管理的实质是实践。我的理解，管理的实质是实用。只要简单有效即可。不论是沟通，开会，传达信息，批评别人，奖励有功人员，组织某一项活动，秘密地解决某一件事，接待来访，外出联系业务，甚至电话通知一个事情，甚至请客吃饭，等等，所有的事情只要简单有效即可，这就是实用。所谓艺术和技巧，乃至幽默或有目的地开玩笑，这一切都是手段，都是为了简单有效服务的。当然，著名的案例中，都会有一些虚虚实实、曲径通悠、掩盖真实意图的步骤。比如，官渡之战，曹操忍让等待时机；陆逊火烧连营时，需要示弱；这都不是管理的范围了，这是战略问题了。而这种意图是不能提前示人的。但是，多数管理者未必能分清哪些是管理的范筹，哪些不是管理的范筹，还有每个人都有私心，在具体管理中，一旦公私的度把握不好，管理也容易失效；还有外界的客观原因，这些很多是不容易把握的，预想的不足，也影响管理的效果；更难把握是内部人员之间的矛盾和利益冲突，内部人更难把握，这是管理低效的主要原因。

保持头脑清醒，时时刻刻都要清醒，都要认真思索，都要考虑周全，不能有半点含糊和粗心。

人有时候会受到情绪的干扰，而且人知错的认识能力远远大于改错的行为能力。当一个人受到批评时，人的情绪就受到影响，有时故意犯错误，而把错误推脱给他人，甚至把错误推给批评自己的人。这是一个人的报复心理，这是人性的弱点。一个领导的批评或许是针对某个具体的事情以及具体的的时间，一旦换成另外一个事情和时间或地点，领导的“指示”或“指令”就不具有普遍性了，也许就是错误的。而你如果机械地照搬照抄领导的“指示”或“指令”，要么说明你愚蠢，要么说明你就是一个奴才，要么说明你就是要报复领导，或者综合都有一点点。

我就遇到过这样的事例。一位助理，喝了酒之后，话多。领导很反感。当面背后都讽刺挖苦他。有一天晚上酒后话多，领导第二天敲打他。结果第二天中午还有应酬，这位助理坐在桌子上滴酒不沾，一言不发，别人说话充耳不闻、事不关己，两眼盯着电视看。事后，领导破口大骂，说他是白吃。

这就是典型的报复行为。也是愚蠢的行为。

还有，就是要重视任何一件小事，不要轻视小事情。我遇到过一件小事。一次晚上约11点多，我酒后上床准备休息了。此时，我接到一个电话，说是第二天要到公司库房拿一箱酒，酒是准备送礼的。我当时也稀里糊涂说我没钥匙，说第二天休息，说第二天再说。其实，第二天是大年二十九，全公司都休息，中午有一个公司部分员工的宴会。第二天，我11点多才想起这事。我还有其他有些事情需要安排和做，我想的是中午宴会的事情，把这拿钥匙取酒的事就给耽搁了。

这取酒的人，以为大年二十九公司应该上班，其实公司全放假了。而我呢，也不重视，甚至自以为是。以至于耽搁事情。这其实是一件小事。但是，处理不好，得罪领导，而且显得自己办事能力太弱。我早应该在年二十八告诉所有的人，公司要放假了。但是，我疏忽了，我掉以轻心了。

2012年1月25日

彼得德鲁克说：管理的实质是实践。最初我看到这句话的时候，我没有仔细思考，也没有细细品味和咀嚼，仅仅是记住了。当你真正深入到管理中的时候，你就会发现，彼得德鲁克所言不虚。管理的实质就是实践。所谓的实践，其实就是一件接着一件的小事。把这些小事处理好了，处理的彼此满意，处理的达到多赢的局面，处理的及时和得体，处理的不留后遗症，那么管理就做好了。所谓小事，其实就是考虑周全，了解前应后果，给方方面面预先打招呼，然后下达正确的指令。还有就是要善于反思自己，要敢于承认自己安排的不足，要敢于承认自己下达了不完全正确的命令，要敢于承认自己在下达命令时受到过情绪和喜恶以及利益的影响。这个利益的影响，主要是指私心和揣摩上意，以及与自己关系密切当事人的情面和利益。把握全局并不是一件容易的事。有时科学合理的方案也可能遭到否定，因为每个人的认知是不一样的。

管理要随时随地明白谁是下属，谁是上级，谁是同级，自己的身份是什么地位，自己的职责和权限是什么。特别是直接上级和直接下属。有的时候需要略微装一下糊涂，有的时候需要把问题挑明。

比如，你的下属向你汇报，说某某领导需要什么“东西”。也许某某领导不好意思直接对你说，而是委婉地通过你的下属向你传达某种信息。因为这涉及到个人的私利，这个“东西”是公家的，而领导想要。这种情况如何处理呢？你不能盲目地听从你的下属的说法。你需要落实。你需要电话请示领导，你需要婉转地询问一下领导的意思，弄明白领导的意图。如果领导确有此意，那么你就照办；如果领导当着你的面不承认有此意图，你就装糊涂，这样既维护了公家的利益，也拒绝了领导的要求。当然这样做的风险是得罪领导。最关键是你的下属不能嚼舌头。如果你的下属当老好人，在领导面前卖乖，说你执意不同意，说你非要按照原则办事，这可就把你给害了。纸里是包不住火的。如果你给领导的东西，还需要经过别的部门，比如财务部，那么你一定要请示领导，否则就显出你办事不妥。因为如果财务部请示了相关领导，而否定了你的办事程序，那只能说明你蠢。

这就是一件很小的事情。很小的事情，你必须处理的滴水不漏，稳稳妥妥。

我就是犯过愚蠢的错误，才有这样的认知的。年前，秉军告诉我，说严总前一天晚上告诉他，说严总需要两箱子海鲜。我当时就装糊涂。既然领导说要，那就给。当我申请支票去购买海鲜时，财务部又询问了别的领导，而否定了此事。这显得我多么没有原则和愚蠢。

再比如，安排春节值班表，你必须告诉值班人员谁是负责人，谁是下属。否则容易混乱。即便出了事情，你也不知道该追究谁该负担更多的责任。谁都可以指挥，这就错了。安排春节值班表，这就是小事。有些单位，临时工比较多，正式工或者老员工，总是盛气凌人，总觉得有资格指挥和安排临时工。其实老员工也是员工，他们没有这个权利指挥和安排一些注意事项。但因为彼此职责不明确，老员工自以为是，临时工老实厚道，所以老员工就往往会按照自己的意图指挥安排一些事情。其实，有些指挥安排或许可以，但更多的指挥和安排都是不妥当的。这不能怪老员工或临时工，这只能怪安排这件事情的人。安排工作时没有讲清楚。

有些事情是常识，但是如果你不事先告知，不事先强调，那么就容易出现混乱。而很多单位往往会那排临时工春节值班，或者职位比较低的人值班。并不是这些人好欺负，而是人人都有私心，临时工春节回家的私心不敢表露，而正式工要求会更高一些。

再比如：贴对联。这是最小的事情了。谁负责贴？几个人能完成这项工作？工具在哪里？有没有危险？数九寒天，零下二十多度，浆糊抹到墙上就冻干了，在外面站一会，就冻得要命，有时还需要楼上楼下的爬上爬下，梯子凳子需要人扶着。这些客观条件，作为一个管理者都必须考虑到。否则，这个小小的工作都做不好。这都是实践。在家里贴对联，一个人就可以完成了。在企业里，至少需要四个人才能完成这小小的工作。当你想不周到时，这个小小的工作就显得你很无能。

再比如，安排一次吃饭。这是一个形式。形式和内容都很重要。这样的小事，看似简单，如果你不用心，大家不配合，也做不好。谁坐什么位置？谁挨谁坐？谁第二个第三个提议酒？第一个人提议几杯酒？如何促使达到高潮？吃饭大约需要多长时间？如何结账？喝什么酒？点几道菜？中间有什么花絮？走的时候，先送谁，后送谁，不送谁？如果有人喝醉了，耍酒疯怎么办？谁来控制场面？如果有人说错话了，如何弥补？这都是实践。这些小事，书上没有规定，都是需要事先考虑和随机应变的。考虑的越周全，事情越容易办。

管理没有大事，都是琐碎的小事。只有把琐碎的小事处理好了；管理就上台阶了。

2012.1.24

徐某某，想应聘修理师。我和他谈了一下，感觉不错。但是，车间主任和他一谈。似乎打击他的积极性。结果有一些泄气了。

把需要的人请进来，把合适的人留住，把不合适的人流动出去。对人力资源要动态管理，要让人员流动起来，不能死气沉沉。但流动率不能太高。

招员工，有的是有一定教育背景的，对待这类人是一种方法；有的是招普通工人，这类人不好对付，需要有一些手段。有时候也需要一股狠劲，对待这类人需要用匪气，有时候讲道理反而行不通。

人还比较灵活。我办公桌上有一个抹布，他还主动擦桌子。有人打电话来问地方，他还主动说出了某一个地方。

求工作心切。父母没有正式工作，和他住在一起，有一定经济压力。出生地在农村，比较朴实。

工资待遇暂时不能满足他的要求。

就这些信息，你觉得他会来吗？如果你是HR经理，你觉得他有哪些不足和优势？

待遇不高，但又需要把人招进来，还需要把人笼住。这就是HR经理的工作。