<![CDATA[崔自三职业博客]]> http://czs123456.blog.bokee.net/ zh-cn czs123456 Wed, 01 Dec 2010 16:23:15 CST 5 高效能团队打造的五大核心武器（中）——摘自新书《营销破局八大策略》 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/11333360.html 、互动沟通
现在是一个沟通的时代，组织的成长需要内外部的沟通。没有外部良好的沟通，企业就没有一个好的经营环境；内部缺少沟通，就会出现猜疑和误会，进而产生隔阂。
而有效的团队内部沟通，至少可以起到如下作用：
第一，可以互相学习，让信息和经验共享，从而让个人和团队走得更快，走得更远。
第二，通过沟通能够增进内部成员间的感情交流，是团队高效协作的黏合剂，很多团队之所以协作不利、之所以出现内讧，很多时候都是因为沟通不畅造成的。
有效沟通的七大原则：
（1）正面：要保证从我们口中发出的信息是正面的，是向上的，而不能传播负面消息，尤其是小道消息。
（2）积极：凡事皆往好处想，没有疲软的市场，只有疲软的思想，只为成功找方法，不为失败找理由。如何把冰箱卖给爱斯基摩人，只需向他们推销保鲜的功能，在团队成员之间，要形成一种积极的团队氛围。  
（3）主动：有一个笑话：一个土著部落有着独特的风俗，那就是男女老少都不穿衣服，有一次，村里得了一种怪病，村落里的医生看不好，就决定从城市医学院里邀请一个老教授来诊治。结果大家在礼堂会诊时，非常尴尬的一幕出现了：教授一丝不挂地走出来，而前来诊治者却衣帽整齐。为何会出现这样搞笑的局面呢？缺乏主动沟通造成的。老教授想入乡随俗，而村落居民想尊重老教授，结果就这样阴差阳错。
（4）尊重：要想让对方怕你，最好的方式就是敬他！在沟通的时候，一定要尊重对方，哪怕他的职位再低，都要保持足够的尊重。
 
案例分享：摩托罗拉的“OPEN DOOR”
摩托罗拉的内部沟通就很出色：
首先，每一个摩托罗拉的高级管理者都被要求与普通员工形成介乎于同志和兄妹之间的关系，在人格上千方百计的保持平等，对人保持不变的尊重是公司的个性。
    其次，摩托罗拉最能表现对人尊重的是它的“OPEN DOOR”开放式管理，所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来与任何级别的上司平等交流。这是一个创举，没有任何一个企业能像摩托罗拉这样去做。
第三，摩托罗拉还通过给上司或企业提建议、召开座谈会、内部刊物或者简报、教育培训、大会、墙报、热心电话、职工委员会、信箱等方式，广泛地与员工进行交流沟通并保证沟通的畅通有效。
 
（5）前瞻：所谓前瞻，就是沟通之前，要想在对方前面，思考对方会怎么说，应该怎么去解答。温家宝总理曾说：“民之所忧，我之所思；民之所思，我之所行。”凡事想在老百姓之前，这就是他受爱戴的原因。                       
（6）换位：站在对方的位置，思考事情可能的样子，会更让我们具有同理心，更有助于事情的解决。
（7）双向：沟通是信息传送者与接受者的角色不断相互转换。因此，不仅要说、还要会听、更要会问。不仅要传达信息，更要反馈信息。我认为，沟通不仅是你要清楚地讲，还要对方要明白地听；沟通不是你讲了什么？而是对方理解了什么？沟通最忌沟而不通。
沟通，分为语言沟通和非语言沟通。语言沟通包括口头语言和书面语言，非语言沟通包括声音语气、肢体动作等等，有效的沟通，应该是多种方式的运用。
 
案例：哈雷彗星？哈雷先生？还是哈雷将军？
1985年哈雷彗星回归时，某国部队决定组织士兵观看，命令逐级下达。
    营长对连长转达命令：“明晚八点可见到哈雷彗星，76年才来一次，团长命令士兵身穿野战服到操场集合观看，如果下雨就去礼堂，在那里放一场关于彗星的电影。”
    连长对排长转达命令：“明晚八点在操场可见到哈雷彗星，76年才来一次，如果下雨，团长命令士兵身穿野战服前往礼堂，彗星将在礼堂出现。”
    排长对班长转达命令：“明晚八点，哈雷先生身穿野战服在操场上出现，如果下雨，团长命令士兵与哈雷先生到礼堂看彗星，这命令76年才下达一次。”
班长对士兵转达命令：“明晚八点，下雨的时候，76岁的哈雷将军在团长的陪同下，身穿野战服，开着彗星牌汽车，经操场驶向礼堂，向士兵下达命令。”
 
这个故事告诉我们一个什么样的道理？
沟通要尽可能压缩中间的层次，同时，口头语言与书面语言有时要结合使用。
    如何才能让团队沟通达到最大化的效果呢？
    第一，要做到定期沟通。大家都知道，营销人员地处市场一线，走千山万水、进千家万户、说千言万语、想千方百计、吃千辛万苦，可以说饱受拒绝和漂泊，因此，他们需要关心、需要爱护、需要抚慰。如果管理者能够及时地与他们进行心与心的沟通，就能够让他们心存感激。此外，通过沟通，还可以让下属及时、准确地理解企业的营销战略和意图，有助于提高团队的销售执行力，更便于及时发现问题、解决问题，防止人员的不合理流失。
    第二，团队沟通还要求营销管理人员能够放下架子、拉下面子，从群众中来到群众当中去，要关心下属的疾苦，洞察他们的精神状态，倾听他们的心声，与他们真正的同呼吸、共命运。作为管理者，要经常深入一线研究市场、研究顾客、研究经销商，而不是闭门造车瞎指挥，这样才能赢得营销人员的信赖，齐心协力达成营销目标。沟通还要如前面所讲，应积极主动，不要认为你是管理者就必须是业务人员来主动找你沟通，你一定要主动去跟下属沟通，如果你不能主动，也许你的下属会主动，但此时他手中拿着的，也许是一纸辞职报告。营销管理者还要加强对市场的研究，这样才能在制定和沟通方案时更有针对性，下属就自然会更容易去执行，更有利于目标的达成。
第三，加强沟通还要了解企业，了解团队的成员。
 
案例：主持人三考宗庆后
有一次主持人问宗庆后，说娃哈哈的矿泉水甁甁口有几圈螺纹？宗庆后想都没有想说四道螺纹，主持人一看真的是四道螺纹。然后又问了第二个问题，矿泉水的瓶身又有几道螺纹？宗庆后说是八道螺纹，主持人说你说错了，你看是六道，宗庆后笑着说，我没有说错，因为瓶口还有两道你没有算进去，主持人一看真的是六道加两道真的是八道螺纹。第三个问题，瓶盖上有几个齿，宗庆后说是18个齿，又回答准确。宗亲后能够打造优秀的团队，通过20余年的时间打造成中国饮料业的航空母舰，源自于宗庆后对企业对产品的了解。作为团队负责人，你是否知道你的团队成员的生日？他婚否？他有什么爱好？有什么特长？他的籍贯是哪里的？他有什么癖好？你们真正的沟通过吗？
 
    企业应该树立“大客户”的观念。把企业的内部员工也当成企业的客户，只有善待了你的员工，他们才能更好的去为客户提供周到、体贴的服务，服务做好了，客户的忠诚度才能高，才能持续地去购买，产品卖好了，企业才能有源源不断的利润，有了利润，企业才能更好地改善员工的待遇。这就是一个良性循环圈。
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/11333360.html czs123456 Fri, 18 May 2012 13:19:02 CST 高效能团队打造的五大核心武器（上）——摘自新书《营销破局八大策略》 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/11314121.html
1、信念牵引
我认为，信念是一个组织的精神支柱，也是一个人的精神图腾。打造高效能团队首先要给这个团队一个信念，让信念来牵引团队成员为了共同的目标而不折不挠。
共产党为何能取得革命的胜利？应该说，它是信念牵引的结果，当共产党员遭遇白色恐怖的时候，是解救全人类的共产主义理想让很多人前赴后继、抛头颅、洒热血。人不能没有精神，也不能没有信仰，只有给团队植入信仰的种子，才能让团队成员齐心协力，为了一个共同的目标而努力付出。
所以，对于团队我们要“用事业去号召人，用感情去凝聚人，用利益去激励人。”其实，不论是事业、感情还是利益，其前提，都要让团队及成员有一个共同的信念。
树立团队信念，首先要不断地给员工描绘企业未来远大的发展前景规划，包括企业使命、宗旨、理念以及经营目标。例如，在经营目标上，企业在三年内会达成什么目标，五年内要达成什么目标，十年内要达成什么目标，企业有没有上市的规划，这些都能够吸引员工为了这个目标而去付出的理由。作为团队的负责人一定要学会给员工规划远景，善于画饼。
其次是给团队成员描绘职业发展的广阔路径。及时跟员工做职业发展规划，让他清晰地能够看到自己未来在企业发展的更大的舞台。
再次是用企业文化吸引人。未来市场竞争的最高境界就是文化的竞争，通过构建独特的企业文化，也可以吸引人员不离不弃。
娃哈哈有一个“家文化”，企业给员工提供住房，免费让孩子接受教育，让员工感受到“家”的温暖，从而更加投入地去工作。
 
案例：沃尔玛的员工伙伴计划
零售巨头沃尔玛，通过打造员工伙伴计划来给员工更多吸引。它的员工伙伴计划是把员工当成自己的事业伙伴。
1971年，山姆·沃尔顿开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。公司运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额，或以现金方式、或以沃尔玛股票方式。
雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。
2、注重协作
大雁是最讲究团队协作的一类鸟，它们南迁的时候，往往排成人字型，这样一是可以扩大飞行范围，二是可以借力使力。如果一只大雁飞离了队伍，它会很快感觉到脱离团队的困难，而马上回到队伍当中去，大雁集体南迁就是一种内部协作的绝好写照。大雁如此，作为一个营销团队更应如此。
有这样一项统计：诺贝尔奖项目当中团队协作奖占三分之二以上，在这个奖项设立的前25年，合作奖占41%，现在则跃居80%，这也体现了随着时代的不断发展，协作成功代表着一种趋势。
华为的狼性团队管理吸引了很多的企业学习和效仿，为什么呢？我们当然不是学习狼的残暴与凶狠，而是学习狼群的目标专一、敢于挑战、不离不弃，尤其是分工合作、群起而攻之的密切协作精神。
 
案例：天堂与地狱
一个教徒因为对上帝虔诚，临死时，上帝决定满足他一个愿望，他想了想，告诉上帝，他想去看看地狱和天堂，上帝答应了。到了地狱，他发现这里的伙食其实是不错的，每个小鬼的面前，都放有一个热气腾腾的排骨汤锅，每个小鬼的手腕上都绑了一个长长的勺子，他们都想喝到香气扑鼻的排骨汤，无奈勺把太长喝不到，所以，小鬼们就瘦骨嶙峋。他又到了天堂，他发现跟地狱一样：排骨汤、长长的勺子，不过，他们都喝到了排骨汤，怎么喝到的？你喂我，我喂你，彼此合作，大家都喝到了排骨汤，这就是不协作和协作带来的截然不同的结果。
 
我们小时候在课本里学到的天鹅、狗鱼和虾拉车的故事，相信大家还能记得起来，它们为何拉不走车？那是因为他们方向不一致、不懂协作，而产生不了合力：狗鱼向水里拉，天鹅向天上拉，大虾倒着拉，怎么会把车拉走呢？
其实，在现代企业运营体系当中，无论是组织系统运行的需要还是随着市场对专业化分工的日益需要，都告诉我们：团队只有协作，才有更广阔的出路，
团队协作如此重要，那么，什么是协作呢？
协作是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合。
协作往往是多方面的、广泛的，只要是一个部门或一个岗位实现承担的目标所必须得到的外界支援和配合，都应该成为协作的内容。一般包括资源、技术、信息方面的协作。
如何来去培养大家的协作精神呢？
首先，作为团队的管理者，一定要引导大家培养自己的包容心和互相欣赏。
 
案例：楚庄王的包容心
历史上曾有一个典故：春秋战国时期楚庄王有一次宴请群臣，正觥筹交错间，突然大风把堂内的蜡烛吹灭，一位臣子趁机非礼他的妃子，妃子十分镇静，立即将对方的帽缨给拽了下来，并向大王告状。孰料，楚庄王听了之后，先令人不要点亮蜡烛，并对大臣说：“今天我们尽兴而饮，请大家不必拘泥小节，都把自己的帽缨拔下来，大家一起开怀畅饮！”
三年后，楚晋相争，一员猛将拼死搏杀、异常勇敢，立下赫赫战功。但当楚庄王论功行赏时，这位名叫唐狡的大臣反而叩头谢罪，原来，他就是那天酒席上冒犯妃子的人。
 
管理咨询公司被称为企业的“医生”，意思是能够给企业“看病”，包括经营管理及其他一些“疑难杂症”，但我们发现，咨询公司给别人“看病”，但自己的“病”往往最难“诊断”，比如，我认为咨询公司的管理是最难的，为何？大家都是专家，大家都不服气，干嘛听你的，我离开团队照样干。这种不能互相包容和欣赏，往往会让咨询公司缺乏核心竞争力，并难以做强做大。
海纳百川，有容乃大。只有互相包容、懂得欣赏，一个团队才有凝聚力，才能发挥整体合力。
其次，是要让团队成员明白：现在已经不是原来的个人英雄主义时代了，你个人的力量再强大，也不过是大海中的一滴水，要想不干涸，就一定要融入到大海当中去。所以，作为团队的每一个成员都要有一种成人达己的思想，要通过协助别人成功，来让自己也获得成功。这就是“赠人玫瑰，手留余香”。只有协作，才能让团队和个人更强大。
再次，我们从组织架构上来建立协作体系。比如，有的企业做到一定规模之后，往往会设置营销副总这一职位，它的位置在各部门之上，其意义就在于能够协调产供销，让大家紧密协作。
最后，也可以采取项目小组运作的方式，比如，设立跨部门的新产品开发小组、促销活动小组，让大家既各司其职，又互相配合。
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/11314121.html czs123456 Wed, 16 May 2012 17:37:06 CST 经销商如何才能更好地培训自己的员工？ http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/11186532.html 经销商如何才能更好地培训自己的员工？
 
                   文/崔自三
 
现在是一个软实力竞争的年代，在硬实力可以模仿甚至超越的今天，作为缺乏品牌、技术等供应价值链上核心竞争力的经销商，要想领先于竞争对手，获取厂家更大的支持，就必须要构建和提升自己的软实力，而打造一支稳健的员工队伍，借此增强企业的向心力、凝聚力、战斗力，是经销商获取更大生存空间而做强做大必经的一环。
而要想打造一支狼性而激情昂扬、富有斗志的员工队伍，经销商就必须要不断地对员工进行全方位而系统地培训，通过培训，提升整体员工技能，从而更好地参与外部的竞争，不断地增强赢利的能力。   
那么，经销商如何做，才能更好地培训自己的员工呢？
把培训上升到战略高度。培训不是可有可无的东西。经销商要想有更大的作为，就一定要从思想上认识到对员工培训的重要性，给培训以更高的战略定位。我们可以想象，连老板都不重视学习和培训，会形成学习型的企业团队文化吗？笔者曾经给广东一个代理商出身的化妆品企业讲课，总裁告诉我，企业每年的培训费用都在200万元以上，并且说，他们已经形成了一个良性循环圈，企业越重视培训员工，员工的技能就越高，技能越高，就越能更好地服务客户，客户满意了，企业业绩及盈利提高了，企业有了更高的利润水准，就更能拿出费用来做培训和福利待遇。这个老板之所以能从代理商发展成为一个规模实力靠前的制造商，跟其重视培训学习有很大的关系。当然，也有一些经销商老板，舍不得花钱，或只愿意把钱花在自己身上，这样的老板是很难做出层次来的。
给培训以“名分”。这里所说的“名分”，就是给培训在组织架构中以相应的位置，要把它的战略高度落到实处，比如，有的经销商公司专门设立培训部，其职能定位与其他部门同等高度，也有的是在行政管理部下边设置培训专员一职，也有经销商超前一步，成立商学院的，他们认为，作为企业销售部门延伸的代理商公司，更应该强化营销的功能，于是他们更重视内部培训。比如，笔者在给香港某服饰公司培训了三场代理商之后，它们的湖南总代理元泰商贸公司通过企业又两次邀请我去给他们的员工授课，熟悉了这家代理商公司之后，我才知道，这家代理商公司几年前，就已经成立了元泰商学院，系统地对员工进行培训，老板亲自主抓，由此让我明白：这家代理商为何会成为这家企业国内最大的代理商，而这家公司的下游客户为么那么忠诚，其实，很大程度上来自于对员工和合作伙伴孜孜不倦的培训提升，为他们提供了更多的价值。
内训和外训要相结合。有的经销商认为，培训是要重视，但自己或者手下主管，给员工讲讲就可以了，大可不必花那么多钱从外面请老师讲课。其实，经销商公司大都规模、实力相对较小，主要依靠内部的力量或老板的关系来去培训员工，这大方向是对的，但光靠自己人来培训，还远远不够。虽然内部培训师对企业、市场、产品等较为熟悉，但往往专业度不够，授课技巧也不足，因此，有时企业遇到发展瓶颈，或老板、内培师感觉自己培训有些力不从心的时候，不妨从外部，通过培训机构，来邀请业内专家进行授课，这不单单是“外来和尚好念经”的问题，而是专家授课，其视野往往要比内部讲师要开阔的多，同时，高度也不同，此外，外部讲师还能提供一些非行业内的实操案例或做法，对企业来讲，也许更有借鉴价值。内训和外训，其实可以做一个分工：企业流程、规章制度、文化、产品知识、简单销售技能等等，企业可以自己培训，但相对大一些的块面，比如，营销规划、区域市场运作、销售沟通与谈判等等这些可以通过外训来进行。
培训内容要以“契合”为标准。培训领域鱼龙混杂，有一些老师是靠“包装”出来的，不具有实战、实效性，邀请这样的老师的话，除了一些大而全的东西，对于企业的实际帮扶意义并不大，因此，经销商的费用要想“好钢用到刀刃上”，要以找到能够“契合”自己实际的讲师为标准。首先，经销商要看这个讲师跟自己的行业是否贴近；二是要通过互联网搜索网站，看这个老师有没有一些文章、书籍等能够代表他专业度的著述；三要敢于向老师提出自己的培训需求，让老师根据企业存在的问题或难点，而做出针对性的大纲及课件，让培训内容能够最大化地适合企业，解决自己面临的难题，而不是光有形式，走走过场。
分层分阶培训。笔者在给经销商企业授课时，经常发现一个有趣的现象：那就是无论什么课，几乎都是倾巢出动，全员参与，甚至连看大门、打扫卫生的，都要喊上。当然，老板的这种做法很好理解：好不容易从外面请一个老师来讲课，应该最大化的发挥他的价值。但问题的关键是，有些授课内容是不适合在一起听的。举一个简单的例子，讲授团队管理，课程内容是适合主管以上人员听的，但有的经销商老板却连最基层的业务人员叫来一起听，这一方面让授课没有了针对性，同时，管理者与被管理者一起听管理课程，那么，下一步管理人员如何去实施这些下属都已经知道的管理方式或手段呢？笔者认为，经销商员工虽然不多，但也要有分层分阶培训的意识，能自己实施的，尽量自己实施，如果受训员工过少，比如管理课程，不能独立开课的，还可以采取跟其他经销商老板一起组织培训，这叫联合内训，既解决了员工少的问题，又分摊了一部分培训费用，何乐而不为？
培训要系统、持久。孟子曾说，无论做什么事情，都不能“一日暴之，十日寒之”， 经销商老板要想让培训成为团队持续成长的发动机，就必须要坚持系统和持久两大原则。一是内容要系统，从企业的规章、岗位职责、文化到有关产品、品牌、销售心态、技能、技巧等等，都要涉及到，通过培训，提高员工全面素养。二是要有整体规划。围绕年度营销目标的达成，要培训哪些内容，在什么时候培训，在哪里培训，是从外面请老师，还是内部培训，费用预算是多少等等，都要一一列出来，做成计划，待审批之后，按计划执行，千万不可想起来了，搞一场，想不起来就拉到，要记住：今天的培训，是为明天做准备，培训不能太短视。三是培训要持久。培训是一项潜移默化的提升过程，因此，经销商不可有试图通过一天课程，把企业所有问题都解决掉的想法，培训无论是“请进来”，还是“走出去”，都必须要长期坚持，这样，员工才能把企业的培训当做一项福利，才能通过提升能力，为企业提供最大化的价值贡献。
 
培训，是经销商企业高速发展的助推器，经销商老板只有认识到培训的实质意义，并作为一项长期战略持续构建，同时积极投入，经销商才能具有超越对手的眼光，才能与其拉开距离，让对手难望项背。
 
 
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/11186532.html czs123456 Fri, 04 May 2012 12:48:05 CST 企业如何才能更好地提升服务水平？——摘自新书《营销破局八大策略》 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/10681497.html 同质化的竞争下，你靠什么制胜？我认为一靠细节，你比别人做得更好、更到位；二是靠服务，靠人性化、系统而全面的服务。
     很多企业在服务方面，往往口号喊的震天响，但实际上是“雷声大，雨点小”。在一些购物场所，我们还经常可以看到墙上的“顾客至上”、“顾客是上帝”、“视顾客为亲人”等等口号，但再看一看营业人员那冷若冰霜而没有一丝笑意的脸，我们就感觉那种服务意识或水平，跟当前的有些政府部门并没有太大的差异。但企业毕竟不同于政府部门，政府部门不用考虑生存的问题，而企业却需要。因此，企业必须通过真正地实施服务策略，来提高客户的满意度，借此获得长期的发展。
提升服务，首先要构建服务体系。要给服务部门以“名分”，不要再像以前那样提及服务“羞羞答答”，说起服务一套一套的，但做起来，却又大打折扣，服务体系的建立，需要自上而下的重视。此外，还要给服务部门以合适的位置，应该把它提到与市场、销售、行政等部门相平等的地位，让大家都来关注服务。同时还要有部门职责以及具体岗位职责等等，要抽调认真、负责、细致、谨慎等适合从事服务工作的人员，并制定具体的服务流程及标准。
有的企业推行一站式服务，或者首问负责制。服务标准规定：只要客户到了公司碰到了你，你就要帮助客户，从企业、产品介绍，到报价、答疑等，要把客户的一揽子问题全部解决掉。还有的企业采取定制化的服务，规定：按照客户的要求，提供个性化的产品或组合方案，并对结果进行考核评估。未来的市场营销，不再是你能生产什么，而是客户需要你生产什么？
我曾经去过联想深圳的一个维修站，它有一个阳光服务计划做的非常规范，从迎顾客进门到为你倒水，帮你检修产品或做相关产品推荐，他都一套流程下来，让顾客感觉非常省心和舒心。
     没有制度，就没有执行。
服务要想落到实处，除了体系、流程及标准之外，还需要有相关的配套规定及制度。让大家清楚，完整地执行了企业的服务制度，是一种什么样的结果，没有按照服务流程及标准做，又会是一种什么样的结果。例如，有一家电卖场推出了一周之内无理由、无条件的包退包换服务，如果员工没有执行好，造成顾客投诉，那么企业服务部门主管，就可以按照服务制度进行相应的考核或处罚。
国际零售巨头沃尔玛，推出了一个三米微笑原则：通过目测，距离顾客有三米远的时候就要微笑，这也是一种服务制度。
 
案例：迪士尼乐园——只见欢乐，不见商业
如果大家去过迪士尼乐园的话，会发现迪士尼乐园的服务做的非常到位。首先，它尊重顾客，如果你带着孩子去迪士尼乐园，他们的员工跟你的孩子进行沟通的时候，一定是蹲下身子跟你的孩子说话，在一种平等的地位上跟孩子交流，而不是站着，让小孩子仰着头跟他讲话。其次，迪士尼的货物通道全部建在地下，目的是不惊扰顾客，同时，又很安全。其实，不论是蹲下身子与小朋友沟通也好，还是货物通道全部建在地下也罢，都表明了迪士尼乐园对顾客的充分尊重。它懂得顾客也要从娃娃抓起，要时刻注意培养自己未来的准顾客。
 
    只有持续的服务才具竞争力，但是很多企业在这方面做的往往不是很到位。比如说客户刚来的时候，说想代理或购买产品，营销员就一脸灿烂，非常热情、非常友好，但当客户说回去再考虑考虑的时候，营销员就马上“晴转多云”，换成了一幅冷面孔，这就是服务没有持续、虎头蛇尾、缺乏善始善终。其实，他/她没有去深入思考，这次客户不买，不代表下次不买，他不买，不代表他不推荐亲戚、朋友不买，因为一次不持续的服务，而有可能断了一次未来的财路。
服务不是一个部门的事情，而是企业各个部门的事情，或者说大家的事情。销售仅仅是营销部门的事情吗？不是，订单产生之后，还需要开票、生产、物流、客服甚至技术等等部门的配合支持，只有树立全员服务意识，企业才能构建真正的核心竞争力。
对于服务，我们不仅要做，而且还要努力做到位。很多事情，不是你做了没有，而是你做好了没有，做到位了没有？
有一年，我过生日，很意外地收到了两条生日祝福短信，一条是中信银行给我发的，内容是：
“尊敬的崔先生，感谢您一直对我爱卡的关注与支持，据您提供的资料，我们在这特别的日子里为您送上诚挚的问候，祝生日快乐。”
另一条是深圳航空公司给我发的，内容是：
“尊敬的崔自三先生，深航得知今天是您的生日，我们用飞机把幸运、祝福快递给您，祝您生日快乐，身体健康，阖家幸福，深航期待与您再次共享空中之旅！”
看了这两条短信，相比之下，你认为哪个更到位呢？
我们不能说中信银行发的短信不好，因为相对于国有四大银行来说（我从未收到过它们的祝福短信），它做的已经够好了。但相对于深航，我认为还是深航的更到位一些。
首先，中信银行没有提及我的名字，仅仅是“崔先生”，而深航却提到了“崔自三”先生，“崔自三”这个名字是世界上独一无二的，而能够记住一个人的名字，是对一个人最大的尊重。
其次，中信银行有一句“据您提供的资料”，这显得有些唐突和生硬，而深航的却是“深航得知今天是您的生日”，后者给人释然和舒心之感。
最后，深航的短信跟行业结合的温馨而紧密：“我们用飞机把幸运、祝福快递给您……深航期待与您再次共享空中之旅！”
所以，服务工作不仅要做，而且还要做好、做精细、做到位、做别人所未做！
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/10681497.html czs123456 Mon, 26 Mar 2012 10:01:21 CST 如何打造差异化的促销策略？——摘自新书《营销破局八大策略》 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/10466622.html 一、认识促销
     曾经看到过一个笑话：一个单身妈妈为了让儿子有一颗感恩的心，每次吃饭前都要带孩子做祈祷。有一天，妈妈领着孩子去逛街，孩子口渴要喝饮料，妈妈就给孩子买了一瓶。接过饮料，孩子打开就想喝，“别着急”，妈妈说。“怎么了，妈妈？”孩子问。“你忘了祈祷了吗？”妈妈说。“哦，喝饮料也要祈祷呀？”孩子不解。“是啊，来，跟我一起祈祷：再来一瓶、再来一瓶……”当然，这只是个笑话，但却反映出促销给顾客带来的深远影响。
所以，营销人员当中流传着这样一句说法：“促销促销，一促就销，大促大销，小促小销，不促不销”，说明了市场对于促销的依赖。
其实，这不是没有道理的，曾经有这样一组数据，说中国的消费者，75﹪是冲动性购买，只有25﹪是计划性购买，顾客受现场的销售氛围、陈列展示、促销活动、服务水平等等因素影响，因此，通过促销拉动来增进产品的销售，是很多企业经常采用的方法或技巧。
促销，就是促进销售，就是在合适的时间、合适的地点，用合适的方式和力度，加强与顾客的沟通，促进顾客的购买行为。
促销，从功能上，可以分为：
宣传型促销：属于广告的一种；
上市型促销：新品上市使用；
上量型促销：目的是快速扩大销量；
应对型促销：抗击竞争对手需要；
减损型促销：清理库存或顶期产品需要。
从使用对象上，可以分为：
渠道促销：针对经销商、分销商、零售商的促销；
顾客促销：针对消费者或购买者的促销。
了解了促销的作用、定义和分类，如何通过促销，来有效地拉动产品的销售呢？
二、促销应用技巧 1、低成本促销——两差两高法则
我做了十余年营销，总结出来低成本促销其实就四个字：两差两高：
差：首先找到一个差异化的产品，从品牌、包装、定位、规格、功能等等方面，找出与竞品不同之处，这些内容前面已有讲述。
高：高定价，只要产品有差异化，我们就可以采取撇脂定价，也就是高定价，老百姓相信：一分钱一分货，便宜没好货，好货不便宜。
高：高促销，高定价，不一定就意味着必须把差价都当做利润空间，还要拿出一部分做市场投入，做促销。
差：促销差异化，我曾经给一家杂志写过一篇《促销差异化：促而不销的最后救赎》文章，其中谈到，促销效果之所以不理想，跟促销同质化有很大的关系，所以，要从促销主题、促销形式、促销内容来与竞争对手进行区分。
对于经销商来讲，如果能够透彻理解“两差两高”法则，企业允许他们二次定价，那么，没有资源，他们也可以通过这种操作方式来自创资源，或者说能够从市场上要资源。
 
2、连环促销、环环相扣，给促销要用加法
    给韩国三星讲课时，曾去某家电卖场看终端，发现一个卖饮水机的企业在易拉宝上打出这样的促销宣传：“758元=温热立式饮水机一台+炊具一套+电饭煲+厨具一套”，你猜效果如何呢？我站在那里，观察了一个多小时，共有六位顾客买了这家公司的产品。回去后，我在网上搜索这款产品，网上才卖不到600元，但顾客却喜欢前者那种促销方式，其实，这家公司采取的就是连环促销，通过用加法让顾客有一种占便宜的感觉。
    在流通市场，促销要想出彩，尤其是摆脱竞争对手，我们在平时铺货，特别是有新产品时，也可以采取连环促销、环环相扣的模式。比如在产品铺货的时候，渠道商一次性购进多少产品，就送一份促销品（可以设计不同的坎级，不同的奖品，可累计），一个月卖够多少箱，再给多少钱的返利，到年底累计能卖够多少箱，再奖一次旅游，这样就很有吸引力，会让很多渠道商成为专销户，并间接地排斥竞争对手。
3、促销的5W2H法则
一份有效的促销方案，一定要遵循5W2H法则：
WHY：为什么做促销？是打击竞争对手还是新产品上市？还是提高销量获取利润？做促销，一定要弄明白促销的目的，不要为了促销而做促销。
WHERE：在哪里做促销？是在卖场还是在连锁超市，抑或是在社区、家属区？
WHEN：什么时候做促销？指的是促销的时机，是节假日，还是双休日，或者其他时间？
WHO：谁来做促销？是厂家还是经销商，具体的促销项目涉及哪些部门，都是由谁来负责？比如，谁来联系场地，谁来协调政府部门，谁负责助销物料配送，谁负责现场促销等等，都要“事事有人管，人人有事做”。
WHAT：做什么内容的促销？是买赠？还是折扣？还是做路演？还是抽奖？等等。
HOW：怎么做？促销的主题是什么，分几个阶段，每个阶段的关键点又是什么？
HOW MUCH：费用预算是多少？场地、人工、物料、样品，涉及演出的演出团体费用是多少等等，最后，还要有促销后的销量预估、费用率的计算等。
当然，促销实施完毕，还要进行评估及考核，以利于下一次促销活动的提升。
策划促销，只有遵循了以上法则，才能做到有目的、有计划、有步骤、有安排、有落实、有检核、有提升。才能有条不紊，才能做到实效。
三、广告传播技巧
其实，广义的促销除了上面谈到的常规促销之外，还包括广告和公关等。
1、提炼差异化的产品诉求
广告引导消费，有效的广告，是产品进入市场的敲门砖，而广告要想有效果，就必须要有一个差异化的产品诉求。
什么是差异化的产品诉求？举一个案例，脑白金。脑白金是一个保健品，但是它打了一个差异化的产品诉求——礼品的概念：今年过节不收礼，收礼只收脑白金。“怕上火，喝王老吉”等等，这就是差异化的产品诉求传播。
 
2、广告传播要因地制宜
广告传播一定要因地制宜，比如在城市和农村的传播方式应该有所区别。在城市，通过电视、报纸、电台这些传播方式可以起到很好的宣传作用，但是在农村如果用电视、报纸这些方式效果肯定就不明显。再比如，很多企业热衷于在央视做广告，但如果产品是针对老百姓的，效果也会大打折扣，为何？农民朋友更喜欢跟自己贴近或能够欣赏的当地新闻或武打片、戏曲等等。一些企业在城市使用的街舞、轮滑等活动形式，放到农村去肯定像耍猴，他们看不懂也欣赏不了。
因此，在城市与农村要有不同的传播形式，比如说在农村你要做终端推广，可以采取以下几种方式：
第一，可以用墙体广告，在国道、省道、旅馆、饭店、加油站这些地方打上你的墙体广告，也可以在一些县、乡镇的十字路口、集市、学校等人口密集的地方通过墙体广告来进行传播。康佳彩电和华龙方便面就是通过这种墙体广告起到了很好的宣传效果。
第二，可以采用宣传页的方式，利用集市的赶集时间，制作并发放农民能够看得懂的，符合农民审美标准的宣传单页，在这方面做的最好的就是三株口服液，它用的是铺天盖地的宣传小报，并取得了很好的轰动效应。
第三，可以使用车体广告，在乡镇的主要干线的公交车上采用车贴或者车喷的方式打车体广告，车体广告是一个流动的载体，走到哪里，宣传就到哪里。
第四，也可以采用布幅广告，但是在用布幅广告时最好要用红色、黄色，不要用黑色和白色，这是农村忌讳的。同时，要想形成一定的视觉刺激效果，布幅还要有一定的数量，还要选择比较好的悬挂地点，比如主街、政府门口等。
其他媒体也可以选择诸如文化衫、大褂，乡镇的小广播，乡镇店面的门头，乡政府门口的宣传栏等等，都是可以利用并且有效的宣传形式，当然，实际操作时要综合整体利用，这样效果才能达到最大化。
四、公关技巧 公益营销
如果做一个有关促销方面的比喻，可以这么来说：
广告是让顾客认识你；促销是让顾客喜欢你；公关是让顾客来爱你。
为什么爱呢？那是因为通过公关或者公益营销，让企业回馈社会，体现了企业的社会责任感，哪个顾客不喜欢有社会责任感的产品厂家呢？
在这里举一个农夫山泉的例子：农夫山泉曾经举办了一个活动：“一分钱一个心愿，一分钱一份力量”——支持北京申办2008年奥运会，规定在2001年1月1日到7月30日，公司从每一瓶销售的农夫山泉产品当中提取一分钱作为捐赠款，代表消费者来支持北京申奥事业。
在2002年农夫山泉还启动了2008年阳光工程活动，这个活动由国家体育总局和农夫山泉股份有限公司联合发起，农夫山泉公司每年度的捐助款累计达500万元左右，这个款将用于购买同等价值的体育器械，捐献给全国范围内贫困地区的中小学校。农夫山泉就是通过这种爱心举动，在国人心目当中树立了很好的企业及品牌形象。
王老吉在2008年之所以能够突破100亿销售大关，就跟其汶川地震捐资超过一个亿有关。就拿我为例，在当年7月份，我在广西南宁讲了三天课，就喝掉了八罐王老吉，不仅我喝，我还劝大家一起喝，那就是因为我感觉这家企业很有善心，应该支持它。
因此，企业可以通过公益活动、感恩活动、酬谢让利活动等等，来塑造一个负责任、知回报的企业形象，不断提升企业的知名度、美誉度，最大化地创造经济效益和社会效益。
 
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]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/10466622.html czs123456 Fri, 09 Mar 2012 16:01:27 CST 企业如何挖掘差异化的产品策略？——摘自新书《营销破局八大策略》 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/10296000.html
第九章 产品提升策略
一个企业的产品，要想拥有更强的生命力，更高的市场溢价能力，就一定要与众不同，只有差异化才能形成区隔，才能让竞争对手无从跟随。
美国的哈佛大学教授迈克尔·波特在他的《竞争战略》一书中，首先提出企业“差异化战略”概念，他用标新立异来形容这种模式。按照他的思想，企业应该把产品差异化作为一项既定战略来考虑，并努力创造或寻找差异化。这是企业未来研发新产品的一个主导核心。
在产品的差异化方面，企业应该遵循16字法则：
人无我有：人家没有的我有，这通常是指开创新品类。
人有我优：你有我比你做的更好，这通常是指提高性能或性价比。
人优我新：你做的好了，我就讲究创新，我不断推陈出新，这通常是指产品升级换代或推广新品。
人新我转：你也创新、推新了，我有可能就会转向或转行了，这通常是指企业的产品多元化或业务单元多元化。
要想提升产品的竞争力，避免被同行尤其是大企业“挤压”或“屠杀”的命运，就必须要挖掘或寻找自己的差异化。那么，要做到这些，首先要了解产品的三个层次。
第一个是核心产品。什么是核心产品？主要是指产品的功能，比如饮料能够解渴，那么饮料的内容物就是核心产品。
第二个是有形产品。主要是指产品的内外包装，比如外包装箱、内包装袋、装饮料的瓶子等等这些都属于有形产品。
第三个是延伸产品。也有的称为附加产品，像品牌、文化、服务等等，比如你购买了家电产品，厂商提供的送货上门、三包服务等，都属于延伸产品。
核心产品和有形产品，往往能够看得见，摸的着，能够给顾客一种直观感受，而延伸产品，则往往看不到、摸不着，但它对于产品销售却起着关键的作用。比如，在硬件产品没有差异的条件下，软件的品牌力、周到服务等，就能够促使客户下决心购买。
如何实施产品的差异化来提升产品策略？
第一，包装差异化。古语云：“货卖一张皮”，说明包装的重要性。寻找产品的差异化，可以首先从外包装开始，外包装能够给人最直接的感受，决定了产品有没有“卖相”。
我曾经见过很多矿泉水企业的外包装，很多是箱装或者是大桶装，但郑州就有一家企业却用塑料膜来作为外包装，这种外包装的矿泉水不仅很透明，能够让顾客看到产品是什么样子，同时还降低了包装的成本，这就是一种差异化。其次还有差异化的内包装，我们平时喝的矿泉水，很多企业往往是用PET塑料瓶子做包装的，但是有的企业却采用了玻璃瓶做单品包装，这也是一种差异化。还有的企业在包装上，采用了一种创新的手法，比如说饮料的瓶盖，往往是一个嘴盖，但有一家企业却推出了双嘴盖（见下图），双嘴盖有什么优点？如果是两个人喝，比如情侣，虽然是情侣，但是如果说你一个人喝过之后，另外的人再喝的话，最起码不卫生，双嘴盖这种产品包装就解决了两人喝一瓶饮料的卫生问题，这也是一种创新的一种手法。
 
另外，如果你提前没有知道答案的话，你知道下边的包装是什么产品的内包装吗？它竟是日本一家纯净水（他们称为水素水、蒸馏水）公司的内包装，你说他们的创新力有多强。
第二，定位的差异化。一个企业可以没有足够高的知名度，也可以没有足够高的占有率，但对自己的品牌和产品不能没有一个清晰的定位。企业必须通过定位的差异化，来找到自己生存和发展的空间。
在矿泉水竞争品牌如云的市场上，有一家企业享受着较高的利润率，占有了相当多的一部分高端资源，这家企业就是法国依云品牌，依云是一种高端矿泉水，来自法国的高山融雪和山地雨水，在阿尔卑斯山脉腹地经过长达15年的天然过滤和冰川的砂层矿化形成了依云水，每滴水都经过最少十五年冰川岩层的天然过滤，蕴含对皮肤有益的多种天然矿物成份。在依云矿泉水发明之前，据说还有一个患了绝症的人，因为喝了依云矿泉水而治愈的这样一个故事，不论这个故事是否真实，但是依云矿泉水是经过矿化的这样一个事实是的确存在的，因此围绕这一点，依云品牌就采取了差异化的品牌产品定位：卖的是天然纯净，赢的是高端市场。目标核心客户锁定在高端群体，这是定位的差异化。
没有任何一款产品能够满足所有的消费者，你要定位为中低端，就必须要放弃高端，鱼和熊掌是不可能兼得的，同理，你要定位了高端，就必须要放弃中低端，只有给品牌产品做好定位，企业才能不至于陷入盲打误撞的境地，才能找到自己的优势所在，从而集中精力，抢占属于自己的领地。
第三，产品规格的差异化。同样是我们刚才谈到的瓶装水，很多企业的容量规格通常是500ml、550ml、596ml、600ml等，但是农夫山泉在1997年攻打上海及杭州市场的时候，却推出了4升装的家庭装、旅游装这样一支产品，这同样是差异化、创新化的一种表现。
从容量上寻找差异化相对容易，无论如何，只要是品牌不同，你就必须想方设法，无论是比竞争对手增加容量还是缩减容量，来挖掘自己的竞争优势。当然，有时也需要迎合市场及顾客的消费趋势或需求，例如，对于啤酒产品，大排档需要是桶装、铝罐装等保鲜效果较好的纯生啤酒，适合大众消费、群体消费，而在夜场则适用于小瓶型、小容量，因为在这种场所，通常不是过酒瘾的，而图的是一种浪漫和优雅。
第四，产品卖点差异化。在国内，如果大家以前坐动车或高铁的话，就能免费品尝到一种矿泉水，那就是西藏冰川矿泉水5100，它的产品定位类似于依云的定位，目标顾客是有购买力的商务人群，它就打了一个“青藏高原念青唐古拉山脉5100米水源地，史前冰川孕育，污染指数=0”这样一个无污染的差异化卖点。
在产品卖点差异化方面，除了上面的从产地上来挖掘之外，我们还可以从以下几个点来着手：
从口感上：像蒙牛的优酸乳产品诉求——“酸酸甜甜就是我”，就是从感官刺激上来挖掘产品卖点的。
从技术层面：也可以挖掘产品的差异化，比如乐百氏：“27层净化”，让消费者感觉，经过27层净化一定是非常洁净的好水。
从功能上：像“怕上火，喝王老吉”，雅客V9：糖果加维生素等等。
从时尚元素上：崂山的苏打水，定位为果水，它其实是在倡导一种时尚，并且传播一种健康理念：饮用碱性的苏打水可促使乳酸和碱性水综合成无机盐，人运动的时候会产生乳酸，这是导致人体致癌的一种元素，通过饮用苏打水，乳酸和碱性中和，就可以减少患癌症的几率。这就是崂山苏打水通过宣传时尚元素，用果水、高档商务水的概念来区隔自己，从而形成差异。
第五，新产品、副品牌导入策略。人都是喜新厌旧的，企业必须通过不断地推陈出新，来满足渠道商和各类顾客的需要。娃哈哈之所以能够成为中国饮料业的巨头，其实跟它每年都推出大量新产品有很大的关系。新产品、新销量、新的销售增长点、新的利润突破口。因此，企业可以从新产品、新品牌（包括副品牌）的导入方面，来打造一种差异化。
 
案例：双沟“珍宝坊”——一酒两喝
双沟曾经推出了一款一酒两喝的酒。2005年8月，双沟酒业隆重推出了双沟“珍宝坊”，这款酒很特别，酒瓶呢分为两个部分，上下瓶体倒扣衔接，造型宛若体态秀美的江南少女，双沟“珍宝坊”为46度成品的主体酒，在瓶盖以上部分是68度的精品原浆酒。它这种设计的独特之处在哪里呢？首先它能让消费者通过自由调配，同时分享不同酒精度、不同口味的成品酒，满足了消费者的需求，又让品酒过程充满情趣。
大家都知道西方有鸡尾酒，可以按口味偏好进行调配。双沟这款白酒呢，也能够达到这种效果：如果你喜欢喝低度的就喝46度的主体酒，如果你感觉46度还不够味，你可以喝68度的原浆酒。你感觉这两种都不适合，口味偏中，那你可以把这两种酒勾兑一下，你甚至还可以加冰、加可乐、雪碧等等，中国式的鸡尾酒不就出来了吗？这就像一些咖啡馆里的一种“深水炸弹”，杯子里盛满了啤酒，但杯子中间，却是一小杯类似伏尔加的烈度酒，喝起来感觉特别爽口。同时，双沟的这款“珍宝坊”外盒的正面也用特殊的一种透明材料做成，两侧镶嵌酷似苏州园林轩窗的那种花纹，显示出中国的古典美，通过外包装盒，可直接透视盒内的酒瓶、商标及装璜，给人以晶莹剔透之感。这家企业就是通过新的副品牌，创新产品，从而形成了自己的产品个性，并通过“懂得通融，方能从容”的广告语，与中国文化进行了高度结合。
 
 
第六，另起炉灶，开创新天地。如果企业想升级产品，但由于客户及消费者先入为主，甚至已经形成了品牌偏见，而企业又想“脚踩两只船”，既想做中低端，抢占市场份额、上规模，又想占高端，谋利润，这时，企业可以采取“另起炉灶另开张”的方式来实现这个目的。
 
案例：从“华龙”到“今麦郎”
华龙的品牌定位，一直是中低端，后来虽然也推出了很多中高档产品，但由于它给消费者的印象就是中低档，因此，一直没有好的效果。后来，他们在北京重新注册了一个品牌，这就是我们现在都知道的“今麦郎”，通过新公司、新品牌、新定位，重开一片新天地，借助以前华龙的网络，顺利实现了产品升级。而河南的白象方便面，为何没有取得产品品牌升级的最佳效果，我认为，这跟这家公司的品牌、产品创新不彻底有很大关系，其实，企业只有抛弃旧的，才能迎来新的。
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/10296000.html czs123456 Fri, 24 Feb 2012 12:20:39 CST 企业如何突破人才困局？——摘自新书《营销破局八大策略》 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/10035135.html
困局表现： 一、优秀人才难招
限于企业的规模、知名度、影响力等诸多因素影响，企业招不来优秀的营销人才，“招人容易，但招优秀的难。”这是我跟一些企业讲课时，人力资源主管给我说的最多的一句话。这也许是很多企业都面临的一个共同问题。
二、招到了留不住
有的企业是招到了人，但却留不住。当然，留不住人的原因是很多的，比如，企业不会用人，大材小用；老板或管理层素养低，有很多陋习、恶习，员工不愿追随；有的企业目光短浅、用人近视；有的属于待遇低，缺乏竞争力；有的是企业发展缓慢；还有就是企业用人的完美主义……
破局有道：一、建立“三公”、“和谐”的用人机制
其实，就是要公平、公开、公正用人，要唯才是举、量才适用。
公平：在职位、待遇、制度等方面，不要分“自己人”、“外人”，要一视同仁，古人言，“不患寡而患不均”，企业首要的就是创造一种公平的工作平台。
公开：在不涉及商业机密的情况下，尽可能将公司的相关信息，包括企业战略、营销策略、市场方案、薪酬待遇、规章制度等公之于众，让大家了解公司未来方向，能够清晰地知道自己的收入状况，从而形成“上下同欲”的局面。
公正：无论是奖是罚，无论是对职位高的，还是职位低的，是老员工，还是新员工，在考评方面，都要一碗水端平，要保持公正的立场，打造一个开放而公正的用人环境。
唯才是举：英雄不问出处，举亲不避嫌，只要有能力，就应该给他提供一个广阔的施展平台，那种论资排辈、靠背景、靠关系、靠后台等用人原则，都要尽可能地摈弃掉。
量才适用：骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。人无完人，金无足赤。企业必须因人制宜，把合适的人用到合适的岗位上，才能最大限度地发挥一个人的聪明才智。试想，如果让姚明去跑步，刘翔去打篮球，那会怎么样？不能说完全不行，但肯定达不到今天这样的状态。刘邦之所以能够成为一代帝王，最根本的原因也许就是用了善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何，如此而已，作为企业高层最核心的任务，其实就是选好人、育好人、用好人、留住人。
 
2、把好关，用好人
企业如何把好关，用好人？我们可以建立一个测评机制，通过设计问卷，从态度、专业技能、特长、协作力、学习力等方面，来全面考察一个人才，既不埋没人才，也不让不合适的人混进来。
当然，我们也可以采取一些方法，防备招聘时的看错人现象。比如，在决定是否录用一个人之前，可以进行摸底。让待聘人员提供上一家单位人力资源主管和直接主管的电话号码，这时，只需要打两个电话，就可以大致知道这位员工在原来“老东家”的工作表现。有人也许会说，要是打电话对方不说怎么办？其实，中国人一直奉行一个原则，叫成人之美，如果这个员工人品好、能力强，那么对方一定会大加赞扬的，相反，如果不作评价，或者言辞模糊，那就说明这个员工也许有问题，只不过对方不想得罪人，不愿意说罢了。当然，在电话当中，我们也可以核实这位应聘人员的资料，看他填写的职位、岗位，是否与实际相一致，如果不一致，说明这个员工不太诚实，这样的员工建议还是不予录用为妙。
通过测评机制以及摸底，目的是能够选到适合企业的员工，避免一些滥竽充数的人员进入企业。
同时，在人才的使用上，我们还要坚持一个原则：只为所用，不为所有。尤其是对于高层次的人才，真正花高薪聘用过来，不一定适合自己，尤其是中小企业，但把他聘为企业的顾问，也许我们只花了很小的代价，甚至只是交了一个朋友，但是我们仍然能够通过向其讨教，请其帮忙的方式，间接地“使用”这个人才。
其实，一个团队里不外乎有四种人，我们可以称其为人材、人猜、人财、人裁，不同的人型，我们要不同的对待：
第一种，人材：特点是心态好，能力弱，比如说刚毕业的大学生，他们态度积极，但能力不强，虽然有知识，但知识不等于能力，知识要经过实践之后，才能转化为能力，对于这种员工，企业一定要培养使用，优秀的员工都是培养或培训出来的，一定要让他们通过学习得到快速的提升。
第二种，人猜：特点是心态不好，但能力较强。这种人经验较为丰富，经常夸夸其谈、恃才傲物、不合群，有时看不起新员工或年轻员工，虽然有较多实践，但又缺乏系统性或专业高度，很多是“一瓶子不响半瓶子晃荡”那种，属于猜不透，在主动性方面惰性较大，对于这种员工，企业要考核使用，通过考核，促使其规避缺点，发扬优点，更好地为企业创造效益。当然，也可以通过采取轮岗制或区域调度给其压力，从而激发其内在动力。
第三种，人财：特点是心态好，能力强，他们认同企业的文化与理念，愿意变职业为事业，乐于为企业贡献自己的聪明才智，他们有高度，讲大局，做工作不斤斤计较，不患得患失，这种人是企业的财富和脊梁，对这种员工，一定要重用，一定要为他们提供广阔的舞台，让他们尽情发挥，同时伴随着企业的发展而快速成长。
第四种，人裁：特点是心态不好，能力又差。他们消极怠工，偷懒耍滑，经常牢骚满腹，好像一直是公司在亏欠他，有时还跟大家散布一些小道负面消息，把市场不好做说成是公司产品质量差；不用心服务客户说成是客户素质低。他们做事情只会等、靠、要，对这种员工，一定要及时裁掉。慈不带兵，义不掌财。容忍不合格而落后的员工，是对优秀员工的亵渎和不负责任，因此要适时让其下岗，培训后再上岗甚至就直接淘汰，以此来保持团队的纯洁性。
最后，还要强调一点，对于企业员工，我们要采取“严进宽出”的政策。上面谈到的人才测评与调查，都属于“严进”的范畴，而“宽出”呢，是当有些员工因为种种原因想离开企业时，就不要刻意“强制”挽留，比如，有的企业采取扣工资、扣保证金、不报销差旅费等等方式试图留住员工，但强扭的瓜不甜，与其弄得不愉快，不如就此放手，如果能再“送一程”，也许会创造更多的感动。
我给湖北劲酒讲课时，听一个大区经理讲，他们企业的业务人员跑到竞争对手那里后，公司不仅不打击，而且还借钱给他们，鼓励他们将所在的企业做强做大，这种看似很傻的行为，彰显了一个企业的高度，这与这家公司“不称王不称霸，鼓励和竞争对手一起发展”的企业理念是相吻合的。
二、知人善任，用其所长
唐太宗李世民，之所以能够开创“贞观之治”局面，为后来全盛的“开元盛世”奠定基础，是因为他能够纳谏如流，敢于任用像魏征这样直言的大臣。魏征原来是他的仇敌，在玄武门事变时是追随太子李建成的，为什么李世民能够启用魏征？这当然是一种胸怀，但明君李世民更知道，在用人方面，不能光用自己喜欢的，还要用一些自己不喜欢但是有能力的。
中国有句俗话，叫林子大了，什么鸟都有。在一个企业，各种各样的人才都有，作为管理者就要知人善任，能够根据员工的性格、能力、特长等等给予合适的岗位，并要大胆使用，不怕下属犯错误。李世民为何敢于任用魏征，那是因为了解他，知道他的一切行为都不是为了自己，而是为了社稷，明白了这个出发点或初衷，李世民就敢大胆使用他。
某服装企业一个营销人员很有个性，他不服管教，但能力很强，经常跟上级主管闹些别扭，大家都不开心。为此，销售总监把他单独拉出来，成立一个大客户部，专门开发团购客户让其做负责人，同时又制定一套大客户开发激励政策，鼓励他大胆开展工作，结果，半年多的功夫，大客户销售就从零起步，冲刺到每月30万元以上，个人及企业都从中受益，这就是一个知人善任的例子。
 
案例：失火的办公室
有这样一个故事，说一家著名的企业，招聘时经过层层筛选，最后约见三位优秀经理人来确定他们的岗位职责，正在交谈当中，隔壁房间突然失火，火光冲进了这间办公室，三位当中第一个人立即跃起，冲进走廊，拿起墙上的灭火器去灭火；第二个人拿起公文包，急忙冲向安全出口；第三个人面对大火是观望不动，根据这样一种场景，如果你是企业老板的话，你将对这三个人做怎样的一种安排？
第一个人积极热情主动，一看到大火马上拿起灭火器去灭火，这样的人应该让他去做销售；第二个人冲向安全出口，珍惜生命和财产，适合去做财务；第三个人能够冷静观望，说明他处理理性，应该让他去做行政管理或售后。我们在用人的时候，一定要知其优缺点，扬长避短，让合适的人去做合适的事。
 
三、有效授权，提升责任
 
作为企业的管理者，我们还要懂得授权，通过授权，培养和提升员工的责任意识，并让团队保持活性。
那么，什么是授权呢？
我的理解是：所谓授权，就是管理者有效地将权利赋予下属，让他们更加积极地投入到工作中去，充分发挥他们的主观能动性，从而更好地达成组织的目标。
对于授权的作用，松下幸之助有这么一句话：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力，同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”可见，授权是一项可以提升到企业战略层面的事情。
如何才能有效授权呢？这里，需遵循以下八大原则：
原则一：“用人不疑，疑人不用”
授权是授信，是对下属的一种信任，既然授权给下属了，就不要抱着怀疑的态度，总是担心下属做不好，该做“甩手掌柜”的时候，就一定不要插手，只有在不断的尝试、摸索当中，才能培养出合格的管理人才。
在电视连续剧《成吉思汗》这部片子当中，有成吉思汗授权木华黎一幕：虽然木华黎是奴户出身，但成吉思汗依然任命他为太师国王，并划分管辖范围：太行以北，他亲自经略，太行以南，就交给木华黎十万兵马，并当众宣布，如有不听木华黎国王号令者，木华黎有权代他砍下不从者的黑头。为何成吉思汗敢这样做？因为他太了解木华黎了，知道他沉毅多智略，所以才敢如此授权。
原则二：用人要疑，疑人要用，建立监督机制
对于不能全部掌握，而又确需授权的，就可以在怀疑的基础上使用，但需要建立监督机制。比如，有的企业成立市场部、督导部、监察部或审计部等，也有成立联合检查小组的，通过定期核查，避免越权、滥权现象。
原则三：既要授权，也要授责、授利
授权也是一种授责，但不能光授责而不给相应的利。光给权不给利，就会给腐败留下空子，与其有这样的结果，不如在授权的同时，把责任、利益捆绑在一起，授权只有责权利一体化，效果才能达到最大。
原则四：授权要明确项目
一些企业在授权时，表面上是授权了，但当事人又感觉没授权，为什么呢，授权太不明确。比如，一家企业的老板对新上任的销售部经理说：“以后销售部就是你负责了，很多事情你看着办就行”，像这样的授权，几乎没有授权。因为当事人不明白自己到底有哪些方面的权限，太笼统了无法操作。所以，在授权时，到底是人事权还是财务权以及信息知情权等等，都要把条目列清楚。
原则五：授权要有标准或尺度，并量化、细化
明确了授权的项目之后，接下来还要有具体的授权标准或尺度，并要量化、细化，这样才能便于执行。其实，就是要让当事人知道，哪些是职权范围内的，哪些是需要给上级甚至给老板汇报的，从企业的角度来说，也便于授权上的审计与考核。
原则六：授权要公开、透明
无论是授权的项目和范围，包括授权的幅度、标准等等，都要及时公开，让其透明化，其目的有两个，一是让当事人自我约束，自我检核，不做越矩之事；二是发动大家共同监督，让权力在阳光下操作，避免权力真空或权力阴影。
原则七：授权要受控
绝对的权力，导致绝对的腐败。要想减少授权失控的机会，当事人一定要接受监控，并且要过程监控，通过将审计、审核常态化，警钟长鸣，避免权力被过度使用或滥用。
原则八：循序渐进，逐步授权
为了避免授权失控的风险，我们也可以采取循序渐进授权的方式，通过考察当事人灵活使用权力的能力，慢慢将授权范围和标准放大，在肯定当事人用权水平的基础上，最大程度地凝聚其对企业的忠诚与信赖。
四、注重培养人才，而不是买人才
在实际的营销管理当中，很多企业往往都有这样一种困惑，一旦销售遇到瓶颈并且很难突破的时候，会通过选择走捷径，即高薪聘请空降兵的方式，来解决企业面临的困难。这种做法，有时候是能够起到一定的推动作用的，但从长远来看，企业要想获得大发展的人才平台，就必须要走那种看起来比较“愚笨”的自己培养的道路。
为什么这样说呢？因为自己培养的人才，犹如自己养的孩子，首先是知根知底；其次，是对企业有深厚的感情，而人是有感恩之心的，因此，这种培养的人才，即使在企业受了一些委屈，甚至遭到严厉批评或处罚等等，他们往往不会考虑离开，但“空降兵”就不同了，尤其是“空降团队”，一有不如意的地方，有可能会马上拍屁股走人，同时，你能出高薪把他们挖过来，说不定别的竞争对手也能出更高的薪水把他们挖走。因此，企业自己培养人才比从外面挖人才更重要。 
我曾经两次给美的讲课，第二次讲课时，他们的一个事业部总经理给我讲述了美的的人才战略，他们公司历来都是自己培养人才，企业高层都是从基层一步步提拔上来的，这一方面给员工以振奋和希望，另外，也保证了营销团队的稳定性，而只有团队稳定，企业才有大发展的坚实基础。
 
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/10035135.html czs123456 Sun, 29 Jan 2012 21:12:29 CST 企业如何搭建有效的营销管理体系——摘自新书《营销破局八大策略》 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/9953881.html 困局表现：
企业面临的第五种困局是营销管理方面的困局。我以前在企业做营销管理以及后来担任一些企业的顾问时，发现在这方面很多企业是存在瓶颈的，比如有的企业有制度，但却缺管理，或者说“有法不依”，这些企业虽然也有管理制度，但是很少有人去遵守，制度变成了一种摆设，至于管理，则是靠企业老板或管理人员的指挥和命令。管理在这些企业，是典型的“形而上”。
有的企业有管理，但是比较粗放，缺乏系统性、可执行性。比如，制定了岗位职责，但是没有量化、细化，因此真正到了考核的时候，就犯了难，同时，由于制度缺乏缜密性，往往还会留下很多空子，让一些违规人员去钻。例如，有一家中小快消品企业，制定考勤规定：只要迟到，罚款50元，但没有进一步细化，结果造成反正迟到就是罚50元，迟到十分钟、半个小时、两个小时甚至更长时间，都是迟到，既然迟到了，那就多迟到会儿。这就是管理制度粗放的结果。
    有的企业是有管理的，但却过于超前、过于系统。比如有的中小企业，总热衷于行业大企业的一套做法，千方百计地向大企业靠拢，制定了可以用“汗牛充栋”来形容的整套的管理制度或操作规范。但结果如何呢？制度虽多，但真正实施者寥寥。这就犹如一个小孩子，你让他穿上大人的衣服，不但不般配，走起路还容易绊倒或栽跟头。
 
有的企业之所以能够成功，往往是因为在不同的阶段，抓住了一些核心的关键点并且做到位、做好，这样，管理人员就能够围绕影响企业发展的本质，匹配、协调向前发展。所以，如果你是中小企业的规模，那么，营销管理就不要太超前，一定要循序渐进地开展营销与管理。
如何突破营销管理的困局呢？有如下的几种建议可供大家参考。
 
要搭建营销管理平台，首先要有适合企业发展阶段的组织架构设置，这个设置一定是基于市场的，即以市场为导向，并且我们还要遵循一些原则：
1、适应性。如果一个企业刚开始以业务为龙头，但是做到一定规模的时候，比如突破一个亿，就需要定管理、定规范了，这时需要的就不仅仅是销售部门了，还需要构建市场部门，不仅做营销战略规划、营销策略与方案设定，还要深入研究市场、优化资源配置并检核、评估投入产出比；还需要销售管理部门，实施对营销人员的日常管理，对客户的管理，对市场的管理，以及产供销的协调管理等工作。总之，营销组织架构要应时而设。
2、扁平化。扁平化的营销组织架构，更利于信息的上传下达、市场的快速反应。
例如，在娃哈哈的营销组织架构中，是董事长宗庆后直接对销售大区负责人，中间没有什么营销副总、营销总监这些职位，或者说董事长直接把这个职务给兼了，这样做是有其好处的，按宗庆后的说法是可以减少“内部消耗”，避免“内斗”，同时，通过这种扁平化的组织模式，有助于减少信息传递的漏洞效应，可以更好地提升团队的执行力。尤其是作为中小企业，不要设置太多的管理层级，一般来讲，可以设为营销副总或营销总监（一定时期内也可以由企业总经理兼任）——销售经理或主管——业务员这三级就可以了，当然，每个职级上，可以再进行分级，比如，销售主管级别，我们可以分为一级、二级、三级，级别是一样的，但工资标准及待遇有所区别，以给大家提供向上的发展空间。
3、市场为导向。组织架构一定是以市场为中心而推导出来的，即市场需要什么样的组织架构，我们就设置什么样的部门或岗位。比如，在市场竞争同质化的今天，如何树立自己与竞争对手的区隔？那就只有一个办法，那就是在企业的软实力上下功夫，而软实力最突出的表现，就是做好服务。
如何做好规范化、超值化的服务呢？这就需要构建客户服务部，并给予一定的架构位置和相应权限，通过设置这样一个部门，让大家重视服务，并规范服务、创新服务。
再者，随着市场竞争的加剧，软实力的另一个表现，即品牌的塑造和提升必须提上日程，这也需要企业搭建一个品牌管理部门，通过专业的人、做专业的事，来设计或策划好品牌提升工作，以让企业能够与市场高度接轨，当然，也有的企业是在市场或企划部门之下，设置品牌管理专员，这对于中小企业来说也是可行的，毕竟，品牌与市场是非常贴近的。
4、弹性的岗位设置。中小企业有时不可能像大企业一样，“一个萝卜一个坑”地对号入座，每个岗位都有专人负责。尤其是对小企业来说，这种做法有时还会浪费企业的资源，因此，根据企业的现状，我们可以对岗位进行弹性设置。比如，担任市场部经理的人选，也可以兼职销售管理部门负责人，因为两者具有相关性，这叫一人多岗，当然，企业有时需要支付1.5倍的工资。
再比如，一些快消品企业在招聘营销员时，还加上“有驾照，有一定驾龄”这些条件，目的是让招聘来的员工既能做业务，也能当驾驶员，两位一体，对企业、对个人都有好处。当然，对于小企业，我们也可以通过某个员工的特殊技能或专长来因人设岗。比如，有一个新招进来的营销人员，经过一段时间观察，他的客户开发能力超强，而企业又有大量的空白或夹生市场需要快速开发，这时，我们就可以设置类似市场拓展部等临时部门，通过组建市场特攻队来最大化地发挥一个人或一群人的潜力，从而体现企业灵活、民主的一面。
有了组织架构设置，接下来第二点就是部门职责描述。部门的设置要与时俱进，部门的职责也要根据市场的变化、企业的发展来做不同的修正，同时，还要有一个很细化的描述。
最后是岗位职责描述。有部门职责了，还要划清这个部门是几个岗位，每个岗位的具体职责是什么，让每一个人，都知道自己该做什么工作，并要进行具体的量化、细化管理，只有做到可计量，才方便管理与考核。
1、日常管理制度
规范管理制度首要的是日常管理制度。
中国有句俗语，叫无规矩不成方圆。日常管理制度像考勤规定、行为规范等等，虽然琐碎，但却非常重要，需要常抓不懈，因为它能够约束大家的行为，让大家把遵守规章制度当成首要的习惯，让公司成为一个训练有素的公司，它也代表了企业最基本的管理水平。
曾经看到这样一个案例，说美国的惠普公司的员工，无论是冬天还是夏天，都是穿西装、衬衣、打领带，任何时候都是这样，形成了一种约定俗成的习惯。因此，无论什么时候，你都能看到一群着装整齐、神采奕奕而有活力的企业员工。无独有偶，我在给四川绵阳的铁骑力士集团讲授两次课程的过程中，也同样发现了这一让人振奋的现象。第一次在昆明讲课，受训的187名大区经理，全部都是统一的深色西装套装、白衬衣、领带，授课之前，是大家一起喊口号、唱企业之歌，然后，全体站立，用热烈的掌声欢迎入场。而第二次在西安临潼讲课，这次是区域销售团队，虽然人数少了些，但大家也是西装革履、斗志昂扬，像第一次我见到的一样，他们先展示企业文化和团队士气，然后全体起立把老师迎进来，同时，整场培训大家也都积极配合，竞相举手发言，培训现场掌声不断。
课后，我悟出来，为何这家饲料公司能够成为行业里的一匹黑马，快速发展，先后自建或收购了全国很多饲料厂，而成为行业里的佼佼者，是因为这家公司通过建立规章制度，用昂扬向上的文化理念和团队规范，凝聚大家的战斗力、凝聚力、向心力，它把大家的内在潜力给充分地挖掘出来，从而取得了令人瞩目的市场战果。
2、重组业务流程和健全管理规范
一个企业发展到了瓶颈阶段，往往需要流程再造，同时要健全管理规范。这里要遵循两个原则：
第一是保证效率优先。流程再造，其实是打破原来的阻碍效率提高的一些旧的东西，比如以前割裂的部门关系、缺乏市场意识的一些“官僚”作风、缺乏协作的“部门主义”等，企业必须通过重组和优化流程，来提高整体运营效率。例如，有一家啤酒企业，参照政府部门一站式的“行政办公大厅”模式，将物流、开票、财务整合到一起，通过集中办公的方式，提高业务效率，受到了客户的好评。
第二是要遵循程序化、规范化的原则。凡事讲究流程，没有程序化、规范化的流程是错乱的，也是难以执行的。例如，企业接受客户投诉，就要按照投诉的程序，明确负责的部门及具体责任人，处理投诉应该遵循哪些规范，企业给予了哪些授权，最终要达到什么样的效果或目的，这些，都需要程序化、规范化。试想，如果违背这条原则，一有投诉，都直接去找老板，那会是一个什么样的糟糕局面？
2011年入主世界500强的深圳华为公司，在企业遇到规范化的发展瓶颈之后，曾经花费3个多亿，引入IBM的一套管理流程和系统，本着“先僵化，再优化，再固化”的原则，通过学习、借鉴、提高，最后促使企业成功转型和升级。
3、重视服务管理制度
在做规范管理制度的时候，一定要突出服务管理制度。因为在当前营销同质化、模式同质化的今天，要想细化管理，为客户提供最大化的附加价值，就一定要增强服务的能力。其实，服务也是竞争力，也是生产力。
 
案例：南航的服务竞争力
我在全国各地讲课，经常乘坐南航的飞机，为什么呢？有如下几点：
一、该航空公司有一个“十分计划”，即只要乘坐南航的飞机，就有十分钱捐给慈善公益事业，这表明这家企业具有较强的社会责任感。
二、也许是国内最大的航空公司，他们的服务是目前我所体验过的最好的。有几次，我从上海浦东机场回郑州，在去机场途中，客服人员就给我电话，问我到哪里了，然后，提前给我办好登机牌。还有一次，航班晚点，他们还帮我办理了早于他们的另一家航空公司的登机牌，以不让顾客久等。
三、在飞机上，几乎每次都能听到“崔先生您好，如果有什么需要，可随时叫我们”等等这样暖人心扉的问候。
四、他们的服务标准，包括服务态度、站立言行等等，都是经过专业训练的，让人赏心悦目。比如，微笑要露6—8颗牙齿，不能与顾客争吵等等。这也许就是为什么乘坐飞机虽然费用要比其他交通工具昂贵些，但很多人仍然乐意搭乘飞机，那是因为通过航空公司良好的服务，让顾客感觉物有所值甚至物超所值。当然，这一切都需要用规章制度把服务标准、流程等等固化下来，以能够复制推广。
 
1、制度面前人人平等
有了规范、制度和岗位职责，接下来就要进行严格考核，在考核时，一定要体现制度面前人人平等。中国有一句古话叫“王子犯法，与庶民同罪”，其实，我们在搭建营销管理平台的时候也要同样遵循这样的原则，无论你是营销总监、销售经理，还是主管、业务员，在制度面前，都应该让他们平等。
 
案例：柳传志为制度树立榜样
联想柳传志，就是一个“按规则出牌的人”。联想创业初期，也许是国企背景出身，规范化的管理做的很难。在规定了开会时谁迟到谁罚站10分钟之后，他原来的老上级竟然开会迟到了，他恳请老领导按规章罚站10分钟，他说他晚上拎着二锅头去老领导家里罚站20分钟，就这样，佝偻着身子、头发花白的老领导罚站了10分钟。
柳传志本人，也曾经罚站过。有一次，他一看开会时间快到了，就拿着本进了电梯，结果电梯在运营当中，突然坏了，他又是敲门，又是呼喊，等电梯修好，他迟到了，怎么办？他乖乖地走到会场前面，接受罚站。上行下效，榜样的力量是无穷的。在这种制度面前人人平等之下，大家知道，无论是谁违背了制度，都要接受处罚，包括最高领导，那么，谁还会故意或轻易地违反企业的规章制度呢？
2、让工作制度化，制度工作化
    去过海尔的人都说，在海尔厂区，大家都靠右走，三人还要成列，这就是把员工的日常行为习惯与企业的规章制度进行高度地结合。
其实，让工作制度化，制度工作化，也是把工作和制度有机结合的表现。每天的工作流程和工作事项都要形成一种互相衔接的制度，使得员工能够按照企业的要求，有条不紊的开展工作。例如，有一家企业制定导购人员工作流程：先报到——换工装——开早会——导购实施——下班前盘点——下班或交接班，如果不按照流程制度走，导购员或迟到或一上班就慌慌张张进入工作状态，忙乎了一阵后，才发现还没有换工装，赶紧去换衣服，这时顾客上门了却找不到导购员，于是，转身走了……只有遵循一定的流程与制度，让工作与规范紧密结合，相得益彰，企业和员工才能有条不紊，倍增效率和效益。
3、激励考核原则
简单化：大道至简。激励考核越简单越容易让大家计算，激励效果就越好。有的中小企业，总是将激励考核制度弄得很复杂，大家每个月领工资时一头雾水，无论领的多与少，都对企业抱着一种猜疑的态度，在这种氛围下，大家会拿出百分百的努力与付出来投入工作吗？
抓重点：企业考核员工的项目可以说太多了，作为管理者，我们必须要分清重点，哪些是次要考核，哪些必须列为重点，只有有主有次，考核才能起到指挥棒的作用。比如，如果企业处于开发市场阶段，就可以重点考核客户的开发，通过有奖有罚，引导大家将工作的重点放到客户的开发上来。如果企业处于市场的成长、成熟阶段，就可以考核涉及营销过程的一些项目，比如拜访客户质量、终端陈列与生动化、客户满意度、产品结构等，引导大家从粗放操作到精细化、精益化上来。
实效性：激励考核，不在于制度有多少，也不在于条款有多细，归根结底，是要注重实效性。任何制度都有它的局限性，作为管理者，当以实效作为准则，来灵活制定企业的激励考核制度。比如，我一直倡导，在发展中的中小企业，有时也可以采取“一企两制”，即成熟的市场，采取绩效考核制，注重过程管理与考核，而在一些新开发市场或空白市场，可以采取高提成制，当然，最后，还是要走到绩效考核制的，但这种两种制度并行的模式，可以在一定时期内，鼓励大家挑战自己，激发大家的主观能动性，让市场快速“补齐”。
重兑现：很多中小企业，往往重承诺，轻兑现，结果让企业落了一个“说了不算，算了不说”的坏名誉，这对企业用人、留人是非常不利的，也容易损毁企业在行业里的信誉，让高层次人才不屑加盟。在这方面，阿里巴巴的马云就做的很好。据说有一年，他跟一个销售经理约定，如果销售与利润目标双双达标，他请这位经理去他想去的任何地方吃饭，但如果目标没达成，这位下属就要跳进西湖游一圈。结果呢，这位销售经理只完成了一项指标，另一项没达成，马云找到这位经理，告诉他，可以兑现他当时的承诺，请这位经理想去的任何地方，哪怕是出国吃饭；但因为有一项目标没打成，下属也必须兑现承诺，到西湖游一圈，最后，大冷天，在西湖，这位经理带着一个下属，一起跳进湖里，引起岸上很多人的围观。马云此举，就是想向下属传递一个信号，他是一个守信的人，他的重兑现让他在员工中树立了很好的威望。
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/9953881.html czs123456 Fri, 13 Jan 2012 11:16:50 CST 企业如何制定有效的营销计划——摘自《营销破局八大策略》一书 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/9884822.html 困局表现： 一、营销计划成“摆设”，营销计划是老板/上层的计划

其实很多企业也有战略，但是缺乏一套可行的计划，有战略，没计划，就犹如空中楼阁，企业战略是很难实现的。
现实当中，我们经常会看到很多企业的营销计划沦为“摆设”。营销计划成为了企业老板或高层的计划，这些企业每年年前把年度营销计划匆匆忙忙制定出来，然后就放到老板的办公桌上或者扔到档案柜里，这个营销计划到底执行得怎么样？哪些完成了，哪些没完成，原因都有哪些，有的企业老板是并不清楚的，作为下属就更不清楚了。如此条件下，营销计划就成了老板的计划、上层的计划，营销计划成了“花瓶”。

二、营销计划难执行

有的企业有营销计划，但是却难以执行。比如说，营销计划的制定是闭门造车造出来的，脱离实际，就是几个人在办公室你一言我一语，然后商定出来的，缺乏制定营销计划的依据。
另一种现象，有的营销计划没有很好的执行，往往是因为营销计划的传递沟通没有一竿子插到底，营销计划老板知道、总监也知道、部门经理也知道，但是中基层却不清楚甚至没有完全透彻理解，因此也使营销计划难以有效的贯彻实施。
 

破局有道： 一、制定有效的营销计划

企业想要来破局，就要制定有效的营销计划。所谓营销计划，是企业按照经营目标，依照市场调查、预测和决策，对商品销售从时空和人力、物力、财力上作出具体安排的过程。这里的经营目标包括营销目标、销售目标、利润目标等等。在制定营销计划之前，一定要对市场进行周密、细致的调查，根据市场调查进行预测和集体决策，然后对商品销售从时间、地点上，从人力、物力、财力也就是资源配置上，作出一个具体的安排。

制定一份有效的营销计划，要遵循SMART法则：
S（Specific）指的是“具体的”，也就是说营销计划的制定越具体越好；这里包括什么事、什么人、什么时间、什么地方、什么方式、达到什么效果、费用多少等等。比如，你下达一项销售任务，告诉下属“你去开发客户去吧”，这个任务就是不具体的，实施起来，弹性太大。但如果按照上面所说，什么事，比如开发客户；什么人，明确具体责任人，张三，还是李四；什么时间，比如当月25日前；什么地方，比如开发郑州市场；什么方式，比如采取招商模式；达到什么效果，比如招商50家，首批打款不低于10万元；费用预算，比如招商费用、人员费用、差旅费用等等。这才是一个具体的营销计划，才能更好地执行。
M（Measurable）代表“可以衡量的”，制定的营销计划应该是可以计量、计算的，也就是说，可以计算任务完成的状况，比如销售目标是100万元，结果完成了80万元，达成率80%，说明没有达标。营销计划的制定要尽可能地量化和细化，这样才能计量，才能纳入考核。
A（Attainable）表示制定的营销计划是“可以达到的，切合实际的”，营销计划不是凭空说出来的，而一定是切合实际的，如果一个市场规模很小、人口很少、经济发展水平又不高，而你制定一个过高的营销目标的话，就是不切合实际的。
一个教授做了一组实验，把每组两只的三组猴子放在了三间不同的屋子里，并分别在第一间屋子的地上放上一串香蕉，第二间屋子的天花板与地面中间放上一串香蕉，第三间屋子则把香蕉挂在天花板上。后来出现了什么样的情形呢？第一间屋子的猴子，一死一伤，为何？因为香蕉太容易得到了，你抢我夺，最后一死一伤；第二间屋子的猴子，相安无事，为何？一只猴子够不着，吃不到，要想吃到香蕉，两只猴子必须相互协作，共同来完成；而第三间屋子的猴子，则全部饿死了，为何？因为它们无论如何努力，无奈香蕉太高，够不着，最后都饿死了。
这则实验告诉给我们的道理是：目标计划不能制定的太低，太低了大家没有动力，太高了大家容易丧失信心，只有不高不低努力就能实现，才能激发大家的激情和斗志，从而更好地完成企业下达的指标。
R（Reasonable）是“合理的”。制定目标与营销计划，一定要合情合理，要根据市场、企业产能、营销团队、客户队伍尤其是资源投入等等，制定合理的目标与计划，并予以公平、公开、公正分解，让大家口服心服。
最后一个，T（Time）是指“有时间性的”，也就是说营销计划的制定和达成要有具体的时间，这是控制的节点，只有在达成期限上予以明确并加以考核，才能让大家克服惰性，更好地完成营销目标与计划。

二、营销计划需要过程管理

要想更好的去贯彻和落实营销计划，还需要进行有效的过程管理。包括如下三点内容：
    第一，营销计划要层层分解。要想让营销目标及计划更好地完成，就必须进行层层分解，比如，销售总监分解给销售经理，销售经理分解给销售主管，销售主管分解给业务员，业务员分解给经销商，协助经销商分解给他的业务员，甚至下游渠道客户，分解过程当中，要将目标与计划出台的背景、实施要点、注意事项等等讲给他们听，然后监控他们营销计划的执行情况。
第二，过程管理，要责任到人。营销目标下达给销售总监之后，作为企业负责人，只需要盯着销售总监就可以了。作为销售总监呢，则需要把这些销售任务，量化分解到具体的每一个直接下属，并督促和检查他们，让他们把营销目标落实到营销计划，并分解成具体的工作指标，比如，市场开发、推广新产品、做促销活动等等，依次类推，分解工作做得越扎实，分解的越细致，比如销售总监——销售经理——销售主管——业务员——经销商——分销商——终端商，责任人越明确，越有助于营销目标与计划的达成。
第三，日控月清，日结月高。我们要把一年的营销目标具体分解到每个月，把每个月的目标分解到每一天，然后对每一天的目标与计划完成情况进行管控，检核当天目标计划量完成了没有，没有完成次日怎么样去弥补。
要做到日控，每天控制，争取平均每天都能达标。
月清，就是每个月在日控的基础上，把每个月的目标任务量给清理掉，次月就可以轻装上阵，而不是负重前行。
所谓日结，就是每天都要进行总结，总结得失、总结成败，而不是重复犯一些错误，或好的经验不能复制和传承。月高，就是要求自己每月都要比以前有所提高，包括销售业绩、包括工作技能等等。

三、营销计划要考核落实

如果营销计划没有考核和落实的话，就很难保障营销计划能够得到应有的重视以及顺利实现，因此我们要把营销计划的制定作为日常例行性的工作进行考核，比如，规定在做营销计划之前先要做市场调研，要根据市场的现状，合情合理地制定下一阶段的营销目标和计划。
营销计划的考核，分为正负激励。正激励是奖励，对于营销计划可行性强、达成率高的要进行奖赏；对于敷衍塞责、不负责任、营销计划可操作性差、业绩达成不理想的要进行处罚，即负激励，通过奖优罚劣，告诉大家营销计划是不能胡编乱造的，也不能靠闭门造车，要靠认真细致的前期调研、企业内外部资源的了解、整合和利用，从而增强营销计划制定部门及其各级营销人员的责任心。 

]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/9884822.html czs123456 Sat, 07 Jan 2012 22:25:09 CST .销售人员，年终总结怎么写？ http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/9665625.html 又是一年春草梦，不觉又闻鼓角声。随着“硝烟弥漫”的元旦和春节的临近，销售人员又该紧锣密鼓地忙活起来了。

　　岁末年终，对于销售人员来讲，是一个承上启下的“关口”。在这个“节骨眼”上，销售人员不仅要赶在春节前想方设法去冲销量，以平衡淡季带来的“亏缺”，或争取在年底打一场漂亮的“翻身仗”，而且，销售人员还必须要考虑另外一个至关重要的事情，那就是要做年终收尾工作的销售总结。

　　年终总结的撰写很重要，它能为你一年的销售工作划上一个或完整或完美的句号，同时，还能帮你展望未来，让企业和领导由此看到你所负责销售区域的巨大潜力与广阔前景，从而能够给你更多的指导或更大力度的支持。

　　那么，如何来撰写年终总结，以更好地回顾过去，提升自己呢？

　　销售总结的内容，应该包括如下块面：

　　第一、年度销售任务总体完成情况：此部分要列出本年度公司下达的销售任务、实际销量、达成率、上年度同期销量、同比增长率等等。

　　这部分最能够直观地看出自己一年的销售状况，体现了自己一年的辛勤成果，因此，需要浓墨重彩地予以重点描述。

　　当然，我们也可以更细一些，将各个市场的销售达成状况，做一横向比较分析，也可以按照20:80法则，对市场进行分类管理，方便我们找到下一年度的销售增长点及需要重点扶持、提升或优化整合的市场。

　　附：年度各市场销量达成表（单位：）

　　这一模块，主要是做一个整体销售情况的展示或汇报，从宏观层面总结年度销售达成状况，并要“突出”在过去的一年里所取得的成绩和进步，它能够增强我们做市场的豪情和自信心。当然，也要找出自己存在的一些大面上的不足或失误，以督促自己在未来能够更好地去改正或完善。

　　第二、以营销From EMKT.com.cn4P为基础，总结分析影响销售目标达成的一些主客观因素

　　1、产品：销售目标的达成与否，最直接的就是各产品在市场上的表现，我们可以先从各产品在市场上的反应、销售达成及产品结构，尤其是各产品与上一年度相比的增减状况，来分析达成的原因或未达成的原因。（附：年度分品种销量达成表）

　　如果企业推广的有新产品，我们也可以分析新品表现，尤其是对于竞品、经销商及市场增长带来的影响，包括新品是否具有差异化，卖点是否鲜明等。

　　附：年度分品种销量达成表（单位：）

　　

　　2、价格：企业的产品价格在市场上有没有竞争力，产品的性价比是否高，都在一定程度上决定着区域市场的成败。我们可以从产品价格制定策略，比如低定价的渗透策略，高定价的撇脂策略，价格跟随策略等的作用，以及价格梯次设计的合理性，渠道及顾客对于本品及竞品价格政策的接受程度等等，以此来检核价格的表现力。

　　以下是主销产品及对标竞品价格体系分析表，通过此表格，再结合SWOT分析法，可以得出我们的价格优势、劣势，存在的机会和面临的威胁，进而找到目标达成与否的价格层面的原因。

　　附：主销产品及对标竞品价格体系分析表

　　

　　3、渠道：渠道是产品销售的“跳板”，渠道的结构、质量及精细化操作的程度，决定了产品能否快速到达消费者，并实现“从商品到货币这惊险的一跳”。

　　首先，我们要总结分析渠道结构对销售的影响。

　　渠道结构包括：

　　渠道的长度：指渠道环节的多少，比如零层渠道（直销）、一层渠道、二层渠道等；我们要检核是否根据不同的区域，采取了不同的渠道长度。比如，成熟市场我们可以采取短渠道，非成熟尤其是地广人稀的区域，要采取长渠道。

　　渠道宽度：指合作渠道的数量：独家分销、选择分销、密集分销。新市场可以采取独家分销，快速成长的市场要采取选择分销，根据地市场可以采取密集分销，我们是这样做的吗？

　　渠道广度：是指渠道类型多寡：一种渠道还是多种渠道？可以分析一下，在市场上，是否将所有能够销售产品的渠道，都给开发出来了？渠道存在不存在较为单一的情况？

　　渠道深度：是指对渠道操作的精细度：包括深度协销、深度分销等。深度协销，是以经销商为主导，厂家协助；深度分销，是以厂家为主导，经销商做配合。企业是否根据具体的市场，来选择了不同的分销模式？

　　分析当前渠道结构，我们要看它是否充分地结合了行业、企业、市场及客户状况，包括竞品采取了什么渠道模式，深度协销或分销这些渠道精细化方式对销售的影响。总结这些，其实主要是找出它们的利与弊，以与时俱进，扬长避短。

　　其次，我们从渠道商的选择方面，比如，渠道重心是否下移，渠道客户是否有强烈的合作意愿和经销激情，是否具有服务意识，是否具有大进大出的物流、库管能力，是否具有分销能力，是否对不合格的劣质客户进行了汰换、优化，有没有开发新的渠道客户，来总结分析渠道与市场的匹配度。

　　再次，从渠道商的管控上，我们可以分析公司有没有制定和强化市场游戏规则，增加“犯错”成本？是否严格管控市场秩序，尤其是价格秩序，是否快速妥善处理跨区窜货、乱价等恶性冲突等，分析总结销售人员对渠道的控制能力及其对销售产生的重大影响。

　　另外，我们也可以从渠道覆盖率状况来进行销售总结分析。产品再好，如果在渠道尤其是终端看不到，都只能是“养在深闺人未识”，要想实现最大化的销售，就一定要审视当前的渠道覆盖率状况。我们可以从分管的各市场覆盖率提高还是降低来分析它对市场销售的影响。

　　附：各市场覆盖率分析表

　 　　

　　4、促销：促销拉动销售，促销效果的好坏，决定了一个市场的投入产出比。以下表格是本品及竞品所采取的有针对性的促销活动及其效果分析，目的是找出差距，为制定下一年度的促销安排提供参考依据。

　　附：市场促销分析表

　

　　除此之外，我们还要从：促销是否选择了合适的时间、地点、是否选择了准确的目标对象、活动力度是否足够、赠品是否具有吸引力、目标顾客是否乐于参与、是否提前进行了告知、是否提供了价格外的价值、活动执行过程是否高效、预算执行与目标达成是否达到预期等，来进行全面分析总结促销执行的状况。

　　5、销售预算执行情况。市场是需要投入的，一分投入一分回报。因此，总结了产品、价格、渠道、促销之后，我们还要总结、分析销售预算的执行情况。比如，公司是否按计划对市场进行投入了？费用是超了，还是节余了？在哪些方面的投入，取得了较好的效果？哪些投入，业绩提升不明显，下一年度需要改进？最后，销售目标是否完成，费用率是多少，与年初预算相比，是高了还是低了，来年的销售预算有何建议。

　　6、组织建设。组织是销售的保障。在总结里，我们也可以谈一谈在组织建设方面，我们所做的一些工作或取得的一些成绩，比如，在公司的指导下，制定了区域管理制度，招聘和培训了新的员工，帮助下属成为骨干，凝聚了大家的士气等等。一位销售主管在总结中这样写道：“在过去的一年，我们围绕‘让公司满意、客户满意’两大准则，打造教导型服务团队，从改善终端入手，开展现场管理与走动管理……”提纲挈领地总结了他在团队建设方面的一些做法。当然，如果是业务员，我们也可以写如何帮助经销商打造团队，如何对经销商的员工进行传帮带，如何制定经销商员工管理手册等等，让主管领导看到我们工作的高度，以及一些创新性的做法，从而为自己能够升任更高的职位做些积累或铺垫。　　

　　除了以上六个方面之外，如果不是上交考评的年终总结，我们还可以对自己其他方面的目标达成情况，来做一个全面梳理。比如，职涯目标：晋升的目标是否达到？收入目标：是否实现了自己想要的报酬；进修目标：有没有参加外部的一些培训班或研修班等……对这些目标进行总结的目的，是给自己来年一个更大的驱动力，激发自己的热情，信心满怀地迎接新的挑战。

　　第三，归纳存在的问题及不足

　　其实，在第二块里，我们已经对影响销售任务达成的一些不利的方面进行了总结和分析，在这里，我们只不过要形成一个纲领性的归纳，以期公司能够重视或改善。

　　1、公司存在的一些问题和不足。比如，产品质量不稳定、老化严重、新品推出不及时、价格缺乏竞争力、企划力弱、促销形式单一、产供销不协调，促销审批太慢、财务不能及时对账及结算返利等。

　　2、市场存在的一些问题。比如，“夹生”市场，以往遗留问题未解决，经销商墨守陈规、小富即安、“坐商”观念严重，分销客户设置不合理，竞品投入力度较大等等。

　　3、给出问题解决的方向或改善的措施建议。这里有两点要注意，一是“多提建议，少提意见”，意见是光抱怨，却没思路，建议是，不仅指出问题，还给出解决的方向或方法。二是多出选择题，少出问答题。意思是可以给出几个让领导去选择的解决方式，不要问领导这些问题怎么处理。

　　第四，充满希望，寄予未来

　　既总结了成绩或成果，又分析了问题和不足，接下来应该是表决心的时候了。

　　因为除了做销售总结之外，销售人员还要做具体的年度销售计划，所以，在这里，可以简要地讲一讲自己未来的大致思路或做法等一些方向性的东西。

　　比如，一个业务员写到：“在新的一年，我会管好自己的腿：勤于拜访客户；管好自己的嘴：不吃客户的饭；管好自己的手：勤理货，做好终端陈列与生动化建设；管好自己的脑：凡事多总结，勤思考，爱学习……”从而让领导看到一个很有干劲的销售人员的形象。

　　当然，我们也可以写一些迎合上级的“好听”话，诸如：在公司的大力支持下，在某某总监或经理的指导下，我们区域将齐心协力、励精图治，坚决完成公司交给我们的销售任务，为公司辉煌灿烂的明天而努力奋斗等等，表心迹，扬斗志，让人看了热血沸腾。　　

　　年终总结，是销售人员对过去一年成绩的展现，也是对即将到来的一年做未来展望。它通过总结分析影响销售达成的一些关键要素，尤其是深层次挖掘一些未达标的核心原因，能够有助于下一年度销售目标的更好达成。对此，销售人员要从思想上予以足够的重视，一份规范而有文采的销售总结，对销售人员新年度的职务、岗位、销售区域等，都有可能产生很大的影响。

　　最后，为了做好年终总结，销售人员还需要通过一些图表工具，比如销售曲线图、扇形图、柱形图等，来直观了解一些销售数据变化状况及内在的规律，并要注重平时对各种销售数据的收集和整理工作，只有这些基础工作做好了，我们做年终总结报告时，才会省心省力，才会顺风顺水。

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