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这是应《IT经理世界》编辑之邀请写的评论，作为开始当博客的第一篇。

电影《天下无贼》中黎叔的名言：“最看不起你们这些打劫的，一点技术含量都没有。”价格战没有技术含量吗？不！南京“猫狗大战”标志着家电零售业态的竞争正进入一个新格局。价格战与大规模集团军作战一样，需要强大的前线动员、兵种搭配、后勤支援等，国美在南京打这么一场志在必得的战役，是为了证明国美的实力、规模、对供应商的控制力，所以我们不应该从南京这一城市的得失看两强相争，更应该从淮海战役对解放战争的整个战局的高度来观察。

经南京一役后，国美的全国性布点完成，非常有利于低成本的采购，像沃尔玛一样建立全国的物流配送体系，降低供应链管理的长度；同时制造商也可以绕过区域性的代理制，直接通过国美建立全国性的销售渠道，有利于制造商以稳定的订单上规模，开快新产品上架的时间。这表明家电零售企业的竞争正进入一个新的阶段：如果说2000年－2005年国美、苏宁、永乐的崛起，标志着新业态（大卖场）对旧业态（小商铺）的全面取代；而国美苏宁南京的“猫狗大战”则标志着业态竞争一个新时代的来临：相同业态企业将直面交锋，以前国美苏宁的整版广告消灭的是中小零售企业，而目前，随着渠道更加的扁平化，零售巨头相互决战的时刻终于来了！

从2003年开始，我们对家电行业进行了持续研究，并在去年得出了一份《产业力量的转移与新生》的研究报告。在报告中，经过对家电业上市企业近几年的财务分析，我们发现，像苏宁这样的企业，和家电制造企业相比，不仅周转能力强，而且保持了较高的毛利率，投资回报率也非常高。国美、苏宁、三联等家电零售企业的投入资本回报率异军突起，经过最近几年的重大投入与“圈地建店运动”，正进入正的投资回报期，并持上升趋势。通过对重要家电行业标杆企业的指标历年走势分析，我们对零部件供应商－品牌制造企业－零售企业这一价值链的研究得出以下几个结论。

1、 市场力量从卖方转到买方，零售企业的谈判力量正在增强；

2、 品牌家电厂商的地位在下降，主要表现为毛利率下降，这与市场产品同质化，缺乏创新的新产品紧密相关；

3、 家电产品价格战中得益最大的是零售企业，通过降价，零售企业成功地吸引了客户，并提升了自身的企业形象价值；品牌企业则在价格战中降低了产品毛利率，被迫多元化向其他产业发展，或者将成本降低的压力转移到零部件供应商上；

4、 家电行业的整体管理运营能力在竞争中得到提高，而提高最快的是零售企业。
      

这一发现验证了西北大学营销渠道管理大师考伦(Anne T. Coughlan) 的理论：品牌制造企业产品的同质化会影响到其对渠道的控制，在产品“大路货化”（Commoditization）的过程中，渠道企业的力量将得到强化。

在对今年以来家电行业的继续跟踪过程中，我们认为：这一趋势将进一步达到加强，随着规模的扩大，家电价值链上的力量继续向零售企业转移，“猫狗大战”中品牌制造企业的委屈与求全充分说明了这一点。

国美、苏宁等规模化的零售企业崛起，使中国家电营销渠道变得“扁平化”，改变了整个中国家电产业的生态链，对各个参与厂商的竞争战略将产生深远的影响：小规模的家电零售企业被大批消灭；区域代理商的重要性降低；品牌制造企业在同质化产品上的利润将越来越抵，但新产品可以通过全国性的渠道迅速占领市场；外资零售企业进入中国的壁垒将更高。。。。。。

这一渠道扁平化的趋势也对国美苏宁的竞争战略产生重大的挑战：在过度挥霍其谈判力量和透支了很多市场要素之后，随着商业地产商对商场租金价格的控制力提高，家电连锁零售企业的运营能力、主营业务毛利率、创新能力等诸多指标都略有下降，也就是说跑马圈地的结果并没有带来“范围经济”（ Economy of Scope）的提高。

在与传统零售企业的竞争中，国美苏宁都将价格战视为主要竞争手段，造成的后果就是在消费者眼里只有连锁企业之间产品价格的高低。苏宁在南京经营15年之久，国美准备了几个月就把局搅得天翻地覆，这说明，苏宁的品牌价值及其客户忠诚度还没有真正形成。价格战，从本质而言，反映了企业综合运营能力的强弱。

2005年的中报显示，苏宁的销售利润率从去年的1.99%降到今年的1.73％，在同期销售额提高76％的基础上，销售利润率却降低了13％。也就是说，苏宁目前追求的是“规模经济”，当市场发展到主要几个持同样策略的巨头相互竞争时，提倡周转速度的“范围经济”就变得非常重要。我们开始担心，从内部管理到反应速度再到成本核算，苏宁的能力和它的扩张是不是匹配。连锁卖场依靠规模产生效益，达到一定量后，采购成本即可以下降，同时利用返款周期占用供应商的现金流，再增加新的门店，这是一条常规的发展道路，但是前提是根基要稳、现金流足够支撑新卖场的投资。在家电零售的新格局中，如果还是追求量和价的转化，忽视形成多样化的增值服务体系，将价格战作为唯一的竞争策略，家电零售企业将和几年前的家电企业一样，落入零利润的零和博弈陷阱。一旦经营现金流无法应付日益提高的商铺租金时，K-mart, KB玩具公司不得不破产的前车之鉴也就不远了。其实，今年在华南市场国美收购多年未能盈利的易好家已经显示了这一新格局下的竞争正在拉开帷幕。

今年5月20日，北美最大的消费类电子零售商——百思买（BestBuy）正式宣布进军中国零售市场，如果进入南京的不是国美，而是BestBuy、电路城、YAMADA这样的巨头，事实又将如何呢？

我们发现，百思买等国际零售巨头之所以获得高于国内家电零售行业，而且持续增长的利润率，主要是通过“非价格竞争”等营销手段实现。对他们而言，以“量”获“价”是一个基础，价格优势是最低端的优势，更高的价值来源于优化供应链、提升品牌所带来的“溢价”。这才是真正“品类杀手” （Category Killers）的竞争手段！

品类杀手这一名词来自于零售管理的核心“品类管理”，从某种程度而言，品类可以说决定了卖场的客流、边际利润率与现金流。品类杀手的特点就是专业而丰富的商品种类、极具诱惑力的低价、一站式购物的便利、优质的服务和个性化的购物，通过主宰整个品类而横扫市场、灭绝其它竞争者，因此而博得“杀手”美名。在过去二十几年以来，像玩具反斗城、沃尔玛、Home Depot、百思买等品类杀手在各个专业市场以极具戏剧性的方式，彻底改变了全球的生产模式与消费经验，成为零售业、供应链以及国际贸易中，最具冲击性与破坏性（disruptive）的商业模式。

品类管理对家电零售企业的重要性可以直接见下表：这张国美2004年-2005年不同类别商品毛利的变化图，可以说直接影响卖场的设计、客流走向、铺货面积、促销人员搭配等等，从而对现金流与盈利能力产生重大影响。

在许多零售行业我们已经看到国际品类杀手横行中国，例如快速消费品市场的沃尔玛、家乐福；建材市场百安居。国美、苏宁在全国的快速布店，正是为了迎接未来国际家电零售巨头的挑战。但国美、苏宁能否演变成真正的品类杀手？国美2005年的中报揭示，通过新扩充门店53家，销售额增长56％（78亿元），但租金开支、营销费用占成本的比例并没有因规模扩大而降低，反而直线增加，使利润仅增加4.5% (2.24亿元)，而单位面积半年销售额从2004年的3.98万元降低到3.09万元，毛利率则从8.69%降到8.63%.这说明国美以扩大市场占有率为目标的规模扩张，并没有带来股东价值的高速增长。国美成为“品类杀手”的道路还很漫长。

从产业集中度上看，目前中国家电零售企业超过32000家，而美国的家电零售企业不足1000家，但美国百思买等排名前四位的连锁零售企业市场占有率达到91%以上，日本家电市场也被小岛、山田等四五家连锁企业瓜分。2004年国美电器仅占有约6%份额的市场份额，按照国美的数据和中国连锁经营协会《2004年中国连锁百强》资料提供的其他企业的资料，中国排名前5位的连锁零售企业在整体消费电子市场中的占有率刚刚超过20％。这说明国美、苏宁、永乐这样的“杀手”还有很大的发展、购并的空间。但在规模扩张的同时，这些杀手应改变价格竞争的单一模式，通过强化供应链管理、增值服务体系、独特消费体验等差异化竞争手段，随着中国消费的增长与消费模式的改变，成为竞争对手无法模仿的“品类杀手”。