上个月，在香港主板上市的天狗生物集团公司有停牌了，据说是牵涉到董事会成员的变动。我当时就想写点什么，但一直很忙，同时也十分感慨，不知如何动笔。天狗生物集团公司是国内一家颇有名气的保健品上市公司，全称叫“天狗生物（中国）有限公司”。天狗公司总部位于中国南方广东省的珠海经济特区。天狗集团是国内为数不多的一家老牌保健品上市企业，成立于九十年代初。据说该公司前身是该特区珠光集团下属一间濒临破产的集体所有制纺织品企业，当时只有四百多名员工，产品卖不出去，工资连续三个月没法发。这时，担任该公司总经理的金钝的确十分发愁，面对莎士比亚“生存还是毁灭”式的困难境地，金钝心想，难道我真的生不逢时？

也许金钝“命”不该绝，在一个偶然的机会，他发现日本一家不知名的公司生产了一种带有保健功能的纺织品，价格高也不难销，觉得非常有兴趣。在经过多方考察之后，国内还没有哪家企业有生产同类产品。于是他决定模仿该产品，开发一种叫做“天狗素”的产品。“天狗素”，按他们自己的话就是“微元生化纤维”。刚开始时，“天狗素”产品只是一些小件，如袜子啦、汗衫啦、底裤啦什么的。其实说穿了，这种产品只是在纺织纤维里添加一些矿物质，据说能释放出远红外。该产品对于人体健康来讲，也不是一点作用也没有，但绝不会像该公司在所谓的“联谊会”上所展示的一个叫做“弯腰测试”那么神奇了。“联谊会”是该公司举办的销售产品给顾客的会议，也就是保健品行业中人们常说的“会议营销”，用他们自己的话，就是联系顾客感情和友谊的会。销售代表在一个个小区里测量血压，收集老年人的档案，然后打电话请他们参加这种“联谊会”，说是听有关健康方面的讲座。当然，邀请之前有时还要进行所谓的顾客拜访，按他们自己的话说，就是联络感情。在“联谊会”上自然是要卖产品的，否则这种会开得就失去意义了。就是在这种销售会上，几个老年人被请上台，主持人先让他们弯一下腰，然后用尺子测量一下，记下每人弯腰时手与地面的距离。接下来每个老者又被安排将一幅护腰---也就是天狗公司生产的含有“天狗素”的产品---围在腰上。短短几分钟后，再让这些老人弯腰。奇怪的是，几乎每个上台的老年人都能比上一次弯腰时手更能够着地面。于是，主持人就大肆宣扬“天狗素”产品的神奇。“天狗素”产品真的能这么神奇吗？打死我也不信，这当然是事先安排好了的。可就是这种愚人的游戏，居然有许多参加“联谊会”的老年人会相信，或者半信半疑。这大概符合中国传统的一句俗话吧，“树多有枯枝，人多有白痴”，反正就是有人信。想当年中国“大跃进”时，粮食亩产几十万斤不是也有人信吗？敬爱的领袖毛主席一时还为中国能生产这么多粮食着实发了愁一样。

产品是开发出来了，他们将这种产品命名为“多功能纺织品”。早期的天狗产品销售是非常艰难的，这一类产品国内几乎没有，市场还是一片空白。按照市场营销学的概念，此类产品当时应该属于导入期，没有竞争，也没人知道这是什么东东，那时的市场还需要培育。而那时天狗领导者们还不知道什么叫营销，卖不出去怎么办？又没钱打广告，而且这种产品就是打了广告有没有用还另说。在这里，我不能不佩服天狗创业者们非凡的意志和勇气，他们首先将目光投向东北市场。他们带着一些样品来到了哈尔滨。为了省钱，创业者们住在非常简陋而肮脏的招待所里，吃着非常简单的食品，开始跑市场了。一段时间后，他们失望极了，没有人愿意答理他们。而这时一位名叫刘丑的人（后来成为天狗集团副总裁）生病了，饥寒交迫啊。幸好当时哈尔滨一位警察收留了他们，接济了他们，而这位警察后来也成为天狗公司的一位代理商了。每当身为天狗集团副总的刘丑谈到这段艰苦的市场开拓往事时，自然地涌起一番得意的神情。而前总裁金钝的经历更是充满传奇，据他自己透露，公司经营非常艰难的时期，非常欠缺资金。有一次为了筹集资金，他曾和银行的同志们一起吃饭。在感情酝酿的差不多的时候，金钝提出借钱，而在座的行长说：“小金，借钱没问题，一瓶啤酒十万怎么样？”当时金钝豪气上来了，二话不说，一连干了十几二十瓶啤酒后，自然是烂醉如泥了。就这样，获得了一、两百万的银行贷款，开始了天狗的辉煌历程。这些事被演绎成了天狗公司的企业文化，于是金钝被神化了，就像当年的毛主席在全中国大地被神化了一样。君不见，在天狗公司比较显眼的地方，在天狗公司各个分公司，在天狗公司的销售联谊会上，一幅幅金钝与国家领导人或名人合影的照片不但到处悬挂，而且他的事迹被到处宣讲，这就是天狗企业文化的重要构成部分。

一、改变自己历史的第一次营销大忽悠---微循环健康检测

从此，天狗公司进入了发展的快车道。1994年2月，“天狗素”纤维项目列入国家级火炬计划，1994年9月在美国华盛顿“九四美国发明与专利技术博览会”上，天狗参展展品在半天内被销售一空。其实这也没有什么了不起，花点小钱就可以做得到，但普通老百姓是不会知道内情的。这期间，天狗公司第一次将微循环测试仪搬进了商场，为顾客免费检测身体，进行健康咨询。微循环是指微动脉和微静脉之间的血液循环，号称人体第二心脏。可以说，微循环检测本身就有许多猫腻，检测的情况可以用检测人员随机掌握。如果一个老年顾客来到商场，通过检测一下微循环。然后这个检测员就说你的血管这里不好，那里不好，相信老年人都怕死，许多老年人没有理由不绕进去。再加上我天狗产品是如何能改善微循环的，这些老年人不买才怪呢，哪怕这些产品动不动就几千块呢？这里还要注意一件事就是，这些检测员或销售员打死也不肯说天狗产品可以治疗微循环疾病的，而只说改善。这两者的区别大了去了，因为前者涉嫌违反保健品宣传法规。不管这样说，这是天狗公司的一次营销上创举，也是中国早期体验营销的开始。这种模式一直延续了很多年，为天狗公司带来巨大的利益。天狗公司副总刘丑当时曾费了老大的劲才找到了电线插座，他后来这样回忆道。

后来，所谓免费为顾客进行健康检测的仪器除了微循环测试仪外，还有手枕仪、一滴血测试仪等等。据笔者了解，这些检测仪器受检测人员的随意性和操控性非常大。有些检测人员为了达到销售的目的，故意将顾客的健康说得非常差或非常严重，将这些顾客吓得半死，其实有时并没有那么差。还有的检测人员在顾客购买了天狗产品后检测时就说顾客健康已有好转，多亏了天狗产品，使得顾客对天狗公司感激涕零。其实，一切都是忽悠，这种现象不光是天狗公司，其他类似的公司都一样。一句话，这些所谓的健康检测根本就不能作为衡量身体是否健康的仪器，或者不应该作为忽悠顾客的工具。

编者按：“体验营销正是通过让顾客体验产品、确认价值、促成信赖后自动贴近该产品，成为忠诚的客户。”，这是菲利普·科特勒关于体验营销的概念。体验营销真正把体验视为有“价值”的商品向顾客销售，这意味着体验能使企业的产品别具一格，为企业树立良好形象，增强消费忠诚度，推动企业流程重组，当然，同时为企业带来巨大的发展空间。说实在话，从营销模式上来看，天狗公司利用这些所谓的检测仪器，的确开创了保健品体验式营销的先河，这里姑且不论这些仪器是否真的是忽悠顾客？

二、天狗公司的一次危机公关处理

1998年6月14日对于天狗公司是非常难忘的一天，《经济日报》记者张勇撰写《修瑞娟痛斥商场“微循环”》一文，指责在商场用仪器给顾客做微循环测试以促销产品是“骗局”、是“害人”，是“伪科学”，并断言“企业和商场有‘猫腻’”。文章是这样写的：“5月30日上午，北京蓝岛大厦四楼天狗素产品专柜旁，一个胸牌号码为80262的年轻女营业员正为一对中年夫妇作免费微循环检查，仪器由一台显微镜和一台显示器组成。笔者也想试试，结论很快出来了：‘你的血流速度比较慢，容易向血粘稠、血脂高发展。’女营业员建议我买一个某企业生产的400多元的‘保健枕头’。这是正当的促销手段吗？我得去问问微循环的权威专家修瑞娟教授。‘什么微循环检查，简直是打着科学旗号害人！’修教授激愤地说。她的学生张坚副研究员以及段重高副教授指出，微循环检查根本不能用来诊断病情。它只是某些疾病的一种反映，而不是病源，就如同发烧一样。此外，微循环的检查必须在恒温安静的环境中休息20分钟后进行，而商场里显然不具备这些条件。再有，检测人员必须是有过在显微镜下检测200例以上正常人血流微循环的丰富经验，商场里的那些‘神医’们够格吗？”文章发表后，天狗的日销售额从110万元骤减至20万元左右，损失高达5800多万。

从那以后，有关天狗公司的负面新闻就从来没有断过，大到全国性的媒体，小到地方小报和电视台等等。笔者就亲自代表公司总部去当地参与这两次危机公关事件的处理，一件是2003年年初《厦门晚报》刊登的系列关于天狗公司的负面报道，文章的名字叫做《云遮雾绕的天狗素》。二件是2004年前后在宁波发生的媒体风波，当时参与的媒体有宁波电视台、《宁波晚报》、《宁波日报》等，全部都是负面消息。这两个地方发生的媒体风波对天狗产品在当地的销售造成了极大的损害，以致于每次在宾馆举办所谓的“联谊会”至少都要派两个人在宾馆的门口放哨，一有可疑的人来到就通风报信。

还有2005年8月4日发生在福州的一次媒体危机，这主要来自国家卫生部对“多功能制水机”的质疑，直接导致顾客退货。一位名叫雷宇明的记者在《海峡消费报》发表一篇《‘天狗’离子水机神话的破灭》，直斥离子水机是骗人机，价格贵不说，而且退货难。这次危机对天狗公司来讲，影响是非常严重的。

编者按：企业在经营的过程中，都盼望着自己能够在安全的环境下得以运营，谁都不希望自己千辛万苦发展起来的企业有什么坏消息发生。然而，良好的愿望并不能代表现实。在现实中，我们看到的则是另外一种境况，即危机无处不在：比如企业产品缺陷而引发的召回事件；资金链的断裂而使企业运转戛然而止；企业核心领导出走而导致企业伤筋动骨、大伤元气的；企业广告宣传不当而引发危机事件；外部环境变化引发的危机事件；消费者投诉引发媒体风波等等。比如最近发生的三鹿“毒奶粉”事件就是一例。当危机来临的时候，有的企业能够从容应对，而有的企业则显得无所适从，仓促应对。甚至一些企业选择掖着藏着的心态，试图侥幸过关，体现出危机管理意识的淡薄和对危机后果估计的严重不足，甚至对法律的漠视。其实，天狗公司在历次出现大型危机时都能从容处理，但2007年4月发生总裁出走事件，受伤害的到底是谁呢？

三、改变自己历史的第二次营销大忽悠---渠道变革

天狗的危机表面上看是管理问题，实质上是机制问题。金钝意识到这一点。1997年，天狗需要提升扩张，需要注入新的资金，靠自身积累困难重重，市政府和珠光集团领导同意了天狗管理层的建议，高科技企业发展一定要引入外部投资和国际管理经验。其实，珠光公司领导也是无奈之举，因为他们已经控制不了天狗了。而金钝内心恐怕还另有算盘，就是期望接改制为自己捞好处。

1998年，天狗公司开始进行渠道改革，将当时全国30多个办事处改为特许经营。特许经营的好处在于，实现全部员工以市场为纽带，将收益与业绩挂钩。到1999年底，天狗特许经营全部完成。1999年，天狗销售开始稳步提升。2000年前后突破2个亿，以后就一直没有大的突破，总是年销售额2~3亿元。

天狗所谓的“特许经营制”就是带有很天狗的那种特许经营制。这种特许经营制采用契约式，应该属于垂直市场营销体制，同时带有独家代理的味道。更为甚者，天狗的特许商的来源大多是内部员工。全国几个大的中心市场，如上海、北京、广州等，一般天狗总部、或金钝、或刘丑，都有股份，除了拿货价远比其他正常的特许商低外，销售政策、人员政策、广告政策等无不向这边倾斜。比如天狗赠品多的让人眼红，几车几车地送，这是其他小特许商所不能享受的到的。

由于天狗的特许经营制度，有些市场是因为资金不足、或实力不足，当然还有其他的原因，使得某些市场无法采用市场渗透战略，导致市场竞争中比不过竞争对手。这也是天狗长不大的原因。

后来，天狗公司新任主席韩大退在刚接任时，曾说过要改变天狗这种松散的渠道，但结果却不了了之。为什么呢？那是因为他当时不了解情况，不知道天狗的渠道是特许商他们自己的，你要改变这种渠道？怎么改？是大改还是小改？小改人家不听你的，因为你没有投资在里面。而大改，钱呢？你那有那么多钱去收购下游渠道，那时天狗的年销售额可是下滑了百分之几十啊。所以新任韩主席的话用一句粤语形容，就是“下巴轻轻”，意思就是说得轻巧。

编者按：天狗生物的特许制营销渠道的确曾经给天狗带来了快速发展。但随着时间的推移，这种渠道又给天狗的发展造成了种种障碍。另外，天狗的特许经营制在各地名称依然叫某某天狗，比如广州天狗、郑州天狗、扬州天狗等，实际上他们是一种松散的合作制，总部对他们只能宏观调控，无法直接控制，这是资本的规律。

四、天狗公司股份制变革

在天狗公司进行渠道改革的同时，也悄然地开始了其所有制的变更。从98年起，金钝就开始同投资者接洽。广泛接触了香港、澳门、美国、新加坡等国际投资机构、实业家，但困难重重。因为一般机构投资人难以了解天狗的技术，把握不了功能性纺织品的发展前景。后来，经人引荐下，泰国老板洪仲稣加入进来。这个洪老板是做传统纺织行业多年，在东南亚是有名的牛仔裤大王，也认同功能纺织品的前景，并且感觉整个天狗团队非常不错。他也很容易接受新的思维，功能纺织是新的学科，不谋而合就合作起来。与珠光集团谈判，从原来的45%到80%，后来到100%买下来。斯时，珠光集团是市政府的全资公司，全资持有天狗股权。就这样，一家集体所有制企业完成了它的私有化。2002年2月10日，“天狗生物”在香港创业板上市。根据香港联交所公布的财务资料，2001年7月到2002年6月，天狗实现零售额2.53亿港元，税后利润为2748万港元，这两个数字较2000年同期分别增加57.36%和86.31%。由于财务的良好表现，天狗生物得以在2003年2月10日成功转入主板交易。截至2004年3月31日，天狗生物总股本为6.83亿股，洪仲稣持股1.36亿股，占20.41%；金钝持股1.12亿股，占16.87%。就这样，金钝通过高手段的资本运作方式完成了从一个打工仔到资本家的锐变。以前金钝和他的助手们虽然亲手创造出了天狗公司，几乎可以说，没有金钝就没有天狗。可是别忘了，你攒得越多也是替别人打工，因为人家珠光集团拥有100%的股份。在这种情形下，金钝心理能平衡吗？金钝是聪明的，至少比科龙的潘宁和健力宝的李经纬会玩。前者创立了科龙电器王国而后者也制造了“东方魔水”健力宝集团，可是就是因为产权问题，挪用了所谓的公款，一个被逼出走海外，一个至今还在监狱蹲着呢。在这场资本的博弈中，的确可以说是多赢。珠光集团虽然拥有了天狗100%的股份，但是他们控制不了天狗公司，因为公司离开了金钝们就肯定散了。而且当时的天狗只是一家快倒闭的纺织企业，做梦也不会想到发展势头会这么好，所以能将股份全部出让来套取大量资金，珠光集团也没有什么不满意。而洪仲稣当了天狗公司的第一股东，坐上了天狗公司董事局主席的宝座，虽然花了不少钱，自然也不算输。那个牵线人当了天狗第三大股东，心理也是乐开了花。而金钝和其他天狗创业伙伴从一个打工仔变成资本家，简直可以说是“野鸡撬动了他们家的祖坟”了，狗屎运啊！

五、改变自己历史的第三次营销大忽悠---会议营销

天狗公司改变自己历史的第三次营销创新就是保健品行业有名的会议营销。有文章说，会议营销是这样出现的：1998年，大商场如雨后春笋般冒出，无序扩张，客源分流，直接造成大商场效益下滑，危机逐步被转嫁给厂家，商场扣点和各种促销费用日增，而且拖欠货款日益严重。比较典型的是郑州市场，因为亚细亚挑起商战，几乎造成郑州大商场整体瘫痪，郑州天年100万元货款被拖欠以致流失，造成资金链断裂。当时的局面是卖得越多，被商场积压拖欠的资金越严重。迫于无奈，只好“跳出商场做市场”，“商场做品牌，市场抓效益”，具体说就是逐步摸索出了“走出去到社区搞科普，请进来召开联谊会”，这就是后来被称为会议营销模式的开端。

我承认这也是原因之一，但在中国保健品行业里，最早出现会议营销的确是在1998年，地点也是天狗公司郑州特许商，即“郑州天狗”。但直接的原因还是那次媒体风波，负面影响太大了，在商场里产品卖不出去不说，而且还有许多顾客要求退货。在这样的打击下，“郑州天狗”为了安抚老顾客，在宾馆里召开了一次老顾客恳谈会，最初的用意并不在于销售，现场也本没有货物，也没有文艺表演节目，更没有什么产品介绍模板。当时最主要的目的就是与老顾客沟通，向老顾客们解释危机发生的真相，争取博得老顾客的理解。当时谁也没有想到，那些买过天狗产品的老顾客们非常同情天狗公司的遭遇，纷纷购买天狗产品以表示对天狗公司的同情，一下子就是几万元。后来陆续举办了几次类似的肯谈会，都取得了不俗的销售业绩。消息传到天狗总部，引起了天狗高层的重视，并派专人进行研究探讨，会议营销就这样产生了。

六、从天狗公司的市场细分看其市场定位策略

A、天狗的产品线分析：天狗公司产品组合的宽度就是指天狗公司有多少产品大类，第一大类就是“天狗素”系列功能纺织品，包括天狗睡眠系统和小件产品；第二大类就是多功能制水机，也就是离子水机；第三大类是保健食品，如黄黑蜂胶、天狗骨疏康等；第四大类是天狗化妆品系列。其中“天狗素”系列产品号称是专利产品，按天狗公司自己的说法，“天狗素”是从天然矿石中提取，或从国外进口的火山泥中提取的，由多种微量元素组成的超细无机复合材料，它在人体的作用下可以诱发波长为4-14um的远红外线，可改善人体微循环。将“天狗素“加入纺织品中，就成了一种有益人体健康的环保型功能性纺织品。还有，将”天狗素”加入水容器中可活化水分子，加入化妆品中可以美容。

从产品组合方面分析，天狗公司产品长度是够长的了，光功能纺织品就有几十个，产品宽度就是4，而产品深度则不一样，但这里最值得一提的就是天狗公司产品具有高度的关联性，这是制约天狗公司发展的重大阻碍之一。

编者按：产品关联度是指多元化产品之间销售事务的联系程度。如果某些产品在品牌使用、销售模式、客户资源等方面完全一致，则关联度高，反之则低。天狗公司产品除了新近推出的化妆品外，其他几乎都是同一销售模式、同一销售渠道、同一群顾客群体，因此公司不但要面临产能严重过剩的市场同质化竞争外，还将面临本公司自己产品线之间的竞争。按照经济学的观点，关联产品直接就构成需求的互补性，对某种商品的消费就必然影响另一种商品的消费。

B、市场细分：是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。而中国最常用的细分变量就是人口细分，而人口细分中对天狗这一类保健品起决定性作用的就是45岁以上的中老年人群，其中离退休老年人中占80%以上。这部分人群收入有限，时间宽裕，对保健品有需求，但肯定不是保健品行业消费的主力军。我们通常意义上讲，保健品市场容量和市场潜力，中老年保健品占多少份额呢？没有什么机构认真地做过统计分析，而我认为女士美容和减肥市场份额绝不会低于这部分市场份额。还有，我们通常有一个误区，就是将保健品市场等同于中老年群体消费，误认为所谓的会议营销就是保健品行业发展的方向，因而具有强大的生命力？这里有一个疑问，是营销策略决定消费人群细分还是消费人群细分来决定营销策略，这是很多从事会议营销的保健品企业包括天狗、中脉等四大家族产生的重大错误。

编者按：因为我们是会议营销，所以我们的消费群体就必定是中老年人。青年人或女性等是不会来参加所谓的销售联谊会的。但如果公司要重新对其产品进行细分，就必须对市场消费需求和消费偏好等进行重新研究，进而选择目标人群，制定市场策略，这就是营销的本质。天狗前总裁金钝不是没有看出这一点，他做梦都想将自己的目标人群向青年群体和女性群体延伸，可就是找不到好的方法。其实，天狗公司的睡眠系统向酒店进发也是金钝的一种尝试，但还有呢？所谓的会议营销已经根深蒂固地嵌入了金钝的头脑深处，很难去改变他了。

C、定价策略：天狗公司定价策略根据到底是什么？谁都说不清。而且不但天狗公司，凡是采取会议营销的公司，他们即便是价格最低的产品也是天价，而往往他们的制造成本至多不会超过20%，有的只是百分之几。市场营销学里，定价的基本策略有：成本加成定价法、认知价值定价法、目标定价法、价值定价法、随行就市定价法等等。天狗公司采取的定价法有点类似目标定价法，就是公司希望确定的价格能带来投资收益率。可是天狗公司是采取会议营销的人海战术，在加上销售人员的层层提成，最终的零售价格就与成本相差太远了。以天狗公司睡眠系统为例，最便宜的单人睡眠系统近5000元，最贵的超豪华的要近两万元，而他们的成本至多也就是200~500元之间。其他的会议营销公司也一样，有的比天狗公司还贵，比如中脉公司。

为什么会这么贵呢？这里要从天狗的销售渠道和销售模式谈起了。首先，天狗公司总部要维持生存，他自己必须维持一定程度的丰厚利润。他们往往以市场零售价的四扣或四五扣批发给他们所谓的特许商，当然也有三扣的，那是有特殊关系的。假如一套睡眠系统零售市场价是5000元，那么批发价就是2000元了。如果天狗公司睡眠系统年销售额是1亿，那就意味着天狗公司一年要卖出20000套睡眠系统，则天狗公司批发销售额就是4000万元，而生产成本差不多是500万元，于是金钝在一次公司例会上曾自豪地说：“天狗素产品就是天狗公司的现金牛”。

可是那些特许商如果都能顺利的销出去，自然也能发财，当然比不上天狗公司总部。可是面对市场惨烈的竞争，会议营销的高成本人海战术和特有的低效率，天狗公司所谓的诚信还能走多远？哪个销售代表不是巧舌如簧，能欺骗就欺骗，能夸大宣传就夸大宣传，因为你不这样做就没有业绩，没有业绩你就要滚蛋。而且一般的销售代表不但要1000~1500元的月工资外，还要有提成，有的甚至高达10%~20%，如果你能卖出一套10000元的豪华睡眠系统，就可拿一、两千销售提成。还有宾馆租金动不动就几千元。

编者按：凡是会议营销公司的产品价格没有低的，因为他们的定价策略跟本就不是采取成本加成定价或价值定价法，否则他们真的无法生存，这就是天狗这一类会议营销公司的特点决定的。而这种定价策略和销售方式决定了消费者退货难，而且销售代表为了销售总是千方百计地欺骗消费者或夸大宣传，结果反过来又影响公司诚信。

D、市场竞争策略的缺失：会议营销企业所销售的产品几乎千篇一律是功能纺织品、制水机和保健食品。同样的产品没有几百个公司也有几十个公司在竞争，市场就那么大，消费容量就那么大，产品面临严重的过剩。比如你有“天狗素”，我就有“天月素”、“天牛素”、“天猴素”、“托玛琳素”、 “中脉远红素”、“高斯素”等等，都说自己是天然矿石中的提取物，都能发出4~14微米或8~14微米的远红外，都打着高科技的幌子。这时，你“天狗素”纵然有什么专利，可又有什么用呢？还有，几乎绝大多数会议营销公司都有水机和蜂胶。可以说，面对如此众多而又严重过剩的产品，中老年人的消费是及其有限的。据有关机构的调查分析，睡眠系统的消费增长率不会超过5%，早已处在产品的成熟期了，而这些公司的生产潜力早就超过消费潜力的几十倍和百倍。

为什么会这样呢？丰厚的利润引来了竞争，这是市场经济发展的必然规律。在90年代中后期，保健品行业涌起了一大批远红外产品企业，如中脉、珍奥、夕阳美、天益龙等等。这些竞争公司有的是原天狗公司离职的高级员工或完成了原始积累的特许商，有的是行业内的模仿者。对于竞争，天狗公司原总裁金钝先生虽感无奈，但也不以为然：“我天狗是走自己的路，让他们竞争去吧！”、“天狗公司的营销模式他们是学不来的”、“我天狗是稳健经营，百年天狗”等等。2005年12月18日，金钝在一个营销领袖年会上致辞时这样说：“竞争对手的复制和超越，将使企业陷入同质化竞争的漩涡，产品的差异化，服务的差异化，营销模式的差异，均有其阶段性和实效性，只有基于文化差异个性化的品牌，才是营销创新超越同质化竞争的目标和方向，目前中国保健产业的整体公信力缺失，正为品牌企业奠定和整合的契机。”然而话说的是极其有道理的，但实际上运做起来就不是那么回事。

在面临市场激烈的同质化竞争，天狗公司就缺乏应有的准备。首先，从2000年以后，天狗公司的竞争定位就一直模糊不清。天狗公司从来就认为自己是行业里的老大，是行业领袖，而且多年来采取的竞争战略是市场领导者战略。因为市场领导者战略应该采取相应的市场进攻和防御策略，比如面临竞争时他应该知道什么时候应该进攻，什么时候应该防御。同时他还应该识别他真正的竞争者是谁，包括现实的竞争者、潜在的竞争者、以及产品可替代竞争者。可是天狗只能看到现实的竞争如中脉、夕阳美等，却看不到潜在的竞争者和产品可替代竞争者。另外，天狗公司在面对市场竞争时缺乏瞬时变化的能力，以及时做出策略的调整。那么天狗公司是行业的市场领导者吗？作为市场领导者的条件应该是在相关的产品市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面均领导其他公司。此外，他还必须为市场所公认。可是天狗公司除了在新产品开发和营销忽悠方面能领导其他公司外，无论是从市场份额、分销覆盖和促销力度从来都不是市场领导者。首先，作为市场领导者衡量的重要标志就是市场份额，天狗公司自从营业额上了2~3亿元后，就一直上不去。即使2003年上了多功能制水机项目也一样，虽然水机销售额高达数千万元，可是“天狗素”产品的销售不升反降，这是天狗公司在产品策略上的失误，其他章节里有专门的分析。天狗公司的直接竞争者中脉科技、大连珍奥等公司的年销售额远远超过了天狗公司，高达十多亿元。有时，天狗公司连那些二流公司的市场份额都比不上，这时的天狗公司还是市场领导者吗？不仅如此，那些真正占有市场份额第一、第二的公司却在天狗公司每一次创新后都采取市场追随者市场策略，而且每一次都能比原创者做得更好，难道这种情况不能引起我们的深思吗？

编者按：市场营销学认为，一家公司采取何种市场竞争策略要看公司到底是处于市场的何种地位，是市场领导者、市场挑战者、市场追随者还是市场补缺者。同时，还要有效地识别谁是竞争者，包括直接竞争者和潜在竞争者，他们的市场目的和市场策略是什么？更有甚者，有时公司不是败在直接竞争者的竞争中，而是败在那些潜在竞争者的市场竞争中。所以，我们在市场竞争中一定要不但要避免“产品近视症”、“营销近视症”外，还要避免“竞争近视症”。

E、天狗公司广告策略：广告是天狗公司的一个弱项，这主要是天狗公司原总裁金钝和他的创业团队在起家时就不是靠广告。广告分很多中，包括宣传品、小册子等，但我这里所说的是电视、报纸等媒体广告。在天狗公司的发展历史中，曾经有过两次大的广告行动，一是张继明公司策划的《天狗公司白蛋白多肽市场推广方案》，采用广告 + OTC终端营销模式，花了几百万广告费企图拉动消费。可是销售奇差无比，后来做到一半就停了，这是天狗公司第一次失败广告案例；第二次是2003年，在中央电视台花了差不多2000万的广告费。应该说，策划那次广告的人该杀，因为那次广告是一次极其失败的广告，却花了天狗公司半年的利润。

广告是市场营销策略极其重要的传播手段，是与消费这进行沟通的有利工具。广告有三种，告知、说服和提醒。公司什么样的产品，公司所处的环境等等必须结合市场营销的实际来确定广告方案。还有，广告什么时候才有效，这也需要进行认真地研究。如果广告用得好，天狗公司的年销量绝不会只是两、三亿。可是天狗公司2003年的2000万元的广告换来的效果连10%都不到，而当时天狗公司策划部人员的解释是公司广告的目的是进行品牌传播。

编者按：在进行广告活动时，应该了解沟通传播是如何进行的。按照广告学的原理，广告的任务就是将信息传递给公众，可是在商业环境中，存在着大量噪音、大量的商业信息和广告包围着公众。这时，广告要必须引起公众的注意，然后就是试图让他们理解，在就是将信息能有效的储存在公众的记忆中。这就是我们通常所说的广告选择性注意、选择性曲解和选择性记忆的三部曲。可是天狗公司的广告第一步就失败了，广告画面模糊，声音低沉的几乎听不见。后来我曾问过该公司的策划部，他们都说下次会改进，可是那毕竟是2000万啊，有几个下次啊。我也问过天沟公司很多人，以及同行业的人，几乎所有的人都批评说，这是一次非常拙劣的广告活动。打那以后，天狗公司再也没有在电视上打过广告了。

F、天狗健康科技馆：由于在外面宾馆组织联谊会，成本大不说，而且极易导致媒体、工商、税务等部门的骚扰。天狗时不时就这里出现媒体风波，那里出现工商查封。一但出现了这种情况，直接的后果就是不但当地市场业绩迅速下滑，而且波及邻近的市场。消费者要求退货、员工纷纷辞职、经营者们信心确实，因为资源毕竟是有限，谁能轻易地经得起这样的折腾呢？所以在这样的背景下，天狗公司在全国推行科普营销模式，组织天狗健康促进会，在各大城市建立天狗健康科技馆，与消费者面对面交流。天狗也是这方面的首创者，但后来很快被其他公司复制。天狗健康科技馆虽然规避了在宾馆等地举办联谊会被纠查的风险性，但消费者不愿老是到你科技馆去，没有新鲜感，所以邀约顾客是一大难题。

七、从战略的角度分析天狗公司及其战略经营单位

什么叫做企业战略？其实就是企业的发展战略，是企业根据当前和未来市场环境变化所提供的市场机会和出现的限制，考虑如何更有效地利用自身现有的以及潜在的资源能力，去满足目标市场的需求，从而实现企业的发展目标。一直以来，我认为天狗公司在发展战略方面存在严重的缺陷。

天狗公司采取什么样的整体性战略？按照天狗公司的发展思路，天狗公司长期以来的发展实际来看，它采取的应该是稳定性战略。既然是稳定性发展战略，那么天狗公司就应该认真分析自己的战略经营单位，要选择市场增长率高和市场占有率也高的业务。“天狗素”系列功能纺织品是天狗公司面临即将倒闭时无奈的选择，而且可以说是取得了成功。这一点，我们之前已经有了详尽的分析。这里我们要着重谈谈多功能制水机及其后来引进的项目。

A、天狗多功能制水机：2002年5月份，天狗董事会做出一个重大决定，进入功能水领域。在这之前，天狗几乎以天狗素为单一产品，占收入比例最高达到80%左右。天狗公司在2000年的销售额就有2亿左右，连续两、三年，依然是两、三亿。天狗公司员工也经常在一起议论，为什么天狗的业绩上不去？主要集中有天狗广告是弱项啦、金钝魄力不大啦、天狗特许经营制限制了发展了等等。

而根据公开的报道，是天狗前总裁金钝认为，单纯靠一种产品并不能支撑企业长远发展，而“健康睡眠系统”具有高消费、受众面有限、概念单一等缺陷。这就要求天狗必须寻找一种能够跟睡眠系统结合起来的产品，做了很多调研后，我们发现功能水行业(尤指功能性离子水)不错。其实真正的原因非常简单，是因为公司许多特许商一致要求上这个项目。

中国的功能水历史仅有10年。1996年到1998年，沈阳东宇是家用电解整水器行业的龙头，创出近百亿的销售额；2000年，中国保健科技学会功能水研究推广促进会成立，制定了电解整水器市场的行业发展规划，企业数量猛增到400余家，但这之后，由于国家政策原因，电解整水器进入休眠期。沈阳东宇也变得没落，市场萧瑟冷清。

这种情形下，天狗开始介入。2002年5月，天狗与安徽美菱集团结盟，委托美菱环保电子OEM生产天狗牌功能水机。“当时，我们和美菱谈判时，承诺第一年销售1万台。从6月到年底，7个月时间销售了9000多台。2003年我们销了2.2万台。今年，有望突破5万台。”金钝说，“美菱3年销售总量只有4000台左右，根本销不动。”2003年，天狗功能水机销售额达2908万，占总销售额的28%；2004财年，其销售额达到4301万，占总额的42%。由于功能水机的销售增长，天狗在2003年7月到2004年3月共9个月时间内实现销售2.57亿，较同期大涨30%；实现税后利润1653万元，升幅91%。

亚太国际功能水协作组织在《2002年中国功能水行业发展报告》中指出，2002年中国电解整水器市场中，天狗占到59%的市场份额，被誉为“黑马”。

这期间，大约是2003年5月，天狗公司同时与日本某接触，进口功能水机。同时在2005年3月，天狗生物与该日本公司宣布在苏州设立天狗多爱环保科技公司（2006年12月将40%的股权出售于该日本公司，收益约为116万港元）生产中端功能水机；当月，天狗生物又并购美菱环保电子80%股份，控制产品的生产。

编者按：事实上，天狗公司收购美菱牌离子水机项目，以及同日本某公司合作成立制水机厂，在公司经营业务上讲采用的是后向一体化战略。所谓后向一体化战略是指公司利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略，实行供销一体化。天狗公司这样做的目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品，但也给自己留下隐患，一是降低了企业的战略灵活性，因为生产环节一经进入，就很难退出；二是增加了自己的营运成本，加重了企业的负担。所以天狗的多功能制水机在前期操作来说是非常成功的，因为它占领了近60%的市场份额。可是随着竞争的激烈化，以及制水机本身的季节性，虽然天狗制水机还占据很大的市场份额，但估计以往60%的市场份额是永远也不会有了，至多也就是10%左右。而且有些制水机的价格高达万元以上，远远背离了它自身的价值，也违背了市场原有的规律，在这种情况下，我要问一句：这个项目按这种趋势走下去，会是明星项目或现金牛项目吗？

B、天狗保健食品：从最早的天狗核酸，到天狗白蛋白多肽胶囊、天狗虫草易灵胶囊、天狗骨疏康胶囊。这些都是通过会议营销经营的产品，占天狗整体营销额约20%多一点。而且，就像我之前所分析的一样，天狗产品组合有着非常强的关联性，他们之间就构成了竞争。2007年度，为什么“天狗素”产品会比惨淡的2006年度还下降20%多呢？难道真是市场同质化竞争因素吗？不知天狗是骗股民、骗消费者还是骗他们自己，为他们的无能做开脱；其次，天狗公司所谓产品其实都是从别的公司引进的一些保健食品，可能这些保健食品原来的销售并不好，因此天狗公司在大幅提高其销售价格的基础上，贴上天狗的品牌，赋予这些产品与新的概念，于是这些产品就立刻乌鸦变成了凤凰。有一篇名叫刘光强的人写的署名网络文章，《揭开‘天狗’保健品公司黑幕》，至今还刊登在国珍松花粉公司网站首页，文章中有一段是关于天狗骨疏康产品的，“骨疏康胶囊，其买过来的成本不过一二十元，经过一包装成天狗牌的，在天狗所谓的专家的讲解下，一盒要卖320元，而且，明明是广州袁洁牌的产品，厂家是别人的，天狗在其外包装上硬要说是‘该产品是由获得了ISO9001，14001体系认证的天狗公司制造’！我们姑且不谈产品的功效如何，单从价格和其包装手段看，天狗公司够黑的了吧”。

C、天狗化妆品：最近，天狗也可能是意识到自己会议营销的局限，或者是目标人群定位的狭小性，于是引进天狗唯康三号，还有天狗系列化妆品，据说每种化妆品都是别的公司的产品，然后在里面加了点“天狗素”。天狗唯康三号的人群细分已经偏离了天狗传统的细分了，包括所有的成年人和儿童，主要功能据说是助消化以及帮助调节肠胃。还有天狗化妆品，也是如此。姑且不去评判它们的功能，在它们的引进时，天狗的决策者们是否已经想好了。化妆品行业比会议营销产能过剩有过之而无不及，再加上企业的资源是有限的，针对新的目标人群，采取新的营销策略，重新开辟营销渠道和营销模式，就意味着资源的投入，天狗的经营者们，你们可想好了吗？商场如同战场，兵凶战危，你以为是小孩子过家家吗？香港联交所提供的2008年年度天狗财务报表，天狗化妆品收益连提都没提，我不知道投入怎么算？

编者按：这里我不想说天狗公司黑不黑，我只想从营销的角度来分析公司的成败。天狗产品的相互替代性，使天狗永远长不大。试想想，一个家庭或一位老年消费者，他不可能什么都买你的。假如他有10000元，这时可以说他的资源是有限的，按照经济学的观点，人们在消费决策的选择时，有一个基本概念，就是预算约束。因钱受限制的机会集合被成为预算约束，也就是说他可能会买天狗保健食品，也可能买天狗多功能纺织品，他只能结合价格或其他要素在他可承受的预算约束线内选择。所以，我们的经营者时刻要有经济学的头脑，以免犯战略的失误，战略投资也是一样，也有一个生产可能性曲线在里面，不是说“要大炮不要黄油，要黄油不要大炮吗？”，因为企业的资源是有限的。

八、天狗公司的企业文化

1、天狗的企业文化在很大程度上就是它的发展和成长的历史，前面已有详细的介绍，这里就不重复了；

2、天狗的口号确实多，而且有的叫了很多年，比如，“同创天狗健康事业，共享天狗健康世界”啦、“创造顾客、贴近顾客、服务顾客、感动顾客”啦、“天天快乐　狗狗健康”啦、“合作、创新、尊重、责任”啦等等。另外，还有一些过气的国家领导人题词，如1993年田纪云的题词“天狗之光富国兴邦”、 1996年4月李鹏题词“高科技造福人民颐养天狗”、 1995年叶选平题词“天狗产的是健康奇品，天狗走的是兴业正道”等；

3、天狗文化其实就是总裁文化。在天狗，金钝曾经是个被神化的人物，据说金钝要离开天狗了，天狗员工一刹拿仿佛天要塔下来一般，就像1976年毛泽东主席去世时许多中国人感到无比茫然一样。这里不得不提一下天狗原总裁金钝。金钝是个天生的激励大师，特别善于挖掘员工的潜能。他相信在市场经济博弈之下，人的潜力是无限的。“人有多大胆，地有多大产”、“不怕做不到，就怕想不到”，“只要精神不滑坡，方法总比困难多”，这些就是天狗公司从上到下所信奉的。如果某个市场的业绩上不去，必定是人出了的问题。因此，在天狗公司每阶段都会有一个所谓的“营销大会战”，比如说“天狗公司第四季度大会战力争销售八千万元”等等。而在大会战之前，总部可以说是全方位大动员，就好比战争年代八路军或解放军要消灭敌人总要有一个战前动员，来鼓舞士气一样，天狗公司也会举办一场“誓师大会”，每个人、每个部门、每个团队都要进行一番宣誓，以保证完成任务。在金钝的管理哲学中，有一项很重要的工作，就是找人谈话，包括他认为需要沟通的管理人员和特许商。几乎所有的天狗员工都知道，金钝有一个会话三步曲。第一步，“小张，近来还好吧！家里还好吧！”这是寒暄。第二步，“小张啊，你这个人呢，总体上工作还是不错的，就是概念上不行啊！”这是高屋建瓴式的谈话。“以后在工作中，在概念上要有个提升啊”。第三步，当你要表达一些自己的观点时，金钝就会耐心地听上两句，然后赶忙截断话题。为什么要截断话题呢？因为他每天要谈话的人很多，还有其他的事务，所以他总是非常忙。“啊，小张，你谈得不错。你这次下到市场要怎么怎么……”于是谈话就这样结束了。其实谈话也就是象征性的，主要目的还在于鼓劲。所以，一时间天狗的“太监”们一见面就会互相打趣，“小王，你这个人概念不行啊”。

说起这个“天狗太监协会”其实也是一句玩笑话，因为天狗公司的干部，凡是在公司副总以下，基层业务员以上的一律称为“总监”。天狗公司的总监共有五级十八等，比如天狗公司三大中心负责人，应该是真正的总监了，就像天狗营销服务中心总监就不被称做为“营服总监”，负责天狗公司一切营销事务。而天狗营服中心下设许多部门，如培训部就有培训总监、策划部有策划总监、平台运行部就是营销总监，还有临时性的区域总监、平台总监等等，他们统统被成为“营销总监”。所以在天狗公司总部随便一抓就有几十位营销总监，如果说他们之间有什么不同的话，只是内部等级和薪资不同而已。所以，平时同事们为了联络感情，会私下聚会，因为大家都是营销总监，所以就戏称天狗公司“太监”多，男“太监”女“太监”一起聚会，当然就是“天狗太监协会”了。天狗公司的“太监”们虽然对金钝有时奉若神明，不时开玩笑说“金总也是人嘛！”，但对于公司业绩为什么上不去的原因，自然有他们自己的看法。

金钝的确是个营销专才，他除了天生头脑聪明之外，还特别好学，虽然学历不怎么高，但真正的营销大师有几个是高学历呢？金钝公开的学历是86年毕业于江苏淮阴师范，那时刚好30岁；也有人说金钝是部队营级军官专业到地方。记得他每次读到几本好书或有心得的书，总要买上一大堆来分发给天狗公司的各级干部，比如《第七项修炼》及《执行力》等。天狗的许多创新其实都是老金从书本上学的，比如“天狗素”的发明等。

金钝除了聪敏好学之外，有时特别刚愎自用。记得有一次，天狗公司的一位高级管理人员写了一份报告，里面历数天狗公司存在的种种问题，里面不乏一些尖锐的用词。写完后，他还征求我的意见，我当时说还是不要交上去吧，以金钝的脾气，估计是没用的。可是这位老兄不听我的，通过秘书交了上去。结果在公司星期一例会上，金钝果然生气了，可能是考虑到这位老兄也是出于好意吧，不点名地狠狠批了一通。原话不记得了，大体意思是说天狗公司的企业文化，你只懂一点皮毛，就这里提意见那里上建议。我们不是要你提问题，你的解决方案在哪里、可不可行等等。事后这位老兄十分沮丧，

编者按：美国通用电气公司的首席执行官韦尔奇做演讲时,我们很多企业家问的问题他都听不懂.比如,如何沟通关系?怎么激励员工的家庭环境和工作态度?他都听不懂。为什么听不懂？韦尔奇说，一心一意做自己该做的事。做什么事？公司的战略规划。而中国的企业家，却要花70%的时间做那些不该做的事---与下属沟通。不但与下属沟通，还要与政府沟通，所花费的时间起码占了70%以上的精力。他们既要做企业家，又要做政治家，太难了。如果天狗原总裁金钝那时多花点时间考虑企业发展战略和未来经营环境可能发生的变更，也不会出现2006年那样的大面积亏损和辞职事件的发生。

九、天狗公司的衰退与总裁出走

2005年是天狗生物发展的顶峰年，这一年天狗的销售是天狗历史上的最高记录。当时天狗生物执行董事李国暗接受记者电话访问时说，天狗将形成功能水机的高、中及普及三种类型的产品。通过对中国功能水机行业整合，五年后天狗有望销售30万台功能水机，实现营收18亿。李国暗曾是广东科龙的财务总监，帮助科龙在香港资本市场融资30亿，2005年年初初加盟天狗。“由功能水机带动健康睡眠系统的销售，按70%计算，睡眠系统将实现营收12亿，至2008年，天狗将实现30亿营收。”而金钝更是雄心勃勃，他说：“保健品市场容量非常大，2010年有1000个亿到1500亿的财富空间。今年底前国家将为直销立法，将来产生销售巨头的应是保健品行业。”

可是后来的结果是事与愿违。2006年，国家保健品经营的政策控制和该行业产能严重过剩，导致该行业经营异常困难。珍奥被吊销了直销牌照，中脉科技业绩也一落千丈，天狗公司在这种环境下，也未能例外。

2006年天狗公司业绩比2005年亏损约3,978万港元，而天狗公司总业绩也就是三、四亿。其中多功能制水机的收益的5,000多万港元，天狗素产品却只有2000多万港元。这样的亏损是巨大的，可是为什么会出现如此大的亏损呢？众说不一，有的人分析是保健品经营环境恶劣，同质化竞争十分激烈；还有的人说是天狗公司管理不善，领导层勾心斗角。而我却认为，原因应该不止这两点，稍后会继续分析。“莫斯科不相信眼泪”这句话用在市场上是十分贴切的，在天狗公司经营内外交困的情形下，天狗公司董事会没有在给总裁金钝机会了，金钝于是在2007年被迫出售自己已经大大缩水了的天狗股份，以每股0.15元，离开了自己一手创办的天狗集团，殊为可惜！而在前不久的2006年12月15日中国营销领袖年会上，金钝还是那么的意气风发的致辞呢。那么，金钝愿意离开天狗吗？答案恐怕只有他自己知道。我问过一些曾经在天狗工作过的或者还在那里工作的朋友，都表示不是很清楚。不过根据我的分析，有以下几点是可以肯定的：一是有两点可以肯定，一是离开自己一手创办的公司至少从感情上来说是割舍不下的；二是虽然有一批部下跟他一起出走了，但和他一起创业的老伙伴刘丑却没有和他一起走，难道这里面不是很耐人寻味吗？

十、2007年4月以后，天狗公司还是原来的天狗公司吗？

A、韩大退是谁：2007年4月，一位名叫韩大退的中年人接掌了天狗公司，出任天狗董事会主席。这位韩先生到底是哪路神仙，恐怕全中国都没有几个人知道，包括金钝。在天狗公司博客里略有披露，“今年45岁的韩大退拥有北京清华大学计算机学士学位及美国得克萨斯州大学金融学博士学位，是第一批进入华尔街的大陆留学生。具有丰富的资本市场运作及上市公司管理经验，是投资银行界的知名专家。”2007年4月韩大退出任在保健品行业有着15年历史的天狗集团董事局主席。在我个人认为，韩大退是金融投资家，也绝对是位精英人士，这一点我丝毫不否认，可是他在保健品行业里能行吗？韩大退在宣誓就职的时候曾表示，他的任务是控制成本，将原先松散的网络渠道变得更紧密。这些好像都做到了，但是公司一年来的亏损更大了，销售业绩也节节下滑；

B、天狗品牌：如果说天狗品牌价值在2006年还可以达到1~2个亿的话，现在天狗公司总裁金钝离开了，许多国家前领导人和他的合影，和留言的照片，变得没有什么价值了。如果天狗还要宣传这些招片，就势必会陷入两难的境地。你还在宣传天狗金钝，那他哪去了？如果不宣传这些照片，想当初可是花费了大量的企业资源啊。比如金钝和李鹏合过影、和田纪云合过影等等；

C、天狗公司新领导团队：本人并不十分看好这时的天狗（中国）公司的领导团队，公司副总刘丑还过得去，是个创业元老，但他绝不是个营销帅才。其他还有一位湖北人出任副总，的确出乎我意料之外。这人本事不大，不是个善于合作的人。这样的人出任副总，也不知是不是那个韩主席眼神不好，还是有什么别的缘故？总之从那时起，我就断定天狗的衰退是必然的了，因为信托责任比什么都重要。

D、韩大退的业绩：在韩大退接掌天狗公司一年半的时间里，公司业绩继续大幅度下滑。让我们来看看韩大退的业绩吧。根据香港联交所公布的数据，天狗公司全年亏损约1,222万港元（二零零六年：亏损约3,978万港元，金钝被迫离职），较上年亏损大幅下降约69.27%或约2,755万港元。请注意：这时的天狗公司年销售额连一个亿元都不到。一个亿的年销售额，而且还是终端零售价计算，已经彻彻底底地沦为一家中小企业，随便找一家公司的规模都比它大。

E、天狗董事会第二次变更：据港交所资料显示，2008年2月19日，天狗生物主席洪仲酥申报减持1亿股集团股份，场外每股平均价为0.11元，持股量由18.85%降至5.26%。这时，洪仲酥已经由第一大股东变成了一个小股东，此举可以显示出洪对天狗新领导团队的不信任。

F、2008年05月02日，香港联交所宣布，天狗公司创始人之一的刘丑先生已辞任本公司执行董事，韩大退博士已由主席调任为本公司联席主席，自2008年4月28日起生效。韩祝雨先生已由执行董事调任为本公司主席，并宣布龙光辉出任执行董事，这已资本决定一切典型案例了。而这时的天狗股票已经跌到了每股0.06元，天狗公司总市值连5000万元都不到，而金钝出售股份时每股的价格还有0.15元呢。韩祝雨和龙光辉是什么人，我不知道，从一些公开资料从可以查到，他们来自广东一家著名的房地产经营商，从房地产行业到保健品行业，未来会怎样，谁都不知道，天狗已经不是原来的天狗了，他的品牌文化也变得非常地陌生了，但有一点，资本的力量是无穷的。

十一、会议营销和天狗公司的出路

毫不客气地讲，会议营销是一种人员密集型的生产方式，它看起来有几个特点：一是进入门槛低，就如天狗的许多特许商，大多都是自己的员工，这些员工平时的一些积累多的有几万十几万，少的也就是几千元。他们成为某个城市的天狗独家代理商，还要交给天狗一些市场保证金，还要进点货，所剩的钱没多少了。所以很多天狗特许商也就是在社区了租一套两室一厅的房，雇两、三个员工就开始干起来了。你不能指望他们租个豪华店面什么的，而且如果不能迅速产生效益，马上就会死掉。有些城市管理比较严，高档社区什么的进不去，这时你被迫要走高档公关之路，但是要花代价。要么就是陌生拜访，这对于新员工来讲是个挑战；二是诚信与欺骗的二律背反：天狗或类似的公司一方面要走诚信的道路，一方面生存的压力迫使他们必须要夸大宣传甚至欺骗的手法去忽悠消费者，否则就没有足够的吸引力让顾客购买；三是会议营销的产品都贵得离谱。去年，笔者有个朋友也是经营保健品的，产品主要是营养补充剂。如维生素、深海鱼油之类的产品。这些产品每瓶的价格从几十元到一百多元不等。刚开始时，他也引进了会议营销的方式，结果也有不少人购买，但一算成本划不来。做过会议营销的人都知道，一场会议营销做下来，至少要实现人均销售500元以上才不至于亏本。可是不管你怎么进行营养组合，你都不可能卖给人家八瓶十瓶的，因为这种产品一瓶至少可以吃两个月。而我这个朋友虽然这些年攒了不少钱，但要他几百万上千万地做广告，他再怎么财大气粗恐怕也得掂量掂量。在这种情况下，我和他一起苦研市场三个月，终于摸索出一条适合他的道路，那就是“终端（药店和超市）+数据库营销”相结合的方式，取得了非凡的成功。

编者按：会议营销决不是保健品行业的主流营销方式，同时会议营销只是营销的一种方法而不是全部，是营销学中体验式营销的一种变形。要让会议营销重新走向正规，就必须认清楚会议营销的本质，不要走歪门邪道。

首先，产品价格要合理：会议营销的产品价格不要让它背离成本与价值，虚高得价格必须降下来；其次，健全会议营销法规：会议营销的诚信不能建立在保健品行业协会的基础上，不能靠行业自律，因为他们本身就存在着巨大的利润。会议营销真正要取信必须要靠国家立法，这样，不光中老年人会来听所谓的讲座，而且可以吸引儿童、女性和成年顾客。当什么时候，全民都不会感觉到会议营销不是在忽悠消费者时，这时的会议营销才算是营销的本质回归；第三、会议营销要设立门槛，这里涉及市场准入的问题了；第四，会议营销本身不要背离市场营销学的原理，必须要建立在满足消费者的欲望和需求的基础之上，以真正的企业价值让度系统做到顾客满意；第五，至于终端的建立，包括专卖店或专柜等，只是营销渠道的内容。

至于会议营销企业产能过剩，目前整个国家的各行各业都普遍存在。东莞出现的企业倒闭潮难道不是产能严重过剩而出口需求不振造成的吗？根据有关专家分析，目前中国总需求只有总供给的30%，以前靠的是出口。经济发展必然有其本身的周期性，这是市场经济的基本规律，保健品行业又岂能例外？

要说天狗公司以后就会一直衰落下去，永世不得超生，那倒未必。老子说：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”。经济发展有高潮时期也有低潮时期，国家有强盛时期也有衰落时期，人生顺境时期和逆境时期，而公司的经营自然也会有赢利时期和亏损时期。失败者不会永远都失败，成功者不会永远都成功。所以我们要保持良好而健康的心态，在经营顺利的时候要看到潜伏的危机，而在衰退的时候要鼓足勇气，从头再来。

　　     席卷全球的金融海啸余波未平，对实体经济的影响已经显现。根据国家发改委的数据，2008年上半年全国有约6.7万家中小企业倒闭，其中多为出口导向型制造企业。企业倒闭潮正在从珠三角向长三角、环渤海地区蔓延。随着金融危机向实体经济的蔓延，曾经充当“世界工厂”的中国制造业已经走到了十字路口。 

　　在产业结构上来看，珠江三角洲是高外贸依存度地区，比如东莞经济的外贸依存度至少在70%，而广州番禺也高达60%多，欧美经济的景气与否，将直接影响这一地区的订单。预计明年整个出口形势将会更加严峻，企业界人士普遍对未来的出口前景感到担忧---明年还有没有得做？如果明年国际市场继续没有好转，这些企业应该如何过冬？ 

　　针对企业的困难，各当地政府纷纷出台一系列扶持措施，比如东莞拿出10亿元，为这些企业提供贷款方便。番禺更是为这些企业搭建内销的平台，用建大市场的方式为这些企业拉动内销。但企业转型关键还要靠自己，因为外因是条件，而内因才是决定性的因素。可以说，未来较长的一段时间内，摆在这些企业面前只有两条路：要么倒闭，要么必须在出口需求不振的情况下努力拓展国内市场。广州市番禺区经贸局主管工业的副局长冯锋不无忧虑地说：“许多出口加工企业只会加工，根本不懂营销，短时间内很难独自上阵打市场。创一个品牌谈何容易？搞不好，不仅打不开局面，还会把现在的家底全部赔进去。从OEM转向国内市场，这是一个很长的过程。” 

　　即使是中国制造业面临产能严重过剩，国内有效需求严重不足，打开国内市场已经成为这些企业的唯一出路。在这里，我想从企业战略和市场营销的角度来谈谈这些企业应如何尽快地转变思路和策略，化危为机，真正使这些企业在极短的时间内迅速重新焕发生机。 

　　第一、出口加工企业须重新审视自己的发展战略，为进入国内市场做充分的准备 

　　什么叫做企业战略？其实就是企业的发展战略，是企业根据当前和未来市场环境变化所提供的市场机会和出现的限制，考虑如何更有效地利用自身现有的以及潜在的资源能力，去满足目标市场的需求，从而实现企业的发展目标。比如说，原先这些出口贴牌加工企业是严重依赖欧美外销订单，现在出口不行了，就要转变经营思路了。而转变经营思路首先就必须在战略思维上有一个清晰的认识，因为战略的宗旨就是运用能使公司能健康发展的方法，帮助公司选择和组织经营业务和方式。 

　　战略可从两个层面来予以考虑，一是公司整体战略，包括成长性战略、稳定性战略、退出性战略。公司应该根据自己的资源和优势，采用适合自己发展的战略，既要避免裹足不前的情况，又要避免盲目发展；二是企业应该认真分析自己的战略经营单位，要选择市场增长率高和市场占有率也高的业务。  

      第二、企业须审视自己的经营环境 

　　营销环境是影响营销能力的发展和维持成功交易的力量，它分为宏观的和微观的。 

　　宏观环境分析有：1. 人口；2. 自然状况；3. 经济环境；4. 政治法律环境；5. 科技与教育水平；6. 人文与社会环境。 

　　微观环境分析有：1. 供应者；2. 商业中介组织；3. 顾客或用户；4. 竞争者。 

　　第三、企业须对自己进行SWOT分析 

　　1、优势方面：主要是从组织架构、管理、资源、产品、价格、渠道、促销、品牌等各方面来分析企业自身具备哪些强项，可以与竞争品牌的弱项或强项相抗衡。许多企业在进行SWOT的实际分析时，对优势的判断主观性很强，往往缺乏足够的数据支持，这取决于一种实事求是的态度，而不是自我取悦。  

　　 2、弱势方面：主要是从营销组织、管理、资源、产品、价格、渠道、促销、品牌等各方面来分析企业自身具备哪些弱项，对弱项一般可以分析的较为清楚，但关键在于企业决策层是否能够真正下决心对弱项进行改造。  

　　3、机会方面：主要是从行业环境的变化和竞争品牌的市场盲点中挖掘，机会分析的难点是企业往往很难将自己认为的机会转化为实实在在的竞争优势或者利益，很多时候这种分析只是在给自己鼓舞士气罢了，这时候对企业高层而言需要的是冷静的心态和客观的判断。  

　　4、威胁方面：更多的是分析竞争品牌给自己造成的巨大压力，很多时候企业可以为自己面临的威胁举出一大堆事实，但真正有用的还是需要与竞争品牌在各个环节进行细致的对比，这样才能从威胁中发现竞争品牌的弱势，把握住改变局势的机会。  

　　第四、企业须进行市场调查、竞争性分析和消费者行为分析 

　　1、市场调查：公司在进入国内市场时，一定要进行市场调查。有了市场调查不一定行，但没有市场调查万万不行。同样地，我们也千万不要迷信市场调查，比如可口可乐公司，花了400万美元进行市场调查，然后生产出一种新可乐，结果消费者不买帐，造成可口可乐公司重大的经营失误，给百事可乐可乘之机。 

　　2、竞争性分析：首先要确认谁是我们的竞争者，除了直接竞争者外，还包括间接竞争者；其次他们采取什么样的市场战略；再次，他们的市场目标是什么等等； 

　　3、消费者行为分析：这一点非常重要，比如预计影响消费者行为的因素有哪些？购买决策过程是怎样的？为我们的市场策略提供决策依据。 

   第五、STP营销：现代战略营销的核心就是STP营销，它分为三个阶段： 
   1、市场细分：依据购买者对产品或营销要素的不同需要，将市场划分为不同的顾客群体，并勾勒出细分市场轮廓的行为； 

　 2、目标市场选择：选择公司将要进入的一个或多个细分市场； 

　 3、市场定位：市场定位非常关键，因为定位一错，整个的营销行为肯定会出问题。市场定位其实就是公司设计自己的产品和形象，从而在目标顾客心中确定与众不同的有价值的地位。说穿了，其实就是差别化的营销策略。公司可根据具体情况，突出自己的优势，比如产品差别化、服务差别化、人员差别化、还是形象差别化。例如实现形象差别化的手段就是品牌和企业文化的推广。 

　　第六、企业新产品开发及生命周期分析 

　　1、什么是新产品？公司在进行市场定位以后，就要开发适合目标市场的新产品。新产品不一定就是新研制开发出来的产品，还包括原来改进的产品、甚至是旧产品进行重新定位。打个比方，辉瑞公司的产品“伟哥”已经开发出来了，公司把它定位于治疗心脑血管疾病治疗，可这时营销业绩不是很好。后来，公司发现该产品在治疗阳痿方面效果非常好，就对该产品进行重新定位，结果成为全球知名产品，销售非常好。“伟哥”其实是旧产品，由于定位不当，销售不好，这时进行重新定位，就可以定义为新产品了。我们出口加工企业的产品大多是旧产品，就应该对它进行精心的市场定位和营销策划。 

　　2、产品生命周期分析：任何产品都要进入导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。我们要善于利用营销的手段将步入衰退期的产品重新焕发青春，或至少延迟它的衰退期。 

　　第七、企业应确定自己应采取什么样的市场进入策略 

　　1、无差异性市场策略：不管细分市场的差别，公司只提供一种产品在整个市场上销售，采用一种营销方案； 

　  2、差异性市场策略：公司同时在几个细分市场上经营业务，并分别每一市场制订不同的营销计划； 
3、集中性市场策略：集中性营销策略则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。实行这一策略，企业不是追求在一个大市场角逐，而是力求在一个或几个子市场占有较大份额。 
第八、企业须制定市场营销目标 

　　根据企业运营状况，由营销部门向高层管理者作出营销目标的提案，营销目标是一个广泛的概念，它包括回款目标、销售目标、应收款目标、库存目标、产品的市场占有率目标、一级客户目标、二级客户目标、终端客户目标等。


　　第九、企业市场营销的具体行动方案 

　　1、产品策略：产品是营销组合中第一个或者是最重要的因素。产品战略要求对产品组合、产品线、品牌、包装等做出协调一致的决策。比如出口加工企业必须对每个产品进行评估，内容包括销售额和利润预测、产品如何定位、产品品牌政策制订、产品包装决策等； 

　　2、品牌策略：品牌策略是一系列能够产生品牌积累的企业管理与市场营销方法，包括4P与品牌识别在内的所有要素。主要有：品牌化决策、品牌使用者决策、品牌名称决策、品牌战略决策、品牌再定位决策、品牌延伸策略、品牌的更新等内容。 

　　这里要注意两点：一是品牌定位是建立在市场定位的基础上；二是大量的广告可能会带来品牌的知名度，但带来不了品牌的忠诚度和globrand.com美誉度。品牌的忠诚度和美誉度靠的是顾客满意和企业形象。 

　　3、价格策略：在第一次制定价格时，企业要考虑以下因素：（1）定价目标；（2）确定需求；（3）估计成本；（4）选择定价方法；（5）选定最终价格。 

　　4、渠道策略：公司应考虑采用什么样的渠道将产品转移到消费者手中。比如招商，公司是采用独家代理还是一般代理。在营销模式上，公司是采用直销模式还是采用多层次渠道模式等等。               

　　5、促销策略：促销策略是制定整体营销沟通方案中非常重要的组成部分。它包括广告、销售促进、公关、人员推销、直销等各种手段。在制定促销预算时，有四种方法：量力而行法；销售百分比法；竞争对等法；目标任务法。而企业采用最多的是目标任务法。 

　　 6、广告策略：广告有三种：告知、说服和提醒。在新产品刚进入市场时，公司为了提高知名度，可以采取告知的方式。这时注意公司不要期望广告能拉动多少销售。而在产品进入成熟期时，提醒性广告就显的很重要了。从事消费品经营的公司过泛地应用形象广告，但对效果没有把握，因为这种广告不会带来立竿见影的销售效果。还有，如果缺少前期工作（市场营销调查和战略定位）和过分的后期工作（广告效果分析），会是企业花不少冤枉钱。广告预算建议采用目标任务法。 
 7、销售促进策略：广告提供了购买的理由，销售促进却提供了购买刺激。销售促进包括消费者促销工具如样品、优惠券、以旧换新、减价、惠顾奖励、免费试用、保证、示范、竞赛等；对中间商的销售促进工具有购买折扣、免费赠品、消费津贴、合作广告、广告和展示津贴、推销金、经销商销售竞赛等；而对销售队伍的销售工具有红利、竞赛、销售会等。 

　　 8、公关策略：公共关系是一个重要的市场营销工具，是公司为达到自己的目标而对公司能力有现实或潜在的兴趣与影响的任何群体。要理解公司的公关策略很简单，比如企业领导人同国家领导人合影、以新闻报道的形式来宣传公司、对灾区的捐助、对某某科研项目的赞助等等，并将这些活动长期影响社会公众。               

　　第十、营销盈利分析 

　　从营销额、营销成本、毛利、工资、租金、营业用品、功能性费用合计、纯利等进行分析，可分三个步骤：1、确定功能性费用，如推销、广告、包装、送货等；2、渠道销售需要的功能性费用；3、制定损益表。 

　　另外还有效率分析，包括销售队伍效率、广告效率、销售促进效率等。 

　　第十一、售前、售中、售后服务和顾客满意 

　　1、 售前、售中、售后服务：非常重要，比如800免费热线等； 

　　2、 顾客满意：这是维系老顾客的重要手段。要做到贴近顾客，服务顾客，感动顾客，让顾客满意，让顾客放心！ 

　　第十二、营销控制 

　　营销控制是出口加工型企业在内销时必须要做到的，通常是市场营销计划、组织、执行的自然续展过程，包括四种控制：1、年度计划控制；2、盈利能力控制；3、效率控制；4、战略控制。 

　　第十三、营销组织机构设置 

　　1、组织框架：企业应该建立一个以顾客为导向的组织框架 

　　2、人员配备：包括营销队伍目标、策略、结构、规模、报酬、管理（招聘、面试、挑选）、培训、指导、激励、评价、考核等等； 

　　3、岗位设置：营销岗位设置原则是每个岗位是不是在整个营销组织中能够发挥最积极的作用； 

　　4、工作流程：就是工作的标准化流程，包括营销经理、主管、营销小组长、营销代表，如每天几点钟开始给顾客打电话，什么时候进行拜访等； 

　　5、制度建设：是营销管理的一项重要工具，如考勤制度、售后服务制度、电话礼仪制度、顾客以老带新制度等等； 

　　6、企业内训：是营销差别化的一项重要内容，是实现公司和其他公司进行有利竞争的根本保证。内训项目有公司企业文化培训、制度培训、营销培训、产品培训等等。 

　　最后，出口加工企业在进行营销转型的同时，除了考虑上述经营要素外，还应该注意以下几点： 

　　1、 企业战略营销计划应该是可操作可执行的，不能是花架子，看起来漂亮，实际上只是废纸几张； 

　　2、 企业战略营销计划由谁来制定呢？由各市场部牵头，各部门共同参与制订，最后由营销最高主管审定，供公司高层决策； 

　　3、 企业应随时审查自己的营销方案的执行情况，有哪些做到位，还有哪些要重新审视的； 

　　4、 是不是有了营销计划，一切都高枕无忧了呢？当然不是，各个部门还要根据营销计划，制订本部门的计划，比如人力资源部要制订人力资源计划、培训部门要制订培训计划、招商部要制订招商计划、财务部门要制订各种关于营销的财务模型、市场部要制订阶段性市场推广计划、广告计划和市场政策等； 

　　5、 企业在考虑经营的时候，千万不要迷信所谓的行业专家，因为行业专家只懂本行业的情况，就是不懂经营和营销； 

　　6、 不要以为自己以前是从事出口加工的，没有自己的品牌，所以营销起来会很困难。其实品牌定位和策划应该服从于市场定位和策划； 

　　7、 定价策略应该服从与市场定位策略，这一点企业在营销过程中要始终牢记； 

　　8、因为有效的企业营销系统必定是以营销为中心，牵涉到人事、行政、财务、生产、研发、培训、销售、客服、招商、物流等诸多部门，这就必须有一个营销负责人来牵头，进行计划、组织、协调和控制，这也就是营销总监的重要性； 

　　鉴于篇幅和时间有限，只能将一些关于营销的观点粗略地写出来。市场营销是一项系统工程，既不能畏之如虎，又不能马虎大意。最后有一句非常重要的话，就是市场营销其实就是将我们和竞争者相同的产品卖出不同的感觉来，手段就是差异化。上面说的就是实现差异化的方法和策略，包括产品、人员、形象和服务差异化，只有这样，就一定能够成功地实现出口向内销的华丽转身。　　  
  

第一个问题什么是培训演讲？所谓的演讲，其实就是当众讲话，就是面向大众进行信息和观点的传播。演讲，顾名思义就是又“演”又“讲”，如果只有“演”而没有“讲”，那就好象在聋哑学校里面看聋哑人用手语来说话一样，只见动作不见声音，这是让人非常难以理解的。但如果只有“讲”而没有“演”，会是怎么样的呢？那么大家就有听而没有看，也就没有表演和互动，那就像听收音机听广播一样。所以“演”与“讲”这两个演讲的要素缺一不可。

 第二个问题，谁来听我的演讲，我们要分析我们的听众他的年龄、思考模式、他所处的环境。一个演讲者我们要知道，谁来听我们的演讲，他们想听什么？一个好的演讲者或者一个好的培训师，你今天上台来后，要知道听众喜欢听什么，你准备说什么？如果连你自己都不知道想说什么，可能演讲是没有用的，所以我们一定要讲听众想听的。1988年，有一位著名思想教育家在深圳蛇口为七十多名青年做演讲，因双方观点有分歧，当场发生辩论，演讲不欢而散。此事被新闻媒介披露后，引起了一场全国重要报刊参与的“蛇口风波”大辩论。“蛇口风波”主要原因当然是观念上的因素，但演讲者事先没有了解听众，没有足够的准备，也是一个重要的因素。

 第三个问题，我演讲的目的是什么，动机永远比方法重要，目的决定你未来的成就。如果你连演讲的目的都不知道，那么听众可能不想听，可能你会有紧张感，害怕这个讲不好，害怕那个讲不好，所以会有落差。演讲要讲得非常好，信念和目的非常重要。口才可以用一辈子，既然可以用一辈子的东西，值不值得我们投资一点点时间去学习，去成长，去改变呢？假如我们每天进步一点点、每天成长一点点、每天积累一点点，这样对我们演讲的成长是有帮助的。此外，演讲稿的准备也是非常重要的，特别是正式演讲。有一个领导，看到漂亮的女秘书送来了一份演讲稿，看了看，就对女秘书说：“恩，总体来讲还不错，上面两点比较突出，只不过下面有点毛毛草草，水分很多，这样吧，我晚上回去跟你压一压”，这当然是一个笑话。所以演讲稿起码要符合两个原则，一个是逻辑性要强，一个是趣味性要强。

 时下有不少企业培训师，或是他不能演讲、或是害怕演讲、或是他的演讲水平不够好，于是就极力地把培训师和讲师割裂开来，并特意以互动、游戏和讲故事来弥补自己演讲能力的缺陷。殊不知，如果你不能优秀的演讲，如果你不是很好的讲师，你怎么能是优秀的培训师呢？所以在这个角度上考虑，优秀的讲师必定是优秀的培训师，而培训师却不一定能成为优秀的讲师。

在人生的道路上，哪个讲师不曾经历过痛苦和悲伤？又有哪个讲师不曾为了自己的演讲的提高而刻苦磨练？因此要成为讲师，你就决不能绝望、迷茫和徘徊，就绝不能相信那个易中天的话，他说演讲水平是天赋，后天努力是没有用的！他忽略了古今中外许多演讲名家是怎样的经过刻苦锻炼而成为一代大师的，他也健忘了如果他不是读过几本破书就能成为所谓的大学教授？如果真像是他所说的话，那他起码就是一个弱智教授，真不知道他是怎么走红的？因此他的书我几乎就不看，不小心买了一本，翻了几页，后悔了三个月，直到现在还有点肉痛！

各位，如果你选择做一名讲师，就必须坚信，要通过自己的努力，奋斗，拼搏，就一定能成为一名优秀的讲师，就一定能成为一名杰出的训练师，就一定能成为一名中国的卡耐基！我诚挚地希望每一位有志成为讲师的人能每天练习一点点、每天进步一点点，事业变得更美好！生命变得美好！

摘要：汉宣帝时期有名的丞相丙吉深通治国之道，在他担任丞相的五年中，一直崇尚宽大，通事礼让，关怀爱护下属官员，使丞相府官员上下同心为朝廷尽职。

丙吉对犯有错误的官员也不是一棍子打死，总是尽量掩过扬善，给他们改正错误的机会。如在他的丞相府中，有一个椽史犯有错误，不能再任职，丙吉不是粗暴地把他斥退罢官了事，而是让他采取请长假的办法离职，后来也没有再追究案情，使他比较体面的下台了。

有人对丙吉的作法表示不理解，就对丙吉说：“你身为汉丞相，对犯了错误的官员，为什么不加惩治呢？”丙吉回答说、“在朝廷三公的办事机构里，有人被立案审查，我觉得太丢人现眼了，”从此以后对三公府中的官员犯罪不立案审查，这也是为了保护朝廷办事机构的权威所采取的措施。

通过上述故事,我们可以看出，作为一个优秀的经理不光是个人品德好，而且能使各种人都能发挥所长，在万不得以要解雇员工时也要为这位员工稍存体面。解雇一名不合格的员工可能是任何一名经理都不愿意面对的工作,可问题是他又却不得不去做他,所以一个经理人应该知道如何有效地进行解雇。

在现代企业中,依照统计一个公司平均会有近三分之一的人员是属于应该被解聘的，这个比例可能是很大的，你的公司可能有十个业务员，可能有两至三个业务员不适合呆在公司里；如果你的公司有一百个业务员，可能有二三十个人都需要请他离开你公司。所以这样一个经常性的工作当你发现某一个业务人员不能够达到业绩标准，或者你发现他的心态有很严重的问题的时候，你必须要对他进行适时的解雇。

那么一个业务经理人到底要对不合适的业务人员如何地进行解雇？在解雇当中你需要注意哪些事项呢？以下的心态和方法可以很好地为你们处理这些事情的:

第一、 归零心态。当一个业务经理人，你对你身边某一个员工你发现你知不知道应该解雇他？而这些员工有时候若有若无地会造成你很多很多困绕。通常这类员工会属于以下的两类，那两类呢？第一个是有心无力的人或者是有力无心的人。针对这两种心态的业务人员，很多的业务经理人常常会有这样的困绕，认为哎呀这个人心态非常的好，他今天做不出业绩来，我是不是应该再给他一个礼拜的时间，再给他一个月的时间？针对那些能力很好却有问题的人一个领导者可能也会很困绕地认为虽然他的心态有问题，问题是他能够为我的组织带来业绩，他能够为我的组织带来客户，我是不是继续地把他留下来呢？当你有这种摸棱两可犹豫不决的时候，我想最好的能够帮助你来下这个决心的就是我们现在所讲的“归零心态”。什么叫做归零心态？很简单，问你自己一个问题就可以立刻地让你非常清楚你到底应不应该让这个业务人员继续留在你的组织当中。哪个问题呢？问你自己：如果今天这一个业务人员他没有在你的公司工作而他今天到你的面前来应征这个职位，请问你所知道他的长处短处你愿不愿意用这个销售人员？如果你的答案是否定的，如果答案是你觉得他的能力不好，并不愿意用他。如果答案是这个人的心态有问题，你根本不愿意这个人进到你公司来。那么我想你如何决定处理这个人，应该你的决定很明确了。所以保持归零心态，随时不断地问自己，如果这一个人不在我的公司而来应征这份工作，请问你会不会用他？能够很好地保持这种归零心态，我想随时随地地你都能做出正确的决策。

第二、心平气和的。 请你永远不要在你情绪不好，或是很生气很愤怒的时候，去解雇一个人。因为那会造成许许多多的不良的连锁的后续反应。而这些不良的反应可能会对你的组织造成伤害，可能会对你自己的工作造成伤害，可能也会对很多其他相关的问题延伸出来更多的更麻烦的包袱需要你去解决的。为什么要心平气和？我想每个人都不希望受到批评，每个人都有自尊心，每个人今天都希望在工作中求得好的表现。所以说你今天发现一个员工他做了一件事情一个行为让你感觉很生气让你感觉很愤怒，你可能在当时你会告诉自己，这个员工实在是太糟糕了，我应该现在立刻请他离开我的公司。可是当你今天处在一种不平衡的状态之下，有没有可能因此而做出错误的决定，有没有可能你会说出了不该说的话，导致了今天彼此关系的破裂，甚至造成了许许多多互相的伤害呢？我想这件事情应该是时常要被提醒要被注意的。

第三、站在对方的立场思考。 当你在解聘一个员工的时候，我希望你能随时随地地站在对方的立场上着想，告诉对方你不是因为能力不行，只是这份工作不太适合你。同时你要让他了解他的优势在哪里？他的长处在哪里？建议他去找一个能发挥他长处和优势的工作，那么他才能够在这份新的工作当中得到一种更好的成长。所以你把这件事情跟他分析完了，而且很诚心地跟他建议，让他主动提出辞职的要求而不是你要去解雇他，我想这样子的一种做法会对彼此之间的感情也好，或者对后续的合作也好应该有一个非常正面的影响。

第四、 顾及对方自尊心。 我想任何一个人都是希望受到别人尊重，任何一个人都是希望受到别人认可，你懂得给对方留一些颜面，尽量或是根本不要给对方留下一些负面的。让这个人在离开的时候能够保留他的自尊，能够保留他的颜面，在这整个过程当中我们应该尽量地做到圆融。为什么呢？因为今天被你解雇的人并不代表以后这辈子他就不再有机会跟你共同合作，说不定那一天他会成为你的老板，很难讲，说不定那一天他会成为你的上司、领导，或是说不定那一天他会成为你的大客户。

所以作为一名企业经理，在整个解雇的过程当中，最重要的一条应该注意到的是我们应该很圆融地处理，应该像西汉丞相丙吉那样能够保有亲和力，应该能够让这个员工在离开之后仍然跟这个公司跟你跟其他的同事维持一个非常好的关系。如果能够做到这一点，同时能够参考上述的四个方法，应该能够把这个解雇事情处理得非常好，也不会让你像以前那样地烦心。

摘要：《汉书》卷七十四魏相丙吉传记载---丙吉是西汉宣帝时一位非常贤能的丞相，他是从一个小狱吏而逐步提拔到丞相高位的。他一生兢兢业业，始终都在努力学习诗书礼经等儒家经典，深通治国之道。他辅佐汉宣帝励精图治，使得宣帝统治期间，“吏称其职，民安其业”，号称“中兴”，因此《汉书》对宣帝大为赞赏，曰：“功光祖宗，业垂后嗣，可谓中兴，侔德殷宗、周宣矣！”

有一次丙吉丞相外出，在路上正好遇为皇帝外出清除道路，驱赶行人而发生的群斗，死伤横道。丙吉从那儿经过时却不闻不问。同行官员掾史觉得很奇怪，又不敢问他，只得陪同往前走。走到另一个地方看见有人赶着一头牛，这头牛走得气喘吁吁，热得直吐舌头。这时，丙吉却让车子停下来，派侍卫人员问赶牛的人：“你赶这头牛走了几里路了？”

掾史觉得丞相莫明其妙，刚才在前面路上死伤了人都不闻不问，这会儿却对一头牛为什么喘气问个不休。于是就讥笑着对丙吉说：“丞相您是不是搞错了，您该问的不问，不该问的却问个没完。”

丙吉意味深长地对掾史说：“百姓相斗而死伤了人，管这种事是长安令、京兆尹等官员的职责，应由他们派人去抓捕、审理。到年终丞相只负责考核他们的政绩是优还是劣。根据考核的结果奏明皇上对他们进行奖赏或惩罚就是了。作为一个当朝丞相，不应该亲自管一些不该自己去管的具体琐事，所以刚才路过群斗的现场，我就不加过问。奇怪的是，现在正是春令时节，天气不应该太热，我怕那头牛没走多少路就喘得那么厉害，是因为太热了。若是春令天就那么热，那是时令失调，不符合节气的征兆。气候反常对农作物和人都可能带来灾害。我身为丞相，是朝廷百官之首，我的职责就是要使国家风调雨顺、国泰民安。只要是有关这方面的情况，我都要负责争取预先搞清楚，才能做到心中有数。所以，我对牛喘气吐舌的现象就不能不亲自过问了。”掾史乃服，以吉知大体。 

这是中国历史上一个很典型的有关管理中如何授权的故事。企业经理如果缺乏有效的授权技巧，工作不但不可能轻松的，也不见得会有什么大的成效。所以要做好一名称职的企业经理，就要从日常的一些琐事中抽身而出，去做一名经理人应该去做的事。就好比故事中的丙吉丞相，如果他去管理那些斗殴偷窃等一类的琐事，那他决不会是一名卓越的西汉丞相了。

要做到有效授权，一定要注意：

1）选准对象，才可以能授权：在选择授权对象的时候，一定要考虑被授权者的能力和品德；

2）适度授权：授权不是意味着放弃权力，要下属完成任务，必须赋予所需的权力，要以工作所需为界，并适当地协调、监控及善意提醒；

3）权责相应的授权：下属有多大的权力就应担负多大的责任，如果权大责小，下属的责任心就不会强；反之，权小责大，就不会有人愿意去接受任务；

4）制定考核标准：授权就必须要设立考核标准，没有考核标准，授权就会变得无效。比如丙吉终丞相说到年终我只负责考核他们的政绩是优还是劣，然后根据考核的结果奏明皇上对他们进行奖赏或惩罚就是了，其实企业也一样。

5）用人不疑：管理人员要给予下属不断的指导并信赖他们，这就像教练给球员指导一样，不能看看下面不行了，自己赶紧下场去踢几脚，处处干预。当然，下属在接受职权后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向上请示了。
　　 　　　
因此要成为一名优秀的企业经理，就必须尽快学会授权，这是你管理魔杖的延伸。当你将授权运用自如的时候，你就会被授权下属所带来的良好绩效而感到惊诧和兴奋。而下属一旦被授权，也会用一种主人翁的态度来对待工作和企业，必更将自动自发地付出更多的精力来努力工作。

公元前194 年，刘邦病危，临终时吕后询问后事。她说：“陛下百岁之后, 萧相国如果也死了，谁可替代他出任丞相啊？”

刘邦答道：“曹参可以。”

吕后又问除了曹参之外还有谁。刘邦答道：“王陵也可以。然而王陵这个人少憨, 陈平可以辅助他。可是陈平智谋有余，但却难以单独担当重任。周勃重厚少文，然安刘氏者必勃也，可以当太尉。”

这段话出自《汉书》。刘邦这位杰出的皇帝，书读得少，因而没什么文化,成天"你老子"的挂在口边,是个典型的大老粗。但他可以说是天纵英明，开立了长达500年左右的大汉帝国。他最大的长处就是知人善任，具备适才适用的能力。在那个时代并没有什么人才素质测评，完全靠自己的观察。俗话说：“知人不易，知己也难。”要在这个社会上立足，我们一生都要琢磨人，不但要琢磨自己的朋友，亲人，同事，也要琢磨竞争对手，和敌人。比如林彪就一直琢磨毛泽东，迎其所好，所谓“得一人者得天下”。林彪有一个笔记本，里面就记载毛泽东的各项特点，并把毛泽东称为“老东”。

因此，运用在管理上，如果你是一位经理人，你要负担一项非常重要的工作就是要了解你下属的各项特点和能力，也就是我们通常所讲的“适才适用”的能力。有一句话讲的好，这个世界上没有不可用的人，但要看你把这个人放在什么样的位置上以及能不能发挥他的长才。这个世界上每个人都有其特长，都有他的优点和特色。当然每个人都有或多或少的缺点或不足。一个好的经理应该做的一个很重要的工作就是他必须知道他的下属成员的每个人都具备哪些特长？哪些特色？性格怎么样？去分析他们下属每个人的特长和特色，每个人适合什么样的工作方式，然后帮助他们安排去做他们应该做的事情，这样就会得到最大的成长和最佳的效益。

但凡成功者，都具备这种识别人的能力。你生活在这个世界上，你要活得精彩，你就要学会不住地琢磨人。在举个例子，曹操和刘备煮酒论英雄，把当时天下所有的英雄一一做了点评，如袁绍袁术两兄弟、刘表、吕布、孙策等，最后说了句：“天下英雄，惟使君与操耳。”吓得刘备把筷子都掉在地下，还要借空中的惊雷来掩饰。琢磨人是一门好的技巧，这种技巧不需要太高的文化，但用好了能对你的事业有莫大的推动作用。这里用唐代诗人章碣的《焚书坑》诗来做充分说明：

竹帛烟消帝业虚关河空锁祖龙居。坑灰未烬山东乱刘项原来不读书。

备注:诗中的祖龙指的是秦始皇，刘项就是指刘邦和项羽，坑灰未烬指的是焚书坑儒的烟灰还未冷，各地起义大军风起云涌，而他们的领导者刘邦项羽等都不是读书人出身。

选拔一个人，尤其是比较重要的岗位，是非常重要的。因为在一定的生产力条件下，人是企业生存发展的决定性因素，是一个企业成功的关键。在选任时，要做到不拘一格选人才，必须注意不要把人才模式化，自己捆住自己的手脚。也不要把人才庸俗化，进行粗选滥择。

企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。一般说来企业所需要的人才，必须具备以下各项条件：
　　（1）敬业态度。
　　（2）专业能力和学习潜力。
　　（3）道德品质。
　　（4）反应能力。
　　（5) 沟通能力。
　　（6）具有团队精神。
    （7）健康的身体。
　　（8）适应环境的能力。

俗话说：“路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭经理人一时的观察或是只是他表面的现象。要真正了解一个人，他是否称职，他的品德和能力怎样，他是不是公司真正需要的人才，他能给公司创造怎样的价值等等，是需要长时间的、持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并委派给他合适的工作，否则我们就会犯文帝那样的错误。

俗话说：没有规矩不成方圆。如果一个企业没有制度，在某一段时间也许也能混下去，甚至在某一阶段、某一件事情上还会显得很有效率，但是从长远和整体上来看显然是不行的。因为一个没有制度没有纪律的球队事实上等于一个没有绩效没有生产力的队伍。所以一个顶尖的业务经理人应该如何营造建立一个好的制度管理模式是非常重要的。如何保持一个团队的良好管理模式呢？以下的几点是值得大家去参考的。

首先、我们应该制定一个非常具体的可操作可执行的企业管理制度。所谓的企业管理制度其实指的就是游戏规则。我们要让每一个员工都能够非常的清楚所制定的制度是什么？哪些是好的？哪些是不好的？哪些是可以允许的？哪些是不被允许的？你制定这些制度之后你要清楚地告诉他们你为什么制定出来这些制度。这些制度为什么要被遵守？他跟团队协作有什么关系？他跟组织管理有什么关系？他跟业绩的达成有什么关系？要把这些原因一五一十地让工员非常地明白。因为当员工明白为什么设定这些游戏规则和制度的时候，他们才知道为什么或者是如何去遵守这些制度和行为。

其次、我们要制订高标准，严格的标准。任何一个顶尖的团队都是有一套非常严格的标准。标准应该是合理的高标准，如果你想拥有一个一流的团队，你就必须制订严格的一流的标准，这点是非常容易理解的。有一句话讲得非常好，“严师出高徒”，在你整个地带领团队和培训的过程当中，如果你对他们的要求非常松散，同时假设你对他们的行为标准也制订的非常模糊，那么每一个团队的成员他就没有依寻的准则，这样子就不会激发他们好的一面，反而会激发他们的惰性，我想这样子对一个团队来讲是有很大的杀伤力的。

第三、我们要做的就是制订一个所谓处置方式。什么叫做处置方式呢？如果你的制度一旦制订出来了，而你的团队成员违反了这个制度，请问你要如何处置？有一句话讲得非常好，“国有国法，家有家规”，你所制订的制度实际上就是一种规则，事实上就好象法律一样，当他今天触犯了这个规定以后，请问你应该如何惩罚他？你应该如何处置他？我想这些制度都应该是非常明确的。

第四、当你一旦制订制度以后，你就必须要严格执行。如果不严格执行，就会给人一种印象，你说的话是无所谓的。

第五是监督检查，既然制度一旦制订以后我们所需要做得是不断地去检查，不断地去监督。就好像刘邦的长乐宫朝会一样，在朝拜过程中，御史前去执行法令，凡不按仪式规定做的就给带走治罪。

以人管人总是有漏洞可循的，因为人都是有弱点有感情的，制度却能起到人所不能起到的作用。各位优秀的企业经理，愿制度能助你减少管理漏洞，真正成为你企业经营腾飞的翅膀。愿制度能使你感到在成功的道路上步伐更稳健，信心更充足。