序号	项    目		好 处
1	经营绩效	品    质	质量成本下降幅度30-50%或以上
2		成    本	经营成本下降20%或以上
3		交    期	交期延误率下降幅度50%以上
4		效    率	产出投入比提高15%以上
5	内部管理	优化流程	优化固化作业流程，减少管理浪费
6		培养人才	以1000人规模企业为基准，一年培养并留住10-15个优秀经理人
7		高效组织	建立灵敏高效的组织
8		健全机制	制定健全的机制

一次做对认识过程图

 

 

 

 

 

6.     推行“一次做对”管理体系的总体目标

 

Ø        在理念入心、三标建设、863系统建立的基础上，提升一次做对率和人均产值，形成一次做对市场品牌，保障公司绩效稳健增长，成为行业标杆；

 

Ø        通过项目推行，重点锻炼干部综合素质，培养企业管理的优秀人才。

 

 

子目标一：“一次做对”入心

通过“一次做对”文化导入，调整干部和员工的价值观和思维方式，使干部和员工形成积极向上的风貌和系统思维的意识。

 

子目标二：“一次做对”入行

通过“一次做对三标（标准动作、标准流程、标准接口）”的建立，推行的操练，训练干部的系统思维和组织推进“一次做对”的管理技能，培养员工的操作技能，初步解决生产运营中的品质和运行不畅问题，提升员工一次做对率和人均产值。

 

子目标三：“一次做对”入习

    通过“一次做对863绩效评价系统”的导入和推行深化，强化干部的系统思维和组织推进“一次做对863绩效评价系统”的管理技能，将推行的成果优化、固化，保障全系统的“次次做对”。

 

 

7、推行“一次做对”管理体系项目的总体内容

 

前期准备	组建项目小组		召开启动会议	干部动员	讨论推行方案
入心	心智乐活模块
入行	一次做对三标建设	标准动作模块
		标准流程模块
		标准接口模块
入习	一次做对863绩效评价系统（对准目标的计划执行系统）	组织结构优化模块
		职责梳理模块
		目标管理模块
		863绩效激励评价系统模块
		赠送增值服务：三标SDCA课题改善

 

 

 

成功案例_深圳华丰电器器件制造有限公司

 

项目背景：

深圳市华丰电器器件制造有限公司成立于1987年，是由超声电子投资控股的专业生产销售高精度、高密度、高可靠性的中、小批量双面/高多层印制线路板及快（样）板的高新技术企业。公司经过20多年的发展，取得了令人瞩目的成绩：1988年成为中国印制电路行业协会(CPCA)会员单位，1997年通过UL认证，2002年通过ISO9001:2000体系认证，2004年通过ISO14001体系认证，2007年通过深圳市高新技术企业认定，2008年通过清洁生产审核，获得深圳市清洁生产企业称号，2008年11月获得广东省清洁生产企业称号。

但是，公司高层领导远见卓识，认识到自身在产品的质量稳定性、人均产值、工作效率等方面与行业标杆仍存在不小的差距。因而，华丰公司于2009年5月20日，导入“一次做对运营质量提升”咨询项目。

 

项目目标：

通过项目组与【华丰】高层的多次交流、研讨，双方在项目洽谈阶段确定“一次做对”运营质量提升项目第一期的目标是：

n         通过导入“一次做对”文化，调整干部、员工的心智，激活干部、员工的潜能，使干部、员工的思维与公司整体目标一致；

n         建立“三标”（标准动作、标准流程、标准接口），建立员工“一次做对”的基础，提升产品和服务的一次做对率；

通过项目推行，锻炼干部的项目运作能力，提升干部管理技能，支撑公司的长远发展。

 

项目内容

按照项目运作总体计划，以及结合项目运作中的特殊情况所做的调整，华丰“一次做对”运营质量提升项目推行中，我们共完成6个阶段主要工作内容。

 

序号	模块
1	前期准备
2	一次做对理念导入
3	一次做对标准动作导入
4	一次做对标准流程导入
5	一次做对标准接口导入
6	项目汇报

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

项目成果

1、理念宣导成果

Ø        为了进一步统一华丰全体员工的思想，激发员工推进项目的热情，扫清项目推行的障碍，为华丰量身定做了《一次做对十大理念》、《一次做对心行转换与操作法》、，共六场次，培训面覆盖全体员工。

Ø        理念宣导的基础上，干部员工写出了有思想、有深度的心得体会与经典语录，画出了发人深思的漫画与海报。我们选出53篇优秀心得、10幅优秀漫画、7幅海报，提炼出40条经典语录进行宣传学习，作为华丰文化成果的重要组成部分。

Ø        PONC已经为华丰干部员工接受，PONC检讨已经在工作中充分运用。如生产部在推行“一次做对，节约成本”活动中广泛采用PONC方式推动工作。

Ø        知识竞赛不仅增长了知识，还强化了团结合作，共创佳绩的意识。

Ø        宣传看板的设计与每周更新，不仅及时传达了公司的信息，更有力地提升了人事行政部的宣传发动能力。

 

2、一次做对三标（标准动作、标准流程、标准接口）体系建设成果

（一）标准动作成果

Ø        标准动作培训给经理、主管、班组长们传授了标准动作的原理及优化方法。

Ø        标准动作识别训练了经理、主管、班组长们发现操作问题，寻找差距，寻找解决办法的能力。

Ø        标准动作设计竞赛激发了主管们的主动创新能力，加深了对标准动作的认识，熟练了标准动作优化的方法。

Ø        在各主管的辛勤工作下，品质、MPC、生产共完成12个重点工序标准动作模型的设计。生产部在后续的工作中，又完成14个工序的动作标准化。标准动作模型使“一次做对”有了最基本的基础。

Ø        标准动作的培训与考核，有力地推动了标准动作的落实。

Ø        标准动作导入汇报，不仅锻炼了主管们的演讲汇报能力，还锻炼了材料组织，系统思维能力。

 

（二）标准流程成果

Ø        标准流程培训给公司的中高层管理人员传授了标准流程的原理，使各部门经理初步掌握了流程优化的方法。

Ø        标准流程优化清单提炼及模版设计是公司高中层管理人员创新能力的锻炼。

Ø        标准流程的编制辅导、研讨、竞赛，进一步提升了经理们编制流程文件的能力，也强化了流程意识。

Ø        通过研讨，各部门经理对标准流程再次进行了优化，最终形成了六个样板流程。在样板流程基础上，各部门制订了流程优化计划，并按计划完成55个流程的优化。

 

（三）标准接口成果

Ø        标准接口培训给经理、主管、储备干部们传授了标准接口的原理及优化方法。

Ø        标准接口识别以及标准接口表的初步编制训练了经理、主管、储备干部们提炼接口事项，寻找差距，设计接口标准的能力。

Ø        通过标准接口研讨，各部门经理进一步优化、完善了标准接口，最终形成了各部门的标准接口文件。

Ø        为了保证标准接口的应用，各部门组织了标准接口培训，项目组对各部门的培训情况进行了考核，并保证人人达标。

Ø        标准接口汇报既锻炼了经理们的汇报、材料组织能力，还检验了各部门在标准接口导入过程中的成绩。

 

3、第一期项目成果小结

        在产量持续增长的情况下，实现了产品报废率的持续降低。（9月份MRB总结报告）

 

        项目推行4个月入库产量增长76.17%，报废率下降了58.78%，9月份直接报废损失金额下降到25.63万。（按同比计算，仅9月份就减少报废损失金额36.55万元）。

        建立了一次做对率提取数据库，8、9月份成品一次合格率都能保持在92%以上（品质部报告）。

Ø        员工的工作热情提升，明显关注公司整体利益，积极为公司繁荣出谋划策。

 

Ø        干部管理素质有所提高，设计、运用管理工具与方法的能力进一步增强。

 

 

联系方式：

李见明老师 13544072344 0755-28094137

联系方式： QQ:564929688   Email:dwcareer@126.com

李见明老师世界咨询师网博客：http://www.iccun.com/bloguid-4633/

       文/李见明

现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到企业管理者的高度重视。

如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了企业管理者迫切需要解决的问题。

要想留住核心员工，卓标首席顾问师、高级培训师李见明认为：首先企业必须了解核心员工的需求。马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，生理需要和安全需要是属于物质需求，社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于精神需求。所以，企业必须从物质和精神两种需求上能满足核心员工，让核心员工能与企业实现共赢，提升核心员工的契合度。李见明认为：企业只需要用好以下“四招”就能实现：

第一招：员工能发财

根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。

另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。

员工能发财还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，当企业业务繁忙的时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得也差不多，这就容易挫伤员工的积极性。李见明认为：如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的希望，必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加。

第二招：员工能成才

这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。一个重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向。

第三招：员工能做事业

员工能做事业，这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。企业为员工设置不同的职业发展通道，包含技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，这给员工看到了希望，有盼头。企业会把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头。

企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会，增加了员工在企业发展的盼头和认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。据统计：企业招聘中高层空降兵成活率只有25%，所以企业应该把人才的需求调整为内部培养为主。如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，基层操作工可以晋升为技师也可以晋升到公司高层。

第四招：塑造良好的企业文化，提升员工的契合度

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度（员工在感情上和理智上都认同公司的文化，愿意为公司的发展而发挥自己的所有潜能，而不计较报酬，把公司的发展当自己的事业来做），增加员工的敬业度和归宿感，减少核心员工的流失。

总之，要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化，才能从根本上激励和留住核心员工。

(本文作者李见明先生，系国际注册管理咨询师、深圳市市长质量奖评审专家、卓越公共服务质量奖评审专家、卓标首席顾问、高级培训师、中国人才规划研究院特聘专家、精益一次做对管理系统导入专家、职业规划专家)

       文/李见明

现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到企业管理者的高度重视。

如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了企业管理者迫切需要解决的问题。

要想留住核心员工，卓标首席顾问师、高级培训师李见明认为：首先企业必须了解核心员工的需求。马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，生理需要和安全需要是属于物质需求，社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于精神需求。所以，企业必须从物质和精神两种需求上能满足核心员工，让核心员工能与企业实现共赢，提升核心员工的契合度。李见明认为：企业只需要用好以下“四招”就能实现：

第一招：员工能发财

根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。

另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。

员工能发财还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，当企业业务繁忙的时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得也差不多，这就容易挫伤员工的积极性。李见明认为：如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的希望，必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加。

第二招：员工能成才

这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。一个重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向。

第三招：员工能做事业

员工能做事业，这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。企业为员工设置不同的职业发展通道，包含技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，这给员工看到了希望，有盼头。企业会把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头。

企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会，增加了员工在企业发展的盼头和认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。据统计：企业招聘中高层空降兵成活率只有25%，所以企业应该把人才的需求调整为内部培养为主。如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，基层操作工可以晋升为技师也可以晋升到公司高层。

第四招：塑造良好的企业文化，提升员工的契合度

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度（员工在感情上和理智上都认同公司的文化，愿意为公司的发展而发挥自己的所有潜能，而不计较报酬，把公司的发展当自己的事业来做），增加员工的敬业度和归宿感，减少核心员工的流失。

总之，要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化，才能从根本上激励和留住核心员工。

(本文作者李见明先生，系国际注册管理咨询师、深圳市市长质量奖评审专家、卓越公共服务质量奖评审专家、卓标首席顾问、高级培训师、中国人才规划研究院特聘专家、精益一次做对管理系统导入专家、职业规划专家)

       文/李见明

现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到企业管理者的高度重视。

如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了企业管理者迫切需要解决的问题。

要想留住核心员工，卓标首席顾问师、高级培训师李见明认为：首先企业必须了解核心员工的需求。马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，生理需要和安全需要是属于物质需求，社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于精神需求。所以，企业必须从物质和精神两种需求上能满足核心员工，让核心员工能与企业实现共赢，提升核心员工的契合度。李见明认为：企业只需要用好以下“四招”就能实现：

第一招：员工能发财

根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。

另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。

员工能发财还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，当企业业务繁忙的时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得也差不多，这就容易挫伤员工的积极性。李见明认为：如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的希望，必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加。

第二招：员工能成才

这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。一个重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向。

第三招：员工能做事业

员工能做事业，这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。企业为员工设置不同的职业发展通道，包含技工通道、工程师通道、业务通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，这给员工看到了希望，有盼头。企业会把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头。

企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会，增加了员工在企业发展的盼头和认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。据统计：企业招聘中高层空降兵成活率只有25%，所以企业应该把人才的需求调整为内部培养为主。如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，基层操作工可以晋升为技师也可以晋升到公司高层。

第四招：塑造良好的企业文化，提升员工的契合度

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度（员工在感情上和理智上都认同公司的文化，愿意为公司的发展而发挥自己的所有潜能，而不计较报酬，把公司的发展当自己的事业来做），增加员工的敬业度和归宿感，减少核心员工的流失。

总之，要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化，才能从根本上激励和留住核心员工。

(本文作者李见明先生，系国际注册管理咨询师、深圳市市长质量奖评审专家、卓越公共服务质量奖评审专家、卓标首席顾问、高级培训师、中国人才规划研究院特聘专家、精益一次做对管理系统导入专家、职业规划专家)

文/李见明

产生职业倦怠的原因很多，国际注册管理咨询师、职业规划专家、卓标咨询首席顾问师、高级培训师李见明认为：主要来自以下六个方面的影响：

一是个人缺乏职业目标，缺乏清晰的定位；

二是公司发展战略不明朗，让员工看不到希望；

三是企业缺乏为员工作职业规划，员工看不到发展的机会；

四是企业缺乏健全的培训体系，员工不知道如何提升能力，有自生自灭的感觉；

五是企业管理混乱，浑水摸鱼现象存在，员工缺乏上进；

六是公司的文化存在问题，员工不适应，感觉很郁闷，觉得天天是混日子。

对策待续，敬请关注……

（本文作者李见明先生，系国际注册管理咨询师、深圳市市长质量奖创奖辅导和评审专家、卓越公共服务质量奖创奖辅导和评审专家、卓标首席顾问师、高级培训师、精益一次做对咨询和培训专家、职业规划专家,如有不同意见，欢迎交流。）

文/李见明

1、精益一次做对产生的背景

当今世界经济全球化、一体化的背景下，竞争已经进入全球化、白日化的时代，客户对产品的品质要求越来越高，而产品价格上不去，原材料价格又上涨，利润空间越来越小，制造业正越来越面对竞争和生存带来的压力。

面对外部多变的市场环境的压力表现在：

      过去生产数量是以产定销，现在环境越来越复杂难以预测；

      过去生产特点是少品种多批量，现在是多品种小批量；

      生产方式过去是流水线作业，现在是以销定产；

      交货期过去是靠库存，现在的交货期越来越短；

      成本过去是尽量控制，现在必须快速下降，才能赢利；

…………………

内部环境带来的压力表现在：

      员工错、漏、忘导致品质不稳定，而招致客户投诉；

      内部运营低效，产品交期赶不上，而遭到客户的投诉；

      各部门相互扯皮、内耗严重，运营效率低下；

      经常为赶货，员工效能提不上去；

      老员工的离职，导致品质不稳定；

      “员工牛人”不听话难以管理；

      新员工培训缺乏一套规范的标准而使培训周期过长和培训不到位；

…………………

以上这些现象都是因为我们的管理粗糙，缺乏精益化的运营管理体系——精益一次做对。

基于此，卓标咨询公司专家团队根据自身多年的管理实践和管理咨询经验，融合精益生产的思想、方法和工具、零缺陷管理的思想及中华优秀的文化，从理念、方法、工具和案例，首创精益运营管理系统（精益一次做对）的导入方法，为制造型企业导入精益管理，走上系统化、规范化、标准化管理助力，解决企业面临的多变市场带来的内外经营环境的压力，提升系统竞争力。

2、精益一次做对的内涵

什么是精益一次做对？深圳市卓标企业管理咨询公司首席顾问师李见明老师花费了3年多的时间，系统研究了零缺陷管理、精益生产管理、流程管理、人力资源管理、文化管理、职业生涯管理、卓越绩效管理、卓越公共服务管理以及为数十家企业导入一次做对管理咨询项目（中国式零缺陷管理）实践和培训的基础上首次提出：精益一次做对是指用精益求精标准化、规范化、系统化的过程，第一次就把正确的事情做正确的态度、思路和行动 。它是过程和结果的统一，是精益生产和零缺陷管理的融合，它不仅是一种工具，更是一种文化。

说明：本概念的提出和系统的导入方法，要感谢多年共事的各类专家、顾问，如零缺陷管理专家、精益生产管理专家、流程管理专家、质量管理专家，人力资源管理专家、文化管理专家、职业生涯规划专家、战略管理专家、卓越绩效管理专家、卓越公共服务专家、忽悠专家等，是他们的智慧，才让我可以深入地去学习、交流、思考、提炼和总结。

3、导入精益一次做对对企业和个人能带来什么好处？

待续。。。。。。

4、导入精益一次做对在认识上会存在哪些误区？

待续。。。。。。

5、精益一次做对与零缺陷管理的区别是什么？

待续。。。。。。

6、精益一次做对与精益生产的区别是什么
待续。。。。。。

7、导入精益一次做对的整体思路及达成的目标是什么？

待续。。。。。。

8、精益一次做对导入哪些内容以及成果是什么？

待续。。。。。。

9、为什么导入精益一次做对要从精益文化开始？

待续。。。。。。

想了解更多，请与卓标首席咨询师、精益一次做对导入咨询专家李见明老师交流

 QQ:564929688   Email:dwcareer@126.com

李见明老师世界咨询师网博客：http://www.iccun.com/bloguid-4633/

文/李见明

1、精益一次做对产生的背景

当今世界经济全球化、一体化的背景下，竞争已经进入全球化、白日化的时代，客户对产品的品质要求越来越高，而产品价格上不去，原材料价格又上涨，利润空间越来越小，制造业正越来越面对竞争和生存带来的压力。

面对外部多变的市场环境的压力表现在：

      过去生产数量是以产定销，现在环境越来越复杂难以预测；

      过去生产特点是少品种多批量，现在是多品种小批量；

      生产方式过去是流水线作业，现在是以销定产；

      交货期过去是靠库存，现在的交货期越来越短；

      成本过去是尽量控制，现在必须快速下降，才能赢利；

…………………

内部环境带来的压力表现在：

      员工错、漏、忘导致品质不稳定，而招致客户投诉；

      内部运营低效，产品交期赶不上，而遭到客户的投诉；

      各部门相互扯皮、内耗严重，运营效率低下；

      经常为赶货，员工效能提不上去；

      老员工的离职，导致品质不稳定；

      “员工牛人”不听话难以管理；

      新员工培训缺乏一套规范的标准而使培训周期过长和培训不到位；

…………………

以上这些现象都是因为我们的管理粗糙，缺乏精益化的运营管理体系——精益一次做对。

基于此，卓标咨询公司专家团队根据自身多年的管理实践和管理咨询经验，融合精益生产的思想、方法和工具、零缺陷管理的思想及中华优秀的文化，从理念、方法、工具和案例，首创精益运营管理系统（精益一次做对）的导入方法，为制造型企业导入精益管理，走上系统化、规范化、标准化管理助力，解决企业面临的多变市场带来的内外经营环境的压力，提升系统竞争力。

2、精益一次做对的内涵

什么是精益一次做对？深圳市卓标企业管理咨询公司首席顾问师李见明老师花费了3年多的时间，系统研究了零缺陷管理、精益生产管理、流程管理、人力资源管理、文化管理、职业生涯管理、卓越绩效管理、卓越公共服务管理以及为数十家企业导入一次做对管理咨询项目（中国式零缺陷管理）实践和培训的基础上首次提出：精益一次做对是指用精益求精标准化、规范化、系统化的过程，第一次就把正确的事情做正确的态度、思路和行动 。它是过程和结果的统一，是精益生产和零缺陷管理的融合，它不仅是一种工具，更是一种文化。

说明：本概念的提出和系统的导入方法，要感谢多年共事的各类专家、顾问，如零缺陷管理专家、精益生产管理专家、流程管理专家、质量管理专家，人力资源管理专家、文化管理专家、职业生涯规划专家、战略管理专家、卓越绩效管理专家、卓越公共服务专家、忽悠专家等，是他们的智慧，才让我可以深入地去学习、交流、思考、提炼和总结。

3、导入精益一次做对对企业和个人能带来什么好处？

待续。。。。。。

4、导入精益一次做对在认识上会存在哪些误区？

待续。。。。。。

5、精益一次做对与零缺陷管理的区别是什么？

待续。。。。。。

6、精益一次做对与精益生产的区别是什么
待续。。。。。。

7、导入精益一次做对的整体思路及达成的目标是什么？

待续。。。。。。

8、精益一次做对导入哪些内容以及成果是什么？

待续。。。。。。

9、为什么导入精益一次做对要从精益文化开始？

待续。。。。。。

想了解更多，请与卓标首席咨询师、精益一次做对导入咨询专家李见明老师交流

 QQ:564929688   Email:dwcareer@126.com

李见明老师世界咨询师网博客：http://www.iccun.com/bloguid-4633/

                          文/李见明

笔者从2005年就介入职业规划咨询，是业内较早的一批从事职业规划咨询的职业顾问。在职业咨询过程中笔者把所思所想所得所悟，喜欢通过一些小文章发在博客上。由于观点独特，引起众多平面和网络媒体的关注，在业内也是小有名气。也因此经常会受到一些大学的邀请，给大学生做一些职业规划的沙龙，有时也被一些大学邀请为职业规划大赛的评委。所以对大学生的就业情况比较关注。由于目前电子商务的兴起，很多大学生都开起了网上商店了，为了一探究竟，特意到淘宝网上去逛了逛。

近日到淘宝上找到这样一家叫幸福衣家的店，在店的首页写着这样一段广告词：

新店开张零利润   欢迎前来选购  得到您的肯定是我努力的最大动力
如产品出现质量问题一律退换货 本店出售东东均为正品 不要怀疑质量 售后绝对保证 一切以亲的利益为重
本店主要经营女士时尚包包 衣服 护肤品 笔记本电脑贴膜 天堂伞  品牌男女鞋都是零利润的东西 亲可以去淘宝比较下 谢谢亲的光临 让本店蓬荜生辉

笔者怀着试试的心理，就和店主联系上了。店主是一个大学生小伙子，小伙子挺热情的。因为大学生开网店现象越来越多，我就问他为什么想着开网店，他说因为大学生就业压力大，所以选择了电子商务。

   笔者个人认为不能因为就业压力大选择开网店而放弃专业的学习。在此也建议那些正在开网店的大学生，网店可以在业余时间经营，但是专业基础一定要打好，这是对自己的人生职业规划所做的准备工作，要正确处理学习与业余开网店的关系。

   再说两句闲话吧，收到店主的东西了，质量挺不错的，看店主也挺辛苦的，顺便推荐一下，也就算做个小广告吧。你们也可以去逛逛哦，给年轻大学生们一些支持嘛。

网店地址： http://shop61412024.taobao.com/

文/李见明

1、远见卓识的领导

◇确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；

◇制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；

◇调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新；

◇强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益；

◇以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。

2、以顾客为导向追求卓越

◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；

◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；

◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；

◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；

◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务；

◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。

3、培育学习型的组织和个人

◇组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；

◇个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；

◇组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；

◇开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）；

◇强调学习的有效性，要能解决现存的问题。

4、尊重员工和合作伙伴

◇在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；

◇在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；

◇建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；

◇成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。

5、快速反应和灵活性

◇电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；

◇为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）；

◇为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性；

◇培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。

            文/李见明

有个名人曾说过这样一句话：幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。我也套用这一句话：卓越的企业的基因（DNA）都是相同的，不卓越的企业的基因各有各的不同。

根据美国对企业发展作了200多年的追踪研究，找出了卓越企业所具有的11个基因，并且把这11种基因纳入到美国国奖（波多里奇质量奖（1987年设立））的评选标准，每年由总统亲自颁奖，代表企业追求卓越的最高荣誉。中国质量奖（2001年设立）、深圳市市长质量奖（2004年设立）等也等同采用波多里奇质量奖的评奖标准，为打造中国世界一流的企业采取的新举措。可以毫不夸张地说：卓越绩效模式是世界企业管理的通用语言，是世界一流企业的管理模式，是衡量企业成熟度的标准（ISO9000：2008质量体系认证是符合性标准），是企业由优秀走向卓越的评价工具，是企业由产品和服务质量上升到管理质量的标准。

目前世界上已经有80个国家采用了这一标准。值得一提的是，深圳市市长质量奖每年评选一次，获奖企业每年不超过3家，如果没有一家达标的（低于600分，总分1000分），宁缺勿滥。深圳市政府给获市长质量奖的企业不仅做大量的媒体广告宣传和产品可以使用质量奖标识，还为获奖的企业奖励现金300万作为奖金，是目前中国奖金最高的质量奖。

这11个基因如下：

1、具有远见的领导者

2、以顾客为导向

3、关注未来

4、管理创新

5、灵活性和快速反应

6、培育学习型的组织和个人

7、重视组织内部与外部合作伙伴关系

8、基于事实的管理

9、重视结果和创造价值

10、社会责任

11、系统的观点

这11个基因在这里就不再展开，以后再慢慢展开，每个人都可以对照自己的企业或者自己所在的企业，离卓越企业的路还有多远？差距在哪里？以后如何改进？

懂得卓越企业的11个基因有什么好处？第一，为企业今后的发展找到了方向，找到了改进的差距；第二，为管理企业树立系统的观点，不过分强调某一方面的作用而重视整体的作用；第三，可以提高个人和企业老板的鉴别能力，可以很容易鉴别忽悠管理大师，不再被忽悠大师所忽悠。