茅台：产能缺陷，企业产能缺乏扩张度

　　茅台作为中国高端白酒的第一品牌，可以说国酒形象也已经深入人心了，受过去传播的影响，茅台被自己陷入到特定的茅台镇产区了，过去教育市场说茅台只能在茅台镇生产，只能用赤水河里的水才能生产出品质如一的茅台酒，如果在其他地方建厂生产茅台，则根本生产不出国酒茅台来。从而造成了茅台今天产能受限的尴尬局面，这就像一个紧箍咒一样，死 死地套在了茅台的头上。因此虽然每年都不愁销售，但是产能却无法获得扩张，这可以说是茅台最痛苦的事情了。面对数不尽的市场，却无法拥有一个相对应的产能，这让茅台如何不受煎熬。
　　另外2010年被曝光的茅台水源污染事件，更是对茅台特定产区最大的挑战，其实茅台应该走出那个圈在全国寻找优质水源生产高档白酒。农夫山泉最早也因为千岛湖特点产区，限制了品牌的发展。但是后来农夫山泉不断在各地收购优质水源生产农夫山泉产品，事实上农夫山泉也没有落到倒闭关门的下场。
　　独特的产区限制，让茅台在规模化的道路上放慢了脚步
　　

五粮液：历史缺陷，历史背景缺乏可靠度

　　五粮液作为中国白酒的巨头，其规模和品牌影响力是不言而喻的，但是作为高端白酒品牌，五粮液其实品牌缺乏令人脍炙人口的传播，你甚至都无法想起五粮液的广告语是什么?你也根本分不清五粮液到底多少徒子徒孙。更重要的是，五粮液作为中国白酒规模最大的企业，但是却缺乏一个可信的历史支撑，去年曝光的五粮液租用窖池事件，是对这个白酒巨头最大的伤害，没有历史支撑对于要想奢侈化的五粮液来说，这个故事如何编写，还有待思考。
　　五粮液要想拥有一个好的历史基础和底蕴，在历史文化角度上是需要加强投入，毕竟白酒都是讲文化和历史的，在租用古窖池的事情上，五粮液不能像加多宝租用王老吉的品牌使用权一样，继续采用租用策略，应该果断将关系到五粮液历史底蕴的相关文物和遗址，统一购买下来，作为公司的固定资产，受到公司统一管理。只有这样，在这条不断奢侈化的道路上，五粮液才能够不会被众多对手所超越，并始终保持自己优越的地位。
　　备受争议的五粮液明代窖池事件，租用古窖池好比加多宝租用王老吉品牌一样
　　

水井坊：体质缺陷，企业体质缺乏厚度

　水井坊作为高端白酒的代表品牌，一度成为了中国白酒高端化的楷模，由其开启的中国酒文化的营销，成为了本世纪最初十年中国白酒最灿烂的时光，历史和文化营销成为这个阶段中国白酒的主旋律，而高端化则让中国行业跨入了多样化时期。虽然水井坊具有这么好的品牌形象，也领先一步成为高端白酒的榜样，但是在接下来的市场竞争中，水井坊却不断被众多对手超越，比如说紧跟其后的国窖1573。为什么会这样呢?因为水井坊所背靠的中低端全兴本身的体质就不是很好，而且水井坊的基酒基础不够充实，再加上文化及历史被众多后来者超越，造成了水井坊名次不断下跌。
　　以低端攻打高端的策略，让水井坊成为了中国白酒行业唯一一个子企业收购母企业的品牌，也是中国唯一一个被国际资本收购的品牌。但是水井坊想改变自己的瓶颈，就必须充分发挥帝亚吉欧国际奢侈品经营及管理优势，为水井坊植入更多国际化的品牌基因和奢侈化的品牌调性，这样才能够保证自己的高度和地位，让竞争对手无法超越。另外，还可以利用国际化的烈酒技术，提升水井坊的产品品质和国际化的适用性。
　　水井坊被帝亚吉欧收购之后，是最具有国际化潜力的白酒品牌
　　

舍得：命名缺陷，产品命名缺乏黏和度

　　舍得作为沱牌的高端品牌，在这么多年的投入中，可以说在高端白酒市场中也有占有自己的一席之地，但是舍得最致命的缺陷个人以为其实是舍得这个品牌命名，作为中国文化中的舍得精神，的确能够引起很多人的共鸣。但是对于以政务和商务为主高端白酒来说，这个比较自我觉醒型的文化命名，使其成为自饮型高端白酒的精神代表，但是无法融入到中国酒桌文化上来，作为茶叶品牌，也许这是一个非常不错的品牌，但是作为功利心很重的高端白酒品牌，这很难引起消费者内心的共鸣。你很难想象，一个下属提着舍得去送领导，是不是会让人觉得在逼宫，你也很难想象，一个领导点上舍得宴请关系厉害的同事或下属，这会让人有种杯酒释兵权的警示感。毕竟中国人骨子里的酒文化，已经几千年，而赵匡胤的杯酒释兵权的故事已经深入人心。舍得，其实喝起来舍不得。
　　舍得未来要想在白酒奢侈化的道路上获得自己的一席之地，则必须为品牌注入更多精神内涵，而不是字面上的肤浅传播。应该洞悉目前中国文化回归的潮流，把握中国政治的脉搏，让舍得的精神能够与不断觉醒而理智的中国政治及商业文化相融合，成为步入国家步入理智发展阶段的智慧白酒。并且才用副品牌的策略，赋予舍得更多的文化内涵，且足以对接比较功利的商务及政务白酒消费市场。如此，舍得才能够真正有舍有得，一本万利。
　　舍得文化作为高端白酒来说，虽然能够获得部分自饮市场，但是却离政务商务消费太远
　　

汾酒：品牌缺陷，品牌形象缺乏高度

汾酒作为中国白酒的始祖型白酒品牌，在浓香和酱香白酒大行其道时，品牌一直都收缩在山西及周围市场，虽然市场稳扎稳打，而且这两年的品牌传播和公关宣传比较大，从去年与茅台争夺巴拿马金奖到今年争夺新中国国宴用酒历史，汾酒在不断证明自己不可或缺，或者王者归来。但是在茅台形象已经跟深蒂固的情况下，汾酒品牌又不具备高端格局的市场环境中，这种挑战除了制造话题之外，并不能为汾酒正本清源，真正要体现汾酒高度的，还是需要从汾酒本身出发，这种比附推广策略，首先向对手承认自己的弱势，因此很难达到塑造品牌高度的目的。
　　汾酒要想在未来的高端化道路上找到自己的康庄大道，还需从品牌自身出发，利用晋商的影响力和雄厚的品牌历史文化基础，找到更精准的策略，为自己赢得更多的发展空间。可以像和其正打王老吉一样，利用包装的差异化和中国凉茶高度定位，迫使王老吉定为正宗凉茶，并且推出了瓶装凉茶，这个我曾经早以料言。而汾酒可以喊出，中国清香，国酒之源。以确立自己在中国白酒中的地位和形象，汾酒有太多的底蕴值得去挖掘，但是不值得用矮人一截的策略去公关和炒作，连洋河都可以走出来的，汾酒完全可以淡定从容，做高端白酒树立正面的形象很重要，采用泼妇骂街式的宣传策略，的确委屈了汾酒这个白酒老大哥。
　　

国窖：创新缺陷，产品延伸缺乏新颖度

　　国窖是跟随水井坊推出的高端白酒，其创新性一直都不高，而且目前在国窖1573下面延续的中国品味超高端白酒，其形象也是与普通国窖1573没有多大的区别性，除了价格和部分利益点不同之外，产品包装延续国窖经典的玻璃瓶，并且广告没有新颖度，虽然形象很稳重，但是在众多高端白酒中形象始终无法跳脱出来。
　　从市场上的情况来看，国窖系列有国学、国礼、国花、至尊、至美、中国品味、经典装、国门、V5、典藏、至圣等20多个副品牌，如此多的产品，让国窖成为了中国高端白酒中品种最多的品牌。 目前盲目的延伸产品线，很容易让国窖陷入产品线复杂而形象割裂的境界，这是需要引起泸州老窖重视的。
　　如果要改变目前这种尴尬的局面，国窖品牌管理层，还需要从品牌大局出发，要维持国窖在高端白酒上的影响力，同时还需要克制住对高端产品无限制繁衍的冲动，不要重走五粮液不断削减品牌的老路，及时控制产品品相，并且及时进行新老产品替代和升级，一方面保证了产品形象不断提升，另一方面又能够聚焦品牌的资源。
　　

酒鬼酒：文化缺陷，文化气质缺乏包容度

　　酒鬼酒作为中国高端白酒的一枝独秀，曾经风靡一时，但是酒鬼酒所传递的文化价值，与社会主流价值违背，首先酒鬼形象虽然很鲜明，但是让消费者却敬而远之，在产品同等的情况下，普通消费者可能更喜欢那种中性质朴的命名，这种另类的命名，作为一个高端白酒，不太融洽。其实一般高端人群都是比较从容淡定的，没有人会把自己标榜成酒鬼，这是命名给人带来差距感。而且酒鬼酒所传递的品牌文化价值，一般都是个性化另类的文化及艺术形象，与商务和政务性的高端白就消费人群的生活不融洽，因此很难形成真正的政务商务大的消费潮流，因为这种文化太过于小众或者狭隘，所以造成了酒鬼酒高端化的落寞。这是一个典型的设计师意淫的产物，虽然具有标新立异的品牌感，但是缺乏的确实群体认同感。

　酒鬼酒要想在高端白酒上继续占领自己的地位，除了要加强管理功课之外，不能老是出现高层管理出走，这样只会让酒鬼酒醉生梦死，不知出路在何方。除此之外，酒鬼酒应该对自己的品牌文化和品牌形象进行重塑塑造，一方面传承酒鬼酒给人带来的视觉冲动和艺术吸引力，另一方面应该克服个性化的文化带来的小众型消费尴尬。因此应该学会在品牌文化中倒入包容性更强的文化基因，比如说可以做成像白酒里面的轩尼诗一样的品牌调性，即不从俗，又不丧失自己的个性和品牌。同时还让自己更具有品牌张力和影响力，这是个还需要酒鬼酒管理层需要细致思考的问题，我们作为看客也许并不懂得其中的奥秘，但是让我购买一个高端的酒鬼酒，还得让我的灵魂震撼，并且打动大多数人。
　　

剑南春：传播缺陷，广告传播缺乏关联度

　　剑南春作为曾经中国白酒的老三，现在连老五都快要排不上的一个高端品牌白酒之一，这些年来表现一直平平庸庸，能够让人记住得还是之前盛唐文化传播，它让剑南春烙上了唐文化历史，成为中国白酒的典范，虽然比不上茅台国酒的形象，但是唐文化的宣传其实更让人有种传统国酒的形象感，但是现在剑南春的品牌传播，却迷失在所谓的品味和高雅生活中间，即没有历史关联度，又没有文化关联度，也没有品牌关联度，其广告换成其他白酒品牌，亦可用的百搭局面，让看过的人也迷失。
　　这种传播上的缺陷，让剑南春丧失了自己的地位，越来越脆弱且不可持续。剑南春就像一个身居深宫的公主，被后起之秀一路狂追，最后越来越没有了自己的地位。
　　作为曾经中国白酒界的毛五剑中的剑南春，未来要想在高端化的道路上保持自己的身段和价位，就必须改变目前的传播策略，仅仅抓住中国的盛唐文明，加强传播上的传承性和持续性，确立剑南春的品牌高度，这样才能把品牌演绎的完美。 就像现在西凤酒在强调的周秦文明一样，剑南春可以让崛起的中国人重温到大唐盛世，找到天下来朝的自豪感和荣耀。
　　对比盛唐文化的宣传，现代化的剑南春厚重感略显不足
　　回望过去的10年里，中国白酒的历史与文化中找到了自己发展的突然，在高端化的道路上一个个品牌被激活，企业获得了丰厚的利润，也推动了中国白酒行业的发展与进步。展望未来的10年，随着通胀得加剧和白酒消费的受限制，中国白酒消费将朝着两极分化前进，高端白酒越来越奢侈已经不可避免，这对于高端白酒企业来说，如何制定新的品牌战略，是在下一个十年赢得发展空间的关键所在。错误的战略和策略，将导致优秀的品牌没落，只有深刻了解自身的不足，并且进行化解，高端白酒才会更有出路。

季克良：最终我们决定从2011年1月1日开始将茅台酒价格提价20%。虽然这个幅度比较大，但茅台提价的同时却处理好了政府和各方面的关系。
　　首先，因为涨价，企业的利润增加了;企业的利润增加，给国家的税收就增加了。
　　另一方面，投资者的利益增加了。投资者利益包含两个方面：一是公司分红。企业利润增加了，投资者收益相应会提高;二是资本市场的收益提高，提价第二天，茅台每股就出现了上涨。
　　第三个方面是，消费者的利益也得到了保证，消费者在茅台专卖店买酒的价格比以前还要低。因为以前，提价之后，茅台的经销商可能会层层加价。但茅台这次提价的同时，也进行了限价、限量购买，经销商不能以任何理由超过茅台公司规定的最高限价销售，消费者买酒反而得到了实惠。
　　对此，网友却认为季克良偷换了“限价”与“提价”的概念，故意将二者混为一谈混淆视听“限价”本来是企业加强规范价格体系应该做的份内事，绝不是什么“提价”导致的结果，即使不提价茅台也应当实行严格的统一定价，通过有效约束来减少经销商定价的随意性。不少人指出茅台前期曾放任经销商自由涨价。而“提价”恰恰是“限价”最大的阻力，终端市场上一些隐性加价损害消费者利益的不规范行为仍然可见。四川省南充市网友说：“多方受益?除了老百姓。”
　　另外，因为“提价”与“限价”并行，经销商的利润空间遭到压缩，季克良承认“经销商的利益受到了一定的影响”，这与其考虑方方面面的利益的说法自相矛盾。
　　涨价是为了照顾广大消费者的利益，鬼也不信。假如：一瓶酒茅台酒原来的零售价180元，涨价以后成了198元了，消费者为了喝上茅台酒就得多拿出18元，而这18元恰恰被茅台公司不知羞耻地说成照顾了广大消费者的利益?我就纳闷儿了，一些企业在利益面前竟然到了里外不分、胡说八道的地步。
　　涨价就涨价吧!谁家过年还不吃一顿饺子，只不过是肉多肉少的问题而已!茅台公司非要粉饰自己的涨价动机，美化自己涨价行为，这样掩耳盗铃的做法，不是在吊消费者的胃口吗?
　　婊子能赚钱，牌坊定要立。若为利益多，二者皆可顾。

一位酒业资深业内人士向记者“爆料”：2011年的茅台实际已经陆续到货，可能因为冰雪天气有所迟滞，但是绝对不会到“一瓶难求”的地步。
　　在他看来，所谓“价格承诺”就是一个笑话，“除了与酒厂关系密切的一级经销商，茅台根本无法管控下级渠道。”
　　实际上，即使是一级经销商也可能有多家公司，完全可以拿到货后在其它公司以高价出售，“所以，现在当然没货，有货也要等以前囤的货高价卖完以后”。
　　所以，“享受”959元价格的将是与经销商关系好的个别消费者，其他人只能“忍受”茅台日益飙升的高价格。
　　茅台酒“老大”一年收入多少?贵州首富一年多少收入?此次国家调整个人所得税，对于贵州的这些高收入人群来说，意味着要多缴税款，个人收入要多被扣掉。公开资料显示，贵州茅台董事长袁仁国去年收入为276.8万元(实际领取100.65万元)，折合月收入是23万元，而在去年就拥有财富48亿元的贵州首富贵州百灵掌门人年薪才88.5万元，折合月收入不过7万元多一点，同是贵州“有钱人”，财富悬殊咋会那么大?贵州财经学院财政与税务学院教授杨杨博士认为：袁仁国与姜伟一个姓“国”，一个姓“私”，这是茅台酒“老大”的年收入要比贵州首富多的原因。
　　茅台酒连续被推上拍卖席，和这些年游资疯炒红木、赌石、狙击农产品、中药材、大宗商品甚至民间的邮币卡一样，是流动性泛滥背景下中国此起彼伏的资产价格泡沫的缩影，在热钱和投机资本的一次次价值发现和一次次的功成身退后，社会往往会为之付出巨大的代价。用马克思的话说，历史的重演，第一次是以悲剧形式出现，第二次则是以闹剧形式出现。
　　近年来，茅台酒的产能不断扩张，每年以万吨计的酒有被人喝了的，有被有心者收藏了的，而如今更有一二十年的酒被当作古董拍的。茅台酒和红木一样，本是中国的国粹，它们的收藏本来体现一种雅趣，但在流动性泛滥的当下，连这些最能体现文人雅士清趣的一方净土也被烧成一片焦土。而在拍卖的小众市场上，信息失真不对称，监管缺失不易引起注意，买家卖家和上下游间缺乏有效的沟通机制，既容易成为游资设置“伏击圈”的地方，也容易传播错误信息，误导社会，人为助推一些产品价格的上涨。在陈年茅台价格被拍得飞上天的同时，市场上茅台酒的正常供应秩序被打乱，“一瓶难求”的现象至今没有缓解，各种炒作助推各类资产价格的泡沫化程度，加大全社会的经济风险，在物价高企年景诱发人们的心理恐慌，值得决策者重视。
　　事实上，调查和处理，已经难以解决垄断性国企的这类问题，从制度安排上就不难看出，中国相当一部分国有企业，自恃国家“长子”的身份，对这类事情早已见怪不怪。而这也可以从另外一个侧面看出，为什么那些天价酒会有市场，究竟是谁在为高端白酒的涨价推波助澜。
　　企业的社会责任在中国大陆现在已经不完全是一个时髦的词汇，但是对于一些国企来说，它们更愿意将其作为一个作秀的手段。由于具有绝对的垄断地位，一些国企甚至已经可以“绑架”主管部门，他们就像一个爱哭的孩子，全然不顾自己的“长子”身份。
　　国企其实不完全是企业，在中国，它们在某种程度上代表了政府的形象，如果这种垄断在短期内难以解决，那么起码应该在“管教”上“从我做起，从现在做起”。说到底，这是关系到中国社会诚信和公平的现实需要。

2、我们的很多服务型公司，如酒店、餐饮、商超仓储、银行、健身房等等的厕所都是外包式的，自己员工是不沾手的，虽说是专业人做专业事，但厕所是处于公司的经营场所之内，因为本身的员工不仅不承担清洁维护责任，无所谓，而且是厕所卫生的破坏者，所以厕所才常常会脏，甚至连手纸常常也不翼而飞。
　　3、厕所的功能成了一个噱头，据有的报载，一些公司的厕所竟还规定只能上“小号”，不承担“大号”的职能，或是连内部员工也分三六九等，内勤员工才有资格，外勤员工一律不允许。
　　4、厕所不对外，这是一个共同现象，如果你不到酒店吃饭，想内急一下，恐怕你连门口保安这一关都过不了。平常我们的企业都把顾客捧上了天，说能满足顾客的一切需求，这个时候，怎么就不怕得罪顾客了?这也是我们的企业管理的缺陷。
　　看似一件件小事，但笔者认为，这关乎企业的根本，甚至长足发展，而不是能走多远算多远。从麦当劳对厕所的这一种管理态度，来看看我们企业对于厕所的这一种观念，是否我们从业者能从中感悟一些什么呢?麦当劳这么大的一家全球企业尚且如此，我想，从1955年到现在，麦当劳是可以做到“百年老店”的，但是我们的企业呢?我们的文化传统底蕴深厚，借改革之风，顺经济之势，很多中华老字号，很多在中国经济历史的知名品牌都想在全球经济一体化中，如凤凰涅槃一般重获新生，或是一些新兴成长的公司，锐不可当，都提出想做“百年老店”的口号，这里面即有继承但更多的是发展，如何完成这每一天的每一步呢?
　　东汉陈蕃说：一室不扫，何以扫天下?

领导者与下属个别谈话，其实就是做思想工作，因而要讲道理，以理服人。
　　这个过程中，领导者说话要服从于事实，不能只讲虚理，要从事实中引出道理。理是以事实为基础的，如果与某人个别谈话时不注意根据事实讲道理，不仅不能服人，还可能讲出一些主观片面之理，甚至是歪理，就会使人反感。要实事求是，尊重客观实际，对待谈话人应该实事求是地进行评价。
　　要做到这些，领导者就要熟练灵活地运用辩证法，具体问题具体分析。
　　(4)谈话方式要灵活。
　　既然与下属的个别谈话要视谈话目的、对象不同而不同，那么，谈话的方式也应有所不同。实践中，以下几种谈话方式可以为领导者灵活运用。
　　一是用商量的口吻进行交谈。这种方式要求谈话人要心平气和、平等待人，以关心、信任的态度对待谈话对象，不能自视特殊、“好为人师”，也不能“连珠炮”似地发问，或中间打断对方的话头，应允许人家解释，谈不同看法，对的要肯定，错的予以指出，在友好的气氛中，协商解决问题。
　　二是询问型交谈。即领导者对有的下属可以直接问，而对另一些人则可委婉地问。关键是领导者一定要掌握“问”的技巧。
　　三是批评型交谈。运用这种方式，领导者大多要先肯定其成绩，然后对被批评的人的缺点和错误尽力引导，使之能主动地认识到自己的问题。
　　为了使谈心达到应有的目的，首先要相信每个员工都是热爱企业的，即使他近来可能因为生活或是心情的问题而表现欠佳，也应该相信他是心存愧疚的。只有在这个基础上，谈心才能起到正面的交流作用。
　　领导者不仅要掌握与下属谈话技巧，也要具备和下属谈心的技巧。
　　在与下属谈心时，要注意：
　　在真诚中充分了解员工
　　小陈深切地感觉到：虽然平日接触不多，高经理却似乎很了解自己的所思所想。这让他没有了无从开口的感觉。也难怪，他毕竟在这个部门已有两年多了，热情开朗、聪明勤奋，而且诚实单纯，而高经理又是个善于观察的人。他能看出小陈近日正对最近表现欠佳而感到愧疚，甚至一直在努力调节，但毕竟是年轻人，还需要理解和一些时间。
　　由于生活环境、教育背景、年龄心态、性格取向的不同，每个人都会有很大的心理差异。因此，对待不同的人就要采取不同的语言方式。而且与员工谈心并不一定要到东窗事发时再进行，而应该是一个不间断的长期行为。
　　面对一双充满真诚和信任的眼睛，谁也不会说些言不由衷的假话，至少为自己的言不由衷而难为情。员工的直接领导，如果总能以一个朋友式的目光面对员工，相信这种气氛一定会给这次谈话奠定一个很好的基础。此外，在日常的谈心中，应该直接说明你的意图，说明你找他谈心的具体原因。不要让员工感觉是你对他这个人产生不满，让他感觉：为什么你只是盯着我，明摆着是对我不够信任。所以谈心无需多谈事件细节，更多的在于说明道理。

　学会专洼地“倾听”
　　经理人和员工谈心要多倾听员工的心声，而非一味地表达和灌输自己的思想。在倾听中你甚至会有意想不到的收获，你会了解到员工心中的感受，以便在日后更好的处理和他的关系。有时员工甚至会在谈心中，不经意地说出一些对公司的看法和建议，这对你的日常管理会有所帮助。
　　高经理了解到小陈之所以近来情绪不太高，原来是因为小陈相恋多年的女友要出国留学，这让小陈苦恼万分。毕竟两三年的分离是个不短的时间，而且身边因一方出国而最终分手的事例并不少见。小陈此时最需要的就是倾诉，而不是让别人来告诉他应该怎么做。虽然在谈话中上司并没有批评自己最近工作上的心不在焉，但他知道正因为上司的理解和原谅，自己更应该更冷静地处理工作和感情的关系。
　　不要替员工下结论
　　对于一些员工的私人问题，上司可以给员工提出建议和预见性的结果，甚至是讲述一些有根据的案例，但不要提及人名而只陈述事件，最后表明“这些只是个人意见”，供其参考。因为你不可以代替他去思考，也不能代替他去经历人生的每一个历程。.
　　作为经理人，尤其是资深人士，可能会因为自己经验丰富而容易比较主观，甚至容易下真理性的结论。这就会给员工很大的压力，好像谈心也要领会老板的意图，然后去执行。此时，你需要试着进行一下换位思考，站在他的角度上去考虑问题。如果你一旦开始主观判断，员工就很难再与你敞开心扉的继续交谈下去了。结果谈心的效果只能是，你陶醉于一场无人喝彩的演说，却没有达到要倾听和了解员工的目的。换句话说，作为上司，你可以在谈话中引导员工进行积极的思考或判断，但你最好不告诉他你的判断，即使你有肯定的结果
　　切忌将谈话内容公开
　　两个人在非公务的场合谈心，不免会透露出一些秘密和心声。但千万不要把心中的想法告诉第三者，不要辜负了员工的信任。如果被外人知道，以后再传到当事人耳中，他就会有被骗、被羞辱的感觉，进而质疑上司的人格。
　　即使你觉得说出来无所谓的小事，处于弱势的员工也是比较敏感的。下属把心里的想法告诉你是对你的信任。上文的小陈无论能否和女友顺利发展，他都不会愿意让更多的人知道此事。即使你是出于好意去提醒其他员工处理好类似事件，但难免有人会去对号入座，会让和你谈心的员工心中有压力，让日后和你谈心的员工不敢再袒露心声，甚至在工作中遇到麻烦也心存芥蒂，不愿说真话。
　　选择一个私人的时空
　　人往往都愿意和朋友谈心，和上司谈心大多会感觉不自在。因此，尽量将这种非公务的谈心选择在较私人的时间，如：下班后或午休的时间等，地点则应该尽量避开办公室，哪怕是在写字楼外的草坪或小公园。这样不会让人有工作交流的感觉，而纯粹是上司对下属个人的关爱。当人们置身于自然环境或轻松的环境中，也自然更容易交流。

2011中国10大豪宅排行

广州大一、上海汤臣一品、大连星海湾壹号名列前三

中国有像美国纽约的长岛、洛杉矶的比弗利山那样的豪宅吗?中国已经有了一个庞大的富有阶层，他们为何偏爱购买豪宅?4月12日，世界经理人集团(icxo.com)、世界地产研究院和《总裁》杂志联合编制的2011年度(第八届)《中国10大超级豪宅》排行榜在北京隆重发布。广州大一、上海汤臣一品、大连星海湾壹号三个豪宅楼盘名列前三。主办方同时发布了《世界10大超级豪宅》排行榜，印度的安蒂拉以9亿美元的价格排名第一，美国白宫名列第三。

　　报告显示，中国富裕群体的消费行为与其他国家的富裕群体相比：中国富豪将购买豪宅列为奢侈品消费的第一选择。经过主办方对楼盘的知名度、品质价格比、物业领先度、投资回报率、业主满意度等指标考核，在10大超级豪宅中，北京和上海分别有3家入榜，深圳有2家入榜;广州、大连各有1家入榜。这5个地区大多是中国富人聚集的地方，其公寓和别墅的建设水平以及建筑居住文化层次堪称全国一流。

　　《总裁》杂志社社长兼总编辑丁海森说：“在中国上海、北京和深圳等一线城市, 以別墅为代表的豪宅价格10年来平均升幅高达500%，而沪深股指10年升幅只有50%，随着国内物价飞涨以及对人民币升值的期许，对豪宅而言更多的不是消费而是投资和保值。最近两年, 金融危机导致纽约、巴黎和伦敦等世界级城市的豪宅价格有所下滑, 加上中国富豪手里的人民币大幅度升值,中国富豪已经成为国际市场豪宅的主要买家。”

　　根据经济与管理智库——蒙代尔集团(The Mundell Group)的2010年度《全球财富报告》显示，2010年中国富裕家庭的数量(净资产超过100万美元)已经达到312万户，中国的千万富翁超过120万人，而亿万富豪超过5.2万人。当然这些阶层中的很多人受益于中国房地产的价格猛涨。丁海森说：“中国已经有一个相当规模的富有阶层，和欧美富豪大多追求‘人生奢侈'(如登月和探险等)不一样，中国富豪似乎更追求‘富贵生活',而富二代更舍得在炫耀性产品上消费和投资，因此，中国很快会成为包括豪宅在内的奢侈品市场最大的国家。”

2011年《中国10大超级豪宅排行榜》

 

 

NO.1 大一

大一简介 　　 “大一”豪宅由广东中力集团的子公司广州高雅房地产开发有限公司开发，重金聘请寰球著名的建筑大师，通过融合中华民族渊远流长的儒、释、道哲学思想和现代建筑文明的先进成果，在规划、设计理念上不断创新，塑造每一栋都独一无二的艺术群雕，让业主在“大一”得到最高的艺术、精神、文化生活享受。 “房流于林影，人行于画中”是本项目园林规划设计的理念，通过自然、随意、现代又具古典园林意境的设计风格结合山地高低变化丰富、植被自然生态的特点，使“大一”成为虽由人作、宛如天开、巧夺天工的艺术精品，达到“人间仙境”的境界，真正意义上成为世界顶级豪宅的典范。

NO.2 汤臣一品

汤臣一品简介 　　 “汤臣一品”坐落于上海浦东小陆家嘴核心区，一线滨江，正对外滩建筑群，与东方明珠、金茂大厦、环球金融中心等陆家嘴地标性建筑并肩而立。汤臣一品独一无二的地理区位使其可以全览陆家嘴一线景观，一面是外滩与黄浦江的恢宏气魄，另一面则是小陆家嘴繁华的流光溢彩，静动之间，感受多面的上海。汤臣一品整体风格汲取了中国传统建筑的人文理念，由台湾GDG建筑设计公司设计，采用“前低后高”的建筑布局，整座小区“品”形排布，形式稳固;建筑外形设计为玉琮形状，楼宇顶部设计为一品官员的顶帽形状，大气庄重。

NO.3 星海湾壹号

星海湾壹号简介 　　 星海湾壹号是中国著名的地产开发商华润置地多年豪宅探索旅程里的扛鼎之作，聚合众多国际知名设计大师的智慧着力打造的中国首代复合资源型超级豪宅。项目伸入大连金融CBD腹地，北接亚洲最大城市广场——星海湾广场，以200米高全球超五星君悦酒店为领衔，成为既汇合CBD核心、一线海景、百年经典建筑，又融入世界顶级奢华服务经验和国际高端商业综合体的当代跨业态顶级豪宅。几乎每项硬性指标，都领先行业最高标准。同时星海湾壹号采用管家式专人跟进服务模式，根据客户需求，致力于向星海湾壹号业主提供尊贵、差异化、人性化的高品质物业服务。

NO.4 滨江凯旋门

滨江凯旋门简介 　　 由香港新鸿基集团开发的滨江凯旋门占地6万多平米，总建筑规模近17万平米，由高层公寓式办公楼、商业、高层住宅以及低层住宅建筑群组成，10幢高层公寓均为大户型设计，每幢面积超过370平米，部分超大户型的面积更是达460-560平米。据传，滨江凯旋门别墅价格将超过20万元/平米。

NO.5 盘古大观

盘古大观简介 　　 盘古大观位于北京亚奥核心区，紧临“鸟巢”、水立方西侧，整体项目由写字楼、国际公寓、七星级酒店和商业龙廊组成，总建筑面积42万平方米。本着打造“讲中国语言的世界级建筑”这一理念，开发商力邀世界著名华人建筑大师李祖原先生亲手设计。李祖原大师将华夏五千年龙图腾与中国传统文化精髓有效地融于一体，以高192米的写字楼为龙首，三栋国际公寓、一栋七星酒店由南向北依次延伸近700米，令整座建筑体形如一条通体雪白的巨龙。

NO.6上海·绿城玫瑰园

上海·绿城玫瑰园简介 　 上海·绿城玫瑰园，传承上海老洋房精粹，融合法、意、英、西四国建筑经典，参照21世纪末世界顶尖豪宅区Palm Beach 生活方式，为当代中国家族定制传世大宅。项目地处上海唯一一块超低容积率土地，并以区域内无可逾越的宏大规模，成为上海唯一、乃至世界罕见的大规模与低密度兼备的独立别墅区。项目规划为1205亩土地，0.18容积率、2.6-10亩一宅。作为绿城上海的顶级别墅作品，2009年1500万级别墅市场成交总额便是第一名，先后荣获中国唯一的“全球建筑界奥斯卡奖Award of Merit”、中国唯一的“亚洲国际住宅人居环境奖”，中国最高的“中国经典别墅综合金奖”。

NO.7天琴湾

天琴湾简介 　　万科·天琴湾雄踞于深圳市东部黄金海岸大梅沙和小梅沙之间的梅沙半岛，项目海拔高度130米，拥有270度半岛全海景，自然山海景观堪称气吞万里、海纳百川。俯视大、小海沙，北靠层峦叠嶂的梧桐群山，南向烟波浩瀚的大鹏海景。别墅的总用地面积约25.4万平方米，仅建约50余幢独栋别墅，容积率仅0.099，总建筑面积仅约2.5万平方米，建筑覆盖率为7%，绿化覆盖率在87%以上，户均占地约5000平米以上，这样的“阔绰尺度”别处再无。

NO.8东部华侨城·天麓

东部华侨城·天麓简介 　　由华侨城集团投资35亿元人民币精心打造的东部华侨城，坐落于中国深圳大梅沙，占地近9平方公里，是以“让都市人回归自然”为宗旨、以文化旅游为特色的“国家生态旅游示范区”。 依托主题生态公园，是有别于传统物业的低密度山海大宅，价值连城，以“平方公里”为价值单位，建构于东部华侨城9平方公里之上。在设计中能充分地对其自然条件扬长避短，使整个社区建设和自然环境能有效的统一起来。同时，以保护旅游区的生态环境为前提，最大化利用土地资源和旅游区内的无敌山海景观，营造环保概念的至尊豪宅区。

NO.9 龙湖?颐和原著

龙湖·颐和原著简介 　　龙湖·颐和原著项目背靠燕山余脉，西邻颐和园昆明湖，位于清朝康熙、雍正、乾隆所缔造的三大皇家园林(畅春园、圆明园、清漪园，其中清漪园即颐和园)的中心位置。龙湖·颐和原著项目占地147亩，规划有91栋官式大宅，分9种户型，18种外立面。每套住宅一共包含四层，其中地上两层、地下两层，总建筑面积在1000平方米以上，功能与布局为龙湖地产多年研究顶峰人士生活方式之量身定制作品;采用法国、葡萄牙石灰石的外立面气势恢宏，隐现大唐自信风貌。

NO.10霞公府

霞公府简介: 　　霞公府是北京饭店倾力打造的集国际顶级品牌的购物中心、酒店式服务公寓、会议中心、高端公寓等综合配套设施为一体的高端综合物业。霞公府由两栋分列南北的7层楼宇组成，中间内围一片意境园林。特邀台湾著名室内设计大师邱德光先生担纲室内设计，以奢华新巴洛克、典雅装饰主义等鲜明风格实现了中国传统文化与西方奢华贵族风范的完美融合。在寸土寸金的北京最中心地段，这样堪比独栋别墅的平层公寓空间，更显贵乎稀有。

2011年《世界10大超级豪宅》排行榜　　　　　　　　　　　

NO.1 安蒂拉（Antilla）--9亿美元

NO.1安蒂拉（Antilla）简介 　　安蒂拉是由印度富豪穆克什?安巴尼在印度经济中心孟买市为自己打造的一座高达173米高的“摩天豪宅”。这座27层大厦上不仅有直升机停机坪、空中花园，还有健身俱乐部和6层楼的停车场，堪称是一座“空中宫殿”。安蒂拉的外形独特，据称是根据印度“风水”规律而设计的，从而能让“能量”最有效的穿过大楼。其中最令人惊叹的是，整座楼体上面三分之二部分重量，竟主要是靠着第9层～12层空中花园两侧两组“W”形钢筋支撑的，令人有“空中楼阁”的错觉。

NO.2利奥波德别墅(Villa　Leopolda)-- 7.5亿美元

NO.2利奥波德别墅(Villa　Leopolda)简介 　　利奥波德别墅，位于法国南部蓝色海岸地区滨海阿尔卑斯省。这是一座花园式设计的豪华大宅，占地20亩，位于尼斯和摩纳哥之间的滨海自由城。从利奥波德别墅中，可以俯瞰到法国南部最美丽的海景，并一直连接到山下的维拉夫蓝契港度假胜地。这幢花园式建筑由比利时国王利奥波德二世于1902年修建，包括一个面积为8公顷的花园和数量众多的房间。别墅内部拥有漂亮的游泳池、舒适的休闲场所和各种精美的雕塑.别墅花园内种植有数百棵橄榄树、柏树、橙树及柠檬树，而俯瞰地中海无敌海景的这座豪宅，平时需要50名园丁来保养和维护!

NO.3 白宫(The White House)-- 7.5亿美元

NO.3白宫(The White House)简介 　　美国总统官邸白宫位于华盛顿市中心的宾夕法尼亚大街1600号，北面是拉斐特广场，南面是爱丽普斯公园，与高耸的华盛顿纪念塔相望。白宫共占地7万多平方米，由主楼和东、西两翼三部分组成。主楼长51m，宽26m，有底层、一楼和二楼，共三层。它是华盛顿之后的历届美国总统的办公地点。这里也是总统一家人生活居住的地方，共有各种房间132间。白宫带有浓厚的英国建筑风格，又在随后的主人更替中逐渐融入了美国建筑的特征。朴素、典雅，构成白宫风格的基调。

NO.4海德公园1号(Hyde Park NO.1)-- 2.25亿美元

NO.4海德公园1号(Hyde Park NO.1)简介 　　“海德公园1号”社区位于伦敦奈茨布里奇。每平方米均价6.45万英镑.面积最大的一套卖到1亿英镑,堪称全球最昂贵公寓.天价公寓由克里斯蒂·坎迪和尼克·坎迪兄弟名下的房地产公司开发。社区配套设施非常豪华,包括公共温泉和壁球场等。公寓户型设计由著名设计师理查德·罗杰斯亲自操刀,防弹玻璃、空气净化系统和智能安全系统是公寓最大亮点。此外,住户还可从一条地下专用通道进入附近的曼德瑞东方宾馆,享受宾馆提供的各种服务。

NO.5郝斯特山庄(Hearst Mansion)-- 1.65亿美元

NO.5郝斯特山庄(Hearst Mansion)简介 　　郝斯特山庄曾经为报业大亨William Randolph Hearst所有，坐落在美国加利福尼亚的比佛利山上，占地75000英尺，三层楼，山庄有29间卧室、40间浴室、3个游泳池和一个电影院。这个房屋建造于1926年，典型的地中海风格。1972年，它曾经作为重要角色在著名电影《教父》中出现。

NO.6爱敦阁(Updown Court)-- 1.5亿美元

NO.6爱敦阁(Updown Court)简介 　　爱敦阁位于伦敦市西南郊萨里郡，这座天价豪宅距离伦敦45公里。占地23.47公顷，仅室内面积就达4645平米，共有103间房，包括22间大理石浴室，2幢客房(13个总统套房)、办公室、马厩、网球场、2个室外游泳池、保龄球房、室内壁球室、3个室内泳池、50席位的私人电影院、图书馆、酒窖、早餐室和宴会厅。除了拥有令人瞠目结舌的超大体量，爱敦阁还具备一般豪宅不常见的应急避难室、高等智能家居系统，可停放8辆豪华轿车的车库，以及自动加热的大理石车道。

NO.7庄园(The Manor)

庄园 (The Manor)简介 　　 庄园位于加利福尼亚州贝弗利山 ，是一座建于1991年楼高三层的法国式城堡。豪宅名字是由美国金牌电影监制阿伦史培林命名的。在豪宅内设有一个电影厅、保龄球馆、健身房、酒窖、图书馆、中国茶馆和美容店。

NO.8拜恩古堡(Bran Castle)--1.4亿美元

拜恩古堡(Bran Castle)简介 　　 拜恩古堡位于罗马尼亚特兰西瓦尼亚古城布拉索夫的南郊，1212年由罗马尼亚王子Vlad the Impale修建，占地20亩，拥有17间卧室，能够俯瞰山坡和乡间的各样美景。目前的所有者Dominic von Hapsburg像经营一个博物馆一样来经营它。

NO.9哈拉牧场(Hala Ranch)--1.35亿美元

哈拉牧场(Hala Ranch) 简介 　　 哈拉牧场(Hala Ranch)位于美国阿斯本罗拉多州，哈拉牧场是前沙特阿拉伯驻美大使班达尔·本·苏丹王子的豪宅，这座豪宅的室内面积是56000英尺，有15间卧室和16间浴室。

NO.10利斯之花(Fleur Delys)--1.25亿美元

利斯之花(Fleur Delys)简介 　　 美国媒体大亨戴维.萨伯斯坦位于洛杉矶的豪宅“利斯之花”在西方上流社会引起很大关注，这座凡尔赛宫样式的建筑奢华无比，其占地约2公顷(约合20万平方米)，豪宅建筑占地3809平方米。建筑周围是大片的草坪、观赏园，光是给10名佣人住的房子就有约279平方米。豪宅还拥有一个带凉亭的温泉浴场和一座网球场。内部陈设的所有家具和装饰都是法国十八世纪的古董收藏品.家庭沙龙是家人常常聚在一起的地方，东方的家具艺术品与法国十八世纪的扶手椅和家具结合得非常完美。

　　一、企业文化的内涵企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知，是企业成员共同的价值观念和行为规范。企业文化的内涵非常广泛，既包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。

　　二、企业文化在企业市场竞争中的作用

　　企业文化是企业的灵魂。从战略高度看，企业文化可以明显地将该企业与其他企业区分开来，可以提高企业员工对企业的认同感和企业士气。从经济的角度看，企业生产出的产品中的精神文化含量愈高，其经济附加值也就愈高。而从文化的角度看，随着社会主义市场经济的深入发展，文化在保持其意识形态属性的同时，其产业属性也越加明显。因此，面对文化与经济相互交融的发展趋势，发挥文化在经济发展中的支撑作用就至关重要了。

　　(一)企业文化对企业竞争力会产生重大影响

　　企业文化影响企业经济中生产要素的质量，尤其影响作为生产要素中最重要的因素--创业者和普通劳动者的素质。并且，企业文化影响企业经济活动的软环境。同时，企业文化还会影响企业经济的产业结构。特定的文化类型决定了特定的企业组织形态和产品的品质，劳动者的文化水平、道德水平、个人爱好以及鉴赏能力，都有可能摧毁或者挽救一个产业。

　　(二)企业文化能够提升企业战略管理能力

　　企业文化有助于明确企业总体战略、经营战略和职能战略，明确企业发展目标;有助于提高企业学习与创新能力，建设创新型企业;有助于积极推进国际化战略。目前，国家实行积极鼓励企业走出去的政策，为企业推进国际化战略提供了重要机遇，开放、包容性强的企业文化能够促进企业抓住机遇，参与国际竞争。

　　企业文化建设方案

　　1、确定MI(理念识别)，包括：

　　(1)确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。

　　(2)确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。

(3)确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。

　　2、确立VI(视觉识别)，统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。

　　3、确立BI(行为识别)

　　主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训;另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。

　　4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织;抓好科学文化知识和专业技能培训;培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设;做好思想政治工作等相关工作。

　　5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一;做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化;做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。

　　6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理;技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。

　　7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动(趣味运动)会、企业文化艺术节等;小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命干，强化视觉效应。

　　在这个由美国金融风暴引发的全球经济衰退的时节里，百事公司CEO卢英德给中国带来了一份大礼：未来四年内，百事公司将在中国市场投资10亿美元——这是百事进入中国以来，最大的一笔单项投资。

　　美国的经济疲软对实体经济的影响已经显现。10月14日，在今年第三季度财报中，百事宣布净利润下滑9.5%。同一天，公司宣布裁员3300人。

　　国际市场对百事显得越发重要。早在上任之初，卢英德就已经重组百事可乐，加强国际市场的拓展。现在她要做的正是加快这一步伐。

　　经济形势好的时候，一位CEO可能无论做什么，公司都会盈利;经济形势差的时候，公司的表现就更加体现出领导者的价值。

　　记得卢英德第一次以百事CEO身份访华时曾经说过：“我在从小长大的印度学到的一个理念，即追求各利益方的平衡——无论利益大小，个人或公司，这是一个基本的哲学理念。”

　　这样的平衡之道，不仅有利于卢英德在内部推行改革，也将有利于她在外部拓展市场——作为一名来自发展中国家的女性，她将更加懂得如何赢得新兴市场。

　　在风雨飘摇的市场，这也许正是一名领导者最需要的特质。

　　平衡关系

　　作为一名印度裔女性、一位妻子、一位母亲、提倡“肠道健康”的素食主义者、售卖薯片和可乐的500强公司的CEO，卢英德有太多的角色和立场需要去平衡。

　　时间回溯到2006年。当一名公司CEO的候选人战胜另一名实力强劲的候选人，掌管整个公司，这时候他(她)会做什么?

　　卢英德的选择一定不在惯常的答案之中：在得知自己成为下一任CEO的第一时间，她跳上飞机，找到正在休假的白怀民(时任百事副总裁)。对方则在机场等候自己，手上拿着祝贺卡片。

　　他们俩是多年的同事，都喜欢音乐，先后做过百事的首席财务官……即使有那么多的共同之处，要想让自己的“竞争对手”甘愿做自己的手下，绝非一件容易的事情。

　　卢英德主动要求董事会给白怀民一份和自己几乎持平的薪水，甚至对他说，“只要能留住你，无论要我做什么，我都会做。”

　　最终，白怀民选择留下。这个结果，对于刚刚掌舵的卢英德来说是至关重要的：白怀民是难得的经营人才，更重要的他会是自己一个坚定的支持者。

　　卢英德的老板——那些曾经坐上同样板凳的人，不仅是她的挚友，还组成了她的智囊团。百事可乐的三位前任CEO——包括80多岁高龄的肯德尔、殷瑞杰和雷孟夫(分别是第二任、第三任、第四任)，都会在她需要时给予及时的帮助。

　　这些世界级的高管都是高智商的人，有鲜明的个性，一般还都有些自负，卢英德是如何让他们心甘情愿地为自己出谋划策的呢?

　　勇于肯定别人，是卢英德的一项特质。

　　“每一位CEO都希望为公司留下一笔很好的遗产，我的是‘目的性绩效’。”11月3日，在初冬的北京，百事可乐CEO卢英德这样告诉《英才》记者。

　　所谓“目的性绩效”，是卢英德2006年10月被任命为CEO以后，提出的一项可持续发展战略，它包括人类的可持续发展、环境的可持续发展和人才的可持续发展。

　　“我只不过是把‘目的性绩效’这个词写下来，并清楚地说了出来。”卢英德补充说，目前百事公司已经实行的很多东西，她只不过是把百事以前的很多做法上升为公司的核心理念，融入公司的文化。

　　当面对“当年是如何做出收购纯果乐这个决定”的提问，她会告诉你，这个决定是管理层共同作出的，并不是个人的成绩。

　　这正是她一贯的风格——从不将功劳归在自己一个人的头上。

　　父亲教会她的“以善待人”，让她成为一块海绵，无时无刻不从周围吸取各种信息和建议。“无论别人说什么、做什么，就当做他是出于好意。你会惊奇地发现，这样做能够完全改变你与人打交道或处理问题的方式。”

　　正是因为这样的思维角度，使得卢英德在遇到公司内部的反对意见时，不是一味地抵触，而是首先努力找出背后的原因——也许他们的感情受到了伤害?或者他们误解了自己的意思?

　　为了发现自己需要的答案，她会不耻下问。对于一家世界500强的CEO，做到这一点也许是一个说来容易，做起来难的事情。

　　在这方面，就显示出女性的某些优势。擅长并购的卢英德不仅是果敢的，也是随和、易亲近的。她时常会嘴里哼着歌，与别人分享做妈妈的经验，同事生日无论是40岁还是50岁，她都会说“35岁生日快乐”。

　　作为一名印度裔女性、一位妻子、一位母亲、提倡“肠道健康”的素食主义者、售卖薯片和可乐的500强公司的CEO，卢英德有太多的角色和立场需要去平衡。

　　虽然她说，要想把所有的角色都做到最好几乎不太可能，但到目前为止，她干得还不错。

平衡市场

　　意识到海外市场的独特性，卢英德甚至挖来了日本最大的制药公司武田制药的马哈穆德•汗，担任百事可乐的第一任首席科学家。

　　2005年，卢英德在哥伦比亚大学商学院毕业生典礼上发表过一个演讲，当时她是百事可乐的总裁。

　　在现场，她让台下的学生们伸出自己的手，“每一个手指都不一样，我们甚至都不用分别指挥，它们就能很好地配合着完成任务”，这五个手指可以看作世界上主要的五个大洲：欧洲，亚洲，非洲，北美洲，南美洲。

　　卢英德希望大家记住，应该伸出整只手，而不是只竖起某一根手指，因为只有让所有的手指一起伸直或者弯曲，动作才会协调。

　　国际市场的开发曾经是百事可乐的一块短板。经济形势不错而美国本土市场增长依然缓慢的状况，让卢英德意识到必须作出调整。

　　2007年，百事公司宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司、百事美洲饮料公司和百事国际集团。卢英德扩大了公司的权力结构，她的高层管理团队增加了一倍，达到29人。

　　但国际市场的推进不是简单的配备资源就能完成的。在殷瑞杰时代，百事可乐和可口可乐在海外市场上的营业额分别是29%和71%，百事可乐为了迎头赶上，开始加强海外业务，结果以失败告终，可口可乐并借此拉大了两者间的差距。

　　卢英德显然意识到海外市场的独特性，“所有国家都有不同的饮食结构，他们有不同的材料”。近些年，很多来自亚洲的创新理念正在全球铺开，卢英德甚至挖来了日本最大的制药公司武田制药的马哈穆德•汗，担任百事可乐的第一任首席科学家。

　　“目的性绩效”——这个卢英德希望留给后人的财产，它在拓展以中国为代表的新兴市场方面也将起到重要的作用。

　　“如果只想实现两位数的增长，而不关心其他任何事情，那将是我的错误。”卢英德曾经这样说道。她的理想是：不仅让百事可乐取得商业上的成功，还能让它在价值道德层面成功。

　　2007年，百事公司销售额超过390亿美元，其中国际业务增长了22%，占总收入的40%，是美国国内销售增长的三倍，当年被卢英德诚恳挽留的白怀民，正是现在负责百事海外业务的百事国际集团的CEO。

　　现在，百事需要在这个经济的寒冬里，再次证明自己在海外市场的发展潜力。

　　饥饿营销的定义、发源与理论基础

　　饥饿营销是指企业有意控制某种产品的出货量，来掌握供需关系、制造市场上相应产品紧缺的事实，来达到维持产品更高销售价格的目的。

　　这一概念来源于何处呢?传说，古代有一位君王，吃尽人间一切的山珍海味，却从来都不知道什么叫做饿。因此，他越来越没有胃口。有一天，御厨提议说，有一种天下至为美味的食物，它的名字叫做“饿”，但无法轻易得到，非出艰辛的努力不可。君王当即决定与他的御厨微服出宫，寻此美味，君臣二人跋山涉水找了一整天，在月黑风高之夜，饥寒交迫地来到一处荒郊野岭。此刻，御厨不失时机地把事先藏在树洞之中的一个馒头呈上：“功夫不负有心人，终于找到了，这就是叫做‘饿’的那种食物。”已饿得死去活来的君王大喜过望，二话没说，当即把这个又硬又冷的粗面馒头狼吞虎咽下去，并且将其封之为世上第一美味。

　　刘杰克营销顾问机构认为，这一来源之说虽然无从考究，但却非常实用，一些商家将这种手法运用于商品或服务的推广，在界内被冠以“饥饿营销”之名。

　　那么，存在的理论基础是什么呢?我们认为，西方经济学的“效用理论”为“饥饿营销”奠定了理论基础。“效用理论”(即消费者从对商品和服务的消费中所获得的满足感)认为，效用不同于物品的使用价值。使用价值是物品所固有的属性，由其物理或化学性质决定;而效用则是消费者的满足感，是一个心理概念，具有主观性。在特定的时间、地点、环境，某种产品或服务满足了消费者的特定需求和满足感，这种产品或服务的价值就会被极度放大，成为消费者追逐的目标。就像那个在饥饿状态中及时呈上的馒头，它的效用在当时是平时任何山珍海味无法比拟的。

　　根据《营销三维理论》，人是欲望性的动物，而欲望源于社会的发展和人的进化，伴随社会的发展，人类的要求也在不断的提高，人永远也无法满足自己，人类的心理特性为“”的运用打下了坚实的心理基础。

　　经济学家萨缪尔森曾提出著名的幸福公式，即：幸福=效用/欲望。从这个公式我们可以看出，一旦消费者的欲望被拉动提升，为了保持一定的幸福水平，消费者必须从产品或服务中获得更高的效用，为满足欲望的消费也就应运而生。这时，在市场上，卖方即享有相当的主动权。何时、何地、什么环境下为消费者提供产品或服务，无论是价格还是数量，卖方拥有更大的话语权。

　　电视，广播，报纸，杂志，网络等发达的现代传媒体系，使商家的“饥饿营销”战略实施更加便捷有效。聪明的商家从前期产品预热造势，面市报道，缺货抢购报道等方面形成完美的传播曲线，扩大了战场的深度与广度。

　　策略与品牌的销售实战

在有关于的各种实践案例中，刘杰克营销顾问机构认为，做的最有影响力的还是当属品牌。就说最近吧，从2010年iPhone4开始到最近备受热捧的iPad2，我们看到产品在各地屡屡脱销的场景。一方面是消费者狂热的追捧，另一方面是产品的全线缺货，在这样的供需矛盾下，市场总是处于某种相对的“饥饿”状态，这有利于保持其产品价格的稳定性，对产品升级的主导权，以及对渠道，甚至整个产业价值链的控制权。虽然公司的确有可能存在产能不足的情况，但我们仍能看到策略在其品牌推广中的成功运用。

　　以IPHONE4手机的为例，先是避而不谈有关新一代IPHONE的任何别的信息，只告诉市场，有新一代的IPHONE将要面市，之后很长一段时间关于IPHONE4的信息近乎没有，等消费者极端渴望从所有渠道获得产品信息时，总裁乔布斯现身开发者大会做了隆重的产品发布介绍，说IPHONE4“再一次，改变一切”。而后IPOHNE4面市，各种广告铺天盖地，与之前形成强烈反差，消费者在这段期间被吊足了胃口，此时如在沙漠中看到绿洲，热情高涨，于是纷纷踊跃购买。但自该产品上市以来，不管市场对这款产品的呼声多高，公司始终坚持通过与运营商签订排他性合作协议、分享运营商收入的方式，耐心地开拓市场，在下一款更新的产品上市之前，不时的让消费者处于缺货的等待之中。我们看到产品全球上市的独特传播曲线：发布会 — 上市日期公布—等待— 上市新闻报道—通宵排队— 正式开卖—全线缺货—热卖。

　　根据《营销三维论》课程，我们把在品牌推广过程中对策略的成功运用归结为以下几点：

　　一、贯穿品牌因素。是通过调节供求两端的量来影响终端的售价，达到高价出售获得高额利润的目的。这一点从整个手机产业的有关数据和公司的财务报表上即可得到显示。根据最近一个季度的财报，手机仅占手机市场份额的5%，而IPHONE系列产品的利润却占据了整个手机行业利润的55%。一个成本价格约为150美金的IPHONE4手机，零售价格却高达500-800美金。　　表面上看，的操作很简单，定个叫好叫座的惊喜价，把潜在消费者吸引过来，然后限制供货量，造成供不应求的热销假象，从而提高售价，赚取更高利润。而从实质来看，运行的始终一直贯穿着“品牌”这个因素，其运作必须依靠产品强大的品牌号召力。根据《营销三维论》中的“四位定价论”，一个没有影响力的品牌要是去限量限产，提高价格，不仅不符合实际，还会丢掉原来可能占有的市场份额。

　　在实际运行过程中，是一把双刃剑。剑用好了，可以使原来就强势的品牌产生更大的附加值;用不好将会对其品牌造成伤害，从而降低其附加值。其最终目的不仅仅是为了产品能以更高的价格出售，更是为了对品牌产生更高额的附加值，从而为品牌树立起高价值的形象。创始人兼CEO乔布斯一贯强调精品战略，要求设计师能把的LOGO设计的非常精美，以至于要能吸引他看见这个LOGO时就想去吻一下，力图使每一件出品的产品都是一件艺术品，这让IPHONE产品被寄予厚望。依托母品牌在市场上良好的声誉，手机系列产品顺势运用策略，使IPHONE成为万众期待的对象，并形成强烈的购买渴望。IPHONE出世以来，果然也不负众望，严承一贯的精致作风，市场对其好评如潮，为品牌提升立下汗马功劳。

二、选择正确产品。产品是否拥有市场，能否得到消费者的认可，是进行品牌推广种重要的一步，否则也是徒劳无功。产品需要有消费者的认可与接受，拥有足够市场潜力。刘杰克营销顾问机构认为，想要成功的开发一款产品，通常需要不断探究人的欲望，以便让产品的功能性利益、品牌个性、品牌形象、诉求情感能符合市场的心理，与消费者达成心理上的共鸣。

　　三、制造适度紧缺。随着经济的发展，商品种类日益繁多，产品同质化现象严重，所以限量的前提是提高产品的独特竞争优势。消费者注重时尚已成趋势，切忌随大流。而制造适度紧缺，则是运用了人们的物以稀为贵的心理。不少经销商反映，“从IPHONE4发布过后很久也拿不到货”，同时，由于供需关系的影响，IPHONE4在黑市普遍实行加价销售，加价的背后，有哪些原因和值得深思之处呢?归要结底，产能释放速度落后于消费市场增长速度，造成市场上供需关系紧张，这是加价销售的最根本原因。刘杰克营销顾问机构认为，利用消费群体追求品牌和品味的消费心理，配合“”，一次次高明地使用撇脂定价策略获取高额利润。

　　四、专业媒体传播。消费者的欲望不一，程度不同，品牌推广需要进行合理专业的立体式传播。传播策略、传播时点、传播媒介、传播形式等都要进行细致规划。同时，为了保证品牌的神秘感，宣传之前要在一定时期内做好各种信息的保密工作。这也是乔布斯为什么要起诉某个科技博客作者的原因，因为对方提前泄露了一些IPHONE产品的信息。

　　另外，根据《营销三维论》课程中的论，“”成功与否，与市场竞争度、消费者成熟度和产品的替代性三大因素息息相关。在市场竞争不充分、消费者心态不够成熟、产品综合竞争力和不可替代性较强的情况下，“”才能较好地发挥作用。

　　策略应注意的问题

　　虽然品牌推广中的策略非常成功，但为了能长期有效的将这一策略运营下去，刘杰克营销顾问机构认为以及类似策略的实施企业还应该注意以下两点：

　　一、策略要灵活应变。消费者的部分欲望受到竞争对手市场活动的影响，欲望组合比例会不断发生新的变化，购买行为关键性因素会发生不规则的变动，感情转移，冲动购买也是常有之事。因此，密切监控市场动向，提高快速反应的机动性，也绝不可小视。

　　作为全球性营销战略，有它的优势，但是针对各地国情，则应做适度更有效的调整。比如在中国，中国手机市场的活跃度远远超过全球平均水平，有数据显示，中国手机用户的换机周期只有美国和欧洲用户的一半，市场更新速度明显高过全球，这也为希望长期占领中国市场的品牌创造了前所未有的难度。在中国市场过于“矜持”实际上等于在这一市场上让位于竞争对手。同时在中国市场上，黄牛囤货等情况严重损害了中国消费者的感情，企业要能推出适当的策略来加以应对。二、策略要掌握好“度”。根据营销三维理论中的“创新节奏论”，一味地高挂消费者的胃口，会消耗一些人的耐性，一旦超过其心理底线，猎物将会落入竞争对手的口中。厂商需根据自身的能力量力而行，任何盲目的经济行为注定会失败。“7分饿，3分饱”，给市场预留适当弹性，把握好尺度是非常重要的。比如，消费者长期买不到产品，就让山寨机也钻了不少空子。国内南方多家山寨厂商都曾透露，他们生产的首批“仿iPad”平板电脑已经流入销售渠道，有的已经在重点城市完成分销商招标工作，而且销量持续猛增。山寨平板电脑的售价将在2000元人民币上下，仅与目前市场上主流的上网本价格相当。

　　不管是IPHONE，还是IPOD，又或是IPAD等，全系列产品线都是国内山寨厂商仿造的重点，早在第一代手机上市时，山寨版机hiPhone就曾经创造过销售量超过iPhone的记录，hiPhone甚至在功能上更为强大，待机时间超长，双网双待，外带电池充电的便利。显然，过度的在中国市场是行不通的。

　　总之，强势的品牌，优秀的产品，良好的营销是关键，刘杰克营销顾问机构认为，作为品牌推广的一种营销策略组合，从总体来说提升了其品牌形象，增加了品牌附加值。但既然是把双刃剑，就需要时时了解自身的问题、市场和竞争对手的状况，及时调整营销战略。

　　任何企业，都是在不断认识自我、改善自我的过程中发展起来的，无论是哪种营销方式，我们都要把它用到恰到好处。借鉴国际优秀企业的实战运营经验和教训，做好国产品牌的推广，将有利于提高我国企业的综合实力和竞争力，让中国企业发展的更快，更健康!

　　对于民营企业在中国经济发展中的作用，是毋庸置疑的，这一点从刚刚过去的两会上民营企业代表的数量和代表委员们民营企业发展创造更大空间的呼吁中就可以得到证明。可是说起民营企业的管理，学术界、企业界似乎又都有一个共识：民营企业组织管理混乱，大多是在靠着老板文化或者“潜规则”在运行。可以看出，民营企业的组织管理是被认为最不规范的，其中最受诟病的又大多集中于以下三个方面：

　　1、组织架构隐形。很多民营企业老板都坦言：“我们企业的组织架构图是挂在墙上给客人看的，我们还是按自己的规则在办事。”这个“规则”让很多人不明白，比如制造业企业，无论从职能还是价值链的角度分析，就是业务、研发、生产、市场这几个板块，什么事该谁管不该谁管，不是应该很清楚地么?为什么还非得要依靠潜规则才能管理呢?

　　2、管理层级不清。民营企业老板“一竿子插到底”的管理方式，在中国已经见怪不怪了，并且很多民营企业家都以此沾沾自喜，“我的企业每个人每件事我都知道”。其实，从这句话就可以判断出，这家企业不会很大。为什么?因为管理都是有幅度的，也是有层级的概念的。企业小的时候没什么问题，可是企业越大矛盾就会越突出，到最后老板越是想什么都管，到最后就什么也管不了。

　　3、部门岗位职责不明确。部门和岗位是组织管理中的重要内容，任何一个企业，部门的设置、岗位的设置都必须根据企业的业务特点、管理特点等等来设计。可是在民营企业中，大多是从小作坊、家庭式工厂慢慢做大做强的，这就注定民营企业的部门和岗位设置或多或少都会存在职责过大或过小的问题，这个部门的事情可能需要另外一个部门的领导来管，也有的是一个业务单元是本部门领导管不了，其他部门领导不能管，这就是组织管理中的“多头管理”和“管理盲区”并存现象。

　　民营企业的组织管理到底怎么了?为什么这些问题在民营企业中就会这么突出呢?这些都需要从中国民营企业的发展阶段和民营企业家的心路历程来分析，才能找到问题的根源。

　　说起中国的民营企业发展历程，甚至中国改革开放以来的30年发展史，有一句关键的话不可忽略，这就是小平同志说过的：摸着石头过河。这也是很多成功的民营企业家在接受采访或者总结成长史时，经常提及的一句话。从宏观的层面来说，正是民营企业这种敢于“第一个吃螃蟹的”精神才创造了民营企业的今天，甚至可以毫不夸张的说，正是这种精神才使中国民营经济走到今天百花齐放的局面。从中国民营企业的发展历程中，不难看出几个共性的特点，这些都是形成民营企业组织管理模式的原因所在，可以说，只有了解了这些共性的特点，才能揭开民营企业组织管理真相的面纱。

　　1、中国民营企业大多是家族式企业，企业老板们也多是从一线打工或者做小生意起家。这个过程是艰难的，也是充满挑战和乐趣的。民营企业家们大多是在他们的行业摸爬滚打了十几、甚至几十年，他们了解自己所处的行业，了解自己的员工团队和面临的市场环境，其中，家族式的企业结构也是他们稳定发展的基础，因为他们的组织架构从来就不是设计出来的，而是慢慢的动态过程中自发形成的。

2、中国民营企业之所以能够发展壮大，根本的原因在于中国庞大的市场空间以及加工外贸导向的外向型经济特点。中国的劳动力人口基数之庞大和市场需求之强劲是全世界数一数二的，这就具备了经济发展中“资本、劳动力、市场”三大条件中的两个，至于资本就是关乎发展规模的问题了。从组织管理的角度，正是由于具有这样天然的比较优势，民营企业一路走来，从来都是“随市而动”的，简洁、实用的组织架构和精干的干部团队是他们最需要的，市场需求是民营企业组织岗位设置的时候考虑最多的。所以，民营企业中老板直管很多个部门或者很多部门都在一个干部的“潜规则”下运行，也就是普遍的现象了。

　　3、中国民营企业的主流治理结构模式是股份制，几个股东联合控制一家企业，共担风险和收益。民营企业的发展初期，一般都是行业内的技术骨干或者是业务骨干，对行业发展的关键因素都有一定的掌控能力，但他们还没有具备行业发展所需要的资本实力，所以他们需要的是联合力量。另外，股份联合也是分担风险、快速集中资源的有效方式。所以民营企业度过生存期之后，当初一起创业的兄弟们就面临着一个“股东协议”的问题，企业发展到今天，谁贡献大谁贡献小，似乎很难再说清楚了，治理结构变成了一个很严重的问题。能“共苦”不能“同甘”，成为很多创业团队最后散伙单干的原因。

　　4、中国民营企业的内部管理多为集权式管理，权利集中度较高。中国民营企业的权利集中度大多是比较高的，“老板说了算”成为很多人批评的对象。但如果深入思考一下民营企业的发展历程和盈利模式，就会理解，民营企业中无论从技术、业务，还是团队素质、管理经验等等方面看，在创业初期乃至很长一段时间这种集权式、军事化的管理都是必须的。这也是民营企业在规模上了一定层次之后，管理幅度加大、管理精细化程度要求提高之后，民营企业必须做出变革的原因之一。但是，在批评民营企业过度集权之前，一定要深入的理解这个企业所处的发展阶段，在不同的发展阶段民营企业需要采取的管理模式是不同的，不应一概武断的判断为不规范、不合理、不符合现代企业制度要求等等。试问，哪个老板不想让自己的企业在一套科学、规范的管理模式下顺畅的运行?可是如果没有到那个阶段，强行植入一套所谓科学的管理体系，只会让民营企业无所适从，看不懂、用不了、没有用，最后还是回归于零。

　　对于民营企业组织管理这种种现象，不能简单的以一种学院派的观点来判断和理解。分析民营企业组织管理问题，要做到“两个深入”：首先要深入民营企业的现场，了解企业运转的真实情况以及背后的原因在哪里，在知道为什么会这样之后才能判断这样合理不合理，或者说是不是有更优解;还有很重要的一点，就是要深入民营企业老板的内心，了解他们在企业从小到大发展中的心路历程，进入他们的内心世界才能真正的理解他们的管理，哪些是不得已而为之，哪些是心有余力不足，这样才能真正对他们的组织管理改善有所帮助。

　　民营企业中这种“摸着石头过河”的精神在企业发展初期乃至相当长一段时间里是合理的，毕竟没有成型的模板和经验可以借鉴，可是企业在发展壮大之后，必然面临着一个转型期，从管理模式到老板的心智模式，都需要调整。这种调整是需要经历一个阵痛期的，可是企业的管理能否再上一个台阶，从“人治”走向“法治”，企业的规模是否能够再用一种可复制的模式进行快速扩张，就取决于是否能够平稳度过这个阵痛期。

　　民营企业最需要帮助的时期就在从“生存”到“发展”这个转型期，这个转型期决定了民营企业未来的发展格局和气度。在这个转型期，民营企业的组织管理改善有四件事是必须要做到的：

1、完善企业治理结构。当民营企业度过生存期之后，面临的很多问题会集中到高层管理者身上，尤其是多股东创业模式下的民营企业。辛辛苦苦创业多年，“共苦”阶段已经过去了，现在是“同甘”的时候了，这个时候股东们能否摆正心态，以一种平和的心境坐下来谈股权的问题，这是很关键的。有一个平和的心态，大家才会有共同语言，才能够真正的从企业发展大局出发，将企业的治理结构、股东关系以及股东与管理层的关系理顺，大家才能够重新站在一个平台上，将“蛋糕”做的更大，将来的分享也才会更多。

　　2、调整企业组织管理模式。企业做大之后，企业家们肩上的使命和责任会越来越重，每一位企业家都想将企业管好，可是怎样来管是最好的呢?市场竞争的激烈程度已经不容他们停下来思考，时代已经不同了，“摸着石头过河”还来得及么?很多民营企业家百忙之中还要抽时间做咨询、听培训、读MBA甚至脱产学习等等，他们都在努力通过种种方式在寻找答案。无论怎样，有一点是肯定的，就是民营企业发展壮大的转型期同时也是管理模式的转型期，“人治”模式是简单直接的，但同时也是不可复制的，老板不能复制、核心干部也不能复制，唯一可以复制的就是一套管理模式，而且这套管理模式一定也是基于这家企业多年管理经验的总结和提炼，再加入现代企业管理的理念和工具，最终形成一套帮助企业快速扩张的管理机制。

　　3、明确部门岗位职责。职责不明确，部门岗位之间配合不协调是很多民营企业头痛的问题，制度管理有形式无内容、有内容无形式的情况普遍存在。而职责不明确导致产量、质量、服务等出了问题之后，往往又是相互推诿扯皮，只有再去找老板评理。可是大家都应该清楚，企业的效益不是从追究责任中出来的，而是从产量、质量、服务中出来的，没有明确的部门职责，缺乏一种沟通协调的机制，部门岗位之间是很难建立起默契的配合关系的。所以，民营企业走向规范化管理的关键一步就是梳理部门职责和岗位说明书体系，建立规范的岗位管理制度。

　　4、建立绩效管理机制。对于绩效管理，很多企业的认识是有误区的，往往把绩效管理和考核混淆在一起，总是觉得做绩效管理就是要用一套考核指标来考核大家了。其实不然，绩效管理远不仅仅是考核那么简单。考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理更多的是在通过绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等几个环节，给干部员工一个方向性的指引，让大家明确努力的方向，而且通过沟通和评估帮助大家查找问题、解决问题，最终的目的其实是要帮助企业实现效益的持续提升和管理的持续改善。

　　总之，民营企业只是我们国家的一个特殊称呼，其本质仍然是“企业”，所以要想真正理解民营企业的组织管理真相，还是必须要理解民营企业和民营企业家，走进他们的内心世界。