如何激发新员工主人翁意识？

 一、民营企业的人才隐患危机重重

　　党的十六届三中全会召开以后，有经济学家指出，新一轮非公有制经济的发展高潮即将来临。政府的重视和大力扶持，更为开放的经济环境以及社会生产力的提高，都将中国的民营经济送上了稳健发展的快车道。
民营经济虽然迎来了千载难逢的发展机遇，但全球化的国际环境和知识经济时代生产力竞争的新特点，均让民营经济触摸到了竞争的压力和生存的艰难。企业综合实力尤其是以人力资源为核心的竞争，成为新时期企业变革图强的关键。纵观民营经济的发展历程，上世纪八十年代“靠胆量”成长的民营企业，目前已所剩无几；九十年代“碰运气”“找关系”“靠点子”发展的民营企业，如今也举步维艰。显然，改革开放初期的短缺型经济已经过去，民营经济以暴利完成资本积累的时代也一去不返。
　　
　　从民营企业的现状分析来看，它既不具备外企、跨国集团在薪酬结构、发展空间等方面的竞争优势，也没有国企在福利、职业稳定性方面的强势吸引力，民企的经济性质决定了它在吸引人才方面具有先天的不足，体现在：人才总量不足，人才素质不高，人才结构不优……等问题。中高级经营管理人才队伍的建设成为民企发展过程中遭遇的头等难题。显然，民营企业人才队伍的现状以及存在的问题，企业内部的人才危机，已成为制约我国民营企业良性发展的瓶颈。能否有效突破这个瓶颈，将关系到民营企业的生死存亡。
　　问题一：增长危机
　　
　　经过20多年的发展，民营经济已成国民经济的重要组成部分。在中国民营企业的创业之初，不仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源极度匮乏。在这种情况下，家庭内部资源正好弥补这一不足。家庭成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家庭成员更容易建立共同的利益和目标，也更易进行合作；家族企业的性质更能保证家长在企业领导中的权威。和其他管理模式相比，家族式管理的凝聚力更强，所以许多民营企业都选择了家长式管理模式。从经济学角度分析，家族企业在创业阶段的优势确实能使企业内部的资源成本最小化，尤其在于企业内部资源之间整合的成本最小化。
　　
　　当一个家族制企业的规模较小时，不会出现太多问题，而当它发展壮大之后，一系列的问题便接踵而来。首先是家族制企业在人力资源上的局限性。知识经济的时代，人才成为竞争的制高点，但是现在很多民营企业尤其是家族制企业的资本所有人和管理者是往往是同一人，或者是有着各种血缘亲缘关系的家族成员。然而。资本所有者未必有适应现代竞争的管理才能，或者未必能跟得上企业经济发展的管理才能。如果不能很好的解决这个问题，很容易导致民营企业暴起暴跌的命运。

　　其次是迷恋技术开发，忽视人才培养。民营企业重组以后，其资产规模、市场份额迅速扩展，企业的发展很快。但这并不代表以后就能以这样的速度发展下去。如果这个时候，企业内部的人力资本发展和中高层管理人才——职业经理人本身素质能力的发展跟不上企业的步伐，就好像一辆汽车有着两个速度无法协调的轮子，最终会导致汽车偏离方向降低时速，落后于其他对手。另一方面，企业扩张过快，内部的人才特别是中高层管理层供给不足，就只能大量引进会念经的“外来和尚”。显然，空降的职业经理人或专业技术人才和企业文化之间有一个磨合过程，“空降部队”的突然介入往往带给企业很多意想不到的难题，解决好了则会良性地转化为企业的推动力，解决不慎则会引发企业的经营危机。很多企业就垮在了发展速度超过了内部人才的供给能力上，这就是通常所说的“增长危机”，巨人集团就是例证。

　　其实，对于民营而言，一层一层从企业内部不断发掘和培养出来的人才尤为重要，尤其是那些与企业相关的特质型人才，一般很难在市场上“挖”到。即使“挖”到了合适的，企业也很难在短时间内检验和培养其忠诚度，将发展的大计委以没有忠诚度的人负责，对民营企业来说不啻是成本问题那么简单。

　　问题二：人事危机

　　职业经理人并非是一般的打工者，他行使的是管理职能，是把企业内部各种生产要素组织起来并使之发挥最大效益，职业经理人以打造和规范企业管理秩序为使命，从管理理念、管理技术、制度建设、团队培养等方面入手，建立良好的企业经营管理秩序。这种人才在民营企业是一种相对稀缺的资源。特别是加入WTO以后，信息共享与人才共用已从区域化走向国际化，人才争夺也走向了国际化。相比之下，民营企业在用人环境及条件上显然无法建立和国企、外企相抗衡的竞争优势，相对而言，引进优秀人才需要民企付出更多的努力与成本。

　　与此同时，民企在留住优秀人才的环境和机制上并不具备很多的优势，职业经理人等中高层是民企流动频率最高的群体。高管或者职业经理人的离职，对一个企业的竞争力以及内部经营管理的延续性，往往构成相当大的危害。这样的人事危机，对于民营企业来说，是可怕的，因为目前很多中小企业都没有人才储备意识，人才因出走、流失造成的管理真空，都可能为企业带来灾难性的后果。

　　另外，优秀的职业经理人对于部门甚至整个企业都是一种榜样，经理人的人格魅力，自身的文化素质和修养，对部门甚至整个企业有能够起到良好的带头作用，同时也是对企业文化的一种认同。这样的人才流失，对员工的士气和信心都是一种打击。

　　因此，民营企业在塑造和建立一种兼具稳定性、吸附性以及包容性的企业文化的基础上，还应该建立一种从企业内部发展、培养和储备人才的机制，只有构建了这样一套“人才预警”机制，民企才能规避因中高层管理人才流失造成的风险，同时这种人才开发与培养体制客观上能起到激励人才、提高企业文化凝聚力、促进生产力水平提升等作用。

　　二、培养人才比引进人才更重要

　　企业的成长离不开对有效资源的合理利用，包括人才资源。在国外，不少企业都是根据人才的供给速度来确定企业发展速度，所以很多外

企在刚刚进入中国市场之时，开始都是靠“挖”人，但很快转为内部培训为主，增强人才储备为将来的扩 张做准备。很多大型企业和跨国公司在这方面做得尤其出色，不仅仅能够吸引人才，稳定人才，而且更重要的是能不断地培养和创造人才。

　　由于目前中国教育体制的发展与社会需求之间存在着较大的差距，高等教育熏陶下的莘莘学子，在学校的教育期内一般很难完成人才品质的锻造，企业成为真正意义上的人才锻造和再培养基地。高级人才所必须具备的经验、知识以及市场积累，相当一部分是要依靠自己的社会磨砺来获得，这无疑加大了高级人才形成的难度。高级人才数量少，需求高，各个企业你也“挖”我也“挖”，造成中层经理人尤其是职业经理人在人才市场上频繁流动，而民营企业往往拘泥于自身条件坐等人才，十分被动。即便是高薪“挖”到人，也有很大的风险。而且，如果一个企业一直靠“挖”，中坚力量浮动，根基不稳，则随时都面临摔跟头的危险。更多的时候，企业所需要的特定人才在市场上是一时还无从寻猎。这个时候，企业自主开放和培训人才的重要意义就不言而喻了。

　　企业的人才培训作为一种具有长期性、间接性、高效益特点的人力投资项目，它产生的效益是无形的，潜移默化的；企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥的潜力去实现企业目标，是人力资源管理的意义所在，也是优化资源配置的最佳选择。
民营企业构建培训机制并实施培训计划，首先要从企业老板的培训开始。民企应该要纠正一个误区：培训只是员工的事情，恰恰相反，对老板的培训在中国国情下显得尤为重要。没有老板的洗脑，就不会有民企管理和运作的质的改变和提升。所以培训应从提升企业经营者的思想观念入手，完善其知识结构，转变其经营管理理念，更新思想。要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及科学管理决策等方面的学习培训，造就一批懂经营、会管理、有头脑、了解市场和有关政策法规的具备良好综合素质的民营企业家，从而形成自己的组织制度和企业文化建设。

　　其次是针对中高级管理人才建立完备的教育培训体系，实现教育培训的制度化，塑造学习型企业。知识是消耗品，不可能受用终身，只有教育和不断学习是终身的，民营企业应该把知识培训尤其是对职业经理人的继续教育作为企业人力资本开发的一项重要内容，以此把企业的今天和明天连接起来，也为职业经理人阶层的形成提供永不枯竭的后续源泉。通过培训，引导人才和企业的文化相认同，培养人才对企业的忠诚度，同时也从整体上提高企业人力资源，从而实现人才和企业的双赢，解决企业的人才隐患这个后顾之忧。

核心员工”与“人才备份”

　　人事工作，相信大部分国有企业老总对这个名词肯定非常熟悉，在中国企业界整整叫了几十年，难道可以在短短的几个间就把它忘却？

　　所谓人事管理工作，就是指以人事档案管理为主的工作，当然还有包括工资、招聘、调动等其它相关的基础性工作，这个阶段的工作是以对人的单向管理为主。

　　而人力资源是指将人作为一种可开发的资源来对待，人是可以开发的，是有潜力的，而不是单单管理好就行了。
人力资源主要从人也可以作为一种资本考虑，主要强调人具有资本的属性。

　　现在有很多公司的人力资源处都改成人力资源部了，但工作和观念还是换汤不换药，只不过是用一个新的名词来代替旧的工作而已，其主要管理职能及定位还是停留在以前的人事管理工作，现代人力资源的开发职能基本没有，如培训开发体系、晋升体系、职业生涯规划等等。

　　人力资源战略的概念就更加广泛，很多公司到现在也不明白到底什么样才算是人力资源战略？是不是按照战略的框架组织一下文字，再填上一个SWOT分析表就是战略了。形似神不似。

　　判别一个人力资源是不是战略性的，可以有两个标准：

　　一是在公司总体战略安排上，是否将人力资源作为一个支撑战略来看待；

　　二是公司战略实施过程中，人力资源工作是否成为战略实施的主要体系之一。

　　这两个标准是最基本的，如果不符合这两个标准，说什么将人力资源当作战略纯粹是说好听而已。为什么？

　　因为人力资源战略从公司战略层面分析是属于职能层战略，它是支撑公司战略的子战略，如果公司总体战略安排上根本就没有提及或很少提及人力资源战略在其总体战略的位置，那不人力资源最多也就是作为一项传统的管理职能而已。

　　公司战略与人力资源的接口在绩效管理体系，公司战略实施的主要途径是年度经营计划，在年度经营计划中必需要确定公司年度战略目标体系，目标体系是通过人力资源部的绩效管理体系来实施的，它通过配合战略管理部的战略实施及调控体系，这两大体系就构成了公司战略的运行体系。如果人力资源没有在这两大体系中起到作用，甚至说公司战略制定与运行人力资源部都同资格参加，那这个公司人力资源还是停留在人事工作的层面上。

　　在人力资源战略的整体布局中，不同公司对人力资源管理流程的划分是不一样的。经盛公司对人力资源管理流程的理解是分六大模块，首先是人力资源战略模块，它又包括了人力资源规划，然后就是招聘与录用模块、培训模块、绩效模块、考核模块和晋升模块，这六个模块基本上含概了人力资源所有的管理内容。不同公司的划分方法有差别，差别在哪里，很多公司只重规划不重战略。例如招聘与录用，招聘录用和人力资源规划是必定相关的，没有人力资源战略，那来的人力资源规划，没有人力资源规划，就只能是今天需要什么样的人就招聘什么样的人，临阵抱佛脚。因此，许多公司人力资源基本是短期行为居多。

　　一份来自企业员工“满意度”的调查结果：排在第一位的是承认工作成就，参与感为第二位，高薪则排在了第五位。诚然，薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的文化、名气、发展机会以及经营业绩等企业整体的环境，换言之，是人才对企业的认同感。

　　及时表扬下属

　　如何增强人才对企业的认同感呢？国际著名管理顾问鲍博.尼尔森提供了五个不需任何花费的方法：１．有趣及重要的工作。即每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣；２．让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻。员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况；３．参与决策及归属感。让员工参与对他们有利害关系事情的决策。这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度；４．独立、自主及有弹性。大部分员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力；５．增加学习、成长及负责的机会。对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。

　　尼尔森认为，为顺应未来发展趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，制订出一套低成本的激励员工计划，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪。赞美员工可以用如下方式：管理者在每天结束前，花短短几分钟对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡，开开玩笑等。尼尔森特别强调，让员工心情舒畅也是增强其对企业认同感的有效方法。

　　给下属开心的笑脸

　　“幽默也能赚钱”，开心的笑脸和提高生产效率应该是相辅相成的。竞争的加剧，使员工面临越来越多的压力。对公司而言，如何保持员工的士气，同时又能激发他们的积极性和创造力显得比任何时候都重要。运用幽默进行管理，管理者往往可以取得很好的效果。据美国针对1160名管理者的调查显示：77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局；52%的人认为幽默有助于其开展业务；50%的人认为企业应该考虑聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松；39%的人提倡在员工中“开怀大笑”。一些著名的跨国公司，上至总裁下到一般部门经理，已经开始将幽默融入到日常的管理活动当中，并把它作为一种崭新的培训手段和管理工具。世界最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿曾向他的员工们提出一个挑战??如果员工们能在财政年度内实现创纪录的利润，那么，他将在华尔街上跳草裙舞。结果，员工们看见了不可思议的事情，山姆穿着草裙当众在美国金融中心跳舞。

　　那么，如何把幽默作为企业的一种管理工具呢？美国企业及心理问题顾问芭芭拉.麦考博士给公司的主管们提出了把幽默作为一种专业工具的两个要点： 一是把你的幽默对准环境而不是个人，尽量避免讽刺和指责；二是让问题成为笑话的对象，不要让你个人成为笑话的对象。

　　下面还有一些建议可以随时随地帮你在工作中注入幽默：１．在有压力或压力过后，给用户寄出一些幽默卡片；２．将你所发现的一些有趣的信息及时发给同事；３．在喝咖啡或员工休息处挂一张幽默布告牌，鼓励员工在上面张贴幽默有趣的东西和图片；４．会议开始时讲5至10分钟办公室笑话或有趣的客户经历。但是，一定要记住最基本的原则：千万不要为了搞笑而使用讽刺或侮辱手段。

　　向员工展示你的笑脸吧，这对企业对员工都是有益的。

     怎样有效地推行现代人力资源管理的制度，从而让它深入人心呢？我准备给员工“洗脑”。
   

    “洗脑”的首用方式就是培训，通过培训使员工在理念上达到一致。我在中路有三分之二的时间是用于培训的。
    通过培训后，确实给员工以豁然开朗的感觉。但是，想要展开各层次的培训千万不能忽视沟通与认同的重要性。就中路来说，我非常强调“信念”问题。如何改变员工包括各级管理人员的传统信念，要求大家放弃传统的，制约企业发展规律的观念？比如说，公司付我薪水，所谓服务顾客的真正目的是让公司高兴；我不过是齿轮中的小零件，我的上上策是：听领导的！；还有在民营企业的一种特殊现象“圈地为王”，势力范围大，就是老大。我在培训过程中强调要观念更新：
   

    １、我的薪水是顾客支付的，无论如何我都要取悦他们，因为公司的产品要成为利润，首先要有顾客来买。
    ２、公司里每份工作都很重要，我的确能改变现状。
    ３、上班出勤算不上有功，公司付我薪水是因为我能创造价值。
    ４、不推卸责任，我必须承担责任并解决问题，这就要求强调团队精神。
    ５、我是团队的一分子，荣辱与共。
    ６、没有人能预知明天，不断学习，是我工作的一部分，每个管理人员必须不断学习才能适应工作的需要，发展的需要。
我告诉公司人事部员工，传统民营企业与合资企业在观念上有很大不同：
    １、传统的观念认为人力资源管理工作仅仅是党组织和人事部门的事情，但现代观念却强调人力资源管理是各级管理人员的共同职责。
    ２、我在国企做过人事工作，所以我知道在传统观念里，人事部门是神秘的权力部门，人员的吸收、分配、调动全由人事部门一手决定，而在现代观念里恰恰相反，人力资源部门是公开的服务部门，主要是为各部门服务的，人员的招聘、调动、辞退以使用部门为主，人事部门协助。
    ３、在一些国营、民营企业里工资调整取决于企业效益，完全集中管理，而在现代管理中，工资调整取决于劳动力市场的价格，分级管理。
    ４、传统观念中对于每年一次的年终评比先进往往是“民主推荐”或是“轮流做庄”，而现代观念中是采取科学的方法对员工一年所做的工作绩效进行客观公正的评定。
    ５、在国企、民营企业里很喜欢给每个岗位制定比较原则的岗位责任制,每个岗位安排和职务变化强调服从分配和论资排辈，在现代观念中则贯彻双向选择原则，鼓励自我发展和“毛遂自荐”，参与公平竞争。其次，还制定《职务说明书》对岗位要求全面立体描述，充满了知识时代气息的特征。
    ６、关于人才的问题，这一点在国营企业相当明显，就是认为人才是企业的财产，关键人员不允许流动。而在现代观念中，人才的流动只要是符合法规，合情合理就允许流动，因为人才是社会财富。要想保证人才不流失应“动之以情，晓之以理”，而不应用强硬态度或是手段。
    ７、培育的侧重点应放在专业技能和新兴科学知识上，而不应放在文化知识补习和政治理论教育上 。

所谓"宽带薪酬设计"，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：

• 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。
• 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。
• 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
• 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时，宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是：

• 削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织。
• 强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理。
• 通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效。

基于宽带的薪酬体系设计模型

基于宽带的薪酬体系设计流程

1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有二种形态：制造和服务，这二种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。

其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。

3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。

第一、确定宽带的数量.

首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求.在此以宽带I为例进行说明.

第二、 根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

第三、 确定宽带内的薪酬浮动范围

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

第四、 宽带内横向职位轮换

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力.因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少.

第五、做好任职资格及工资评级工作

宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

笔者为你提供一种简单而且操作简单的面试工具：

1， 在面试上花的时间最少；
2， 找到一种方法，这种方法每次使用都有能产生最佳效果；
3，录用决策不再任感觉，而是用数字说话。

这种工具就是素质配比表（Competency Ration Table，简称“CRT”），如表1，其能让你把精力集中在某一职位的具体要求上，然后根据这些要求对每个应聘者（同一职位初试比例最好为5：1，最多不能超过7：1；复试比例为3：1）进行评估得分，剩下的工作就是选取得分最高的进入复试或者录用。

你所要做的就是：

1，分析该职位的工作与职责，确定专业知识、技能、经验、经历、学历等形成《工作说明书》之“入职条件”，分析该职位胜任特征，建立“素质模型”；
2，根据“入职条件”与“素质模型”所列各测评要素的重要性，选取重要性前7、8位填入CRT表，形成初试用CRT表与复试用CRT表；
3，为CRT年列每一个测评要素，设计（或从问题库中选取）一些恰当的问题，然后按照其重要性为每张表选取7、8个左右的面试问题，应聘者在回答这些问题后就能判断哪位是最合适的人选。

说明 1，“要素与权重”栏第一行请填入“基准性素质”测评要素或者是“鉴别性素质”测评要素，第二行请填入对应的权重。2，“评分栏”应在对所有应聘者面试完毕后，初试按照：完全满足要求（1.0分）、基本满足要求（0.8分）、勉强满足要求（0.6分）、不能满足要求（0.4分）四等计分；复试按照其对应的行为强度5、4、3、2、1、0计算相应的分数1.0、0.8、0.6、0.4、0.2、0六等。所得分数*权重即为该项要素成绩。

（一）确定“入职条件”与“素质模型”

麦克利兰将素质（或胜任特征）分为五个层次，如图1，务种素质被描述成水中飘浮的一座冰山，水上部份代表表层的特征，不能区分绩效优异者与绩效一般者的诸如知识、技能、经验、经历等等，也即从事某项工作起码应具备的素质------《工作说明书》之“入职条件”，        麦克利兰称为“基准性素质”；相对应，水下部份隐藏的自我概念（态度、价值观与自我形象）、特质、动机才是决定人们行为表现的关键因素，也就是真正区别绩效优异者与绩效一般者的“鉴别性因素”。

如上图所示，在通常的情况下，人们一般比较重视考察知识、技能，比如，双方都有是大专以上通信专业毕业，10年以上邮电工作经验，很难区别优劣。然而进入“水下冰山部份”，就可经从社会角色、自我认知、特质和动机等方面，较好地区分表现优异者与表现一般者的。表层的知识与技能，相对易于改进和发展，培训是最经济、最有效的方式。核心的动机与特质处于人格冰山的最底层，难以评估与改进，所以它是最有选拨经济价值的。自我概念位于其间，态度与价值观，如自信虽然需要更多的时间和困难，可以通过培训、心理治疗或者曾经有过的成功经验来改善。

许多组织的选拨标准往往基于表层的知识与技能（如我们招聘的管理人员都是来自名校的MBA。），并且断定具有表层的知识与技能的新招聘的人员，必然具有这些深层次的动机与特质，或是认为这些可以通过很好的管理手段来灌输。实际上这些判断未必正确。

在复杂的职业中，胜任特征在预测优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数更显得重要。如在高层次的技术、市场、专业和管理岗位，几乎每一个人都有大学以上文凭，但在这些工作岗位上区分绩效优秀的要素应当是动机、人际技能和政治才能。这些都有是胜任特征。
我们知道，通过工作分析，会得到《工作说明书》以及“入职条件”（如表2），通过行为事件访谈法（BEIs）与主题分析得到“素质模型”，如表3-1、3-2

（表3-1，3-2资料来源：王继承编著《人事测评技术》，第273、281~282页，广东经济出版社，2001年）

CRT这种工具也与其他面试工具一样分为初试与复试，所不同的是CRT将“基准性素质”作为初试内容，将“鉴别性素质”作为复试内容。

（二）设计CRT表
现在你采用对偶比较法确定“入职条件”或“素质模型”各测评要素的重要性排序，如表4，选取排序前7、8位列入CRT表，并配以相应的权重（如表5-1），这样一张初试用的CRT表说做完了；同样你对“素质模型”中各测评要素出进行排序（或者直接参照素质模型各要素的权重），形成复试用CRT表，如表5-2。

（三）面试用问题设计

接下来你要着手做的就是为二张CRT表中的每一个测评要素选取1~3个面试问题，或者从你的《面试问题库》中选取相应的面试问题（你的《面试问题库》应对每一个问题予以分类编码，以便查询，新设计的面试问题也应及时入库）。要素权重越低，其要求设计的问题也就越少；权重越高，其要求设计的问题也就相对多些。应当注意的是直接可以从应聘者全人简历上得到的也就不必设计问题。

你要注意的是设计问题尽可能为开放性问题或者是行为描述性问题，特别是复试则只能是行为描述性问题。

行为描述性面试是基于岗位素质的要求制定向应聘者提问的范围，编写更具有针对性的测试问题，以此来评价应聘者。其面谈集中在过去的事件中要采取的具体行为，由于应聘者被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现（通过应聘者对情境（Siuation）、任务（Task）、行动（Action）与结果（Result）的描述），因此很难杜撰，因此行为描述访谈法（又名素质访谈）其效度较高，见表6。

但是因为行为描述访谈的出发点是相信某人过去的表现是对他将来工作表现的最好预测，也就是说应聘者在过去的某个情形的做法和他将来面临同样的事情的做法会很相似，但是大多数情况下，将来遇到的问题和过去遇到的会大相径庭，所以在行为描述性问题之后要控究一下应聘者究竟从过去的经验中学到了什么，这些东西对他今后的决定会有什么影响，即判断其行为的一贯性如何、测试应聘者是如何思考信息并掌握信息以及进行逻辑推理与判断的。

然后你从这些大约设计的10到30个问题中选取出7，8个问题，这样一套这个职位的面试问题就摆在了你的面前（如表7）。当然我完全相信你会对这些问题进行由易至难的排序。值得注意到的是实际面试过程中你千万不要千篇一律地只提出这7，8个问题：一个问题问完了，你就又马上抛出下一个问题。你可以在其中增加一些追问的问题或者是一些能引起应聘者做出补充性回答的问题等等。

（四）面试及评分

好，现应聘者就坐在你的面前，面试开始了，你每问完一个问题或者针对一个测评要素所设计的一组问题，根据应聘者的言语与体态回答，在你面前的CRT表相应的空格中用铅笔评分（请注意是铅笔）。在面试完所有的应聘者后你才会正式作出评分。要注意的是要一个测评要素、一个测评要素地同时对所有应聘者评分，而不是一个应聘者、一个应聘者地对所有测评要素一次性评分。正式评分完毕，你就可以横向加总得出每个应聘者的最后得分，排序，决定谁进入复试或者是录用。如表5-1、5-2。

7、8个测评要素，7、8个问题，三、四十分钟，一切轻松搞定！
当然，为了保证这个工具的信度与效度，你就应该对“入职条件”、“素质模型”、各测评要素的权重分配、结构化面试问题等等进行信度与效度的检测与评估，并且根据积累的样本数据，建立常模。