亲爱的!不知道你是否能看到我的留言,也不知道你什么时候会看到这条留言,认识你之后我真的很开心,每天都会起想你,想你此时此刻在干些什么?想你有没有吃饭?下班的时候会想你是不是也下班了?是否安全的回到了家里?很晚的时候，你是否睡觉了还是和朋友一起在外面玩耍？也许我说再多你也不会相信,你最多可能也就是笑一笑罢了,这两天我想了很多,但是大脑里多半是你的影子,我不知道你想法,也不知道你是怎么去看和对待我们之间的,但我是真的很想走进你世界去了解你、关心你、疼你、爱你。在很多时候我也很想知道你的过去，但是我怕你回想起以前的不开心，更怕你的心留在过去，而忽略我的存在。说不在乎那是假的，我常常都在想这一切来的是那么的快，你到底对我是什么感觉？还是只是我的一相情愿，现在的我是越来越不知道什么叫做爱情，也不知道怎样去爱了，也许真的是越是珍惜，越想得到，就越容易失去！结果到头来，换来的却只是彼此的陌生。或许是老天很会开玩笑，也或许是我这个人太容易负出感情了吧！对你我居然有太多的不舍，在你不理我的时候会有一种心痛的感觉！也许我真的太天真了吧，明明知道是什么结果却总是不愿去面对现实，一切在我眼里都是可能的，没有用真心去改变不了的，但是我错了，一个人独坐在大街上，苦苦的等待换来的只会是一个不愿接受的结果，我这个人就是这样，太固执有太幼稚了，时刻都在幻想着生活的幸福、美好和自由！我也很喜欢旅游，我最大愿望就是走遍世界各地，然后找个安静的地方和我心爱的人度过晚年，你说我是不是很傻啊！给你说这么多又能有什么用？我对与你来说也许只是你人生中的一个匆匆的过客而已，或许几天过后，你再也不记得我是谁了，现实总是这样的无情与搞笑。真可惜！你喜欢的那个人不是我！

JC　PENNEY公司位于俄亥俄州哥伦布的配送中心，每年要处理900万种订货，或每天25000笔订货。该中心为264家地区零售店装运货物，无论是零售商还是消费者的家，该配送中心都能做到48小时之内把货物送到所需的地点。哥伦布的配送中心有200万平米设施，雇用了1300名全日制员工，旺季时有500名兼职雇员。JC公司接着在其位于密苏里州的堪萨斯城、内华达州的雷诺以及康涅狄格州的曼彻斯特的其他三个配送中里成功的实施了质量创新活动，能够连续24小时为全国90%的地区提供服务。

二、质量管理创新

JC公司感到真正的竞争优势在于优质的服务；管理部门认为，这种服务的优势应归功于80年代中期该公司所采取的三项创新活动：即质量循环、精确至上以及激光技术。

（一）   质量循环：小改革解决大问题

1982年，JC公司首先起动了质量循环活动，以期维持和改善服务水准。管理部门担心，质量服务的想法会导致管理人员企图简单地花点钱来“解决问题”。然而，代之这些担心的是经慎重考虑后提出的一些小改革，解决了工作场所中存在的一些主要问题，其中包括工人们建议创建的中央工具库，用以提高工作效率和工具的可获得性。

（二）   精确至上：不断消除物流过程的浪费

精确至上的创新活动旨在通过排除收取、提取和装运活动中存在的缺陷，以提高服务的精确性。因此，提供精确的顾客信息和完成订货承诺被视为头等大事。显然，在该层次上讲求服务的精确性，意味着该公司随时可以说出来某个产品项目是否有现货，并且当有电话订货时，便可以告知对方何时送货上门。该公司需要提高的另一个精确性与在卖主处提取产品有关。为了确保产品在质量和数量上的正确，JC公司针对每次装运中的某个项目，进行质量控制和实际点数检查。如果存在着差异，将对订货进行100%的检查。与此同时将对2.5%的装运进行审计。订货承诺的完成需要把主要精力放在提高精确性上，为此该公司的配送中心经理罗杰　库克曼说道：“我们曾一直在犯错误，想在商品预付给顾客之前就能够进行精确的检查”但问题是，在质量循环中是否已找到了解决办法，或者能够对该过程进行自动化。对此，库克曼感觉到：“只有依赖计算机系，人们才有能力精确的检查。”于是，该公司开始利用计算机系统进行协调，把订购商品转移到“转送提取”区域，以减少订货提取者的步行时间。

（三）   激光扫描技术：用科技改进质量管理

第三项质量管理创新活动是应用激光扫描技术，以99.9%的精确性来跟踪230000个存货单位的存货。JC公司最初的密尔沃基的配送中心是用手工来处理各种产品项目的储存和跟踪的，接着便开始用计算机键盘操作替代手工操作，这一举动使产品项目的精确性接近了80%。而扫描技术则被看作是既提高记录精度，又提高记录速度的手段。但是，刚开始启动扫描技术时的结果并不理想，因为一系列的扫描过程需要精确的读取每一个包装盒子上的信息。然而，在某些情况下，往往需要扫描四次才获得一次读取信息。看来，JC公司需要一种系统，能够按每秒三次的速度，从任何角度读取各种包装尺寸的产品信息。于是，公司内部的系统支持小组优化了硬件和软件来满足这一目的。其结果是，该配送中心的四个扫描站耗资12000美元，削减了每个扫描站所需的16个键盘操作人员。

三、质量管理创新需要协调员工与技术的关系

看来，“加重工作”的质量循环与“减轻工作”的技术应用之间，会产生一种有趣的尴尬境地。JC公司需要在引进扫描技术的同时，还要保持其既得利益和改进成果。然而，该公司在时间上的选择却是完美的。因为公司在大举扩展的同时将需要增加雇员。于是，该公司便告诉其雇员，技术进步将不会导致裁员。

四．案例评析　　　　　

（一）基本特点

1、更新质量管理观念：让质量的小改革循环起来。提高管理水平是一个渐进的过程，是从小变到大变，从量变到质变的过程，该公司明确了重点，进行一系列小的质量改进工作，积少成多，积小成大，终于解决了主要问题。而且，这是效率高。成本低的质量管理改进方法。

2、在过程中改善质量：追求精确至上的质量管理流程。把物流服务的精确性与物流运作的精确性结合起来，有机地融合到质量管理过程中，不断消除物流过程的浪费和缺陷，不断优化物流过程的程序和运作方法，不断提升服务质量标准，追求质量的改善和完美。

3、创新质量管理方法：应用现代技术增强质量管理能力。质量标准是不断发展的，质量管理同样需要发展。如何通过质量管理创造新的效益，创造更高水平的管理能力，是企业管理的重要问题。只有运用现代高新技术才能够有效地促进企业质量管理发展。

4、协调企业人机矛盾：该质量管理过程已反映出人机的矛盾情况，也借助企业发展的机遇比较好地解决了。

（二）主要启示

质量管理一直以来是我国广大企业关注和重视的问题，创造了许多行之有效的管理方法。但是，质量管理是无止境的发展过程，需要企业在经营活动中不断追求。JC公司在质量管理创新的方法和经验就值得我们学习：第一，质量管理是日常和管理工作，需要关注小的地方，认真对待每一个问题，坚持天天改造，实现天天改进。第二，质量管理需要　有不断更新的观念和方法。面对新环境和新的需要，企业质量管理会有新的　改变，只有更新思想，创新方法，才能实现企业质量管理目标。第三，积极探索和引用现代技术来推动企业质量管理的发展，第四，协调企业内部各部门、各环节、各种资源要素之间的关系，形成企业高效有序的质量管理运行机制，协调企业外部的相关关系，为企业质量管理创造良好的发展环境。

（三）有待讨论的问题

1、  企业物流质量管理应如何处理好人员与技术的关系？

2、  质量的认识在不断发展，物流在不断发展，企业怎样才能确定有效的质量管理战略？

3、  在供应链体系中，如何统一多个企业和质量标准和管理制度？

4、  从质量管理角度分析，应如何协调和统一柔性化物流服务与精益化物流服务？

5、  你认为贯彻质量标准体系与企业文化建设如何协调？

6、  怎么样推动企业质量管理创新？

            新主管的60天
            一、了解生存空间 － 第一个十天
            1、你领导的人
            交谈、观察、咨询其他人－了解他们对本部门运作方式过去、现在、将来的看法，观察他们的态度和志向和能力；（依据能力、态度四象限划分）（可以在做其他工作时顺带进行）

            A能力高、态度好：这个主管有福了
            B能力低、态度好：寻找提高能力或改变工作发挥其固有技能的方法
            C能力低、态度差：让他们明确本部门不允许存在此类人；告诉他们你对他们的看法和提高其能力的计划，但明确必须以态度改变为前提。改变或走人
            D能力高、态度差：必须尽快改变他的态度或调走，总共不应超过一个月，否则将给自己的权威造成极大影响
            交谈问题：
            你在做什么？为什么？
            你要依靠谁、依靠什么做好工作？
            怎样能使你工作的更好？
            结果：队伍全部由A或向A进步的人（先解决态度问题再解决能力问题）
            2、你所在的部门和竞争地位
            评估你的部门得以在公司存在的原因是什么，收集资料、意见评估现在本部门在公司中的竞争地位（途径：其他部门、你的客户、上级等一切和本部门有联系的人）

            确定：优势有多稳固？哪些因素会破坏这些优势（核心竞争力？）？维持现状的可能性如何？哪些措施可以巩固、创造竞争优势？
            3、领导你的人
            关键要明确上司并不会要求你立即就能熟悉情况，也不会因为你看到困难而降低对你的评价，正面客观的反映自己了解到的情况和思路，将给你的上司留下深刻印象

            二、研究客户 － 第二个十天
            1、确定本部门的客户
            2、开始客户调查，了解他们对本部门工作的评价 （评价需要测量标准）
            3、集中本部门的思考从客户出发
                     （组织内部讨论：谁是最重要的客户，他们最重要的需求是什么，从本身和竞争者两方面思考本部门是否满足了顾客需要）
            三、组建队伍 － 第三个十天
            目的：确定本团队核心组和核心组候补队员
            方法：
            1、确定每个人在态度/能力象限图中的位置
            2、确定该员工让你印象最深刻的三项能力，确定现有工作有多能发挥他的技能，他的潜能和可能的工作水平间存在多大的差异
            3、列出该员工为提高工作成绩、挖掘潜能，员工最需要做的三件事（注意发掘他们的兴趣爱好）
            4、确定每个人在团队中的位置，确定是否能每个人各尽其能且互相搭配
            5、列出每个人对你的工作最有帮助的三个方面并对他们提出明确的要求（对员工工作要求低是缺乏想像力和胆识的表现）
            6、和每个人讨论：你对他们的看法、制定的计划和准备如何提高他们的效率。（注意后续跟进如记录、考评）
            7、全体会：明确部门文化、职责转变等
            四、首战告捷 － 第四个十天
            目的：以干净利落的第一仗让团队骄傲，并吸引公司内外的广泛注意
            方法：
            1、仔细挑选战场：该战场必须符合：整个集体普遍认同这种成绩是以前从来没有过的，本身值得投入精力给公司或本部门带来好处，能吸引公司内外的注意力。两个标准：花的力气最小，成功把握最大

            2、确保你来领导这场战斗
            3、确保让整个集体获得荣誉，尽可能点名表扬
            4、低调策略：开始要让外界对你根本不抱期望或期望值很低，但内部的情绪要调动
            5、如果陷入困境，要保持灵活性，坚持？另换战场？
            6、庆祝胜利：要隆重其事
            TIPS：对表现出色的员工，首先要集中力量发展他的长处，而不是纠正他的缺点
            五、提早发现问题 － 第五个十天
            提前发现并解决四种问题：
            1、部门内部问题：交流、观察、检查（注意别遗漏那些默默无闻的员工）
            2、公司内部部门问题：了解历史，分析自己能作些什么，需要其他部门作些什么（不要以公司的利益妥协）
            3、客户制造的麻烦
            4、竞争对手制造的麻烦
            六、总结经验和教训 － 第六个十天
            总结60天的工作，总结、分析经验和教训，并和员工讨论分享