精益管理咨询研究中心 马书彦
日本、韩国、新加坡资源贫乏，国土面积狭小，而经济发展迅猛；中国地大物博，资源丰富，然而经济水平却落后于以上国家；国家给予国营企业许多优惠政策，但在市场经济环境下却一个个倒闭；民营企业不断没有优惠条件反而遭受多方面的打压却蓬勃发展；“穷人的孩子早当家”，而富家子弟却往往成为“纨绔”；野生动物经过人工驯养生存能力大大降低；温室里的鲜花容易死亡，而野花却具有顽强的生命力……为什么？
笔者从事精益生产研究和咨询十余年，在从事项目咨询的过程中，精益生产所提倡的某些技术如拉动式计划、零库存、一个流生产等往往被企业的员工认为太理想、太残酷而拒绝，他们有很多的理由来说明这些技术不可行，这些技术一旦真正实施起来效果却非常明显。静下心来仔细思考，精益生产所应用的技术自有他的道理，丰田公司作为精益生产的发源地，通过这些技术的有效落实和持续改进，现在已经成为汽车制造业的“世界老大”。
所谓现场，不仅是指生产现场，事物性工作也必须到现场考察，以便发现各种问题。许多管理者都认为只要不让大家感到无聊就好，或者即使感到无聊只要不大发牢骚就好。其实，他们应该做的是不断地检讨现在的工作，只有通过不断地检讨才能激发出智慧。
不仅人类如此，其他的动物也是一样，只有在困难时才能迸发出智慧的火花，所谓“生活的智慧”就是这样。
怎样才能让员工们感到身处困境呢？同时自己也要一起加入，只有这样才能共同孕育出最理想的解决方案。
所谓“比智慧”，具体说来就是如何让下属们感到身处困境，甚至于感到生死存亡，这时才会想出最好的办法。虽然让他们感到生死存亡，可是下属们汇报说无计可施的时候，身为管理者，绝对不可以说“是吗，知道了”之类的话，因为这样一来就不会让他们感到压力。因此，这时应该十分肯定地说“不许说做不到！”，这样才可以激发他们的潜力和智慧。管理者们也必须参与其中，大家共同奋斗，一起思考摆脱困境的方法。
作为管理者就要时不时地给下属制造困境，让员工在困境中激发出他们的智慧。在精益生产中提倡的拉动式计划、零库存、一个流生产等技术其实质就是在制造困境，消除员工的懒散和马虎思想，在这样严酷的条件下，让员工想出办法，顺畅生产。如果库存充足、积压严重、无计划和标准，那么员工就会懈怠，思想放松，这样怎么能保证质量和效率？
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概述：
精益生产的定义：产品制造过程中发现并解除浪费，且持续改善，提升企业竞争力的过程
精益生产的核心：发现浪费，解除浪费，持续改善
精益生产的关键：价值流分析，标准化作业
精益生产的支柱：自动化，准时化
精益生产的应用技术：5S、价值流分析、标准化作业、TOC技术、看板管理、拉动式计 划、 快速切换、一个流生产（OPF）
部分精益生产案例介绍
山东宏远肠衣有限公司精益生产咨询
项目背景
山东郓城宏远肠衣有限公司属一家私营股份制企业，建于1996年11月。公司占地面积18000平方米，固定资产518万元，按欧盟标准承建的生产线两条及一套完整的现代化办公设备。生产厂区布局整齐，环境幽雅已取得国家商检部门的卫生注册。现为中国肉类协会天然肠衣分会会员，拥有独立的进出口权及欧盟注册。
宏远肠衣主要生产盐渍山、绵羊及猪肠衣的各种规格产品，产品主要销往欧洲国家和地区及日本，业务往来以"诚心诚意"为原则。产品质量以"客户满意"为标准，企业信誉一直受到外商的好评。年生产能力达1000余万桶。
虽然宏远肠衣基础管理及效益相对同行企业要好，但基于宏远肠衣未来三年技术及人才扩张战略需要，宏远肠衣领导层决定通过管理咨询进一步提高生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。
宏远肠衣精益生产项目2005年5月立项并启动。项目内容主要包括：生产精细化管理、生产流程优化、动作研究及动作规范、全员技能培训等。
项目效果
精益管理咨询研究中心项目组通过对企业深入细致的现场考察以及广泛的员工访谈，分析出企业现状中隐藏的问题，重点包括在制品积压严重（5月份清案子清出8000把肠衣，金额接近80万元），生产流程尤其是质量检验流程存在严重不足，造成因返工而重复量码严重影响生产效率，班组及工作台布局不尽合理影响工作效率，企业班组长、主管等管理技能严重不知应岗位要求，生产工人操作标准不详细影响作业效率等。
针对以上问题，项目组制定了工作计划措施，组织编制了中国肠衣行业140多年来第一部生产标准，调整了生产作业流程和检验流程，规范了现场生产管理，为企业员工进行了多轮管理理念和技能培训，重点包括5S与精益生产培训、员工职业化培训、QC工具培训等，以及其他相关督导服务。
通过管理咨询和培训服务，企业收效非常明显。取消了“集中清案子”这一行业痼疾，相当于每月增加4-5个工作日，在制品积压由8000把减少到千余把，日产出数量在人员数量不变的情况下由每天1500把提高到2000把以上。管理人员管理的意识和能力均得到明显的提升，全体员工学习的主动性普遍增强，员工的积极心态和自信心等大为增强，员工主动流失率几乎为零。
青岛前丰制帽有限公司5S与精益生产咨询
项目背景
青岛前丰制帽成立于1994年，是一家帽子专业生产厂家，拥有3个工厂，占地总面积360亩，建筑总面积5万平方米，制帽设备2000余台，其中电脑绣花机100台，拥有职工1500余人。公司注册资本1000万元，投资总额9000万元。公司主要设计生产棉、毛、麻、化纤、皮革等多种面料、多种款式的运动帽、工作帽、时装帽、广告帽等。产品销往美国、韩国、日本、加拿大、墨西哥、南美洲及欧洲等多个国家和地区。
青岛前丰制帽经过十余年的发展，市场不断拓展，与此同时，市场竞争压力也日渐增大，为挖掘公司生产潜力，降低损耗，提高效率，进一步增强公司竞争力，前丰制帽领导层决定通过管理咨询进一步提高公司生产管理的精细化和标准化，通过管理培训较全面的提高全体员工的工作技能。
精益管理咨询研究中心以“协助客户构建创新型精益企业”为使命，以“精益求精、尽善尽美”为价值观和行动纲领，以“成为最受尊敬的咨询研究机构”为发展愿景，不懈追求，开拓进取，不断赢得客户信任。
通过深入调研，青岛前丰制帽在生产管理中存在以下问题：
生产布局混乱，现场杂物堆积，在制品积压严重，现场物流不顺畅，现场存在很多让员工犯错误的死角。
计划管理缺乏统筹管理，生产计划缺乏权威性，计划员多角色：业务员、跟单员、计划员、采购员，信息的及时有效性差，产能、进度，计划总体控制能力和细化不足
物流管理方面，供方选择不充分，采购计划不明确，到货质量（交期和产品质量）不确保严重影响交期，库房管理混乱，物料分类、编码、标识不到位，剩料没有及时处理。
技术和质量管理严重缺乏标准，比如采购标准、检验标准，标准细化不到位，工艺操作规程不能真正起到指导生产的作用。
解决措施
员工理念和技能提升。目前公司的员工大多来自经济欠发达地区，文化层次较低，现代化产业工人的理念和技能缺乏。管理人员大多从生产一线成长起来，缺乏职业化的管理技能培训。以上两点是目前中国大多数企业尤其劳动密集型企业所面对的共同问题。培训内容如下：1）优秀员工的职业理念、2）5S与精益生产培训、3）管理基本技能培训（管理理念、管理工具等）、4）团队精神培训等。
现场管理以5S作为应用技术，制定详细可行的现场标准和员工素养标准；成立废品回收小组，集中处理以前的现场积压和生产中废料的回收利用；在5S实施取得成效、在制品大量减少的前提下，规范调整了生产线的布局，使产品流程更加顺畅。
2007年，公司在5S的基础之上，推行“一个流生产”（一个流生产的详细介绍见下面相关文章），通过培训和实际效果转变全体员工的生产理念，认识到产品流程积压的危害，使生产流程中绣花工序的生产服从后工序缝纫工序的要求；强化拉动式计划的实施和监督；绣花工序推行快速切换技术；优先补单安排；最终一个流生产得以顺利推行，产品生产周期缩短明显。随之编制详细实用的质量标准和生产工艺标准，进一步提升产品的质量水平。
咨询效果
通过咨询，企业在以下方面获得收益：
员工理念和技能：大部分员工能够正确认识个人与企业的关系，做到个人目标和企业目标的协同，2006年春节过后，员工主动流失率低于3%。认识到规范做事、精细做事的重要性以及浪费的识别和解除的方法，同时也深刻认识到持续学习与创新的重要性。
管理人员能够掌握基本的管理技能和工具，比如拉动式计划、4W1H、4M1E、PDCA的管理方法和技术。
现场的规范流畅。通过5S的推行实施，在制品积压减少50%，生产效率提高30%。生产流程中在制品的积压量从项目开始前的800万元，压缩到450万元。革除了企业十多年来使用袋子和箱子作为周转器具的习惯，同时可以有效解决个人记件和企业整体效益的矛盾。
2007年“一个流生产”实施的成功，生产流程中在制品的积压量从5月份的350万元，下降到9月份的170万元，产品生产周期明显缩短，8月份一个5000打的定单之前的生产周期需要20多天，而现在只需要5天。一个流生产实施后现场效果见右边部分照片。
目前青岛前丰制帽有限公司在董事长和总经理的带领下，公司上下掀起了持续学习、提升理念和全员革新的高潮。
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笔者在2000年之前在企业从事了近十年的技术和管理工作，2000-2002年在一家民营企业做高级职业经理人，2003从事管理咨询业，并且将管理咨询定位成自己的终生职业，致力于精益管理思想和精益生产技术在中国企业的传播和推广应用。很多人问过我为什么从事管理咨询业，并且专注于精益生产这个很辛苦的领域？
从一个真实的故事说起。1994年我在一家中韩合资企业从事技术工作，公司为了提高产品档次，投资生产通信电缆，我作为技术骨干被派往韩国进行技术培训，培训期间初步接触了5S和精益生产的相关知识，培训结束后负责该新产品一个主要工序的生产技术，这个工序的设备是公司花巨款从日本的神户制钢购买的，操作员工也是从现有员工中选拔出的熟练员工并派往韩国培训过。设备安装完成后，日本的设备专家进行设备调试和员工操作培训，调试进行两个周以后，那个日本专家找到我，他说：马课长，你们中国的员工工作起来太不规范了，这两条生产线是世界上技术最先进的，我们日本人都不舍得用，为了能快速掌握设备的操作方法，我们都把设备操作规程翻译成中文，操作步骤和注意事项描述得非常详细，而你们一点不爱护设备，工具和模具随手乱丢，那些模具都是用钻石做的，非常昂贵，操作的时候不按操作规程要求，而是随意操作，你们做事太不规矩了，你们做事的不守规矩就是我们日本发动侵华战争的原因，我们想通过战争来改变你们这种做事不规矩的习惯………。各位博友，看到这里你们肯定是怒火中烧、义愤填膺，我当时也被气得发抖，但我们员工做事的不规矩是事实。当时我没有进行争执，我采取的办法就是教育员工在后期的操作中规范操作，尽快掌握操作技能。设备调试结束后，因为这个日本专家的话我拒绝在设备验收报告单上签字，这个日本专家也认识到自己损伤民族感情的话所导致的后果，并且向我和生产线员工进行了道歉。我也很严正地告诉这个日本专家：我们中国人做事不规范是确实存在的，但不是你们日本发动侵华战争的原因，我们的不规范我们有能力自己改进，你们战争的目的是为了掠夺中国的资源。
这个事件给我的刺激很大，到现在仍记忆犹新，这就是我为什么从事管理咨询，专注精益生产技术推广的主要原因。笔者从事管理咨询业，专注于精益管理思想和精益生产技术的传播和推广应用，目的就是通过我的培训和咨询让更多的人认识到规范和精细的重要性，让更多的中国企业通过精益生产技术的应用，生产效率进一步提高，成本持续降低，进而提升企业的市场竞争力。到目前笔者在山东地区举办公开课七十多场，参训人员超万人，有二十余家企业接受过笔者的咨询服务，生产效率和成本得到明显改观。笔者对精益生产的专注近乎到了痴迷和着魔的程度，这十多年的时间始终没有放弃5S和精益生产的学习研究和实践探索，每天脑子里想的是精益生产，观察到的事情联系到精益生产，在家庭生活中将5S的知识教给孩子，发现别人做得不合适的地方，不管认识不认识也给人家指正。上个月到济南出差，在济南汽车站肯德基快餐吃饭，在点餐时由于要的墨西哥卷要等几分钟才能作好，我发现服务员就站在那里等，而钱款还没有收，我就对那个服务员说：小姐，何不在这个等的时间先把钱款结了？这样你有更多的时间接待客户。
这几年的咨询工作中有快乐和自豪也有很多苦恼，最苦恼的是很多人把精细和规范的习惯看作是婆婆妈妈的事而加以鄙视，反而将大大咧咧、马马乎乎当作是潇洒和个性加以推崇。大家知道5S和精益生产起源于日本，在讲课和咨询的过程中我毫不客气地指出中国人的一些不良习惯和企业存在的粗放管理问题，也拿出很多日本和西方国家企业的管理案例做对比，结果有的人对我产生误解，说我看不起中国人，长外国人的志气，灭中国人的威风，我感到很委屈，我也是中国人，我和多数中国人一样对日本的侵华战争也充满仇恨，但光仇恨而没有实际行动又有什么用？我的意图在于通过我的讲课和咨询让更多人认识到不足，落实到行动，将个人能力和企业竞争力提升上去。在我看来喊“打倒日本鬼子”的口号、抵制日货是爱国的表现，但这能解决问题吗？我们喊了几十年了，抵制日货也近百年了，实际效果又如何哪？日本鬼子打倒了吗？日货抵制了吗？这些不理性的行为除了发泄一下，满足短暂的感情需求之外，不能解决任何问题。哪届日本首相都去参拜靖国神社，每当发生这个事情我们的外交部就说：对这个事件表示遗憾，深深的遗憾，这有什么用？如果我们把这些喊口号和表示遗憾的时间和精力用在解决具体问题上，不断提升我们企业的竞争力，我们的国力日渐雄厚起来，综合实力胜过日本，把日本侵略回来，炸掉靖国神社，日本首相还到哪去参拜？他们只有参拜天安门和人民英雄纪念碑！！！
谨以此篇作为对自己职业的解释，也作为对自己多年咨询工作的勉励，同时也希望更多的人认识到精益的重要性并落实到具体的工作和生活中！
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随着国内企业日益走向规范，越来越多的企业开始借助外脑来提升企业的管理水平，但是如何选择一家适合本企业特殊要求的咨询顾问公司，则令很多企业感到头疼。因为管理咨询不像其他产品，在做之前无法判断其优劣，特别是针对性和适应性，只能从某咨询公司在业界的口碑和从其他企业那里得到的反馈信息这两个角度去选择。
可以说，管理咨询业从服务方式上在中国可以简单地分成两大类，一类是著名的跨国咨询公司，另一类是本土的中小型咨询公司。前者以规范化的运作体系和全球化的资源共享吸引用户，但是其价格却令大多数国内企业，特别是中小企业望而却步，——少则几百万，多则几千万；后者以本地化的人才为主，以了解中国国情和企业的深层次问题以及非常低的价格吸引用户，但是国内咨询公司的实际水平参差不齐，又令很多企业感到心中没底。
所有这些，也同时给管理咨询业的发展带来了障碍。那么管理咨询业在中国的发展前景如何？两类企业的出路何在？
本人认为两类企业会互相学习，互相渗透。即跨国公司会走本地化的道路，而国内公司会走国际化的道路。因为跨国公司通过本地化，一方面经营成本会逐步下降，另一方面对中国国情的了解和对政策的把握，对由于历史和文化等复杂原因而酿成的许多深层次企业问题的理解就会加深，从而开出适合中国国情的“处方”，进而从根本上解决企业的问题，而不是看上去很漂亮，用起来不舒服，令企业难以接受。
与此相反，国内的管理咨询公司必须按照国际化的标准来运作，用规范的体系和科学的可重复的方法及模型帮助中国企业走向规范。如果一个管理咨询公司自己的内部管理都不规范，或者管理不善，又怎么能让用户相信他能提供独到的有价值的服务？而要走向规范，一方面要走联合的道路，能共享有限的资源，从个性中总结出共性，从艺术走向科学；另一方面要引进人才，特别是在跨国公司工作多年的资深人士，以提高企业的整体素质，通过拿来主义尽快弥补自己的不足。
可以说哪一类管理咨询公司能成为中国市场上的主流，取决于今后３到５年双方“比赛”的结果，也就是看哪一类企业跑得快，能尽快从对方那里学习，并迅速补上自己欠缺的那一部分，从而抢占竞争的制高点。这个“比赛”可以用一张简单的模型来描述。谁能首先到达“终点”，谁就能成为中国企业偏爱的“外脑”，进而为中国企业的发展和成熟作出贡献。
而对于众多的国内企业来说，什么情况下应当选择跨国咨询公司，什么情况下选择国内咨询公司？这个问题可以从企业自身的问题和现状入手，如果企业处在资本原始积累阶段，产品在市场上的地位还不巩固，或者还没有进入垄断竞争的行列，不过产品或服务本身的确有独到的价值，有一定的生命力，就可以考虑选择国内的咨询公司。一来费用较低，二来可以通过一些独到的、艺术性较强的手法来确立企业在市场上的定位。因为国内咨询公司比较擅长此类的策划和运作。如果一个企业已经完成了资本的原始积累，有了一定的规模、人才和技术储备，产品在市场上的地位比较稳固，属于垄断竞争者当中的一员，就要从更高的层次来探讨企业可持续发展的问题，包括企业发展战略、长期规划、资本运营等，所以选择跨国咨询公司更合适些，因为这些公司有一整套规范的符合国际惯例的体系，尽管费用较高，但是这套科学的体系对建立企业的系统性竞争优势非常有意义，特别是那些想去国外上市，或计划开拓国际市场的企业。总之，两类咨询公司，一个侧重于解决今天的问题，另一个侧重于解决明天的问题。
从目前情况看，这两类管理咨询公司在国内服务的对象不一样，表面上看双方似乎并不发生正面冲突，或者说他们之间还不是竞争对手的关系。但是由于市场发展是动态的，用不了几年双方就会“见面”。
跨国公司会从金字塔的顶端向下渗透，因为处在金字塔顶端的、能支付巨额费用的国内企业数量毕竟有限，所以无法提供足够的空间让跨国公司发展，因此会从高质量高收费向高质量中等收费的方向发展。而国内企业会从金字塔的底部向上开拓，从低质量低收费向高质量中等收费的方向发展，以改善其生存环境。因为管理咨询业是“知识经济时代”的朝阳行业，是知识密集型企业的典型代表，是汇集社会顶尖管理人才的地方，而低收费是养活不起那些顶尖人才的，甚至连吸引顶尖人才的加盟都会是一个问题 。而企业如果从收费低的角度去选择管理咨询顾问，会很容易失望 ，就像为了图便宜而找一个“赤脚医生”看大病一样。
管理咨询行业在中国应该是一个很年轻的行业，无论是需要咨询服务的企业对管理咨询的认识还是咨询业执业人员的理念和技能都需要进一步提升，再加上其他种种原因，近几年在管理咨询行业也出现了一些令人不愉快的现象。作为需要咨询服务的企业为了收到预期的咨询效果，在选择管理咨询公司时应注意以下几点：1）清晰界定想要解决的问题，从问题入手，而不是从系统入手。问题只能一个一个解决，那种一劳永逸、连窝端的观点是不可取的，也就是说清楚自己想要解决什么问题，咨询的“刀把”攥在自己手里，那种想通过咨询全面解决企业管理问题的想法效果往往不会很好。2）基于以上的观点，需要管理咨询服务的企业要选择专业的管理咨询公司。管理咨询包括很多模块，一家管理咨询公司一般都有其核心咨询业务，长期专注于某一行业或某一咨询领域，对那些声称什么都能做的咨询公司要有一定的判断能力，什么都能作也就是什么都作不精，作为管理咨询业的知名公司“麦肯锡”的核心业务也只是战略咨询。精益管理咨询研究中心始终秉持专业化，多年来一直专注于精益生产的咨询服务。3）咨询合同中对于咨询效果的约定尽量量化，不能笼统和模拟。笔者看过一些咨询合同，合同中要么没有咨询效果的约定，要么咨询效果笼统模糊，这样在项目验收时往往很难把握，也给一些善于“忽悠”的咨询公司提供了机遇和空间。
管理咨询是智力服务业，作为咨询顾问也应该格守职业道德，通过自己的知识和经验为企业提供咨询服务，确保咨询效果，那种急功近利、忽悠粉饰的做法只能过早结束自己的职业生涯。作为咨询顾问这个令人羡慕、令人尊敬的智业人员始终不要忘记：对客户负责，对咨询效果负责，客户花钱购买的是咨询效果而不仅仅是咨询方案！！！
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精益管理咨询研究中心 马书彦
任何企业都是独一无二的。想要实施精益的企业在设计运营系统时都必须考虑自身的特殊情况：需求、资产、目标等。复制其他组织的运营系统，或遵循某种样板或指南都不可行也不理想。不过，我们还是根据精益运营系统的特色，归纳出七大核心原则。
把类似的产品或服务组合起来形成价值流。
我们在谈到价值流时，都是假定价值流已经存在。事实上流程可能相当杂乱且不连续，使得价值流的概念失去意义。因此，精益运营系统的第一个原则，就是必须以类似产品组合起来形成的价值流为基础。
产品的确切组合方式需视各个企业的实际情况而定，但标准应该包括需求模式、产品特点以及工艺路线。许多时候，利用产品和工艺来分类就能比较容易地界定出价值流，比如一家减震器的制造商有两个价值流，其划分依据是流程下半部分需要不同设备提供的两种不同技术。
在其他情况下，用产品划分不是那么清楚。比如有家化妆品工厂重新安排了运营系统，一条价值流负责生产固定产品，另一条价值流则负责需求特点完全不同的促销品。在服务业需要有创意的思维来识别价值流。以旅馆为例，价值流的界定可能依照顾客需求来划分，例如住宿、餐饮和娱乐。这样划分可能需要改变流程设计与资源分配。比如说，支持住宿（例如洗衣服务）的物流就要与支持餐饮（订餐和送餐）的物流分开处理。
使价值流从头到尾都要顺畅
企业建立了价值流以后就要设计自己的运营系统，以确保从价值流的起点到终点把价值顺畅地交给顾客。许多时候，“价值”可能指一台汽车或是一条面包等产品。价值流的配置，应该确保产品能在最短的交货周期内完成定购、生产与交货。
就实际而言，这意味着要尽量让价值流拥有专用设备，以免流程因为必须共用设备而中断。一旦价值流中断，生产流程就会延迟，而库存就会增加。虽然共用设备有时不可避免（尤其是昂贵或复杂的设备），不过通常共用设备的原因，错误地试图降低单位成本，而不是去努力优化总成本。设备共用本身就有成本，在共用资源过程中所出现的瓶径问题就是很好的证明。虽然把设备和资源分配给单一价值流可能会使投资额增加，不过由于可以降低库存、缩短交货周期和减少质量风险，因此长期来看往往更具成本效益。
维持价值流流畅还有一个隐含的目的，那就是把价值流中所可能发生的漏损降到最低。困难之处在于如何建立一个可以同时增加价值和消除漏损的有效流程。以价值流中过多库存所造成的漏损为例，这可能是因为作业员囤积库存，以防不可靠的机器随时出状况。如果机器可靠性提高，那么作业员就不需要累积过量库存，而漏损也就能够得到防堵。
要把产品或服务送到顾客手上，必须结合三种流动：
物料流（material flow）是原材料经过各个流程转变，最后交到顾客手上的整条路径。
信息流(informatioa flow)是顾客需求或定单沿供应链得到沟通的过程。通过让每个流程了解下一步该做什么，信息流可推动企业运营系统确保把正确的产品或服务在正确的时间送达正确的地点。
人员流(people flom)是人员在流程内与流程间的移动。人员流包括把人员分配到各价值流，以及在价值流之内人员使用设备的方式。
这三种流动必须同时加以优化，虽然通常来说很困难。以某电信公司为例，该公司想改善修理故障电话线的流程。客服中心接到报修申请之后，必须传给负责诊断故障、规划工作和进行维修的小组。确保信息流实时顺畅流动，维护数据的完整性，是创造出有效的端对端流程之关键所在。进行维修的现场技工（即人员流）的工作量与调度，是决定故障维修周期和人员生产力的要素。物料也需有效率地流动才能确保现场小组始终拥有维修所需的工具与零件，并确保企业不会因为持有非必要库存而造成负担。
在流动的断点建立产品拉动系统
在诸如零售与装配等行业，价值流难免会在运营过程中中断。究其原因可能是因为一个流程必须要用到多个价值流共用的昂贵设备，比如油漆设备，或者因为价值流并非依据能够事先决定的流程，而是依据人与人之间极为多变的互动来组织的，比如租车。这种情况下所产生的价值流就不太确定，其流动易受偶然中断的影响。要把中断而造成的损失降到最低，最好的办法是采用“拉动式”的方法来管理流动的调节。
供方是企业价值流程中的一个很重要的环节，也是容易形成断点的环节，比如耽误交货期、产品质量不稳定等直接影响企业价值流的顺畅。解决这个问题就要采用“拉动”的原则，客户拉动企业，企业拉动供方，比如计划的准确性、标准的明确性、评估与考核等。同样在产品生产的内部流程中，每个工序和每个工位也是相关价值流的节点，要使这些节点不至于成为流程的断点也要采用“拉动”的原则，比如拉动式计划、后工序拉动前工序，后工序评价考核前工序等。“拉动”是精益管理思想的关键。
弹性运营以符合顾客需求
前述三项精益原则，处理的都是一个较大的课题：如何配置资产与资源来创造通畅的物料流。不过首要问题其实应该是如何最好地把顾客需求导入价值流，而这也是精益运营企业彼此分出高下之分。创造流畅的流动本身不会形成精益系统，因为顾客需求并不是固定的。
真正的绝招并不是针对既定的顾客需求来优化流程，而是要创造出一个自我校正的运营系统，能以最少的资源与配备成本适应顾客需求。精益运营企业应该能尽其所能满足顾客需求，而它所采取的行动或推出产品特色不会陡然增加成本而无价值产生。这需要企业对顾客需求有真正的了解，并能灵活调整规模与步调，以追随顾客需求而动。
拉动原则往往被具体转化为看板工具，而通过弹性运营来满足顾客需求的原则常常是通过节拍时间的概念来表达。如果价值流不必处理不连续的单位，或是处理量很大时，比如在化工厂或是炼油厂，那么节拍时间的概念就需要修正。比方说，化工厂的产品组合必须要能尽量符合要求，即便实际生产率是由化学过程或设备因素所决定。
季节性很强的市场会带来不同的挑战。以冰激凌制造商为例，其运营系统必须要找出弹性生产的方法，以适应顾客需求的大起大落。比如在高峰时间找临时工，或者让员工在夏天加班，把工时累积起来到冬天休假。
在零售行业运营系统则要能应付午餐时间的需求高峰，在高峰时段必须有具备多种技能的员工来处理面向客户的交易，等到高峰期过后这些人员才又回到后台的岗位。
在节点导入确定顾客需求的信息，在流程的越后面导入越好
通过集中规划或排程职能来管理运营，就像管理中央控管的经济体一样，理论上可行，但实际上却很少可行，因为要适时管理各种变动并不容易。集中式系统有赖于几条基本假设，一旦这些假设发生问题（比如交货延误、一批零配件存在缺陷、机器发生故障），那么系统状况会很快恶化，导致排程越依赖个别干预而非集中式系统的恶性循环。
精益系统有什么不同哪？精益系统会导入能确定顾客需求的信息，以避免中央计划经济或大批量生产的过剩和短缺问题。其关键是在流程中接近价值流的节点导入信息，而不是在价值流的每一节点或远离价值流的节点导入信息。之后，把所有其他流程都通过导入点与信息相连接，这样生产与需求间的具体连接就建立起来了，这是能办的到的，因为控制生产速度的节拍时间本身就是由实际需求所决定的。
一旦导入了确定顾客需求的信息，系统便有了依据，能在价值流中拉动产品和服务。但实际上所用的机制则视运营生产周期与顾客交货周期的差异而定。如果前者比较短，那么产品就按定单来生产；如果较长，则按库存来生产。
以标准化运营打下弹性的基础
有人认为精益是一种高度标准化的工作方式，把员工看成机器里的齿轮，不适合特别复杂或波动的工作，这是一种错误认识。正好相反，标准化是为实现真正的弹性打下基础的必要步骤，它为员工带来了培养新技能的机会，让他们享受更多姿多彩的工作。
以网球场球童处理波动的方式为例，他们服务的“顾客需求”是出界的网球，这是不可预测的，不过球童却有办法对付，因为他们有一套标准流程。这套流程规范了从球童在球场上的位置到网球的取回和交换方式等一切相关活动。球童受过培训之后，就可以自己做出决定，而不是寻求上级指示。他们可以在身价非凡的国际网球明星身边若无其事地做自己的工作，既不会造成球员分心，也不会挡了球员的路。
精益环境也很类似。只要能够让员工获得适当培训，并被赋予维持标准的责任，那么标准就能创造弹性。但是如果缺乏诠释的自由度，那么标准化就会沦为种种限制。运营标准可确保最安全有效的工作方式被确定下来并重复采用，这对大家都有好处，顾客会得到更好更一致的质量；股东会因为生产力提高而获利；员工则有清楚安全的程序可遵循，运营标准还可以大大降低新产品引进或流程变更的相关风险。
就最基本的层面来说，工作无论由睡去完成，标准能确保任务以同样的方式完成。标准也为培训提供了基础，为改善提供了基准。标准应被视为灵活的文件，应由运用标准的工作小组来持续更新。一旦流程改善，标准也应更新以跟上变化的情况，而新标准也就成了持续改善的基础。
标准化是精益管理的关键，是确保工作效率和产品质量的有效途径。令人痛心的是国人对标准化抱有很大的误解甚至厌恶，根据本人多年从事精益管理咨询的经历，标准化是中国企业的严重缺陷。一提起标准，很多人就误解成死板、约束，不愿意编写标准或者有了标准也不按照执行。中国的文化和社会环境也影响到国人不重视标准，中国人很聪明也很擅长多变，但在现代社会这些不是优点，反而是严重的缺陷，国内企业的经营状况和国家实力与国外对比就足以说明这个问题。
尽可能在靠近异常发生点处发现并消除异常状况
精益运营的最后一个原则与质量管理有关。在丰田汽车工厂中装配线员工若发现无法在正常工作周期内解决的问题，则有权停下整条生产线。在这种资本密集度极高的环境中，停止生产的成本是很高的，但是丰田认为产生次品的成本更高。不仅如此，丰田相当信任一线员工对于质量问题的判断。在其他企业中，产品缺陷通常以两种方式处理，其一就是把质量专责小组叫来调查问题所在，并决定如何处理；其二则是把质量问题层层上报，直到有人有责任或勇气来处理问题。采用这两种方式，从问题被发现到得到处理都会经过较长时间，而在此期间可能还会继续生产出有缺陷的零配件。
精益运营正好相反，异常情况一发生就会被发现，如果可能的话流程就会停止，直到根本原因被确定并得到控制之后流程才会重新启动。这就迫使组织把问题解决能力制度化，并推动组织转向持续改善。这样严格的流程对顾客大有好处，因为它可以消除有缺陷的产品与服务、缩短交货周期并降低成本。
]]>精益管理咨询研究中心 马书彦
精益思想是从顾客端开始，由此往回推，把任何不能为顾客创造价值的活动定义为浪费。精益管理的目的是通过持续消除浪费、波动与僵化，努力在尽可能最短的时间内把价值奉献给顾客。有些理念是所有精益企业所共通的，这就是我们所谓的精益理念，精益理念中，有些和许多传统组织中流行的理念正好相反。
拉动与推动
拉动是主动的思维方式，推动是被动的思维方式。拉动是为达成目的实现目标而采取的积极行动，是一种内在的力量促使事物发展，相反推动则是在外力的逼迫下被动的做事方式。两者的效果有什么不同？举一个实例，将一根珍珠项链展开放在桌面上，我们想将这根珍珠项链向一个方向移动一段距离，这个展开的珍珠项链好比一个流程，每颗珍珠是流程的节点，要到达的位置就是流程的目标。如果我们拉动与目标方向相同的一段移动会很容易将项链移动到指定位置；如果我们在相反的一段推动项链，结果又将如何呢？这就是拉动与推动效果的不同。什么是拉动的源？目的与目标、个人追求、工作标准、客户要求等就是拉动我们生活和工作的力量源。
“拉动”是精益管理中很关键的理念。“拉动式计划”是精益生产中物料与计划排产的灵魂，“拉动式计划”就是计划只下达到最后工序，后工序拉动前工序，而“推动式计划”则是前工序推动后工序，这样就不可避免延长生产周期，延误交货。
在工作和生活中拉动的理念至关重要，她决定了工作绩效的大小和人生目标的实现。根据本人多年对企业的考察和研究，发现多数国人的理念是推动式的，甚至我们的社会机制和企业机制也成为“推动”理念的温床。比如我们提倡的“人人平等”和“政府补助”导致国人形成依赖心态，不去积极进去，而是坐等别人资助，这样就丧失了自我发展的动力，国营企业的衰败足以说明这个问题。在日常生活中，很多人说“80后”“90后”是一个很头痛的问题，这类人大多追求享受，不愿意辛苦与付出，缺乏责任心和上进心，之所以出现这个结果本人认为与这代人父母的溺爱有很大关系，一味满足他们的低等需求，没有帮助他们树立追求目标，优越的生活条件使他们丧失了进取的动力。毫不夸张的说，中国在这个问题上是要付出惨痛代价的！
过程与结果
过程是结果的必要条件，过程做的好，结果不一定好；但过程不好，结果肯定不好。中国有很多企业推行精益管理但收效甚微，究其原因就是国人喜欢搞运动，说大话，喜欢设想和奢望，但很少落实到行动上，所以做事往往雷声大雨点小，龙头蛇尾。付之于行动落实到过程是实实在在的，是需要长期坚持的，是要付出辛苦的，所以人们不愿意落实到过程。
精益管理是一个持续改善的经营过程，一蹴而就、一劳永逸的想法是不现实的。丰田公司为什么能取得辉煌的成绩，坚持不懈50多年就是法宝。建议国内企业正确认识这个问题，功夫下在过程中。
大不是美；小而灵活才重要
精益转型的目标之一就是缩短产品交货周期，让企业能更快速地回应顾客变动的需求。这牵扯到如何设计核心流程和组织结构来创造价值流动，信奉规模经济原理的主管会利用昂贵的设备来生产大批产品，从而降低单位成本，对他们来说，精益方法看来不可思议。
面对相同问题，秉承精益理念的人见解会大有不同。以登机为例，如果没有廊桥，就会用大巴一批批从候机楼运送乘客上飞机，你得在候机楼等大巴，在大巴上等最后一名乘客上车，然后在停机坪上排队登机，这个运营系统的特色是停滞而不是流动。现在我们来看看如何应用精益理念来解决这个令旅客不满的问题。如果用小巴来回多趟运送就能减少旅客的等待时间，这固然会导致较高的资本投资，薪资负担也会加重，但却能通过更好的服务，大大增加提供给旅客的价值。
一线才是创造价值的地方
当你走进超市，你会希望赶紧找到商品，结帐时不要排队太长，找不到某件商品时，你会需要一个亲切的店员，告知你东西放在哪里。身为顾客你不在意超市昨晚送了几次货，收银员受过多少培训，或该零售店追踪哪些关键绩效指标，当然超市需要所有这些条件才能把价值奉献给你，但他们不会构成你购物体验或价值观感的一部分，但是管理者往往很难理会。他们必须调整自己的角色，以及在各项工作间的时间分配，以确保一线作业能流畅进行，并能在顾客端创造价值。
在企业经营过程中越靠近顾客的流程端点创造的价值越大。严格说来管理是运营的必要条件，是创造价值的辅助活动，如果管理没有效果那是经营中的极大浪费。在生产制造型企业中真正为企业创造利润的是一线的操作员工。
组织里的每个人要了解自己的行动能如何促进企业目标的达成
假设某家公司向来加班量都很大，但由于需求下降，公司不再需要这些昂贵的额外产品，而习惯领加班费的员工，得先要了解公司为什么取消加班，然后才能接受这种改变。取消加班的同时，要让员工感受到其他好处，比如工作保障。管理者必须坦诚以待，不仅说明变革的必要性，还要赢得信任，并帮助使员工个人利益与公司利益保持一致。这样的一致是必要的基础，有了这个基础，员工才能培养起精益理念，担任起精益管理所要求的责任。
对问题不仅治标，更要治本
在不稳定的运营系统中，员工会把大部分时间用于被动地应对问题，久而久之他们就变成救火高手，他们的行为会受到奖励，而救火也成了文化的一部分。相反在精益环境中，问题是不可容忍的，而不稳定也令持精益理念者所反感。任何损失来源都会追溯到其根本原因，进而通过设计加以排除，以避免再度发生。
在丰田汽车，任何问题都会尽快摊开来解决。员工如果发现问题甚至有权力停下整条生产线，根本问题解决之后，生产才能重新开始。
问题是改善的机会，而不是责备的借口
以惩罚为基础的制度会很快变得具有压迫性，会引来反叛与颠覆。如果孩子因为承认错误而遭到羞辱，他们就会学到最好是保持静默，装作什么事都没有发生。在工作场所也是如此，杀鸡儆猴绝非长久之道，员工只会自己把头低下，不要出来露脸。更为糟糕的是，他们会掩盖问题，事事都只呈现好的一面，报喜不报忧，当问题发生的时候，就不可能发现和解决问题，最后甚至会培养出否认的文化，员工在工作上没有充分参与，也不会全心促进各项改善。
由于精益改善会坚决降低组织中各层面的浪费，因此必然会暴露出组织中存在的种种问题，而其中的挑战，就在于要以欢迎的态度来面对所浮现的问题，并想办法加以解决。
]]>我们称之为“十大”，而规避了时下流行的“最新”、“最优秀”标签，就在于：管理不相信时髦，而只看实效；管理不存在优秀，而只有适用。因此，我们剥离了洋溢在身边的种种浮躁，而只从企业认知与实践切实产生影响的角度，推荐了十个我们认为值得您关注的管理理念。
以下排名不分先后，仅以拼音顺序为序。
产消合一
美国学者阿尔文·托夫勒在他2006年的新著《财富的革命》中着力强调的“Prosumer”（产消合一者）本身就是个新造词。它是由“Producer”（生产者）和“Consumer”（消费者）两个词汇组成，意指一种生产者即为消费者，或消费者即为生产者的经济现象。
但事实上，“产消合一”理论并非到今日才被发现提出。作为一种几乎与人类社会的经济活动同时诞生的现象，它早已被有识之士所论述。但在2006年，托夫勒却在他的《财富的革命》中严肃地警告：“即将到来的‘产消合一’大爆炸，不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。”而所幸，企业界并没有完全忽视它的存在。
很多中国企业已经在营销、管理、创新中积极实践了“产消合一”。这种利用消费者不计报酬为企业服务甚至创造利润的经济模式，已经让很多企业得到丰厚的回报。但令人惊讶或值得憧憬的是，“产消合一”带给企业界的空间，其实远远超过我们目前的想像！可以预见的是，这种经济现象将在更多领域中被更广泛地开发与应用。
长尾理论
顾名思义，这个理论中有一个“长长的尾巴”。
很多企业或者行业都遇到这样的难题，总有一些产品变得需求不旺或销量不佳。举例来说，曾经热销的小说或者电影，在掀起的热潮过去之后，就变成了难以消化的积压和库存。“滞销品”真的没有出路吗？美国《连线》杂志编辑克里斯·安德森并不这么认为，他在分析亚马逊等网站为何成功的文章中指出：只要存储和流通的渠道足够大，这些“滞销品”共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。
简单地说，“滞销品”所产生的利润就是那根“长尾”。
作为一种在2006 年登陆中国的营销理论，“长尾”给很多中国企业带来了革命性的营销理念突破。这一理论颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则——此前的商业理论认为我们只要抓牢20%的畅销品市场，就能带来80%的利润，但是互联网等技术的出现，使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日。
同“产消合一”相似的是，“长尾理论”既是已被成功案例（GOOGLE的广告营销）所证实的理论，也是正在被更多领域积极探索和实践的理论。
丰田Total TPS
2006 年是日本经济复苏的第五个年头。一个鲜明的例证是，当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。很可能，丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。值得中国企业思考的是，丰田获取如此丰厚利润的源泉，恰恰就是被一个“微笑曲线”打入谷底的“制造”。
“丰田生产方式”（TOYOTA Production System－TPS）早已席卷欧美，不少中国制造业的精英也把学习丰田作为标杆。但在2006年，一方面丰田的利润令全世界惊讶，一方面越来越多在中国制造业深陷“刀片”利润却苦无良策。于是，就在2006年，《中外管理》杂志帮助众多中国企业家迈出了“学习丰田”的重要一步——赴丰田实地考察。
“丰田生产方式”的核心理念是：在必要的时间，以必要量，来生产必要的产品。在2006年的考察中我们发现：丰田已经将TPS扩展为Total TPS，也就是说从原先生产上从上至下的持续改善，发展到了全员自主的持续改善，全方位的持续改善。
而两次实地考察最重要的收获是：我们不仅要知道向丰田学什么，还要知道“怎么学”。事实上，这不仅是发生在“向丰田学习”中的问题，对于多数管理理论，中国企业还没有真正找到一种“因地制宜”的学习和复制的方法。
“管理未来”
“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家”。《经济学家》杂志曾这样评价彼得·杜拉克。杜拉克的辞世并未削弱人们对他追捧的热潮。相反，在2006 年，他的理论受到了更多中国企业界精英的推崇，成为压倒性的思想偶像。因为人们发现：许多“今天”的理念都能在他“昨日”的著作中找到最初的身影。而他诸多预见式的理论，正在被现实一一证实。“管理未来”就是其中之一。
全球化愈演愈烈，世界经济瞬息万变，知识社会到来，创新成为企业最关注的焦点。这些既是今天企业面临的环境，也是“管理未来”理论发生的基础。我们发现：一切如杜拉克所预言的那样发生了。
在信息型的社会中,知识工作者与服务业从业者将成为主要劳动力。明确的任务与绩效评估、不断的学习反思与主动负担责任，将成为知识型管理的明显特征，这也是未来管理者面临的环境和挑战。在《中外管理》中，杜拉克提出：“远眺窗外”，是观察变化，寻找目标与现实绩效间平衡的最好方法。
活力管理
2005年年底，《中外管理》杂志社做了企业中高层主管的调查，被调查的2500人中，有65%的人将员工缺乏活力列为他们最烦恼的要素。显然，如何提升员工活力，高效率地完成组织的目标，并实现员工个人的幸福已经成为困扰企业界的管理难题。
在本次调查中，另一个达成共识的观点是：企业文化对员工活力产生着至关重要的影响。当问及那些总是激情饱满、热力四射、积极向上的员工，是什么让他们总能保持工作上的活力时，多数人都是认为是受到企业文化的感召和鼓舞。同时我们发现：这些“活力员工”也成为企业最核心、最具创新力和最不容易流失的成员。他们倾力为实现企业和自我价值而奋斗，却不为更多的报酬、更高的职位或更知名的公司所动。
显然，那些更能调动员工活力的公司，在管理上更容易凝聚人心。“活力管理”已经深深触动了管理者的神经，他们必须开始考虑如何更好地处理员工“工作－生活的平衡”、如何管理员工情绪和效率的平衡，以及如何达成信任和授权的平衡。
企业家的博客式管理
“博客”热潮早在2004年就掀起，到2006年可谓达到一个高潮。很多管理事件、经济事件也从“博客”中爆发。与此同时，许多企业家、企业高管也纷纷“开博”，建立自己与外界沟通交流的新渠道。
与其他公众人物开设博客不同的是，企业家们赋予了博客更多的意义，比如：传播企业文化，加深与员工以及客户的交流，当然他们也希望能借此更丰富自己的公众想像。虽然有些企业家并不在博客上大谈商业和管理，但不可否认的是，他们敲下的每一个字，都影响着他们身后的企业。是的，在2006年，中国企业家通过博客，第一次用自己独立的声音表达自己对于经营环境的见解，也是第一次学会用一种常态方式，通过感染社会大众，从而影响、管理企业内的小众。
但风险也同时存在。“不负责任”的互联网，很容易歪曲和错误地传播信息，如果不想把自己陷入网络的争论，为了表白和辩驳疲于在网络间奔命的话，就要做好“博客管理”。黄鸣在他的博客上是个斗士，向文波更把博客当枪一样使，但在公众能意识到他们至少是“坦诚”的企业家之前，他们还要为各种争论消耗不小的成本。
企业家的自我管理
2006年，GOOGLE中国区总裁李开复发表了他写给年轻人的一本书《做最好的自己》。但其影响绝不仅仅局限于那些尚未或者刚刚步入社会的年轻人。它引发了很多人对价值观和人生梦想的思考。
彼得·杜拉克曾经对企业家们提出5个经典的自我管理提问。和《做最好的自己》相似的是，这些问题让企业家们重新思考个人对企业的贡献，自己在企业和社会中的角色，以及如何定位自己的人生目标。
事实上，企业家的自我管理不仅包括价值观上的审视，也包括：个人健康、时间、情绪、公众形象等各方面的管理。对于一个企业领军人物来说，良好的自我管理，不仅能提高个人的效率、贡献和影响力，也会对企业文化、未来的接班人乃至企业的未来发展产生积极影响。
企业社会责任的自觉
在中国，“企业的社会责任”绝对是个老生常谈，但也绝对是个长期被忽视的话题。在中国企业界“责任”仍被更广泛地认为是一种负担。但在2006年，这一情况发生了改变：继2005年部分企业公布自己的《企业社会责任报告》之后，更多的企业加入到这个行列中来。因为他们发现：越具有社会责任的企业，其绩效表现也就越好。
企业管理者们终于意识到：企业的社会责任，也能为企业创造利润。
尽管这种利润很难量化，但一个简单的逻辑是：更具有社会责任感的公司，就具有更好的公众形象。相比于社会责任缺失的企业，他们能对公众产生更多的影响力和号召力，能更大地激发公众的认同感和信任感，这恐怕是很多公司正在通过其它渠道，花大力气和大价钱刻意追求的。
自1994 年起，全球企业社会责任报告就由商业战略智库公司（Sustain Ability）、联合国环境规划署（UNEP），以及标准普尔公司(S&P)联合发布。该报告从企业持续性发展战略的清晰度、企业对于社会责任的承诺，以及实践中的透明度等方面，对全球近100家候选企业进行严格的评估，最终选出50强企业。这个结果明显影响着入选公司在股市上的表现。这些都说明企业的社会责任已经不是一个空谈的话题，而是关系到企业兴衰命运的要素。
世界是平的
勿庸置疑，“世界是平的”，是2006 年度最炙手可热的管理理念。这个理论对于全球一体化最新的阐述，让管理者们在瞬间放大了自己的视野。当然，也有人认为这不过是“地球村”理论的延续，是对全球化的另一种描述。但在“地球村”的理论中，我们只知道世界变小了，全球化让我们生存的环境趋于一体化，而“世界是平的”告诉我们：我们不仅生活在一个更趋同的世界，通过各种网络和渠道，我们每个人还被联系在了一起。而且这种联系，正在深刻影响和改变着我们的生活。
企业管理该如何适应这个日趋扁平的世界？扁平的世界中全球化将出现什么样的特点？中国企业将从中得到哪些机会受到什么样的挑战？这些在“管理‘平’天下”中发掘的问题……将在更长远的未来，引起企业管理者的深刻思考。
需求驱动供应链管理
创新已经成为近几年来长盛不衰的话题。需求驱动创新被广泛关注和应用。这里，我们不得不提到基于需求的供应链管理创新。
由于客户的需求一直在改变，创新的速度也变得至关紧要。更快的开发流程意味着供应链人员必须能够更加快速地反应，为创新提供足够的支持。在了解需求之后，供应链的管理人员在采购方面能帮助研发提供最合理的原材料供应，而非由研发人员来直接下订单。这不仅节约了成本，也缩短了研发时间。
同时，客户在供应方面变得越来越苛刻，只要需要，他们就希望在准确的时间和地点收到准确的物品。企业既要保证供应链的准确，又要保证它的低成本和高效率。由于基于需求的供应链管理在产品上市之前就已经知道目标客户，就大大减少了订货和交货的时间，这也帮助企业实现了供应链的价值最大化。
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寒风吹起,细雨靡靡,风雨揭开我的记忆.我像小船寻找港湾,不能把你忘记爱的希望爱的味,爱的往事难以回忆封中花蕊深怕枯萎,我愿为你祝福今生今世不移,在我心中再没有谁代替你的地位我爱你对你付出真意,不会飘浮不定你要为我再想一想,我决定爱你一万年今后的路还很远,但是我会永远默默的陪在你的身边,关心你,照顾你,呵护你,不会让你在受到任何的伤害,以为你是我一生最爱的人,让我分担你的喜怒哀乐好吗？？？？？已经一场空了。。。。
我真爱一个人我绝对会等，毕竟自己深深爱过一个人，我不想像周星驰那样说那句经典 的台词，毕竟自己付出过。那后面就没自己的事了。失去了自己的真爱，人生的意义又在哪里呢？
我不相信，也不求天长地久，只求曾经拥有，为什么要相信呢？两个人在一起不就是为了天长地久吗？我不相信做不了情人还能当朋友，为什么要相信呢？你会和不喜欢自己的人永远当朋友吗？我到现在还相信爱情是自私的。
如果你要我放弃，我可以这样答应你，只要能让你开心，我什么都愿意！我答应你再也不会打扰你的生活，我答应你再也不会为你多喝一杯酒，我答应你从今以后我们都还是好朋友，你怎么说我怎么做？这样子够不够？
你看不到我的双手在痛苦的颤抖，你听不到我的内心碎的碰都不敢碰，你想不到我的沉默压抑着多少话要说，爱不能有，泪不能流，你叫我这种日子怎么过？舍不得你，所以才会骗了你，也骗自己，其实我也知道只是我没勇气，面对问题，舍不得你，虽然也只我的爱你不珍惜，有些事谁也说不出原因。生命诚可贵,爱情价更高,若为爱情顾,两者皆可抛，裴多菲的那首诗现在无人不晓
你会等他（她）多久？～～～ www.ninanzhiwen.com
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