企博网

　　豫酒在辉煌中被自己颠覆了

　　20世纪90年代中期，是豫酒阵营最辉煌的时候："东西南北中，好酒在张弓！""东奔西走，要喝宋河好酒！""天下美酒多，宝丰酒好喝！""赊店老酒，天长地久！"

　　在电视台、报纸、户外广告等轮番轰炸之下和一片叫好声之中，河~南酒业气势如虹。据了解，当时河~南的白酒、啤酒、葡萄酒行业众厂林立，有数百个酿酒企业。酿酒工业成为全省工业经~济的支~柱产业。在国~家白酒领域的十七大名酒中，河~南省宝丰、宋河占据其二；张弓、林河、伊川杜康、汝阳杜康跻身于银质奖行列；而作为生力军的仰韶、四五、赊店以及姚花春、富平春、皇沟等酒发展迅速，都有一定的知名度。作为葡萄酒，民权五丰葡萄酒也是国~家名酒。

　　1998年，河~南酒类中仅白酒产量达42.42万吨，全~国排名第四，上缴利税5亿多元，形成了全~国著名的"豫酒板块"。这一年，成了河~南很多酒厂非常怀念的一年。

　　在文化资源上，河~南是中华文明的发源地，历史悠久，文化深厚，杜康、仰韶、赊店、张弓、宋河、卧龙、睢州等白酒品牌都具有深厚的文化沉积，这是省外其他品牌所不具备的。

　　在市场潜力上，河~南有近1亿的人口，无论是城市还是农村，白酒消费量都很大。

　　在地理位置上，河~南地处中~国~内地腹地，纵横东西南北，交通便利，市场辐射力强；河~南白酒企业在发展外省市场上具有得天独厚的地理优势。

　　就质量而言，杜康、宝丰、宋河等品质在业内是响当当的，在全~国多次质量评比中名列前茅。

　　在知名度上，杜康、宝丰、宋河、仰韶等豫酒品牌依靠过硬的质量，在赢得无数荣誉的同时，也在国~内消费者中赢得了几乎是家喻户晓，无人不知的知名度。

　　诸多因素成就了豫酒曾经的辉煌，但在辉煌的表象下面，潜藏着重重隐忧。

　　从1998年之后，河~南酒业逐渐走下坡路。省内和国~内一些著名的酒业专家都已察觉到豫酒面临的重重危机：随着市场竞争的升级和产大于销、供需关系的严重失衡，加上国~家宏~观调控政~策对其的限制，机制僵化、市场反应呆板、适应能力差的原先的某些优势企业在新一轮的竞争中必然处于劣势地位，同时一大批新生力量的崛起也大大加剧了现有酒业格局的瓦解并促使新格局的形成。

　　因为品牌营销时代已经到来，品牌已经成为构建企业核心竞争力的核心资源，企业品牌意识和实施水平决定了企业命运。

　　第一，河~南白酒品牌定位不准，缺乏个性，广告语空洞。大家都宣称自己是好酒，但好在什么地方？它们之间有什么区别？厂家说不清，消费者自然更糊涂。

　　第二，品牌文化内涵挖掘不够。在品牌营销时代，消费者对品牌的消费更加注重获得精神上的满足，依靠酒文化实施文化营销必须实现与消费者产生情感上的升华和共鸣，否则所谓的文化营销是没有任何意义的。

　　第三，品牌传播途径单一。河~南白酒虽然重视品牌，在广告成就品牌的时代，河~南白酒也一窝蜂地大打广告战，可除了广告几乎再没有其他的品牌传播方式了，品牌的软广告传播、公关传播、终端生动化传播、品牌传播等品牌的深度传播方式都没有得到很好利用。

　　第四，消费者品牌忠诚度不强。由于品牌实施能力和效果有限，所以除了品牌仅有的一点知名度之外，最宝贵的竞争资源品牌忠诚度却不强。

　　品牌成了豫酒难以承受之痛。

　　在豫酒为自己的辉煌感到自豪和骄傲的同时，川酒、黔酒、皖酒、鲁酒等军团却在不断崛起。

　　国~内著名白酒专家、中~国白酒食品工业协会白酒专业协会副会长沈怡方认为，进入20世纪90年代后期，河~南的白酒企业逐步走入低谷，尤其是当山东出现二孔现象之后，豫酒风头尽失，而几乎同时，川酒占据了白酒市场半壁江山。四川数量众多的民营白酒企业抓住了全~国市场大流通的机遇，将其产品大力推向全~国各省市，使企业在短期内经济效益猛增，这一巨大的冲击波使黄淮流域浓香型酒类承受了极大压力。

　　事实也正如沈怡方所言，白酒市场竞争越来越激烈，可谓川酒横扫天下，皖酒攻城略地，湘酒风光无限，东北酒大举进攻，唯独豫酒渐趋衰落。

　　全~国白酒行业都在攻城略地抢占白酒市场、强化企业内部管理、增强营销力度之时，河~南许多白酒企业却在跑上市，忙着脱离行政管理，争着划分地盘，忙着搞扩建。张弓、林河、杜康、宋河都上了扩建项目。有的背上了沉重的债务负担，有的耗尽了前几年积累的流动资金。宋河酒厂4年扩建，最多时有员工1万多人，一度成为全~国拥有最多员工的白酒厂。张弓、林河、赊店、杜康等企业因包袱沉重而陷入困境，致使河~南白酒军团大伤元气。一些很有希望打造出全~国一流品牌的企业一直处于风雨飘摇之中。

　　恰恰在这几年间，外省白酒进入了河~南市场，川酒、鄂酒、湘酒、皖酒长驱直入河~南，枝江大曲等品牌在河~南叫的有板有眼，而河~南白酒反而进入防守阶段，并且频频失手。

　　2000年9月起，枝江大曲大举进攻河~南市场，满大街的枝江，到现在"来来往往，喝杯枝江"的广告语，几乎家喻户晓。"物竞天择、适者生存"，这就是现代市场法则，它不仅表现为"大鱼吃小鱼"，也表现为"快鱼吃慢鱼"。

　　豫酒在河~南本土市场陷入外来酒业重围。

　　提起豫酒的衰落，会让很多人心痛不已。传统的张弓、宝丰、鹿邑大曲、林河、伊川杜康和汝阳杜康，其中大部分都萎缩为地方品牌，效益下滑，企业亏损。营销观念落后，竞争力严重弱化的豫酒本土，反倒成为外省酒业军团角逐和淘金的热土。

　　豫酒是怎样走向衰落的？

　　杜康和仰韶的衰落很有代表性，也给人以很多警示。

　　当杜康酒在全~国声名最旺之时，据评估，"杜康"品牌价值达50亿元以上。其身份完全具备申报联合国世界历史文化遗产的资格。

　　但是，本应做大做强的杜康酒，却由于人为的因素，竟然出现了30多年令人不堪回首的"两伊杜康大战"，伊川和汝阳(古代曾称为伊阳)两家酒厂明争暗斗，相互拆台。为抢占市场，甚至拳脚相向，官司不断。结果是两败俱伤，市场全无。

　　河~南仰韶集团也曾是全~国白酒酿造重点骨干企业，曾在1999年达到鼎盛，但2000年国~家对白酒消费税大幅调整使以低档产品为主的仰韶集团遭受重创。

　　仰韶何以失意？具有深厚区域文化、地处豫西渑池的仰韶无疑是近年豫酒的骄傲。但2001年白酒消费税的调整，每斤多征收5毛钱的从量税让以低档产品为主、市场主要活跃在农村的仰韶遭受了重创，陷入"提价找死、不提价等死"的两难局面，从低档市场的部分退出和为消化税负增加的负担，使其市场和效益急剧滑坡。数据显示，2001年仰韶集团以4.8万吨的产量位居国~内白酒第八位，然而按税利合计对比，仰韶却退出了前20位。

　　仰韶失利的另一个原因是多元化，同时进军白酒、葡萄酒、米酒和印刷业，结果什么也没有做好，损失投资数千万元。

　　河~南白酒不能形成一个很强的地域品牌，经营管理滞后，各自为战，恶性竞争。在销售策略上还是以人员推销、广告促销、品牌和宣传推广为主，没有战略性的营销方案。

　　河~南大多数酒业企业的渠道结构还比较单一，渠道链长，物流效率低，渠道运营成本高，渠道成员利润率低、渠道控制力尤其是终端控制力差；缺乏高素质的营销职业经理人，薪酬体系落后，激励效能较低。

豫酒当前急需解决的问题

　　豫酒发展为什么这么慢？阻碍豫酒发展原因究竟是什么？

　　一、重战术轻战略

　　战略是企业发展的方向和目标，是企业经营的宏伟蓝图。企业战略具有鲜明的目标导向性、前瞻性、全局性、计划性等。

　　1、 企业战略假、大、空；

　　说其"假"就是指一些豫酒企业在制定经营战略时不真实、不现实，脱离企业的现状；说其"大"就是指一些企业在制定经营战略时好高骛远、自吹自擂，如一家长年处于半停产的企业，刚刚进行了重组，还没有恢复元气，却制定了这样企业的战略目标是年销售额突破2个亿。这个目标能实现吗？符合企业现状吗？犹如一个人得了大病，刚刚康复一样，连走都走不稳，去拿长跑冠军能有希望吗？！说其"空"是指一些企业制定的战略只不过是空洞的理论，或是一些无法实现的口号而已，不具体、没有量化的内容。如豫酒某企业的营销战略："立足中原、面向全省、走向全~国"，纯口号一条，别无他用。

　　2、战略朝令夕改

　　企业战略是企业经营发展的总指导方针，是一个无论从时间上还是从时效上相对比较稳定的纲领性计划。而豫酒企业经营战略象儿戏，说变就变。当然，造成这种现象的原因有几点：一是企业的领导不稳定。一个领导一个想法，领导的思路决定企业的出路嘛，每一个领导上任，当然要按照自己的思路行事，至于前任领导的制定下来的战略什么的，几乎全盘否定。二是领导决策的随意性。尤其是一些中小企业的领导，思想灵活多变，还美起名曰："随机应变，决策灵活"，最后弄得连自己都找不到北。三是企业发展遇到困难时一些企业便盲目地改变经营战略，结果是越变越糟糕。

　　二、强化品牌规划

　　归根到底白酒的竞争就是品牌的竞争。企业最大的竞争优势就在于拥有强大的品牌竞争力和品牌的创新力。决胜市场的在于品牌，而品牌的成功在于规划和管理。

　　1、 豫酒品牌认识不足

　　关于品牌一词虽然人们早已耳熟目染，但品牌到底是什么？豫酒企业对此或许从概念知道一些，但真正在实际的运做过程中做的却过于简单化或者说过于的粗造。豫酒企业只重视品牌知名度的提高和产品的销售，从根本上不注重品牌的规划和管理。更有甚者对品牌的概念都不了解，有人认为，认为商标就是品牌，认为持有了商标、弄个驰名商标就是在搞"品牌整合"。

　　豫酒企业天天喊着打造品牌、提升品牌，有些企业连品牌的概念认识都不够，何谈打造？！

　　2、品牌缺乏核心诉求

　　河~南历史悠久，文化深厚。酒文化更是无人能比，可以说豫酒每个品牌背后都有她的历史典故和文化渊源，也许正是这深厚的文化和悠久的历史，才使豫酒在品牌文化的挖掘上迷失了方向。可以看一下，豫酒在品牌文化的传播方面张口是几千年的酒文化，闭口是几千年的酒文化，却找不到豫酒品牌的核心文化。豫酒过于注重酒的历史文化的挖掘，而忽略品牌核心文化的挖掘。做酒不是玩古董，历史越悠久越值钱。有历史，有文化固然是好事，关键是如何把这种文化和历史转换为一种竞争力和生产力。怎么转换？

　　说白了就是品牌核心文化提炼，要与时俱进，不断创新，要找消费者的认同，你的品牌文化要让消费者感受到某种心理上的共鸣。品牌只有有了核心文化，品牌才有个性，才有特征，其实这就是品牌的差异化。

　　3、 品牌没有个性

　　豫酒品牌由于核心文化的挖掘不够，其个性和特征也没有彰显出来。其实品牌和人一样，如果一个人没有个性和特征是很难给人留下深刻的印象，做品牌也是如此。消费者为什么喝茅台、水井坊等，因为茅台是国酒能让消费者感受到身份不一般的感觉，喝水井坊是地位的象征。豫酒品牌就是缺少自己的个性和特征，品牌的定位不准，形象不佳，价值不明显，因此，就很难在消费者心目中建立一种认知感、偏好以及品牌联想。豫酒品牌中的两个中国名酒--宋河和宝丰，虽然在这方面也做了很大努力，但二者在品牌核心文化挖掘和定位上也存在一定的问题。如宋河品牌虽然打造的是"赢文化""平和理念"，但对于宋河品牌的个性和特征就体现得不明显，"赢文化"如果作为共赢天下酒核心文化让消费者很容易接受，如果把她作为宋河品牌的核心文化就显得过于牵强，也不能体现出宋河品牌的个性和特征

　　豫酒在艰难中开始复兴

　　2001年和2002年成了河~南酒业颇有悲壮色彩的两年。在这两年时间之内，豫酒阵营相继陷入最难解的困境，破产、收购、转组、改制几乎一时间成了业内的一大主题。整合重组伴随而来的必然是剧烈而深刻的震荡，事实也证明如此。豫酒企业也把这当作了最后一次突围的机会。

　　2001年6月，一度以"赊店老酒，天长地久"而唱响大江南北的赊店酒厂宣告破产。由于是全省白酒行业改制的"第一个吃螃蟹者"，赊店酒业引起了全行业及各级经济主管部门的广泛关注。一时间，政府领导、经济主管部门及白酒企业，纷至沓来，考察取经，反复研究企业改制的赊店现象。

　　业界普遍的看法是"早死早投生"，先改制的赊店将可能成为下一轮豫酒的领跑者。改制后经过近3年的运作，赊店市场份额得到了迅速恢复，产品畅销河~南、河北、山东、安徽等21个省市。然而，与此同时，由于中低档产品比例较大，赊店白酒在消费者的心目中逐渐形成了"低价位、低档次"的形象。

　　当生存成为企业最简单的愿望，很难说这是幸还是不幸！

　　2001年4月，身处"谷底"的张弓集团开始从内部转换机制。一切都在意料之外，又在意料之中。在张弓酒厂最辉煌的时候，用职工们的话说，"张弓三年不卖一滴酒，也有花不完的钱"，实在不行了还有政府，正是这样一种思想观念，使得张弓酒厂在错综复杂的市场经济浪潮中重重地跌倒了。2002年7月，张弓改制，成立了张弓酒业国资控股的股份制公司，但是国有资产占该公司的90%，还无法建立一个能有效激发产权动力的法人治理机构。

　　2003年9月10日，张弓酒业有限公司由河~南东方集团正式接管经营，成立新的张弓酒业公司，实现了从国有国营到民有民营的彻底转变。

　　2001年，河~南宝丰酒业遇到了前所未有的困难，原酒生产长期处于停产半停产状态。2002年11月，宝丰酒业有限公司组建成立后，广东健力宝集团向该公司投入1800万元，启动了原酒生产。

　　2002年9月，河~南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业。

　　豫酒企业通过一系列令人眼花缭乱的资本运作和转换机制，民营企业成为了豫酒发展的主力军。目前河~南省内酿酒企业绝大部分是民营企业，民间资本的介入，不仅带来了资本和资金，更带来了经营理念的调整，管理水平的提高。

　　改制成功，面临的将是更残酷的竞争，而改制失败，面临的则可能将是死亡。

　　孤独的领跑者--宋河

　　2003年以来，豫酒板块从整体上进入了以改制为最明显特征的大"变局"时代。部分企业还处于改制的阵痛之中。从河~南白酒市场竞争格局的变化和经销商反映的情况看，仅宋河一枝独秀，成了豫酒复苏中孤独的领跑者。

　　河~南辅仁集团入主宋河酒业之后，经过系统的资源整合，理念再造、品牌重塑，宋河得到了快速的发展。2004年宋河酒业公司销售收入比2003年增长了79%。连续3年每年增长30%，宋河商标荣获中国驰名商标称号，成为河~南省酿酒行业第一个驰名商标，不仅提升了宋河的品牌形象，也提高了河~南白酒的品牌形象。　　

　　创新是解决豫酒未来的关键：

　　河~南白酒的质量是非常不错的，为什么豫酒质量比较好，历史文化悠久，品牌知名度也比较高，但市场表现却比不上一些外省的品牌呢？　　

　　豫酒最大的问题是要转变观念，原来豫酒中有十大名酒，现在则需要得到市场认可。我们要转变到以消费者为中心的方向上来。

　　有很大一部分人有"远香近臭"的心理，河~南酒走到外地也可能就很受欢迎，关键是我们走出去没有。

　　要建好两支队伍。一支是销售人员队伍，这个队伍一定要稳定，不能办成黄埔军校，而我们有很多企业人才流失率超过了30％。再一支是经销商队伍，对酒业企业来说，经销商是至关重要的。

　　还有，中小企业应该先做销量再做品牌，因为我们的资金实力没办法和大酒厂去拼。

　　要学会借势发展，借经销商的力量来发展。这方面，金六福做得很成功。

　　另外，营销传播的企业理念要统一。今天说这个明天讲那个，企业没有一个主线条的发展不行。　

　　黑土地的成功是东北文化加上执行力的问题，他们的团队非常敬业。我们在酒店喝酒有这样的感觉，川酒和东北酒的促销力度很大，小姑娘站在你桌前半天，你不喝也不好意思。但在这种场合，很少看到我们河~南酒的促销人员。

　　如果一个品牌能够做到本地县级市的第一品牌，那么它的销售额有可能突破千万，如果能在地级市里做到第一品牌，占有80％以上的份额，那它的销售额有可能突破一个亿。所以协会提出一个口号，豫酒要先做好家门口市场，有能力再开拓省外市场。

　　树立河~南酒业新思维还要解决3个问题，那就是你的盈利模式是什么？经营模式是什么？管理模式是什么？

　　　我们一定要把产品做成区域市场的第一名，如果能在几个县或几个地区做到第一，就不仅解决了生存问题，也解决了发展问题。