎是经常玩人心跳的。在招聘过程中会出各种刁钻的问题让你回答，而且这些问题有可能是他在什么地方进行下载下来的。搞的象很专业，那副凶神恶煞的样子很吓人，其实这种招聘官你一点不用惧怕，因为他不得不借这种气势来掩盖心中的自卑。而且这种招聘官还特别喜欢问求职者的隐私，因为他们根本不懂法律，而且也没有去学习过法律。假如在以后的过程中你碰到这样的情况，你可以拒绝回答，并把手机录音开好，保留证据。因为劳动合同法明确规定，在招聘过程中只能询问与工作相关的问题。虽然目前大家还在争论劳动力市场到底是卖方还是买方市场，其实归根到底，还是卖方市场。现在大量的企业缺乏技术管理人员。买方市场只能体现在如今的大学生朋友身上，连农民工现在都成为了卖方市场，笔者想大学生就业的卖方市场还离我们遥远吗？作为大学生朋友，在无法找到心中的满意工作的情况下，笔者建议采用曲线救国的方式，利用三年的时间积累经验和努力学习知识，你在三年后肯定是一条好汉，说到底你们是被国家的高等教育制度的受害者。连职业技术学校的学生都比你们吃香，国家需要人才的现实情况永远比需要你们这些人才的知识滞后，或许有些生不逢时。另外你们的观念被你们的上一代人影响太深，无法靠自己的思维去拓展自己的职业生涯计划。因此，笔者觉得这些招聘者玩一下你们的心跳也不能说不是一件好事情。让你们知道人生的第一步不是那么的平坦。虽然有些恶作剧，但是你的思想最起码升华过。

不管招聘者采用什么方式来让你心跳，作为求职者一定要保持心里的镇定和从容。只要你认定这家企业，认定这家企业的文化和以后能帮助你在企业的发展，那就需要勇敢的往前冲，虽然在招聘过程中感觉有些被玩弄，但是有些心里测试也是看你今后的心里压力的承受能力与某些岗位相匹配，毕竟每一个企业都需要心里承受能力比较好的员工。

负责执行的领导人究竟该作些什么？

如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。

1 了解你的企业和员工

领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选--由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。

领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中，绝不能采取一种若即若离的态度；必须深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性；可以经常问一些尖锐的问题--高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。通过深入实际，领导可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。

案例

20世纪90年代中期，GE执行官韦尔奇的一个朋友告诉他，有种新方法能使制造部门的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业领导人能理解，加速存货周转率乃是一项有效的工具，大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位朋友断言，如果GE所有部门都能提高存货周转率，必能产生更多现金。他向韦尔奇推荐一位施行此套方法的专家——美国标准公司（AmericanStandard）的执行官坎保瑞斯(Emmanuel Kampouris)。

当时是90年代中期，大部分公司年度平均存货周转率为4次，而美国标准公司的一些工厂却已高达40次。韦尔奇对这个说法十分感兴趣，但是，他并未只满足于了解概念而已--他希望亲自了解实际运作情况。他并没有先派遣工厂干部出马，而是自己挪出时间，直接去拜访坎保瑞斯，与他详谈数小时。

接下来，他实地去了解基层施行的情形。当他按受美国标准邀约前去演说时，在晚宴中，他刻意坐在两位厂长间，一位来自巴西，一位来自英国，他们所带领的工厂存货周转率分别是33与40。整个晚上韦尔奇都在仔细询问他们相关细节——工具、社会架构、如何克服引进新方法所受到的抵制等等。

点评：身为GE的执行官，难道没有更重要的事等着他去处理吗？当然有！然而，唯有亲自深入了解这个主题，韦尔奇才能学到该如何在GE推展并执行这项方案。他学到要运用哪些资源，执行人员应具备怎样的技巧与心态。然后，他才有可能在这个庞大的企业体中快速推展并贯彻必要的变革。直到2001年韦尔奇退休时，GE的存货周转率已提高1倍，达到8.5次。

自检：

1.您对自己公司具体事物的真相，知道百分之几？

2.公司的库存如果很多，真正的原因是什么？

3.公司的流动率如果很高，真正的原因是什么？

4.公司的产品常常被客户退回，真正的原因是什么？

5.公司的回款都不到位，真正的原因是什么？

2 坚持以事实为基础

实事求是是执行文化的核心，因为员工和管理者大都尽量避免或掩盖事实。领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比较的时候。“我们目前的状况怎样？其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。

3 确立明确的目标和实现目标的先后顺序

领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。

领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。

案例

朗讯2002年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止。该公司因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。其次的要务就是全力维系客户，使营收能保持一定水准。每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。

点评：执行力的管理者会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。

明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识。

有时候企业必须由新的角度来确定优先级。

案例

2000年8月，某家在其产业中居于全球第一的连锁业者任命了一位新的执行官。这家连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。究其原因，是当初公司满怀“革新”的雄心大志与热情，购并一些电子商务公司和其他的直销业务，失去对原本核心事业的专注。于是在任命新执行官的前一年，股价已跌落了三分之二。公司的一些元老干部促请新任执行官开设更多分店，然而执行官本身就是由公司内部晋升上来的，他不仅熟谙实战，而且以执行为导向，他认为公司已经尝试开拓太多路线，如今应以提升既有店面的效能为第一优先，所以他期勉员工致力提高盈余与营业额。

他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题--如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负贵人，展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项90天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。到2001年12月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅促升，股价也涨了一倍。

点评：一个领导人若是说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况--连他自己都分不清楚重点何在。管理者列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。

4 跟进

执行力良好的领导人都会严谨地进行后续跟进，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后续跟进也可使计划执行者迅速灵活地应变。举例而言，GE的高阶上管在每－次年度领导与组织检讨会的90天后--也就是在策略与营运检讨会之前--都会通过为时45分钟的视讯会议，让所有参兴计划的人检讨长程方案的情况。

案例

2001年的经济衰退使某家高科技公司受创颇重，营业额下滑20％。企业执行长亲自检视旗下某个重要事业部经过修正后的营运计划，首先他赞扬事业部总裁领导属下降低成本结构的绩效，但随后又指出他们尚未达到应有的投资报酬率目标。接下来他提供一个值得一试的解决方案。由于执行长本人最近理解到资产速率的重要性，所以建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。“你认为你该怎么做？”他询问采购经理，这位经理回答，如果有工程师从旁协助，应当能大幅提升绩效。“我需要二十位工程师。”采购经理加上－句。

执行长转向掌管工程部门的副总裁，问他是否能拨出工程师来协助这个计划。副总裁迟疑了半分钟之久，终于以冷漠的语气表示：“工程师不会愿意替采购部门做事。”执行长注视副总裁良久，最后开口道：“我确信下礼拜一你会指派二十位工程师到采购部门。”说完后便起身走向门口，随后他停下脚步转身注视采购经理：“我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长、还有我和制造经理，大家共同检讨这项重要工作的进度。”

点评：这位执行长做了哪些举动？首先，他让可能阻碍计划的冲突浮上台面。其次，他制定后续跟进的方法，确定每一个人都切实执行。其中包括该部门总裁在内，因为会议进行时他只是被动地坐在一旁，直到执行长下了最后通牒之后才有反应。这位执行长的举动已经昭告公司的其他人员：每一个人都会受到后续跟进的监督。

案例

GE的高层主管在每－次年度领导与组织检讨会的90天后--也就是在策略与营运检讨会之前--都会通过为时45分钟的视讯会议，让所有参与计划的人检讨工程方案的情况。

点评：执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。

5 对执行者进行奖励

如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。

6 提高员工的能力和素质

领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题，迫使人们对问题更为深入地思考和探索。问题的关键并不在于是否完成了自己的任务，而在于他们的行为。

7 了解你自己

领导者需要挖掘他们自己的个性品质，了解他们自身和他们的信仰，这种观念似乎正在工业领域广泛流传。其倡导者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的创始人兼执行总裁，同时他还是《领导能力来自自身内部》的作者。柯什曼先生认为，领导能力源自于一个人的个性品质，而不是通过外部的学识就能获得的。能够正视自身优点和缺点的人拥有被柯什曼称作“真诚”的品质，“而这正是一个好领导者的关键所在！”他说到。里克·梅伯瑞先生也对此达成了共识，他认为敢于自我剖析，从而完善自我是领导者的重要品质。领导只有认识到自身在某些领域存在的不足，才会“不耻下问”。“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一个公司。”他说。前任GE公司总裁杰克·韦尔奇先生就是这样的一个领导。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所为，你会发现他犯过上千个错误。”梅伯瑞先生说，“但他从不会犯两个同样的错误。这就是他的财富！每当他谈到自己时，他会说自己并不是天才。可他能在与人们的不断接触、与下属聊天、与加油站的工人闲谈中知道一切。”

 案例

GE前执行官韦尔奇在《jack：20 世纪最佳经理人，第一次发言》（Jack：Straight from the Gut）一书中，坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误，同时也靠直觉做出不少决策。不过只要得知自己有错，他会立刻承认：“这是我不对。”接下来他会反躬自省错在何处，聆听别人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在这样的磨炼下，他的表现愈来愈出色。他也领悟到，当别人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该借机指导与鼓励，令他们重拾自信。

  要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。情感强度来自于自我发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。

情感强度包括四个核心特质，它们分别是：

A真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。

B自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。

C自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。

D谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题

广州人力资源管理师(高级,二级,助理级)

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主办单位：国家劳动和社会保障部
承办单位：广州市锐旗人力资源服务有限公司
报名地址：广州市天河区体育西路189号城建大厦二楼206锐旗人力资源服务有限公司HR咨询培训部
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国家劳动和社会保障部企业培训师办公室 中国商业联合会职业技能鉴定中心
 企业培训师国家职业资格认证河南唯一授权试点单位
河南省职业资格全国统一鉴定工作先进单位
平均考核鉴定通过率高达85%
2008河南企业培训师国家职业资格鉴定（师级、助师级）第五期认证简章

开展员工培训是提升企业竞争力的重要措施，作为培训组织者――企业培训师的素质就显得尤为重要，而目前国内缺乏大量具有实践经验的优秀企业培训师。企业对培训的重视以及越来越多的人对于“充电”的旺盛需求，使培训业的“金矿”效应日益显现，据调查目前国内至少需要三十万名培训师，国内的培训师市场发展前途一片光明，培训师已成为名副其实的“钻石职业”。为建立企业培训师职业准入制度和提高培训师队伍的整体水平，国家劳动和社会保障部正式推出了企业培训师职业资格认证，是国家职业资格证书制度的组成部分。“企业培训师职业资格证书”由国家劳动和社会保障部统一颁发，它是培训工作者能力的证明，也是每个培训工作者上岗的必备条件。

河南凯若管理培训中心是河南职业技能鉴定中心批准的国家职业资格职业技能鉴定培训单位，2005年河南省国家职业资格全国统一鉴定工作先进单位。是经过国家劳动部企业培训师办公室及中国商业联合会商业职业技能鉴定中心批准，河南省唯一承担企业培训师国家职业资格培训及考核鉴定试点单位。也是我省唯一一家与国家劳动部企业培训师项目办公室及中国商业联合会商业技能鉴定中心合作，全面引进国家职业资格企业培训师技能鉴定培训系统的单位。2006年12月起成功举行了3期河南省企业培训师职业资格鉴定专场考试，来自全省200家企业的领导、人力资源管理及培训负责人参加了首次鉴定培训，取得了一次通过率85%的好成绩。

根据国家劳动部（劳社部【2008】9号《关于做好2008年职业资格全国统一鉴定工作的通知》，2008年企业培训师职业资格鉴定将进行首次全国统考，并采用新修订标准分别于5月与11月进行考试。

为了帮助全省企业培训管理、实施者全面熟悉劳动和社会保障部的企业培训师全国职业资格统一鉴定考试的标准和要求，系统地掌握现代企业培训的理论技术和方法，加快提高企业培训从业人员的理论水平、专业素质和能力技巧，凯若管理培训中心定于2008年4月举办第四期企业培训师国家职业资格考前培训，并组织统一参加由劳动和社会保障部组织的统一鉴定考试，合格者由劳动与社会保障部颁发全国统一《企业培训师国家职业资格证书》。请各有关企业抓紧时间组织有关人员报名参加鉴定，现将有关问题通知如下：