面对两桥施工的严峻形势，我公司于2006年10月20日决定襄渝Ⅱ线桥隧分开，成立大桥工程项目指挥部，发挥专业桥梁项目部的优势，增加设备投入，整合现有资源，专项负责两座深水大桥施工，实现重难点工程项目的突破。在局指挥部的大力支持和帮助下，经过我们近三个月来的努力，两桥施工已初见成效，我们正在按照局指挥部的统一部署，加班加点、24h昼夜施工，努力实现局指下达的各项任务目标。现对我项目部06年的工作作一总结回顾。                                                           

一、工程概况

1．基本情况

益家河右线大桥全长320m，主跨为40m+64m+40m挂篮悬浇箱梁，桥位水深45m，水中桩共38棵。流水河右线大桥全长297m,主跨为56m+96m+56m大跨挂篮现浇箱梁，桥位水深55m，水中桩共32棵。两桥均采用高桩承台，施工采用钢平台、有底钢吊箱施工方案。受火石岩水库蓄水影响，两桥施工受反季节水位影响较大，即旱季蓄水水位抬高，雨季泄洪水位降低，两季水位相差达18m，增加了施工难度。

2．工程进展及设备配置

两桥于2006年4月份开工，截止到2007年元月10日施工形象进度如下:

2.1 益家河右线大桥

0^#台、1^#墩、2^#墩及8^#台承台已全部完成，水中3^#、4^#、5^#、6^#及7^#钢平台已经全部搭建完成。全桥共上5台钻机，目前正在施工3^#墩、4^#墩、6^#墩桩基。水中桩已完成16棵，占总量的42%。该桥共上4支队伍，分别负责钢平台搭建、钢结构加工、桩基施工和承台上部施工，共投入2台25T浮吊、1台50T浮龙门吊、2套750型拌和站、2台HBT60型砼输送泵、4条200T平板船、1台16T轮胎式汽车吊、1台ZL40型装载机、 1台250KW发电机组，机械设备已满足施工需要。

2.2 流水河右线大桥

流水河右线大桥0^#台、1 ^#墩、2^#墩、3^#墩及6^#台承台已完成，4^#墩、5^#墩水中钢平台已搭建完毕。全桥共上2个桩基队、8台钻机，其中4^#墩、5^#墩各上一支桩基队、4台钻机，并均已开钻，到目前为止共完成4棵桩，占总量的13%。流水河右线大桥目前配备4支队伍，分别负责钢平台搭建、钢结构加工、桩基施工和承台上部结构施工，全桥共投入2台25T浮吊、1台100T大浮吊、2台1000型拌和站、2台HBT60砼输送泵、4条200T平板船、 1台25T轮胎式汽车吊、1台ZL50型装载机、1台250KW发电机组、 4台砼输送车（两桥共用），机械设备已满足需要。

二、项目承包模式

项目承包模式是项目管理的总布局，是项目成败的关键。目前，我公司采取的管理模式主要包括大包、清包和架子队三种模式。

这三种模式各有利弊，应互为补充，以有效整合资源为原则，以满足项目施工需要为目标，灵活掌握。认清各种管理模式的优劣、利弊，采用适合自身项目特点的管理模式至关重要。如过分的依赖大包，正面讲可减少项目管理的难度，简化管理程序，降低管理成本，反面讲则会慢慢消弱公司的施工实力，逐渐受制于分包单位。而清包的弊端在于管理上的烦琐，管理不善易造成漏洞。模式的采用与工程规模、工程特点、项目本身紧密联系、息息相关。

根据襄渝II线大桥项目部两座大桥施工特点，结合我们刚刚完工的连盐项目，我们对两座大桥的分包模式进行了优化、分解和整合，清除了两个实力弱、内部管理差的施工队伍，增加了两支专业化桥梁作业队，采取了工费承包、大料甲供、小料自购的分包管理模式。

这主要从以下几个方面考虑：

1、可保证工程质量，由于清包主材由我方采购、供应，因此材料质量有保证，可避免偷工减料造成的质量事故。

2、清包可选择一些专业化较强的分包单位，这些单位受自身条件限制不具备大包的实力或条件，但在某专项上有所专长，我们可扬长避短。如在选择桩基队时，为保证队伍快速上场和施工，可仅考虑让其负责成孔和灌注，而砼由拌合站统一拌制，这样不仅降低了施工成本，同时便于灵活选择队伍，对桩基这样制约下部工序的工作可保证队伍快速上场和施工，在最短的时间内打开局面。

3、清包模式可使一些关键设备由项目部统一配置和调度，可有效控制工期，掌握工程进度主动权。如清包工程所需大型机具（砼设备）、特种设备（浮吊、运输船）、模板（周转性材料）均由我方提供，可根据工程进度适时调整其数量，全线调配使用，确保工期。

另外如果合作队伍发生纠纷或实力不强，可适时调整队伍或分割工程，且纠纷规模较小，不易出现较大被动局面。

4、清包模式可使我方机械设备创造效益，增加就业岗位。如我们的拌合站自建成以来，不仅保证了全线混凝土的供应，同时解决了一批员工的上岗就业难题。

经过一段时间的运作和实践，目前证明这种管理模式是适合我们大桥项目管理特点的。

流水河和益家河两座大桥，其难点、重点是深水桩基础施工，这也是制约两座大桥总工期的关键线路。大桥项目部成立第一天起，就把两座大桥深水桩基础施工作为一切工作考虑的出发点和工作重心，并制定了三大战役：第一战役是钢平台搭设；第二战役是深水桩施工；第三战役是钢吊箱施工。我们明白，深水桩基础一日不出水面，我们的所有工作等于零。我们正是按照这一思路来配置资源、安排工序的。

首先、对施工队伍进行调整，撤换施工能力差的分包队。

桥八队由于种种原因，其承担的流水河大桥施工进度一直滞后。在大桥项目部成立时，该队基本上已处于停工状态，通过调查，其所剩人员不足20人，组织涣散，管理混乱，财务状况严重恶化，既无资金又无人力更无设备投入工程施工。针对这一情况，经项目部研究决定对该队予以清退处理。同时清退的还有负责益家河混凝土施工任务的综合队，该队是典型的“无资质、无实力、无资金”三无施工队。却承担着益家河大桥包括上部悬浇在内的全部混凝土施工任务。为了保证工程顺利开展，对该队一并予以了清退。

在项目部的果断决策下，清理以上两支队伍前后只用了10天时间，就完成了新老队伍的更换，没有出现阻工闹事的事件。

第二、引进、加强具备施工能力的施工队。

目前，担负流水河大桥施工的桥六队是一支承担过多座水中桥及挂篮悬浇施工的队伍，具有技术水平高、经验丰富、组织能力优秀、突击性强、好管理的特点，我局连盐高速公路六车道主线特大桥40+80+40m挂篮悬浇部分即由其施工完成，是一支较全面和成熟的队伍。

第三、增加施工投入。

我们对两座大桥原有的施工设备进行了认真研究分析，认为现有的施工能力远远达不到要求，无法满足施工需要。主要体现在：

1．混凝土拌合能力不足，流水河大桥问题更为突出。

2．钻机投入不足，与工期要求相去甚远。

3．流水河工区大浮吊吊运能力不足，其力量有余但速度慢，致使各工序衔接不紧密，施工周期长。

4．混凝土输送车运输能力不足，现仅有两台，如一台发生故障，则灌桩时就不能保证桩的安全。

为了解决上述问题，项目部采取了一系列的措施，加大了设备投入力度，解决施工瓶颈。

1．流水河、益家河工区分设的两个拌合站由项目部从施工队手中收回并统一管理，专人负责，承担起两座大桥全部混凝土混凝土拌、运、送及原材料装卸任务，有力的保证了混凝土的供应。

2．流水河大桥增加一个桩基队，增加钻机4台；益家河大桥增加2台钻机。

3．流水河大桥增加20T浮吊一台，并增加一个300M²的水上作业平台。

4．混凝土输送车由2台增加到4台。

四、加强项目管理，以科学管理提高施工进度，向科学管理要效益

1．建立和完善项目的运行机制

项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循。机制是判断一个企业的管理是有序还是无序的基本标识，机制的核心是责任制和按岗联效计酬制。针对原先工地管理混乱局面，我们先后出台了多项项目管理规定及相关奖惩措施。

2．加强项目班子建设，增进团结，创建项目和谐施工环境

大桥项目成立之初，项目班子及各部室主要成员多次在一起开会，分析形势，研究对策，解决矛盾，增进共识，使大桥项目部这个班子迅速凝聚起来，在很短时间内形成一个能战斗的集体，保证上下一致，政令畅通，在全线推行快乐生活、快乐工作的管理理念。大桥部成立之后，流水河工区和益家河工区由项目部统一领导，物资、设备、人员统一调派，一改往日各自为战，互不来往的局面。

3．加强物资管理

物资管理是项目管理的重点，相对于工程造价而言，材料费用一般占到总造价60%以上，管好材料是项目实现效益的关键。针对襄渝项目管理的特点，我们把物资管理的重点放在“收、发、用”三个环节上。

“收”就是指收料，每一批次材料进场，必须有物资人员和施工队材料员现场点验，严把质量、数量关

“发”就是指发料，重点是收发平衡，即上面“收”多少，至少要“发”多少，不能“收”多“发”少，同时针对发料制定以下发料程序：

(1)材料使用方提出供料申请，由技术部门审核规格、数量，领料单上必须有技术、物资、项目经理签字。

(2) 材料使用方专人领料，并有法人的书面委托。

(3)当月领料当月进帐，财务及时反映。

“用”就是指用料，不管哪方面用料，都应坚持科学下料，合理节约，杜绝浪费的原则。材料节约不等同于偷工减料，材料节约的实质是依靠科学管理、技术控制来实现材料消耗最小化。在吃透规范的基础上、保证质量的前提下合理的节约材料。这是对我们施工管理水平的考验。

如：混凝土配合比应当是既要能保证混凝土质量，又要保证水泥使用量最小。钢筋从下料到制作、焊接，都要追求材料用量最小化，在规范允许的范围内尺寸取下限，同时钢筋尽量采用对焊工艺，对10ｍｍ以下的Ι级钢筋通过合理拉伸取得一定的伸长量等。充分利用钢板的延展性以达到节约材料的效果。

另外，在清包模式下要实现材料节约，制定科学考核标准很重要。如桩基，定额标准为20%扩孔率，如施工方法得当，扩孔率控制在10%以内还是有可能的。制定的标准准确、可行，从而迫使施工队施工精益求精，降低材料损耗以达到考核标准，从而节约材料。

4．完善计量、计价工作，坚持定期验工计价制度

首先在思想上重视计量工作，中间验工计价作用主要表现在：

4.1 中间验工计价结果同物资、设备帐及时转入财务，使各分包队财务状况清晰，为财务拨款提供了真实、可靠的依据，有效控制了超拨款现象的发生；

4.2 中期验工计价为甲乙双方提供了较为详实的阶段经营成果，使甲乙双方都能做到心中有数；

4.3 中期验工计价及时解决了工程施工中甲乙双方发生的合同外项目，避免了这些项目久拖不决，为分包单位进行竣工结算提供了有利的依据，避免了大量的经济纠纷，做到工清帐结。

要做好计量工作，离不开各部门的互相配合。计量工作不是计划一个部门就能完善的，它是一项系统工作，涉及部门很多，如计划、技术、安质、财务、物资、设备、调度等，这些部门必须密切配合，才能搞好计量工作。

我们襄渝大桥项目部计量工作程序如下：

（1）每月20日由计划部牵头组织对施工队进行中间验工计价。

（2）工程部、总工负责施工队已完工数量审核。

（3）安质部对施工队已完工程质量出具相关意见。

（4）计划部负责对施工队已完工程项目立项并根据合同确定相应单价，整理验工计价或结算材料初稿。

（5）对施工队结算，及时通知物资、设备与施工队对其挂帐情况进行对帐、复核。

（6）项目部组织由经理、书记、现场负责人、技术主管、计划、物资、设备、工程、安质、财务、施工队等相关人员共同参加的验工计价会议，在会上逐条将计价项目向与会人员通报并现场解决施工中发生的合同外费用。

（7）对验工计价会通过的计价或结算初稿，由计划部负责整理并完善签认手续，及时交财务入帐。

5．建立健全安全质量体系，把安全质量责任落到实处

质量是企业的形象和饭碗，是评价项目成败最重的砝码，必须严格控制。我们历来重视工程质量控制，不仅制定了关于质量控制的规定和措施，而且坚持从原材料的采购、模具的选用、工序质量标准等入手，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。

安全工作贯彻以预防为主，防范在先的原则，只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，控制事故易发点，才能确保安全。根据襄渝Ⅱ线大桥部施工特点，有针对性的制定了水上作业、高空作业、用电作业、防火等相关规定，找出各种施工隐患，排除事故苗头，杜绝各类安全事故的发生。

外包管理对企业信誉和项目效益起着十分重要的作用，作为使用和管理外包队伍的主体，我们必须高度重视外包管理。

1、队伍管理实质是合同管理

甲乙双方既然是合同关系，所以就必须签署书面合同，按合同办事。俗话说“口说无凭，立字为证”，任何口头协议和承诺均无法律效力，而且合同的签署必须是在队伍上场之前就签署完备。

现在有这样一个观点：我们的分包合同都是违法的，到了法庭上是无效的，打官司准输。其实不然，完善的合同条款，明确的合同关系，具体的责、权、利，仍是降低我们经营风险的有效保障。因此应杜绝任何施工队不签合同就上场的现象，同时更应杜绝口头协议。

我们和施工队之间虽然是合同关系，在利益上有对立的一面，但我们应看到双方是通过合同的形式来实现各自的利润目标，因此，我们和施工队又是矛盾的统一体。我们和施工队如何配合好，关键是合同中的工作分工一定要明确，这主要有以下几个方面的作用：

① 有利于明确双方责权利，只有分工明确，施工队才知道哪些是自已合同内应该做的，哪些是合同外不应做或应增加费用的，这样双方才能做到心中有数。

② 有助于施工班组间的配合，杜绝互相推诿扯皮现象。在现场管理中，施工队之间、班组之间常发生互相扯皮的情况，严重制约了工程进度，平时我们大多依靠行政命令来化解这种矛盾，但必定治标不治本。只有靠分工明确，才能避免这一矛盾的发生。

③ 避免由于费用分摊不清，合同分工不明等原因出现经济纠纷。

2、队伍管理应从队伍选择开始

选择队伍是关键，选择一个有实力，有信誉的施工队伍就相当于项目成功了一半。我们当前施工紧张、局面被动的一个很重要的方面是队伍资源不足，很多项目都面临找不到有实力的施工队伍的局面。

2.1 选择队伍不仅要看队伍的资质、资信，更要着眼于队伍的实力、经验。现在很多施工队伍打着各种手段弄来的资质、资信招摇撞骗，承揽工程，工程到手后，不是分、就是转，把工程交到这样的队伍手里，后果和结局可想而知的。

2.2 善于从一些侧面分析外包队伍施工能力，比如由其提供的报价清单、设备清单、施工方案、人员安排，从这些简单的信息中，我们不乏筛选出一些反映该施工队的施工经历、施工能力、承担风险能力等方面信息以供参考。

2.3 要预留备选施工队伍，以防不测。任何队伍选择都有可能出现差错，况且施工过程千变万化，不能排除某些施工队出现“水土不服”的情况，因此找队伍时，要多找一些，安排一部分，预留一部分。

2.4 不能让中介人签施工承包合同，防止床上架屋，钱被中间人拿走，施工人员却发不了工资的现象。

2.5 要建立外包队伍信用档案，把一些问题施工单位列入黑名单，定期公布，坚决不使用黑名单内施工单位。

3．队伍的管理过程也是对分包队伍培养的过程

我们所欠缺的是一批有经验、有能力、讲合同、守信誉的合作单位，这是我们企业发展不可缺少的重要力量。我们不仅要培养有实力的合作单位，更要留住这些合作单位，要有任务尽量安排，还要有合理的利润空间。

对施工队，我们不能只用不养，我们要建立自己长期合作的施工队，我们和施工队之间也需要一个磨合过程，在这个过程中，也是我们和施工队间相互了解、相互信任的过程，要推行严管加善待分包队伍的管理理念。

合同管理固然重要，但也不能完全拒绝感情管理，感情管理就相当于合同管理的润滑剂，我们要让施工队理解我们、信任我们、支持我们，这不是一天两天，也不是一个工程两个工程就能达到的，而是一个长期磨合过程。我们一旦建立了这种信任，我们的各项工作就会得心用手。

4．技术管理应理解为技术指导和监督

对分包单位既不能当保姆，更不能放任不管，或以包代管。

首先要控制质量，质量控制是通过我方详实的技术交底、全方位的监控、严格的验收标准来实现，精心施工重要的是落实到分包单位上。

其次要控制进度，通过明确合理工期和施工计划并配以相应奖罚措施，来达到进度控制的目的，奖要敢奖，罚要敢罚，不仅针对分包单位，也要针对我方管理人员。

5、实事求是下达施工计划

给施工队下达施工计划，这是实现进度、质量管理目标的一个手段。但是下达施工计划要科学，不仅要从工期考虑，还要全面考虑其设备配置、物资供应、施工能力、施工顺序等方面。制定的计划要切实可行、能真正体现施工水平与能力。制定的目标过高，施工队无法完成，久而久之使计划流于形式，逐渐丧失其严肃性，执行效果就会大打折扣。当然计划目标偏低，也会使计划丧失意义，起不到指导施工的目的。

计划下达一般按月下发，但根据以往经验，月度计划执行起来不易掌控，容易造成任务积欠。为了解决这个问题，我们襄渝大桥部不仅根据局指要求编制月度施工计划，而且根据实际情况把月度计划分解成若干单项计划、节点计划。如我们根据桩基进度要求，专门编制桩基施工计划；根据平台搭建要求，编制了钢护筒施工计划，通过落实这些分项、分期计划以达到实现月度计划的目标。

6、奖励措施

为了把计划落到实处，鼓励先进，激励后进，我们大桥部以一定金额奖励来促进工程进度。奖励发放以下列原则执行：

6.1 为了把奖励落到实处，我们一改以前按月完成情况进行奖励的方法，而是一事一奖，奖罚不过夜，如以一个墩、一棵桩或一根护筒（钢管桩）为单位，完成一个，奖金兑现一个，使施工队能感到我们说话算数，奖励能落到实处，从而激发其极大施工热情。

6.2 奖励额度适中。奖励额度太小，起不到激励作用；过大又会加大我方效益压力。

6.3 以奖为主，以罚为辅。虽说奖罚要分明，但为了鼓舞士气，我们主要采取以奖为主的措施。

六、2007年工作打算

按照局指下发的2007年01号文件精神，在保证质量和安全的前提下，精细管理，继续加快两桥施工进度，重点做好吊箱施工、承台大体积砼施工和挂篮悬浇施工，配合好局科研项目，紧紧抓住07年的枯水季节，各项工作稳步推进，最终实现07年全桥贯通的目标。

襄渝Ⅱ线为我们提供了建功立业的最好舞台，是我们增强实力、提升企业桥梁施工专业水平的关键项目。我们坚信，在集团公司、局指挥部的正确领导下、在三公司的大力帮扶下，我们一定能够克服困难、创造条件，发扬我们铁军不怕艰难险阻、特别能吃苦、特别能战斗的精神，我们2007年12月31日前贯通的目标一定能实现!

中铁十八局集团三公司襄渝Ⅱ线大桥项目部自2006年11月1日成立以来，通过狠抓项目管理、加大机械设备投入，加强施工队伍管理，在短短两个月的时间里，迅速扭转了工期严重滞后的不利局面，各项工作均取得了突破性进展，实现了两桥会战07年度开门红。

襄渝II线大桥工程是我公司独立承担的第一座深水大桥，集高墩、深水、大跨为一体，工期紧、任务重、施工难度大，已被集团公司列为重点科研攻关项目，被襄渝II线列为全线控制工期重点工程。

大桥项目部自2006年11月1日成立以来，项目部领导统一思想，认清形势，一切以加快施工进度为中心，在严格按照规范施工的前提下，加强与施工队的联系，重视感情投资，取得了良好的效果。自项目部成立以来，两桥工程共完成深水钻孔579米，完成水下砼灌注993立方米，完成了4个施工钢平台搭建，果断撤换了两个纪律涣散、不服从指挥、施工能力弱的施工队伍并新上场两个桥梁队，新上场5台冲击钻机，新建一座拌和站，新增两台输送车和一台20T小浮吊，目前施工队伍稳定整齐，设备投入到位，全线12台钻机全部处于钻进状态，“大干快上、全力奋战”的施工态势已经形成。

会后，项目部领导向两桥工区及各施工队分发了猪肉、鲜鱼、蔬菜、烟花等过节用品，把祝福和温暖送到了施工一线，体现了大桥项目部在严格管理的前提下，关心善待协作队伍的管理理念，参建员工们纷纷表示，一定会克服困难，加班加点，在公司领导的关心和帮助下、在项目部的正确领导下，干好本职工作，确保两桥按期、高质量完工。