李彦宏，1991年毕业于北京大学信息管理学院，随后赴美国布法罗纽约州立大学完成计算机科学硕士学位。在搜索引擎发展初期，他最先创建了ESP技术，并将它成功应用于搜索引擎中。1999年底，李彦宏回国创办百度。

　　李彦宏的办公室门开着时，百度的年轻工程师可以直接进去和他讨论技术问题。身为百度创始人、董事长兼首席执行官，李彦宏觉得自己一直就是个“工程师”。创立百度之前，人在美国硅谷的李彦宏已跻身全球最顶尖的搜索引擎工程师行列，拥有著名的“超链分析”技术专利。

　　在美国布法罗纽约州立大学拿到计算机科学硕士学位后，导师希望他继续攻读博士学位，但他“更喜欢工业界，希望能用自己的技术来改变人们的生活方式。”

　　“不跟风，不动摇”  坚持做最好的中文搜索

　　2000年创业初期，百度名不见经传，公司只有7个人，如今已成为全球最大的中文搜索引擎，为中国七成以上网民导航，每天响应着来自世界各地上亿次的信息查询需求。李彦宏觉得，这一切得益于百度始终保持着对搜索引擎技术的专注，“认准了，就去做，不跟风，不动摇。”李彦宏：当制造者和消费者融为一体

　　这并不容易，百度在创业之初也有过痛苦的选择，最大的一次调整发生在2001年。

　 　百度初创时，主要是做门户网站的搜索引擎技术提供商，并向对方收取一定的技术服务费。到2001年夏天，包括搜狐、TOM、雅虎中国在内，国内80%的 门户网站都采用了百度的搜索技术，但李彦宏逐渐发现，为门户网站“打工”的盈利模式显然不是长久之计，“尤其在2000年互联网泡沫破灭时，很多中国公司 不是想要最好的技术，而是最便宜的技术，这与我们的理念出现了冲突。”

　　打破原有的市场积累，一切需要推倒重来。经历了痛苦的挣扎之后，那个夏天，李彦宏和百度说服了投资人，决定从幕后走向台前，直接面对终端用户，“也就是这次调整，在战略上确保了百度这些年的稳定发展。”俞军离职前演讲：谈管理之道

　　“我制定了这样一个目标：要在中文搜索技术上全面提升，当年内就见分晓。”一年之内，百度最终完成了这个“几乎是不可能的闪电行动”。技术升级后，搜索流量一路飙升。2003年，百度的搜索流量比上一年增长了7倍，超过Google，成为最大的中文搜索网站。现在，这家拥有2000多名工程师的公司，将每年营业收入的1/3花在技术研发上。百度搜索推广专业版正式上线

　　“10年创业，有酸有甜”  影响力和社会责任同时增大

　　2008年，央视曝光百度“竞价排名黑幕”，这场舆论风波对百度是一场挑战。李彦宏说：“风波的确暴露出百度的一些问题，但公司的基本面还是好的。通过这件事情也让我充分认识到，百度在知名度不断提升的同时，应该更加自律，承担更多的社会责任。”

　　“从创业走到今天已经接近10年，有酸有甜”。对于甜，李彦宏用了一句话形容，“终于实现了自己的技术梦想，非常有成就感”；对于酸，感受则更为复杂。百度的潜在危机：商业生态系统的战略缺失

　 　下一步何去何从？李彦宏坦言，虽然百度已是世界上少数几家掌握搜索引擎核心技术的公司，但与那些市值动辄千亿级别的国际巨头相比，差距依然不小，“目前 国内很多互联网企业对于技术研发的重要性认识不足，反观一些国际互联网巨头，他们有比我们充裕得多的资金投入到产品技术研发和技术人才抢夺上。这种趋势如果不改变，在信息领域最前沿，我们和人家的差距就会越来越大。”

　　为此，百度建立了中国互联网第一个博士后工作站，2008年底成立了新 的搜索引擎研发中心，但李彦宏感到，单个企业的力量仍然有限，“能否发挥国家力量来联动企业和研究机构的资源，甚至将互联网和搜索引擎研发的一些重点项目 纳入国家高新技术发展的整体规划？”这是他的期待。网络推广之惑 救命稻草？或金饭碗？抑或鸡肋？

　　“愿做中文文化的传播者”  推动中国成为新的互联网中心

　　一个朴素得近乎白屏的页面，敲入中文，点击“百度一下”……超过七成的中国网民，通过这扇大门，瞬间到达自己的“目的地”。专家们认为，互联网正逐渐成为推动文化产业发展、增强国家和民族文化流通的重要力量，搜索引擎在其中扮演的角色更是不容忽视。“竞价门”后 百度新营销系统“凤巢”现身

　　众所周知，美国Google在全球搜索引擎中占主导地位，其在英文语种的搜索领域更是有着绝对优势。而随着Google的扩张，英文网页和文化的影响力也被广泛传播。目前不少国家已经有所行动，通过大力发展自主的搜索引擎，来推动国家和民族的文化产业发展。

　 　李彦宏认为，“百度提供面向全球的中文搜索服务，实际上也是中文文化的传播者。”据了解，百度与文化部联合推出文化共享搜索服务，实现包括全国图书馆、 博物馆、美术馆、艺术研究等机构的各类文化信息资源的信息化及广泛利用，这些信息包括古建、善本、戏剧等50多大类中华文化的精华。

　　“中国网民已超过3亿，跃居全球第一，这意味着越来越多的互联网需求会在中国产生，而满足这些需求的创新将会异常活跃，推动中国成为全球新的互联网中心。对于互联网从业者来说，这意味着巨大的机遇和发展空间！”提起行业和公司前景，李彦宏流露出藏不住的兴奋。　

　　三大法宝

　　曾经在亚都加湿器、IBM、英特尔、eBay都担任过重要职位的胡兴民加盟新蛋网之前，问美国董事们的第一个问题就是新蛋网会不会“撤”——曾经经历了eBay中国的自杀式撤出之后，胡兴民不想再经历一次那样的令人惋惜的心痛。

　　新蛋网的华裔股东们给他的回答是：新蛋网在上海80亩的仓库、在延安的大楼以及各地的办公室都是真金白银买下来而不是租来的——又例如后来胡兴民上报了一个三万平方米的仓储，但美蛋董事们却将之改成了十万平方米，其理由就是“要看未来五年以上到十年的事”。用美蛋董事的话说 “新蛋网的创始人都是华裔——台湾人、马来西亚人、新加坡人，如果中国拿不下来，那还玩什么？”

　　事实上，2000年在美国注册成立的新蛋网，在2001年就已经在西安设立了分公司。美蛋之所以迅速在美国取得成功，与西安交大为其开发的全套物流系统关系密切。而很早以前，美蛋的售后服务中心就已经搬到了中国。

　　由于2000年前后正是全球互联网低潮，中国电子商务环境还没有一点踪影，因此新蛋的最初成长都是在美国，在中国只是观望。直到2005年以后新蛋才在中国以上海为核心的华东地区开始投入。2007年到2008年，美蛋以20亿美元销售额确立了在美国IT、数码类B2C电子商务网站龙头的地 位，2008年下半年，中国垂直电子商务网站兴起，美蛋开始加大在华投入。

　　在胡兴民加盟新蛋网之前，新蛋网中国早已经确立了三个一级平行公司的部署——除了新蛋网（上海）之外，还有一个已达到300人左右的奥硕物流（成都）和新蛋技术公司（西安）。

　　新蛋美国总部要求中国的团队必须做好三件事——拿好的对的产品，标最合适的价格以及提供最好的售后服务。而要保持线上最低且比线下低10%左右的价格，新蛋要靠的除了必不可少的比价系统外，就要靠他的家底——跨国公司的人脉和背景。

　　新蛋家底

　　在中国拼家底，新蛋并不是要在中国赔钱打价格战。新蛋网靠的是美蛋全球采购的跨国公司大单和人脉关系。

　　除了胡兴民外，美蛋董事中还有其他台湾人，美蛋和新蛋的全球视频会议全部是讲中文。胡兴民本人在英特尔做过六年亚太零售渠道总经理，对台湾IT业了如指掌。目前新蛋和京东商城上的主要销售货品就是笔记本、手机等——这些产品的国际大代工厂均在台湾。

　　尽管新蛋网在中国刚刚发力没多久，但是借着台湾老乡的交情和美蛋的全球采购大单——英特尔全球零售量的50%是从美蛋销售出去的，笔记本电脑的几大代工厂全是台湾在做，智能手机如多普达也是台湾血统，胡兴民有胆量与任何对手打持久战。

　　事实上，新蛋网也不是谁都能进的。新蛋将厂商分为旗舰店、一般店，大小厂都要收取进店费。旗舰会比较贵，而且要求每月一定要卖到一个额度。

　　然而新蛋网也具有一些美国个性的“傻”元素，例如这家公司坚持不卖水货，只卖行货，就连先山寨后洗白的品牌如天宇也成了他们讨论要不要做的议 题。新蛋还坚持按照实际成交内容开发票——不同产品的税率不同，一个小耗材可能才3%，而一个CPU要交8%的税。但新蛋的默认发票名目一定与真实货品一 致，而不是草票。

　　这就是美蛋内部的“高压线”，员工可以犯错，认错就好，但不可以说谎，而且要说到做到。目前新蛋网在中国有八个仓库，95%在新蛋的货都有，如果没货三天内没进来，那么系统会将之自动下架，绝不会有价无货搞“虚库”。“我们八个仓周围四百公里范围，都可以做到24小时到货，95%的货，一天配送两次。在美国，美蛋的消费者满意度是远远超过亚马逊的，在所有行业中第一，包括网上网下。”胡兴民说。

　　尽管现在新蛋网尚处于持续投入期，但并不赔钱赚吆喝——新蛋的基本政策是，前端的运营一定要赚钱，即使点很少，但规模起来后，利润就将十分可观。但目前后端的建设尚处于投入期，董事会坚持要采用美蛋那边的模式——尽管中国的人力成本低廉，但在其上海的仓库中，全部采用机器手抓取货物，美蛋方面就是考虑在未来业务快速上升的时候可以不受影响——在美蛋董事们的心中，在中国的生意是长久的，要看未来。

         新蛋是完完全全的中国公司

         新蛋网副总裁胡兴民首先纠正了一个绝大部分网民误解的概念，新蛋网不是美国公司，而是一个实实在在的中国公司。2000年底在美国成立，2001年在中国西安分公司。至2008年，美国新蛋网的营业额已经超过20亿美元，远大于国内B2C市场的总和。其中公司CTO毕业于清华大学，而且美国用户并不知道的是，新蛋有400多服务人员在成都，而美国的客服都是中国人。

　　胡兴民认为新蛋的最大竞争优势之一，是自身的物流系统。这是由西安交大团队开发的，全球最有效率的物流系统。同时新蛋也是唯一一个物流公司与总公司同时成立的电子商务公司。2004年，新蛋相继在国内开 设分仓，服务国内用户。截至2009年，已有北京、广州、成都，西安等七大分仓运行，全面拓展中国市场。分仓设置较多，与其他B2C企业不同，减少了长途 物流。

　　胡兴民表示，电子商务公司的成败不在于在于网站页面设计酷炫，而决战点在于对于客户的便利性，这是比较有远见的电子商务公司的投资重点。

　　价格渠道皆失灵

　　Uniqlo一词来源于“Uniqlo Clothing WearHouse”，意即“独一无二的服装仓库”，其海量的设计，亲民的价格策略曾让优衣库在日本成为国服，但到了中国，价格战却不灵了。

　　优衣库2002年进入国内市场，2005年，全国门店的数量是9家，其中上海7家、北京2家，由于业绩不尽如人意，北京2家门店当年被关闭，资 源集中投放到上海市场的开发。对于这一段挫折，优衣库（Uniqlo）中国区总经理潘宁认为，原因在于优衣库对中国市场的定位不准确，希望通过价格战来打 垮竞争对手，但是实际情况表明，这样的战略并不成功。

　　门店数量增加缓慢也是过去几年困扰优衣库的主要问题之一，2002年，优衣库的第一家中国门店在上海开张，截止到目前，优衣库在中国仅拥有24 家实体店，而且集中在上海、北京等少数大城市。竞争对手的情况则大为不同，佐丹奴2008年国内门店数量达到909家，与2007年相比，净增加89家。 2007年H&M进入中国市场，当年即开出了7家门店，2008年又增加了6家，仅2年时间门店总数达到13家，优衣库门店达到同样的水平几乎用 了6年。

　　一件开衫半间店

　　传统渠道的增速缓慢，最终让优衣库选择网络平台作为突破口。

　　而淘宝网作为中国目前最大的网络零售平台，拥有上亿优质的用户资源和覆盖中国、辐射亚洲的渠道优势，优衣库在淘宝网上的网络零售旗舰店将能直接共享这些资源，并在最短的时间内创造出业绩。

　　4月16日，优衣库在淘宝的旗舰店正式开张。开张当天就达成了近3000笔交易，实现30多万元的交易额。携裹着国际最时尚的潮流风尚，优衣库在淘宝一发不可收拾。

　　统计显示，4月16日到4月26日，有43万人光临过优衣库淘宝旗舰店，也就是说平均每天有4万人在淘宝上逛优衣库，相当于优衣库在中国所有实体店每日客流量的总和。这也相当于沃尔玛这样大型商场每天的客流量。

　　这43万人在短短11天时间里消费了410万元，平均每天有4万笔交易，平均每秒钟超过一笔成交。从目前的统计数据看，优衣库在淘宝11天的成交额和客流量相当于在中国线下所有实体店之和，而后者是优衣库进入中国9年时间累积的成果。

　　11天时间，一件优衣库的女式运动连帽开衫累计在线售出近3000件（见图一），平均每天售出200多件，创造了单件销售奇迹。据统计，优衣库淘宝旗舰店仅这一件衣服的每日销售额，就相当于半间优衣库实体店铺的销售业绩。

　　开业10天，优衣库已经稳居淘宝商城男装、女装销量第一位，超越了此前入驻淘宝商城的Levi''''''''s和Justyle等服装品牌。 其实，优衣库淘宝店在价格上和实体店相比并没有多少优惠，但商品种类更全，而且每周都推出新款式，这才是消费者最青睐的。一个有趣的现象是，在优衣库正式 入驻淘宝之前，淘宝网上也有很多个人卖家在销售优衣库的服饰，价格普遍更低。但自从优衣库旗舰店上线以来，旗舰店之外的销售明显下降。分析人士说，这证明 淘宝买家不仅仅在乎网上商品的价格优势，他们更愿意为可靠品质、完善服务和时尚潮流买单。

　　奇迹源自二三线

　　优衣库之所以能在淘宝上用11天赶上线下9年的积累，奇迹源自错位竞争。

　　之前优衣库除了门店数量扩张缓慢外，大片的国内市场也还是还是空白。门店主要集中在上海及其周边市场。国内一线城市尚且没有完全覆盖到，更不用说开发二、三线城市。如何在中国市场发力无疑是优衣库的老板柳井正颇费心思的一个问题。

　　而统计数据显示，优衣库淘宝旗舰店的消费者超过2/3来自优衣库尚未开启实体店的地区，这些地区主要是二三线区域。那里的消费者蕴藏巨大的消费潜力，只是缺少释放渠道。

　　按照目前的交易速度，优衣库仅在淘宝一年将实现至少1.5亿的销售额。这还仅仅是开始，随着优衣库淘宝旗舰店在网购人群中知名度的上升和交易经验的积累，其销售额将远不止这个数字。

　　根据艾瑞咨询数据显示，2008年中国21个城市中共有1564万网民在网上购买了172亿元的服装，而在这个网购群体中，23—32岁年轻人占据了半壁江山，而这群人恰恰就是优衣库的目标群体。潘宁透露，优衣库在2009年将投入大约2亿人民币的费用，重点推广优衣库的电子商务业务。

　　强强相遇共淘宝

　　优衣库淘宝旗舰店开业后，销售额与优衣库一个顶级实体门店的收入旗鼓相当，但是网上销售的火爆并没有影响实体门店的收入，上海、北京的实体店销 售继续高速增长，与网络销售齐头并进。除了在淘宝开设旗舰店以外，优衣库在自己的官方网站上也开设了购物平台，这个平台使用的是淘宝的支付系统，维护也是 与淘宝合作。

　　淘宝利用自己技术以及人员方面的优势给优衣库搭建独立域名的外部零售网站，优衣库外部零售网店将通过淘宝网提供的技术支持和应用接口与其在淘宝 上建立的零售旗舰店相通，并实现数据共享，即有效的利用了淘宝平台的资源优势，又最大程度了保证了优衣库品牌在网络上的独立性。

　　所以，优衣库社长柳井正说，优衣库的目标是成为全球最大的服饰零售商，要达成这一战略，淘宝至关重要。相信借助淘宝网1亿多会员的高集客力，优衣库将肯定成为网络零售服饰巨头。

　　其实，之所以选择淘宝网，也因为它不仅能给中国的企业一个成套的网络零售解决方案，而且也同样能帮助国际企业以最低的成本和最高的效率开拓中国 市场。淘宝网与优衣库的战略合作，也正是去年淘宝网宣布推出‘大淘宝战略’以来所走出的又一实际性的一步，即通过为电子商务参与者提供水、电、煤等基础服 务，与他们共同分享急速增长的中国网购市场。“

　　一个是世界级休闲服的领军者，一个是亚洲最大网络零售商圈的开放平台，两者结合，就为业界提供了一个B2C商业模式的范本。

　　当阿里巴巴总裁马云振臂高呼“天下没有难做的生意”的时候，朱逸云已经在互联网中摸爬滚打了好几个年头。

　 　2006年，朱逸云和几个朋友合伙创办了一家名为“惠生活”的B2C网站，但是当真正身临其中，朱逸云才发现这并不是一个好做的生意。每家B2C网站上 陈列的商品都琳琅满目，但实际上经营者永远不可能存那么多货，否则会被这些货物“压死”。通行的做法是一边接订单，一边找供应商，这很像当年北京中关村做炒货。

　　问题出在什么地方？朱逸云的判断是：渠道缺失。当下的电子商务产业链并不完整，产业生态不够健全。大多数B2C和C2C平台上的网商，批货的环节并非在网上操作，而是去批发市场、去工厂进货。朱逸云认为，现今的电子商务平台只解决了“零售终端电子化”的问题，但网店经营者的进货渠道却仍旧受传统模式拖累。

　　一个小的网商需要自己寻找厂家或代理商进货，自己拍摄图片，编辑产品描述，建立商品仓储，费时费力。时至2008年，网商已经是一个超过5000万人的庞大群体。谁来为他们提供优质的渠道和服务？朱逸云认为他发现了一个商机。

　 　“第1分销”网站由此而生。通过货源供应的网络化，一切环节交由“第1分销”解决。网商只需登录“第1分销”网站订购，供货商就会把包括图片和商品描述悉数交由网商。由于线上分销降低了进货成本、物流成本、财务成本、库存风险等，节省的成本比例大致在20％~50%之间，“第1分销”能够提供给广大网商更低廉的进货价格。

　　但是，要想说服品牌厂商接受网络分销却并非容易的事情。一直以来，大多数的品牌厂商的核心渠道依然是传统渠道，如何规避传统渠道和网络渠道的直接冲突一直是困扰品牌厂商的最大难题。大多数情况下，对于渠道商的网络串货，只要做得不是太过分，品牌厂商会睁一只眼闭一只 眼。

　　朱逸云的策略是主动引导。他让品牌厂商相信，“与其坐等渠道混乱，不如先发制人主动建设网络渠道”。为了避免冲击线下渠道，朱逸云建议品牌厂商对现有渠道进行改制，将区域加盟改成单店加盟，渠道本地化。如果区域加盟体系不能停下，则可以考虑做一个专有网络品牌，而这些工作的目的就是 将网络渠道独立出来，可以自己做，也可以交由“第1分销”这样的专业平台。

　　更准确地说，他们就是“互联网上的神州数码”。以著名的 F.NY女装为例，获得厂商的网络营销授权后，“第1分销”就会为其从品牌到营销进行量身定制，同时进行有针对性的招商，统一进行认证、标价、供货，就像 神州数码在线下渠道所做的一样。唯一的区别在于“第1分销”的工作全部在互联网上实现。

　　“难度主要在于观念的改变，但是一旦接受我们，发展的情况都不错。”朱逸云说。

　 　从2008年7月1日上线运营以来，“第1分销”实现了每月销售额环比2-3倍的增长。在不投入任何广告的情况下，半年时间就聚集了上万个分销商，月营 业额也由最初的2万元跃升到今年2月的120万元。包括鄂尔多斯、BONO服饰、德尔小家电等知名品牌已经开始和“第1分销”建立更深度的合作。

　　“第一分销”的发展速度甚至超出了朱逸云的预期。作为支付宝用户，上线一年后与支付宝180万元包年交易量已经无法满足“第1分销”的发展。双方第二年订立的包年交易量达到了5000万元。

　　柯达公司近日宣布，长达74年历史的全球首款商用胶卷——KODACHROME (柯达康)彩卷将于今年年底停产。它的落幕，悲壮地宣告了一个卤化银时代的逝去。

　　数字化洪流不仅摧毁了柯达公司因传统胶片而屹立百年的王者地位，也把柯达逼进了一个怪圈：尽管它一直是数码相机比赛的参与者，但似乎与尼康、佳能等种子选手不能平起平坐。

　　巨人柯达到底怎么了？在数字战略的推进中它是否倦怠太久，不够坚持？

　　战略转型过慢

　　战略决策过慢致使柯达在数码领域里节节败退、将本来可以变为数码翘楚的机会白白的拱手让于他人。

　　远卓管理咨询董事长李放对CBN记者说，柯达战略失误可能有两层原因：第一，数码技术作为一种替代性技术，让柯达这个以传统业务为轴心的公司难以接受。“他们公司内部一定做了对未来市场变化的多种研究，其中也必然包括数码战略，但是执行起来确实相当艰难。”

　　这里不得不提一位柯达的重要管理层乔治费舍尔。

　　1993年柯达危机四伏、几次裁员并债务累累时，费舍尔从摩托罗拉空降到柯达，展开架构调整及战略重建。8个多月后，费舍尔毅然卖掉了柯达的非影像业务，获得近80亿美元现金及时挽救了柯达。

　　但在数码战略转型上，他就没有那么斩钉截铁了。其实费舍尔本人已经看到了数码的机会，而且他在柯达内部倡导人们讨论公司是否要把重点转向数码领域。但跨国公司听取各方意见再做决策的传统，给后期的数码战略执行上带来了严重的阻碍。

　　柯达前全球副总裁叶莺曾经回忆，如果50%的人都不能从根本的思维上扭转的话，那么企业转型就不能成功。

　　费舍尔就耗费了大量精力用在“解决问题”上。他的眼光没有错，可在一个庞大的、类似家族式公司里让人听明白数码是怎么一回事相当困难。上世纪90年代期间的柯达公司，一些员工祖孙三代都把时间献给了胶片产业，研究数码的科技人员只占很小一部分。

　　“面对困难，自己否定并彻底改造的典型案例不多，IBM算是一个。”李放说，IBM在市场好的时候只保留了服务器，而将电脑等其他资产统统甩开，实现了蜕变。

　　第二层原因可能是柯达没有处理好与投资者的关系。“在美国上市的企业里，你要执行一项战略，必须要得到股东们的同意。否则战略的执行将会很慢。”

　　2003年对柯达转型来说也是一个机会。

　　费舍尔的继任者邓凯达（Daniel. A. Carp）正式宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，这遭到了部分股东的顽固抵抗。

　 　“管理层是否明确地告诉了股东，如果不转型将会带来怎样的重大负面作用这是一点；另外管理层也需要向股东解释新的战略将对长期利益会有怎样的好处。”李 放说，当年惠普CEO卡莉菲奥丽娜(Carly Fiorina)就是顶着惠普创始人家族坚决抵抗的压力，毅然达成了与康柏合并的收购交易，以此启动惠普大转型。

　　当时菲奥丽娜拉拢了一部分投资者，最终以8.3亿张的赞成票险胜了7.93亿的反对票数完成了合并案。

　　其实在后来的2004、2005年，柯达EASYSHARE数码相机曾风靡了整个美国，其美国本土市场占有率一度达到过20%并打败索尼公司。但因为没有狠下心把传统业务抛开，还是未能止住业绩的下滑。

　　后期失利

　　“在未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上。而且不管在任何时间，我们都不清楚哪一只脚应该踩得更重一些。”柯达消费型数码影像组总裁Phil Faraci的话暗喻了柯达在数码与传统两大市场上的审视不清。

　　因为一开始就没有把数码战略作为公司的最主要战略，21世纪之后他的战略执行也兵败如山倒。

　　几年前柯达的公开活动上，个别高层必提“98协议”。这个开创跨国公司收购中国本土企业先河的案例确实为人所称道，但这也更加淋漓尽致地体现了柯达过于倚重于传统胶卷行业的战略定位。

　　所谓“98协议”是柯达历时4年、经过70多轮谈判、拿下中国大部分感光材料厂的行动，而且柯达当初还计划投资10亿美元继续在胶卷的配套技术上投入。

　　2003年，中国的最后一个胶卷业堡垒“乐凯”被柯达攻下，外方得以参股乐凯20%股份。

　　“如果数码战略不能有效执行的话，那么柯达很可能希望通过感光材料的扩建来抵御数码行业的冲击，延缓传统产品在照相市场份额上的衰退。这也是可以理解的。”李放说。

　 　2004年，柯达民用摄影产品部仍然宣称不会退出中国传统照相行业，在中国将继续加大投资，加强相机播种和冲印网络基础建设力度。那年4月，柯达CEO 邓凯达于大连、甘肃和湖南韶山等地停留，向人们派送传统相机和数码相机两种产品，他自己也强调，柯达在中国将施行传统与数码并重的策略。

　　李放认为，从某种意义上说保留传统产业对于柯达的转型过程也是必要的。“因为当时的数码产品尽管有很强的替代性，但投入成本很高，而延长胶卷产业可以帮助企业带来研发和投入的现金。”

　　而且他认为，柯达在判断中国信息业发展的速度时也可能出现了偏颇，“虽然数码相机当时看来非常昂贵，但只要规模一大，成本会很快降低，技术随之加快，这种技术扩充和成本的下降，都要比感光材料快的多。”

　　变幻莫测而残酷的市场，不会给竞争者留下太多的时间，佳能、尼康、索尼等企业这些年来快速抢占了市场份额。

　　“非常遗憾的是，柯达错过了这些年数码行业的黄金发展时期。它现在也有数码相机，不过无论是消费类还是专业类的产品，都还没有获得很高的市场份额”

　　一位数码摄影的爱好者任先生就表示，柯达在“单反”相机领域里没有太多话语权。如果要买中档价位的单反相机就是日系的如佳能、尼康等产品，而更专业的也就是更贵的则多为德国产品。但我自己，没有看到柯达特别出挑的单反系列。

　　培根说，只有顺从自然，才能驾驭自然。

　　柯达用长长的“胶卷”记录下了自己一个世纪的辉煌，它定格在过去；但依然需要勇气继续面对未来的凄风惨雨，并坚强地走下去。

　 　29日，阿里巴巴西部基地项目投资合作协议在成都高新区签署，这里将作为阿里巴巴集团在中国本土布局的首站城市(总部之外)。而1亿美元的总投资规模，使其成为迄今为止四川互联网行业所吸引的最大投资项目，刷新了之前另一家国内互联网巨头腾讯在成都建设研发中心投资5.5亿元的纪录。

　　马云29日承诺，集团旗下所有的子公司，包括阿里巴巴、淘宝网、阿里软件、支付宝、雅虎口碑等，都将在这一投资框架中与成都对接，并将促使管理数亿美元投资额度的阿里巴巴投资公司在西部寻找更多的成长性企业。淘宝网总裁陆兆禧、副总裁童文红、阿里软件副总裁农家庆等均出席了签约仪式。阿里软件的成都运营服务中心也同时签约落户，消息人士透露将在上千万元 投资级别。阿里软件副总裁农家庆透露，这一中心的投资额度将独立于上述1亿美元项目之外，预计7月份就将在成都开始服务。而成都市政府对此也给予了大量的支持，如中小企业应用阿里软件将给予每家1500元的补贴。

　　阿里巴巴带给成都什么？将创造上万就业机会

　　根据协议，阿里巴巴将在成都投入总金额1亿美金建设“阿里巴巴西部基地”，其经营范围涵盖了阿里巴巴集团所有子公司的相关业务，具有研发、呼叫、后台运维、运营结算、灾备以及培训等功能。

　 　阿里巴巴将首先进驻天府软件园，同期在天府新城内征地建设西部基地，今后员工总数将超过万人，原则上以当地人才为主，也将从全球范围引进优秀人 才。可以预计，未来在以软件和服务外包为主导产业的天府新城里，将形成以阿里巴巴为核心的整合上下游供应商的电子商务产业集群，将大大提升西部地区的电子 商务水平，带动更多的就业，为成都建设三中心两枢纽四基地做出重要贡献。

　　“围绕着电子商务和现代服务业，围绕着产业升级和人才培养，我们将用3至5年时间，在成都再造一个中国西部的‘阿里巴巴’。”在签字仪式上马云表态道，并不急于通过这一项目在当地赚钱。

　　推动成都现代服务业

　 　对于成都来说，像杭州等城市一样，利用电子商务推进产业升级和现代服务业的发展大有可为。之前成都市商务局针对成都市电子商务环境进行了长达数月的调 研，所完成的《成都市电子商务发展研究报告》即专门提出，要重点支持阿里巴巴等国内知名第三方电子商务交易与服务平台，将软件研发中心、客户服务中心等功 能性总部落户成都。

　　调查显示，成都有15%的企业拥有自己的企业网站，网站总数约为34000个。而大约15%的成都企业已经应用网络 开始进行产品或服务营销。有20%以上的企业通过电子商务明显降低了销售及采购成本，80%以上的企业通过电子商务使得销售客户增长显著。但另一方面，成 都电子商务总体水平与上海、北京、浙江、广东等地相比还存在较大差距。本土第三方平台数量少，不超过50家，影响力弱。对于阿里巴巴这样的全球性电子商务 平台来说，其进入本地市场的优势明显。

　　阿里巴巴为何选择成都？最符合其投资三大标准

　 　马云透露，在金融危机爆发后，“现金储备在国内互联网行业处第一”的阿里巴巴即加强了对国内投资布局的审视。“其实原来我们要估计到下半年甚至明年才能 开始在西部的投资布局，列入优先考虑的是广东、上海和北方一个正在洽谈的城市。成都即使要投也就几千万。”而这次成都能成为阿里巴巴在中国重点布局的第一 个区域，而且投资规模放大，马云另有考虑。

　　一方面是对四川灾后重建的支持。地震后即进入青川对口援建的马云，希望能帮助四川做更多的事 情。另一方面，从投资角度考虑，成都是最符合其投资三大标准的城市。“一是看当地的用户规模，二是看人才数量，三是看政府和群众对我们的支持。”马云称， 成都市委书记李春城4月份曾到杭州阿里巴巴总部考察，对于未来发展成都电子商务的胸怀让他“深感震撼”。“在美国，东部和西部的电子商务各有特点，中国也 可能是这样。”马云和高层管理班子开会后很快通过了布局成都的决议，而成都高新区的积极落实也让他觉得是“中国效率最高的高新区”。

　　中国互联网业教父——马云

　 　1964年9月10日，马云出生在杭州一户普通人家。如今，已经成为中国互联网业教父级人物的马云，俨然是“中国网商”在世界推广的代言人，曾被“世界 经济论坛” 评为全球100位“未来领袖”之一，是中国大陆第一位登上《福布斯》封面的企业家。马云也是亚太经济合作组织(APEC)下工商咨询委员会(ABAC)会 员，更多关注中小企业的发展。

　　从杭州师范学院毕业的马云，是最早在中国开展电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，他开办的阿里巴 巴，是中国第一个B2B电子商务模式网站，如今在香港上市。而阿里巴巴集团旗下，更在近年打造了中国最大的网上购物商圈淘宝网、中国最大的第三方电子支付 公司“支付宝”等各家子公司，其业务范畴覆盖了网络交易的各个领域。

　　马云口才极佳，喜好武侠文化，旗下淘宝网员工将金庸小说中的人物名 用做自己与网民沟通时的“花名”，而马云的绰号“风清扬”(《笑傲江湖》中华山派剑宗前辈)，两人都崇尚“无招胜有招，不循常规出剑”的境界。作为去年“ 过冬论”的提出人，马云在世界经济前景还不明朗的今年初，再次提出“最坏的时候已过去”的超前言论，引起社会强烈反响。

　　马云与四川结缘已有多年。在最近的四川灾后重建中，马云和同事们商量了一项再就业项目商业计划：通过大量的电子商务培训，给残疾人提供一个不断学习和进步的平台，在青川 成立一家非营利公司，由残疾人员工做市场调查，寻找土特产货源，出货、定价、监管，由全国淘宝卖家执行网上销售，在成都设立储存仓库，外包运输公司解决物 流问题，目标是带动更多地震之后的残疾人通过互联网实现再就业。

　　姓名：刘大峰

　　性别：男

　　职务：湖北省应城市刘垸文华粉笔有限公司总经理

　　“传统产业应该在网络时代拓宽销售渠道，电子商务就 是最佳手段。”湖北省应城市有一个远近闻名的刘垸村，该村是粉笔产业专业村，年产值达上亿元，被称“中华粉笔第一村”。也因为粉笔产业，这里走出了一个年 轻的生意人——刘垸文华粉笔有限公司总经理刘大锋。他利用电子商务为传统粉笔生产拓宽了销售渠道，并成功将自己的粉笔打入国外市场。

　　难题

　　粉笔产业销售成本增加

　　刘垸村是粉笔专业村，一来是村里的粉笔加工户众多，二来也带动了附近一些村子加入到粉笔产业中来。但刘垸村的粉笔产业主要集中于生产、包装和运 输三个环节，因为打通一张全国性的销售网络代价太高，实际上，很多粉笔专业户都是靠给一些大城市的粉笔品牌做OEM（原始设备生产商）生产的方式，赚取加 工费。

　　在残酷的市场竞争中，越来越多的生产型企业都会选择渐渐放弃在销售端的努力，选择与品牌商、贸易商合作的方式，以使自己能更加专注地生产。就是刘垸村这眼看要“断”掉的贸易环节，被刘大锋看中了。

　　他眼看着乡亲们发愁如何找到稳定的采购商、如何才能让销售员在学校领导那里递上话。而销售成本越来越高，乡亲们只能不断让步于中间商，生意一年比一年难做。

　　尝试

　　让粉笔“傍上”互联网

　　刘大锋考上大学后，接着到广东打工，在一家知名搜索引擎互联网工作。2003年春节，他回家走亲戚时，重新关注起粉笔产业来，他觉得，这东西在互联网上做，可能有前途。

　　“虽然我自己是在互联网公司工作，但真要在网上推广刘垸村，其实心里也没底。”刘大锋坦言，对于电子商务也是不甚了解。半年后，乘着母亲赴外省探亲的机会，刘大锋带着在广东打工赚取的2万元辛苦钱，还有一台电脑，偷偷跑了回来。

　　其实对于粉笔电子商务，刘大锋心里也没谱，天知道互联网能帮他把粉笔卖到哪里！现在全国竞争这么激烈，互联网究竟能对传统的粉笔销售渠道以及销售模式带来多大的改变？

　　顶着压力，一个半月之后，刘大锋得到了他的第一笔订单，这一单就是十多万元，对粉笔生意来说，这样的订单已经算是比较大的了。

　　这个订单使他的家人全部回心转意，刘大锋可以安心在网上卖粉笔。

　　创新

　　让网线代替销售员

　　渐渐的，刘大锋的电子商务起色越来越好，生意也越做越大。但是，一次事件让刘大锋对粉笔产业模式进行了新思考：在粉笔行业内，有人注册了一个品 牌，结果在刘垸村以及其他粉笔生产区域，不少生产户都开始打这个品牌。刘大锋意识到了品牌的重要性，于是开始自己注册了“恒信”商标。

　　原来，刘大锋在网上卖粉笔，只不过是卖没有品牌的产品，最大意义不过是降低了销售成本，帮助家里的粉笔厂更好地销售。而拥有了品牌之后，刘垸村就可以借助刘大锋的工厂，不再为其他地域的品牌OEM供货。

　　有了这样的渠道，那些原来需要依靠村外力量才能完成销售的粉笔产业链又缩回了村里，而连接村外的不再是背着样品全国跑的销售员，却是一根网线。这样，电子商务的模式开始得到村里人的认可，他也不再是“疯子”了，有一些生产户也开始学习刘大锋，在网上寻找商机。

　　现状

　　75%的粉笔出口国外

　　生产者的能力是有限的，他们需要过多地关注生产，在销售方面，就难以成为高手，“他们往往是发一些信息就完事了，看到没效果就心灰意冷，而做电子商务是需要坚持的。”刘大锋说，自己可以说是阿里巴巴最勤奋的人，拥有5个诚信通账户和1个中国供应商账户，在网上的信息达到20多万条。

　　刘大锋依靠自己的勤奋，在电子商务的平台上获得了越来越多的订单，村子里的生产户们渐渐地都成了他的生产商。“全村有一千多人都在为我生产。”刘大锋自豪地说。

　　有了互联网的帮助，刘大锋得到的订单也复杂起来，生产户们往往很奇怪刘大锋向他们下的订单的产品形态。这也是粉笔产业正在发生着变化，不再只是传统的教师在黑板上写字时用的粉笔，包括儿童涂鸦、玩具粉笔等多种模样的粉笔，都出现在刘大锋向生产户们下的订单中。

　　这也正好说明刘大锋的粉笔生意越做越远。“现在从我这里出去的粉笔有75%都出口了，连沃尔玛都有我的粉笔卖。”刘大锋说。

　　记者手记

　　“粉笔必须玩具化”

　　虽然刘大锋成功地通过电子商务实现了新型销售渠道，但他仍然面临着同传统渠道的竞争。刘垸村每年上亿元的粉笔产值中，只有很小一部分是通过刘大锋的电子商务卖出去的。

　　目前来看刘大锋的销售额增长却非常迅速，刘大锋家族里生产户的订单比例，只剩下5%还是以前老客户的订单了。

　　随着粉笔逐渐成为夕阳产业，刘大锋意识到粉笔产业也必须升级，比如，粉笔的主要使用者可能会由学校转变为家庭，对粉笔的需求会从功能化转为玩具化。

　　创新就是生产力，小粉笔适销对路、运筹得当，同样获得了很好的经济效益。刘垸村粉笔已经在应城有50多年的生产工艺，进行创新产品新思路，进行 尝试创新。现在，刘垸已经有工艺粉笔、医药粉笔、环保粉笔、教学粉笔、碳酸钙粉笔、杀虫粉笔、36色彩色粉笔、58色画粉、DIY粉笔、石膏粉以及医药保 健枕头等。甚至，还有去年为北京奥运会生产的奥运会打靶飞碟粉笔。

　　样本一  巨人改制 史玉柱的商业逻辑

　　2009年6月16日下午14∶30，上海漕河泾浦原开发区的巨人网络(NYSE.GA)总部2号楼大会议室，史玉柱和巨人的其他10多位高管又碰到一起，讨论项目制度改革以后一些细化的问题。

　　过去的三个月里，巨人网络“成立以来最重要的一项改革”的思路，就在这个会议室里酝酿，并很快付诸行动。到如今，巨人网络的几乎所有研发人员，都已经参与到这项改革中。

　　“产权改革的思路是下面人提出的，但老板比所有人的胆子都要大，态度也更坚决。”巨人网络征途事业部总经理纪学锋对《中国经营报》记者说。在巨人网络内部，身边的人都喜欢唤史玉柱“老板”。

　　购股热情高涨

　　针对这次改革，纪学锋在给自己团队做动员的时候曾表示，巨人网络的成功上市曾经造就了一批富翁。但对于上市之后进入公司的员工来说，已不具备这 样的条件了。这次项目公司制改革是巨人网络的第二次创业，项目运作成功的话，公司还会推动项目公司分拆上市，这对员工又是一次难得的机遇。

　　刚开始在团队内部公布这项改革的思路时，纪学锋形容自己的团队成员在听到消息后多数“有点懵”。对于习惯了固定工资和奖金的研发人员，不清楚这样的改革对自己是利是弊，这也让当天的会议有些冷场的味道。

　　但到了第二天，就已经有员工带着自己的积蓄陆续找到纪学锋，要求入股新的公司。按照巨人网络的计划，旗下新设项目被分拆为新公司后，巨人网络和团队各占51%和49%的股份。

　　具体的方式是，各团队根据自己的需要，设定一个新公司的注册资本金，团队成员根据比例自掏腰包，拿出占注册资金49%的钱购买自己的股份。游戏研发成功后，统一交给巨人网络运营。巨人网络再将游戏的营收，按一定比例返至项目公司。“返还的比例参照行业的标准。”

　　团队成员的创业激情被点燃后，新公司注册资金的额度开始让纪学锋头疼了。“如果按照兄弟们上报的实际资金量，已经比之前设想的额度要高一倍了。 ”纪学锋在对新公司增资几次后，决定暂停增资，将公司的注册资金控制在500万~600万元。对于员工来说，投入的资金越少，面临的投资风险也越少。

　　这种状况显然是始料不及的。史玉柱在会上的发言也开始由动员变成泼冷水。他不停地告诉前来要求增资的团队负责人，“你的项目是有风险的，不能盲目的投入这么多。”

　　激进推动者

　　对于公司的这项产权制度改革，史玉柱并不是最早想出策划的人，但却是这项改革最为“激进”的推动者。

　　2009年3月下旬，巨人网络的一次高层会议上，有人试探性的提出一个想法，问巨人能不能尝试性的给研发团队一些股权，以稳定研发队伍。史玉柱 当场拍板叫好，说要做就力度再大些，成立项目公司，由研发人员持股。史玉柱最初提出的方案，是研发人员持股比例越大越好。他只有一个条件，就是游戏研发成 功后，只能交由巨人网络运营。

　　这回轮到底下人坐不住了。如果任由研发团队持股，而没有49%的上限，等项目公司运营成熟后，很可能出现剥离出巨人网络的风险。各团队的负责人随后又碰了几次，决定无论如何巨人网络持股51%，保持控股权。

　　这种激励机制在史玉柱运营脑白金时也使用过，不过当时面临的激励对象是营销团队。当时巨人形成的一套考核体系中，设有考核销售额，投入产出比等 复杂的考核指标。还有一套连环担保的考核机制，有些分公司经理几年做下来，业绩竟然是负数，倒欠公司钱。虽然形式不同，但同样体现出史玉柱的商业逻辑，团 队不努力不行，不努力拿不到钱，还会倒欠公司钱，甚至会被公司淘汰。

　　对于巨人网络的员工来说，这次自己的投入同样存在风险，这点纪学锋也并不讳言。他表示，如果公司目前所有的新设项目最终都能成功，那巨人将毫无 疑问成为国内网游行业的第一，但这不现实。公司的想法是，目前的新游戏中，最后能有二三个成功，公司就将受益。对于不成功的项目，公司会考虑做一些机制上 的补偿，如一些可用之才可以转到巨人网络的其他岗位，但员工的投入肯定会存在风险。

　　改革的好处也显而易见。各游戏团队都在一起上班，项目成了自己的，别的团队还在加班，自己的团队怎么也不好意思下班。各团队在巨人网络整体机制下协同作战的同时，相互间竞争的意识也在增强。

　　团队成员考虑是如何将游戏做成功，自己得到丰厚的投资回报。而像纪学锋这样已经通过巨人上市被造就成“富人”的团队负责人来说，他们更多的是需要证明自己，独立操作一个项目同样能够获得成功。

　　纪学锋说，如果说以前公司的压力是由上而下逐级施加的，那么改革后，这种压力开始由下而上，创业的原动力来自于团队的每一个成员。这也是公司改革所希望看到的。

　　样本二  陈天桥的三大计划

　　如果说现在的陈天桥和几年前有什么不同，那就是，他以及他领导下的盛大网络(NASDAQ.SNDA)，有了更开放的心态。并且在这种开放的战略下，真正投入了资源和人力去付诸行动。

　　这一次，陈天桥选择了分拆上市。对于没有赶上盛大第一次上市的游戏业人才、盛大游戏的高管们，这是一次实现个人财富迅速膨胀的绝佳机会。

　　事实上，盛大的通道不仅向内打开，对那些外部人士同样也有了可以实现的路径。在进行二次创富的同时，也同样巩固盛大在网游行业的“霸主”地位。

　　“黄埔军校”之痛

　　那是五年前的一天。史玉柱受到陈天桥的邀请，参观盛大。其时的史玉柱已经靠脑白金东山再起，而自命为“骨灰级玩家”的他爱玩盛大的《传奇》游戏，还爱琢磨网游。

　　事实上，史玉柱此前一次向陈天桥取经的请求，并没有得到后者的盛情回复。这一次却不一样。陈天桥派了自己两位得意干将接待了史玉柱，并共同探讨有关网游方面的话题。精明的史偷偷地与这两位网游研发人员交换了联系方式，并约事后“喝茶聊天”。

　　这二人中的一个正是当初盛大自主研发游戏《英雄年代》的负责人。有趣的是，该人士与盛大的合作模式有点类似盛大后来推出的三大计划。不同的是，当初的他只占有10%的股权。

　　史玉柱许以更高的股权和信任度，将盛大的这两大“顶级高手”纳入麾下，这一挖角被业界视为“中国网游史上最牛挖角事件”。失掉主帅的盛大《英雄年代》团队，走的走，散的散。之后，史玉柱推出了游戏《征途》，其前身就是《英雄年代》。

　　这直接导致了陈、史之间长达两年的矛盾。有了高手在旁的史玉柱甚至不把陈天桥放在眼里，处处质疑后者网游业老大的地位。

　　在业内人士程云鹏看来，盛大的确培养了第一代互联网人才，以游戏研发、运营方面为主。而随着其完成上市，组织建构已然完备，各方面已经逐渐成熟，这就让许多职业经理人感到已经碰到了“天花板”。除了工资与奖金之外，找不到网游行业暴利的感觉。

　　“留在盛大，将是按部就班的工作；离开，则意味着有可能创造‘传奇’，实现更大的个人价值。”程云鹏认为，与此同时，各路资本不断诱惑，许多人自然会选择跳槽或创业。这使得盛大一度人才流失严重，自主研发产品乏善可陈。

　　陈天桥的确创造了很多中国互联网的奇迹，但他也曾经犯下了三个错误：盒子计划、错失《魔兽世界》代理、痛失《英雄年代》团队。后两个错误直接导致了两个强大的竞争对手诞生：九城和巨人。

　　这也让陈天桥开始反思，如何避免当年的错误。他常常在内部会议上发问：“是不是让平台更为开放，让思路更为开阔？”

　　从“雇佣兵制”到“合伙人制”

　　在这种思路之下，陈天桥在2005年就提出了一个“千万亿计划”来应对这一问题，即租用1万平方米的办公场地，投资1亿元，资助1000人自主开发游戏。

　　该计划在历经两年的尝试之后，2007年，盛大提出三大计划。至今，仍有人记得陈天桥在那年的ChinaJoy高峰论坛上高调宣布要用奔驰车接你去盛大——只要你的创意足够好。

　　三大计划中：“风云计划”针对的是相对成熟网游的亿元投资，“18计划”针对的是尚在创意规划阶段产品及团队的全方位扶持，“20计划”针对的是内部游戏运营团队的20%分成比例和百万年薪的诱惑。

　　通过这三个互相补充的组合拳，陈天桥用一种最开放的心态网罗网游人才：我提供平台，我们是合伙人，而不是雇佣兵。至今，该计划已投资了超过30多个企业，累计投入在3亿多元。

　　业内人士分析，盛大以四辆奔驰效仿古人“千金买马骨”的作风，彰显其对精品的人才和团队的求才若渴。盛大由此也在其上市后，开始造就一批新的千万级富翁。

　　陈天桥逐渐开放的心态和战略还不仅如此。对于曾经出走的旧部，陈天桥显得异常宽容。2009年2月25日，盛大与暴雨展开合作，而后者的董事长兼CEO朱威廉四年前曾是盛大副总裁。

　　曾任盛大美术主管的陈富明离职后创办了麦石科技，自任CEO，他的团队同样得到了来自陈天桥的800万投资，他也是陈天桥“三大计划”受惠第一人，而盛大在麦石科技只占有少量股份。目前，其开发的《鬼吹灯》已经接入盛大平台，表现可圈可点。

　　有原盛大人士透露，盛大旧部经常能够接到陈天桥或其他高管“嘘寒问暖”的电话，最终落脚点都是“是否可以合作”。

　　这种方式，让10多个盛大旧将重新“回”到了盛大，他们或者将产品交给盛大运营，或者已接受盛大投资而成为盛大的关联公司。随着网游行业竞争日 益激烈，推广费用日渐升高，而受公司规模与经验不足的限制，创业的风险愈来愈大。能够在盛大的平台运作，同时占有股份方面也不吃亏，这使很多创业团队可以 事半功倍。

　　陈天桥曾说：盛大不能一直把自己当做一个游戏公司来运作，我们要在一条更高的跑道上去跑。我们不会跟业内其他的游戏运营公司或游戏研发公司在同一个跑道上去竞争，而是通过我们这个平台，通过我们的投资去培养出领跑的游戏公司。

　　为了使这个平台所提供的服务更加专业化。2008年4月，盛大将盛大游戏、盛大在线分拆，再加上盛大文学，三驾马车形成。一年之后，盛大向美国 证券交易委员会以非公开的方式提交盛大游戏股票注册上市申请书。分拆游戏上市只是第一步、盛大文学已在步游戏后路，也在积极准备上市。

　　如果说三大计划是通过分成模式造富，那么分拆上市则会是一种更大规模和强度的造富计划。“盛大分拆上市最主要的目的是为了市场霸主地位进一步巩固，而‘二次造富’也被认为是目的之一。”艾瑞咨询集团首席分析师曹军波如是说。

　　上述曾被史玉柱“挖角”的原盛大人士表示，旗下子公司分拆上市，会给陈天桥很大的资产腾挪空间和更灵活的资本运作。“他只要随便装点资产和应用 到这些分拆的公司上，股价就会大幅拉升，可以更好地释放股东价值。”这其中，最为受益的，当然是那些没有赶上第一波上市造富机会的职业经理人。

淘宝开放平台，

【《中国企业家》网站报道】6月22日，淘宝开放平台（Taobao Open Platform， 简称TOP）Beta发布，同时发布的还有该平台的口号——“Powered by Taobao”。目前，优衣库、诺基亚、优酷、酷6、56、土豆、PHPwind等企业已经成为这一平台的合作者。 

淘宝网总裁陆兆禧在发给阿里集团的信件中说，“使用淘宝的ID，可以在不同购物网站自由购物；无论在哪个网站上购物，购物流程与规范都是大家熟悉的淘宝模式；所有网络零售业的消费者和商家数据都运行在淘宝的服务器上——淘宝将成为社会消费的基石。而这一切的实现，‘Powered by Taobao’将是关键一环。” 

在中国互联网领域，开放平台始终是一个让人又爱又恨的话题，尤其是对于占有垄断地位的企业，比如腾讯，对于开发平台和互联互通一直持有谨慎态度。开放平台和 互联互通有可能获得更多用户，但是同时也意味着将自己庞大的客户资源与他人共享，存在被竞争对手挖角的危险，同时，如果开放平台的合作队伍庞大芜杂，还需 要付出更多的管理成本，因此，开放平台可能会导致在短期内的得不偿失。 

不过从长期来看，开放平台已经是互联网上的大势所趋，国内领先的网络游戏公司和SNS社交网站已经先后实现了开放。 

对于淘宝而言，其平台原本就向C（小卖家）免费开放，如今向独立的零售网站开放平台，不仅可以改善淘宝平台的商品素质，同时这些规模较大的商家也是未来盈利的来源之一。 

陆兆禧同时在邮件中披露了“大淘宝战略”的最新内涵，“是打通‘制造-批发-零售-服务’，围绕着社会个体的生产与消费行为的一张电子商务的“天网”，消费者的需求通过互联网技术快速反映到各个终端，形象地说就是“消费者的鼠标指挥生产”，同时也指挥了社会资源分配。” 

目前，淘宝在零售和服务环节拥有优势，批发领域则有同集团的阿里巴巴B2B遥相呼应。在制造领域。过去一段时间，淘宝网频频向中国制造企业示好，4月初，阿里巴巴在广州举办首届“阿宝会”，组织淘宝上的卖家向阿里巴巴上的外贸卖家进货。6月19日，淘宝网与“中国制造”重镇东莞的松山湖科技产业园合作，共建“松山湖淘宝创业园”，入园企业将获得一系列优惠政策，同时还将获得淘宝网的支持，包括网络销售人才、团队的培训，网上渠道的建设等服务。 

不过，淘宝要真正打通“制造-批发-零售-服务”的环节尚需时日，虽然越来越多制造和外贸企业意识到网络和内销重要，但要真正让习惯了大笔订单的外贸企业转向规模偏小的内销并非易事。在内需市场尚未真正爆发之前，观望和小规模投入仍然是制造企业目前的普遍态度。

淘宝开放平台，是指由淘宝网提供的，面向第三方的开放式电子商务服务基础服务框架。 其主要内容包括：以OpenAPI形式开放的淘宝网电子商务基础服务、淘宝网自有的开放式应用平台、对第三方应用平台的开放式基础支持。

英文全称是“Taobao Open Platform”，简写为“TOP”。在wiki.open.taobao.com上，如无特别说明，"TOP"即指代淘宝开放平台。淘宝开放平台Beta于2009年6月22日起，正式开始对外公测。

淘宝开放平台的宗旨是高效、安全、稳定的提供淘宝网电子商务基础服务；目标是建立以淘宝开放平台为基础的大淘宝商业生态系统。

淘宝开放平台将TOP开发者视为合作伙伴。TOP开发者包括草根开发者、专业ISV、有自主研发能力的大商家。淘宝开放平台将一视同仁，尽全力为各种规模的开发者提供完善的支持和服务。

淘宝开放平台的愿景是：借助广大开发者的智慧，为论坛社区、商家网店、买家工具、卖家管理等所有业务领域，提供各种形式的电子商务服务与应用程序，打造成熟完善的电子商务生态环境。

淘宝开放平台的成功体现在TOP开发者群体壮大和蓬勃成长。