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上海蒲州实业有限公司

上海蒲州实业有限公司(蒲州钢铁)是一家钢贸公司,规格齐全。本公司有多年销售耐磨钢板,合金钢板,高强度钢板,汽车钢,耐酸钢等切割零售服务。联系人周先生:15221731513
 
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 上海蒲州实业有限公司(蒲州钢铁)是一家钢贸公司,规格齐全。产品销往全国各地,广泛应用于:煤碳机械、风机行业、电力设备、载重汽车、矿用自卸车,工程 机械,钢结构制作等。主要代销牌号有:耐磨板系列:NM360/400/5 更详细
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“亏损王”的重生密码——看酒钢宏兴如何扭亏为盈

字体大小: - - shpzgt   发表于 16-12-30 11:49     阅读(15855)   评论(0)     分类:

 

“亏损王”的重生密码——看酒钢宏兴如何扭亏为盈

 2016-12-29 中国钢铁新闻网 

  曾记否,2015年钢协会员钢企亏损总额为645.34亿元,亏损面为50.5%,其中酒钢宏兴以近70亿元的亏损额成为当年的“亏损王”。生死存亡,突围的口子何在?突围的方向何处寻?


  而今,10月份钢铁PMI(采购经理指数)为50.7%,环比上升1.2个百分点;11月份为51.0%,环比上升0.3个百分点。从各分项指标来看,供给、需求双方的预期均呈现回升趋势,总体上处在较为活跃的区间。这其中,全行业都在反思和调整中做出了巨大的努力。以酒钢为例,2015年8月份,以简政放权为中心的改革在酒钢集团展开。1年多来,酒钢宏兴的业绩正在低调“重生”。数据显示,今年前三季度,该公司实现盈利6.9亿元,同比减亏50多亿元,费用下降2.64亿元……

  还是原来的人、原来的设备、原来的市场环境,亏盈之间,重生的密码是什么?且看《中国冶金报》、中国钢铁新闻网记者从酒钢发来的报道,相信能给您带来启发。

 

中国冶金报 中国钢铁新闻网

通讯员 任聪 记者 王汉杰

 

  从风光一时的西北“钢铁之王”到四面楚歌的“亏损大王”,这并非“一日之寒”。

  面对巨额亏损,酒钢宏兴深刻反省,发现了一堆要命的问题:内部管理体制、机制僵化,责、权、利不对等,基层各单位严重缺乏经营责任意识等。而此时,“还能不能生存下去”的质疑接踵而至。

  “要解放思想,转变观念,主动作为,求新图变!”酒钢集团副总经理、宏兴股份公司董事长程子建认为,酒钢集团要改革放权,赋予酒钢股份新的责任和使命,新常态下,闯生存之路只能靠自己。于是,酒钢宏兴吹响了深化改革、创新驱动、止滑减亏的冲锋号。

  开启改革的第一步是放权

  

“手脚松绑”

 

  此前,该公司各基层单位并没有经营主导权。人事企管部门的负责人张正展用“五花大绑”来形容那时的制度:除了有总的目标任务考核,各单位还有来自于各个职能处室的分项考核指标,名目繁多的考核指标彼此牵连、彼此制衡、彼此影响,久而久之,各厂矿一把手形成了车间主任式的管理模式,只管闷头生产,而不关心经营的事情。拿炼铁原料来说,只有吃好料,才能保证少烧煤、某些指标不被考核,那么大家自然不考虑经济用料,更有甚者,一些同志还一口咬定在原料方面降成本已经没有空间了。


  2015年8月份,酒钢宏兴重新修订了《专业管理考核细则》。在这个细则里,公司级的考核条款由原来的147条调整为9条(重点管控利润、成本、费用和产量指标),其他指标都属各单位内部考核权责。同年12月份,该公司下发负面清单,除公司直接开展和基层单位开展公司审批的事项之外,其余经营管理权限全部下放,赋予基层单位与经营管理主体责任相一致的机构岗位设置、选人用人、内部分配、生产模式调整和费用管理等权限。这就给了厂矿长们大展拳脚的空间,促使他们从“车间主任”向“企业家”转变。

  2016年,酒钢宏兴将所有单位分为3个管理中心:把碳钢薄板厂、不锈钢分公司、炼轧厂等8家直接面对终端市场的单位划为利润中心,只考核利润和产量两项指标;把镜铁山矿、焦化厂、炼铁厂等不面对市场、产品只在内部工序间结转的5家单位划为成本中心,只考核成本和产量两项指标;把储运部、检修工程部等只发生费用的4家单位划为费用中心,只考核费用指标。

  以前大家都是争着抢着吃‘好料’,现在都想尽办法找物美价廉的原料。拿成本中心来说,机制改革后,5家单位眼中只有成本,矿山、焦化、选烧等各个环节以炼铁为核心,加大经济配料研究,“抱团降本”。

  今年初以来,吨铁成本一度降至1188元,同比降幅近30%,首次步入全国先进水平,这成为酒钢宏兴逆势扭亏的关键之一。

  

“没人来向你要人了”

 

  “这一年最大的变化是没人来向你要人了。”张正展说,此前,各单位的机构、岗位、编制都是公司来设置,各单位经常打报告“要”,而诸如降低劳动生产率这样的要求,通常也是“左耳进右耳出”。改革中,工资怎么发是各单位说了算,而且,遵循“增人不增工资、减人不减工资”的原则,不仅没有要人要岗的了,还有很多单位主动减人减岗。张正展说:“产能下降时,现在都不用我们提出要求,一些单位自己就申请安排富余职工顶替劳务用工了。”

  数据显示,今年初以来,酒钢宏兴后勤服务类业务外包全部由正式员工接替;检修外委业务通过内部优化、操检合一等措施由正式员工接替,共节约费用3564万元;部分厂内运输业务通过降低业务量、减少厂内短倒和正式员工接替,降低了近4000万元费用。


  2016年,各单位群体考核与酒钢宏兴利润和本单位指标完成情况“双挂钩”,通过对各单位设置经营指标基础值、计划值和目标值,以经营结果量化收入水平,划分80%、100%、120%三级工资,这中间的工资差额少则上百元、多则几千元,且完全取决于各单位的成绩单。而如果基础值连续3个月完不成、全年累计6个月完不成,领导班子就会被全部解聘。这规定可不是“唬唬人”。今年,连续亏损的榆钢公司领导班子全体“原地解散”,这些岗位在酒钢集团公司范围内被重新竞聘。此外,酒钢宏兴对中层领导干部执行数十万元至百万元的风险抵押制,原中层干部年薪由基本薪酬和绩效薪酬构成,新办法中绩效薪酬取消,中层干部收入由基本薪酬和风险抵押收益构成。而风险抵押收益只有两种结果:等额奖励或全额没收。这就是说,作为一名中层领导,如果他带领的厂矿没有完成任务,一年下来不仅没有“辛苦钱”,就连风险抵押金也“拿不回”。

  

“收摊子”、认效益

 

  基层单位“当家做主人”,体会到“手脚松绑”畅快的同时,亦在市场实战中有了“柴米油盐贵”的深切感悟。制度改革的延伸还体现在酒钢宏兴的营销、管理、成本管控等各个方面。

  2016年2月份,侯名强通过网上信息跟踪,发现全国重型卡车的销售量环比增长了近30%。这个数据让负责酒钢宏兴计划经营“总盘子”的侯名强和他的团队拿起了手中的“算盘”。

  “汽车板肯定有市场。”他们当机立断,对生产计划做出调整:从2月份开始碳钢热轧卷板产量逐月增加,到三季度,基本达到满负荷生产。不负所望,那一阶段,市场上卷板价格比线材高出200元~300元/吨。

  意识到过去那种“两眼一抹黑”的干法是“死路一条”之后,该公司的生产组织模式由“计划型”向“市场型”转变。“以前各单位是什么好组织就生产什么,现在必须是什么赚钱就生产什么。”侯名强表示,原来只重视渠道建设,更多考虑市场占有率,摊子“铺得大”,实际上是“赔钱赚吆喝”;现在围绕市场价格和销售费用开始“收摊子”,提高产品盈利能力,更多的效益进了“腰包”。


  据了解,在酒钢宏兴目前的生产中,铁水指标只向效益好的单位、效益好的品种倾斜。今年初以来,酒钢宏兴建立了产品效益排序体系,灵活确定铁水流向及轧线生产组织模式,按季度整体筹划营销策略和目标,每天对品种、流向进行排序,结合出货,按“价高量多”配置资源,及时调整产运销计划。

  自去年改革以来,酒钢宏兴计划经营处先后成立了期货科和市场监管科,构建包括“宏观数据”“现货数据”“期货数据”等五大板块在内的市场分析大数据库,在时时“算账”的同时,计划经营处拿出更多的精力投入到市场研判中去,利用对期货和现货的分析,掌握瞬息万变的市场行情,让生产计划根据市场的“风吹草动”在最短的时间内调整到位。

  这种改变让酒钢宏兴的产品结构发生了变化:从2015年8月份开始,不锈钢产品盈利能力持续下降,根据效益情况进行适当减产,减幅达12%;在中板订单不足和库存居高不下的情况下,通过与销售部门沟通,安排中板阶段性停产11天,通过产能调整将钢坯转化为效益较好的线棒产品。

  

“教练员”带着“运动员”

 

  “我从来没有像今年一样出过这么多差。”酒钢宏兴销售部门负责人周彪对《中国冶金报》、中国钢铁新闻网记者说,2016年,他每个月有1/3的时间都在跑市场。这是由于炼轧厂、碳钢薄板厂、不锈钢分公司作为独立经营的利润单位,实行自主营销,将原由销售处管理的8家驻外销售公司全部划拨炼轧厂管理,维持碳钢薄板厂、不锈钢分公司独立的驻外销售机构,真正成为产销一体。

  按理说,权限下放后,销售处看似更轻松了。周彪却说:“压力更大了,因为‘教练员’虽然不亲自上场比赛,但要带着‘运动员’取得好成绩,自己首先要有真本事。”

  “以前各厂矿多关心生产,今年他们大多‘初入茅庐’,只考虑把产品卖出去,而我们得考虑卖到哪儿能赚更多的钱。”有着10余年销售经历的周彪表示,身份转变后,从亲自去卖变成了指导着别人卖,市场瞬息万变,这需要对市场了若指掌,做到未卜先知。


  碳钢薄板厂销售独立多年。今年,该厂综合供需分析预判,针对该厂调整销售策略,在主攻家电板市场之外,更加重视汽车板的市场开拓。今年,碳钢冷轧汽车板销量预计翻了10倍。

  炼轧厂是第一年掌握销售权的新“运动员”,“教练员”对其进行全盘指导。2015年9月~10月份,全国钢材市场单边下行,销售处采取有针对性的价格策略,使炼轧厂长材价格完全主导甘、青市场,实现了酒钢建材在冬季销售淡季的价量齐升。

  不锈钢分公司主要在华东华南地区销售,市场远离西北,运费在售价中的占比越来越高。今年,销售处在兰州、西安、成都等市场,配备了不锈钢销售力量,截至目前,近距离市场不锈钢销量从去年的1.5万吨提高到今年的3.5万吨。据介绍,“收”回来卖以后,每吨产品运费节省200元。

  

“压缩每一分不该花的钱”

 

  “我们要把每一分钱用到刀刃上,压缩每一分不该花的钱。”设备材料处处长张运生说,酒钢集团改革放权,产购销责权明晰,“自己的事儿”更要主动作为、积极尽责。

  设备材料处是专业化采购部门,涉及40多个采购类别、30多万个物料编码、上万个物料品种,大到机电备件、各类油品、耐火材料,小到扫把、螺丝钉,合同金额从几十元到上千万元不等。按理说,这些都是“该花的钱”,但以往,很少有人考虑怎么少花。

  今年初以来,设备材料处在“省钱”上下功夫,主动通过充分竞争、代储采购、大包采购等形式,最大限度降低采购费用。针对降价难度较大的备件材料,设备材料处通过网络平台、行业协会、企业对标等形式,开展供方“寻源”,引进新的供应商,形成充分竞争,大幅降低采购成本。今年初以来,通过多方引进“新面孔”充分竞争,全公司草支座采购节约采购资金1000余万元、降幅为28.3%。


  备件材料“大包”采购,也是酒钢宏兴今年降低采购费用的又一重要手段。他们实施了轧钢机组轧辊、CSP(薄板坯连铸连轧)分节辊、结晶器铜板、中板剪刃等大包,预计2016全年酒钢宏兴大包采购涉及26个品种,节约采购资金近3000万元,大包费用降幅为9.04%。

  据了解,2016年,酒钢宏兴设备材料可比项采购价格综合降幅超过8%,预计全年节支1.65亿元。

  作为财务部门的负责人,赵利军也深有感触。她介绍,截至10月末,酒钢宏兴已全面完成了阶段性清欠目标任务,累计清欠7.05亿元;研究国家资源税从价计征改革方案,积极争取铁矿石资源税低税率,经测算,吨矿铁矿石资源税费由6元降低到4.2元,年降低生产成本1700万元……

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