我们的品牌影响力不够大，知名度不够高，那我们凭什么让消费者信任我们呢？

（这里的信任，还不仅仅是相信，而是要认同，认可，购买！这才是我们想要的！）

能让消费者对我们产生信任感的有“产品，经销商店面，销售顾问”这三个基本因素构成，并最终形成对品牌形象在销售终端的支撑。

作为一个新兴的品牌，知名度、影响力都很差，消费者有的连听都没有听过，在此种情况下，要达到成交的目的，实在太难！

所以谈论“品牌提升销量”还是比较长远的话题，还是必须从以上三个基础因素说起；产品的改进速度，非一日可成，而且经销商要卖出去的，不是明天的产品，而是进到店里的商品车，换句话说，产品已经不可改变；经销商的店面形象建设，布局，美观程度，店面建设标准情况，都直接影响到消费者对这个品牌车型的看法和信心，在经销商赢利较弱的情况下，新兴品牌要厂家花大成本进行形象建设，难度较大，更有甚者，已经发展了几年的品牌，一直处于市场导入阶段，没有打开市场，这种品牌更不可能要求经销商投入很大的成本进行形象建设，所以店面的形象也是缓慢逐步改善的，需要一个过程，（目前华普正好处于这样一个阶段，需要逐步增强展厅管理），最后就只剩下人员，这是最直接影响终端销售的环节。

销售顾问的表现，直接影响消费者的观感和信心，这个环节是诸如华普处于目前这个阶段最具有提升空间的环节，也是目前提升消费者信任度，提高成交率的有效切入点。首先人员的标准化管理可以先实施，着装，言语，肢体语言，产品介绍，等等，都要实施标准化管理和执行，第一感觉就是这个牌子的厂家和人员是规范的，训练有素的，可以信任的。只“可以信任的”这点，就值得我们去做人员的标准化管理。只要给客人感觉到“可以信任”，当然离“信任”还有一段距离，但我们已经向目标前进了一小步。
其次，进一步拓宽销售顾问的知识面，提高对车辆性能及产品介绍的熟练程度，增强对消费者需求的感悟与捕捉能力，提高发现成交信号和促成成交的能力；这都是在短时间内提升终端销售比较有效的方法，而这些工作华普目前只能靠所有的商务代表和销售经理去监督和引导，驻内的部门则全力以赴提供足够多的资料，和更多的标准化操作执行规范。

要确保工作人员的标准化，除了外在的标准化之外，更重要的就是用一系列的表格工具来引导销售顾问的日常工作方式，用简洁实效的表格给他们自己去填写，并对收集到的用户资料进行分析，这些都是经过千万人研究实践过的工具，按照表格的使用规范进行操作，将很快提高终端销售能力。有一个环节相当的重要，商务代表和销售经理自身必须先非常熟悉这些工具，并且每次到经销商处就要进行检查和考核，对每一个销售顾问进行工具运用熟练程度考试，然后对存在问题的地方再进行强化讲解，直到所有的经销商销售顾问都能准确的执行。

这个过程在我看来，要比让经销商花钱整改店面形象来得实际，而且有效。因为这是实实在在帮助经销商提升销售能力的基础工作，所以经销商也更容易接受，执行的阻力也会小很多；其次，这些做法每天都得到来自消费者的检验，做得好坏，或者说执行得是否成功将会表现得相当的直接，见效的速度也很快，销售顾问可以在接待的每个消费者身上得到不断提升。

这样就能在相对较短的时间内有效提升经销商的终端销售能力，如果一个销售顾问一个月能多卖一台车，对于拥有全国经销商的华普厂方来说，终端的提升将是一个相当可观的数字。假设200家经销商每家经销商5个导购员，每月就增加1000台的终端，按照1.5的销售比例，厂方就能多卖出1500台，一年就能多卖18000台。

朝露幕带秋

我们现在产品质量不行，口碑不好，你看我们统计回来的质量问题这么多？这么久了都不能改进？这样的产品让我们怎么卖啊！如果产品质量改不好，我们没有办法卖。

质量不行，口碑不好，难道我们就不卖了吗？去看看竞争对手的产品，去看看同样产品别人的销量！！问题的关键应该不在这里，那到底在哪里呢？

质量不好只能是卖不好车的人的借口！在目前的产品质量状态下，没有非常优势的产品去竞争，谁都面临过同样的困难，他们能解决的我们也一样可以，除非我们自认为能力水平都不如别人！作为一个销售人员，真正考验你的水平的，不是好产品，卖宝马、奔驰要比卖国产车容易得多！真正困难的就是卖国产车，技术不成熟、质量比不上合资品牌，可是我们的工作和职责就是把这样的车卖出去，这就是一种挑战，不要寄希望于质量提升与产品开发，而将销售的希望把握在自己的手中，想尽一切办法，让经销商去推广，去部署网点，帮助导购人员提高征服用户的能力，帮助经销商提高运营管理能力，降低管理成本，这才是销售人员的重中之重的工作，然后顺便将销售过程中反映的质量问题，反馈回公司，让公司能持续不断的改进质量，公司才能走上可持续发展的道路。

特别是在公司处于初级阶段的时候，很多硬性的指标达不到很高的水平，当诸多硬件不行的时候，就只有靠人，就象当年毛泽东时期修建的供应香港用水水库一样，技术没有、机械没有，但是，当时就是靠人海战术在三个月内完成了水库的建设工作，堪称奇迹，在产品竞争力无法支撑的情况下，我们只有靠快速的布开各个级别的网络，让更多的人去卖我们的产品，靠我们的销售人员去大力推进，才能保持销售的持续增长，让公司保持一定的发展速度，直至进入新的成长阶段。

变是为了更好的生存，为了企业更有活力，为了改善企业的经营，对于老板来说随时看到错误、不足并尽快改进是必要的，而且也是正确，即使在短期内作频繁的从高管到基层的大范围变动，都不是什么希奇的事情，但是对于那些正处于工作上升阶段，还没有什么资历、没有较高职位、需要稳定发展才能发挥更大作用的中层管理人员，这样的动荡将影响到他们的人生发展，甚至改变他们的人生规划。而对于刚毕业2-3年的职员，他们在这里学习到东西，变动却使他们苦无出头之日。

而我也只能在这里感叹一下！！发发牢骚！！

找工作，还是找个稳定的公司比较好！

从这点反过来想，不知道是不是有人会联想到领导当时是怎么上台的？如果这个领导没有一定的能力，如何能上得了这个台？那他用的是什么方法？

正的来想，很多人，特别是当领导的面对这样的问题的时候，就会问，到底这个人是不是真的很努力？真的会做事？真的能给领导撑起独立的一块？

本身是一种矛盾，一种需要“技术+艺术”来化解和缓和的矛盾。当领导的如果看不到这个问题，如果感受不到下属对这方面的需要，而是一味的自以为：为员工创造了多好的环境，给了员工多好的平台，给了员工一个多好的岗位和机会来发挥，不考虑员工的岗位适应能力，带着“我给你这个岗位已经是很对得起你了，不要再抱怨了”的心情，以“恩人”的身份自居，不考虑员工就任这个岗位的合适程度，这如何能带领出一支有凝聚力和有战斗力的队伍呢？