<![CDATA[财经人]]> http://forgood.blog.bokee.net/ zh-cn forgood Wed, 19 Apr 2006 16:16:22 CST 5 终身受用的十大经典管理理论 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/108800.html 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

2、酒与污水定律
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

3、木桶定律
水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

4、马太效应
《新约•马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

5、零和游戏原理
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。

6、华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。

7、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

8、不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

9、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

10、奥卡姆剃刀定律
12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/108800.html 企业管理 forgood 企业管理 Wed, 03 May 2006 18:56:03 CST 中国的经济实力 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/108796.html 一、世界各国贫富分类
看世界各国的人均GDP数据非常奇怪。有必要做一个较详细的划分：
发达国家与地区：北美的美国加拿大；欧洲除东欧外的国家；大洋洲的澳大利亚，新西兰；亚洲的日本与四小龙，以色列。一共28个，高的人均年GDP有四万美元，低也有5000美元。
石油资源富国：沙特，科威特，阿曼为典型代表，包括西亚北非拉美的一些小国。伊拉克与利比亚本来也是富的结果被美国搞了，惨。伊朗，委瑞内拉也算。这些国家人均GDP多的有1万多美元，少的也有3000多美元。
小康型： 东欧国家（包括俄国）加土耳其，拉美国家中较好的墨西哥巴西阿根廷秘鲁等，泰国马来西亚约旦叙利亚，南非以及一些非洲小国。这些国家人均GDP在约在4000以下1000以上。那几个非洲小国有些让人吃惊，加蓬博兹瓦纳，不知道是如何干到1000多甚至3000多的。
穷国：除以上所列，所有其它国家在人均GDP上都是穷国了，一年不到1000美元。具体列一列，绝大多数非洲国家，拉美香蕉国家，所有南亚国家，新马泰以外东南亚国家，中亚国家，中国朝鲜蒙古。
如果对比一下上个世纪最后十年头尾的两次统计数据，会发现那些发达国家的构成是最稳定的。甚至20年内都没有任何变化。如果考虑30年，那么四小龙是加进去了。也就是说，发达国家的构成，在二战稳定以后唯一的变化就是加了亚洲四小龙。20年过去，再没有一个国家进入这个层面。
这是个相当奇怪的事。如果不考虑石油国家，那么发达国家的门槛就是约5000美元的人均GDP。世界上其实有相当多的小康型国家的，墨西哥巴西阿根廷，马来西亚泰国一度都不错，可是不管20年还是30年就是搞不上去。实际上如果已经有了2000多美元的人均GDP了，来一个经济奇迹，不到十年就上到5000了。甚至不用动，等货币升值就过门槛了，就象四小龙冲线及冲线以后一段时间的GDP变化一样。如果一开始基础不是特别差，如果有连续20年的高速增长，那么肯定是可以冲线的。要注意用美元计的GDP增长率在这种情况下通常是大于经济增长率的，因为几乎肯定会发生货币升值等附加效应。但是20年过去了，就是没有国家能冲上去，一个都没有。
想想看，20年能增长多少？中国20年翻了两番，如果肯不顾一切升值，用美元算可以翻三番。但是全世界的那些小康型国家就是没有一个能冲上去。那些发达国家更早的时候也没有5000美元，但是增长迈过门槛的时候很平稳的就过去了，而发展中国家想要复制它们的那种平稳过线就是没有一个成功的。
事情不仅仅是不能过线这么简单。对于发展中国家而言，上个世纪的最后十年是很悲惨的。54个国家十年过后比原来更穷了，其中没有一个是发达国家，全是发展中国家。其余的发展中国家不是停滞就是增长缓慢，除了两个显著的例外：中国与印度。
这难道不是一个很奇怪的事么？成为发达国家就那么难么？如果俺们把石油富国与四小龙除去，事实是很清楚的：成为发达国家的确就是那么难。
下面解释这个现象的内在原因。
二、为什么成不了发达国家？
前面说了，20年中没有一个发展中国家奋斗成功。这些国家内部的原因可能有以下这些。
1.卖资源的诱惑 发展中国家有很多资源非常不错的国家，如果是石油，更是一炮而红。这些国家的人民满足于靠资源过活，只考虑花钱的方式，不考虑另开挣钱途径。
如果走上这条道路，一个国家的前途就算完了。最严重的是人民没有了努力的动力，不学习了。不努力暂时不要紧，卖资源就是了。眼前的威胁是眼红的邻国打进来，所以要大买武器，并且抱着各老牌帝国主义的大腿。最惨的是，抱着的大腿不高兴了，那就成伊拉克了。
2.民风懒惰拖拉 拉美非洲的大部分国家，民风可以说得上是懒惰。非洲大兄弟领了工资，买来可乐躺在大街上喝了，以后怎么搞不去想。拉美人民工作态度要好一些，可是也不怎么样，喜欢罢工，喜欢过狂欢节。南亚印度人民的哲学不一样，认为时间在永恒的宇宙面前不重要，干什么事不着急。东南亚国家的人民也说不上勤劳。这此因素对发展经济显然是不利的。
但是这些内因并不是主要原因。发达国家也有民风懒惰的现象。法国人就不太喜欢工作，老罢工。除了实在什么都不想干的非洲兄弟，懒一点其实不是很要紧。拉美国家东南亚国家也建起了很多工厂，也有过经济奇迹。只要还肯干活，也有干活的能力，如果没有特殊的不利条件，慢慢的经济总会发展起来的。因为经济有自然增长的趋势，工厂多了，建其它工厂就更容易了，发展到头了，对这些发展中国家还提不上。
全球化，也许很多人都知道主要问题出在这里。但是全球化是通过怎样一个过程摧毁这些国家的发达国家美梦？
全球化，进行全球产业分工，扩大了世界贸易，按照优势互补等等原则，有利于全球经济增长。看上去很不错。一些国家确实能过全球化类似的过程，从穷国变到了小康型国家。如一些拉美东南亚国家，发达国家的外资来了，工厂建起来了，或者来旅游的人多了，的确是显得欣欣向荣。就是出卖资源型国家，也有很多投资挖资源，人民眼界大开。
麻烦在于，全球化是按发达国家的规则进行的。那些投入全球化的国家或多或少都向发达国家借了债。可能是通过IMF或者世行，反正债权在发达国家手里。借债的初衷在于，开始国家穷，想要建工厂，建大楼没有钱。那么发达国家可以提供。这就走上了危险的第一步：借钱。
最不成器的那些国家实在是很惨。非洲穷国们借来钱本来是要发展经济脱离赤贫的，结果独裁者或者特权阶层不管这个。他们或者把钱直接贪了存到了发达国家银行，或者是买了奢侈品花了，还要花钱买武器，都流回发达国家了。反正是没有工厂。钱没有了发生经济危机，就继续借钱。还债什么的就用资源抵压。这个游戏最后的结果是，发达国家印纸钞票给穷国们，穷国们一会儿就通过各种方式送了回来，还不上只好把资源权益也奉上，资源也卖光了，还欠大堆债务。很多国家已经走到了最后一步，躺那里等死了。撒哈拉南部的非洲穷国们在上世纪最后十年中，除去流入这个地区的资金，他们反而要净付出120亿美元给发达国家。什么都没有了，发生饥荒就等发达国家救济，还有求发达国家免债务。发达国家仁慈得很，看见这些国家实在没有什么可以抵压的了，就免了一些。在西方国家的宣传上，只有那些最后关头的救济是新闻焦点，西方国家普通民众们真心以为自己很仁慈，有些发展中国家人民也这么认为。
拉美东南亚国家好一些，工厂建起来了，城市建起来了。GDP上去了，债务陆陆继续还上了，旧债还了借新债，继续建设。人民心气比较好，奔小康，出国旅游，买汽车，颇有一番荣景。这时候，出了些“小”问题。不管是步子走快了，还是出了大贪污犯，还是世界经济形势不好，总之经济增长不那么顺利了。那么，建立在增长预期上的一些建设项目使得问题越来越大。这时候，发达国家又来了。就象东南亚经济危机一样，债务多了些，外汇储备显得少了，房子建多了泡沫，最后在攻击之下，货币贬值。从GDP数字的角度来看是一夜回到解放前。
为什么那些小问题会出这么大的事？发达国家经济也经常遇到类似的小问题，最多也就是负增长一点，周期过去，并不影响其根本。而发展中国家出事可能就是打个对折。这就要归根于发达国家的另一个杀手锏：结构调整。
拉美东南亚国家搞建设有了初步成果要继续借钱发展，IMF或者世行就说了，可以借，但是得听俺们的建议。有些是被逼得，有些是自己主动请专家学者来设计的。那么发达国家的专家们建议最后的结果就是：这些国家投入的产业通过结构调整是比较偏的，发达国家不生产的；而这些国家富了要一些高级的产品，发达国家说俺们这有，你们不用生产了，你们生产也搞不过我们，没效率，算了，们拿手的吧。小康发展中国家一看，也对啊，俺们造电器玩具养牛干得还可以，人民有了点子钱，让他们花吧。 于是打开大门，发达国家大公司的产品长驱直入。
结构调整完了，发现上当了。自己干的这些事，能赚些小钱，比干卖资源好，可是不怎么来钱。想要继续发展吧，就得赚大钱，那些赚大钱的活又让发达国家垄断了，自己国家就是出血本想发展高级产业，人家产品在那竞争呢。这也就罢了吧，更加恐怖的是，自己干的还不错的那些活结果也不算数了。想和中国比造电器玩具，怕是不可能了。本来也就是外资投来的，结果外资跑中国去了，就此束手无策。没有任何挽回的办法了。
所以这就是拉美与东南亚小康国家的故事：经济“奇迹”后面的经济危机。拉美国家70年代奇迹，后面20年危机，东南亚80年代奇迹，90年代危机。危机完了，不是周期性的，而是一次性的，完了就让你躺在那里起不来，而不是景气循环。
加上苏东波那些国家自我爆炸，这么一算，全世界绝大多数发展中国家都躺下了。剩下两个：中国与印度。下面谈这两个国家的事。
三、中国与印度
上面说到，发展中国家基本全完了，惨的就是卖光资源等死，稍好点也是经济危机过后再没了希望。发达国家其实不在乎这些国家惨成什么样。只要能顺利得到这些国家的资源，并不在乎，方法就是用高价卖产品给那些国家的富人不等价交换。如果说得明白一些，发达国家是有意这样设计发展中国家的。发展中国家可以选择努力一点成为拉美这样的经济后院，或者不努力成为非洲完全躺下。
但是还剩下印度与中国没有完全搞定。俺说没有搞定是有证据的。说到印度，一般以为这个国家穷得很，人均GDP才400多不到500，在发展中国家里都算是最低的一档。中少发展中国家。但是放在全球角度看，而不是泛泛地谈GDP，中国与印度与其它发展中国家是显著不同的。
如果说发展中国家还有一些技术能力，那么也就在中印两国了。这两国能发卫星，能造汽车，这在发展中国家就没几家了。巴西的火箭炸好几回了也没发上去。中印两国的经济发展程度，被大量人口平均给掩盖了。在国际上有竞争力的产业，发展中国家只有中印两国。如果只看这些产业，不看那大量的闲置人口，中印两国的发展程度是高于绝大多数发展中国家的。因为一个国家的希望，在于产业发展，不在于一时的人均GDP。
这两国的经济，基本还是独立自主的。不是说没有外资，而是两国的领导力量还没有被发达国家所掌控，经济道路过去是自主选择的，今后也有自主选择的余地。其余发展中国家是已经没有选择余地了。想自由选择么？民主政府里坐着的不定是不是美国培养的走狗。就算总统想奋起脱离这种经济秩序，底下大堆资家阶级买办可不是虚的，那是要你死我活斗争的。委内瑞拉的查维斯不是曾经被整惨了么？
印度的独立自主是比较严格的。从尼赫鲁开始，印度就是自己搞一套，算是民主制度下搞社会主义计划经济，全球独一份。印度国内很多人批评尼赫鲁，搞得印度发展那么慢。这个的确是有道理，印度的经济管制太死了没有活力。但是等别的发展中国家全被放躺下一看，印度这个独立自主还算是不错的。等到了90年代，印度终于搞起了独立自主的改革，培养了一些有竞争力的产业与大企业，如软件业，制药业。
印度90年代的叫经济改革，不叫改革开放，因为印度对于开放非常小心，可以说是过分小心了。中国要买印度的铁矿，印度不卖，要自己炼铁卖。结果这两年中国缺钢铁，上印度买了不少，让它等着了。印度的外资公司过得都不怎么好，肯德鸡在印度卖不下去了。印度90年代的经济发展，和外资关系不大。增长率就是4-5%的样子，不算快，但是因为一直增长没有出事，所以成为仅次于中国的增长国家。如果把中国与印度除去，发展中国家在90年代几乎没有增长，经常出事。印度没得着外资的好处，可也因此防着了外资的坏处。俺认为印度是有希望的，今后路子走对了，前景比拉美东南亚都要好。最近几年，印度也开始拉外资了，这是向中国学习。
中国利用外资的水平在俺看来在发展中国家是最高的，这也是中国经济增长20年奇迹的一个非常重要的因素。虽然有很多文章批评中国利用外资政策中的错误，但是在全球范围内看，中国的外资政策有几个显著的优点值得总结。
中国的外债使用是发展中国家的典范。历年来借了还，还了再借，到现在累计还有一千四百多亿美元的外债，建成了很多项目，没有给国家造成什么麻烦。这一点，全球发展中国家可以说没有国家能做到。这是因为中国政府对外债的使用是很小心的，借债都是有项目的，政府对外债的管理能力与效率都是发展中国家中最好的。
中国的外资使用上，监管在发展中国家算是很好的。外资来，至少要建个工厂或者研究中心，如果提供技术那就更好。保证不是热钱，不好跑。外资要想到中国得利，就得搞生产，不管怎么血汗工厂，总得出东西再管分配利润，这样就不是零和游戏。中国政府对于外资还有准入限制，有些领域是不让外资搞的，有些领域只能合资，合资份额不能超过一个百分比，有些领域就可以独资。具体细节不论，中国政府实际上知道有些产业不能让给外资。大多数发展中国家的外资那是随意出入的，想干什么就干什么，连银行都开。
中国政府利用外资的出发点是好的，是利用外资提升技术。具体操作有很多失误，但是有这个原则了，总是能得到一些益处了。俺以为这个原则是不错的，改进的方法是在具体操作上，不能不要外资了。有一个独立自主的政府，改进具体操作是有希望的。应该说中国政府是有这个心的，从汽车行业能看出来。汽车行业从产量来说是有大发展的，技术提升就做得不是太好，但是不能说中国政府想让外资操纵汽车业了，历年来有大量政策是想让汽车业国产化的，象什么汽车国产化率得多少多少。中国利用外资提升技术也有做得好的，电子通信产业就是一个。电视机是引进的日本技术，现在已经基本能自主研发了，虽然有些关键模块要靠进口。
通信产业引进了几家外国大公司，国内公司和它们竞争，奇迹般地活下来而且杀到了国外。这在发展中国家都是没有过的事。现在中国出口产品分额最大的就是电子产品，已经是中国的杀手锏了，就算是发达国家也不可能干过中国了。
很多人批评的中国政府“造船不如买船”并不是乱说，但是放到全球范围去看，就应该承认中国政府在发展制造业上还算是好的。事实上只有中国一个发展中国家在制造业上显现了与发达国家对抗的能力，这种能力在改革开放之初是没有的。改革开放之初，中国是会造什么什么了，离真正有经济效益地卖到全球去还差很远。现在中国有几个产业没有发展得很好，象飞机制造业，汽车制造业。这些被人们所批评。但是要看到，这两个产业要是中国能搞好了，那不就成发达国家了么？中国其实在其它制造业上发展得很不错，盯着两个难度很高的骂容易忽视总的趋势。
还有一种误解，就是中国靠外资发展经济，外资都搞的是血汗工厂，中国人就只会在工厂里干点简单的活。实际上血汗工厂对中国GDP的贡献并不大。因这这些工厂就是出口产品到外国去，赚了贸易顺差才算到GDP里面去，一年不过二三百亿美元。
可以说中国的进出口总额是虚的，但GDP不是虚的。中国的GDP主要是靠内需发展起来的。可以用典型商品代表这种趋势。80年代以及90年代早期，靠电视机洗衣机这些家用电器中国的GDP发展就是非常实在的，现在就算穷人家里或多或少也有这些电器。90年代中期以来，就是电话，手机，摩托车，这些也是普通人都能买得起的。
接下来就是房地产汽车，如果做到普通人也买得起了，那就是中等发达国家了。现在只能说，精英阶层能买得起。可是不能简单理解为其它发展中国家的上层贪官们，实际上大量的城市平民也能买车买房。也就是说，中国现在中产阶级的数量已经是发展中国家最多的，并且领先其它国家一个数量级，与发达国家也可比了。所以现在中国的城市里生活不看阴暗面与发达国家其实差不多的，生活品质可能还要好，因为物价低。说这些不是为了自满，而是为了表明，中国的发展是超过了历史上发展中国家所能做到的程度。问题当然还是很多的。血汗工厂主要是解决了一部分农民的就业问题，对中国总体经济发展其实意义不大。

--
从总的趋势来看，在全球，中国的经济奇迹的意义是非常大的。这是第一次有一个发展中国家几乎在所有制造业层面上显示了挑战的能力。以前那些发展中国家被发达国家结构调整指导得放弃了很多产业，专门干几个所谓的优势产业。但是中国没有接受这种指导，而一直是自主发展的。中国现在的发展姿态其实很明显的，就是从低级产业到高级产业，一级级占住了往上吃，占住了就不放弃。这个对于发展中国家是已经发生的可怕事实了。可以说，其余发展中国家除了卖资源基本发展的空间了。东南亚国家就是个明显的例子，争外资输给了中国，接着就是经济危机。完了和中国经贸关系大发展，中国买的基本都是资源性商品，包括旅游商品，中国的大量制造业产品占领东南亚市场。墨西哥也苦得很，与中国的优势产业重叠了，也肯定竞争不过，所以拖着不让中国进WTO。也不能指望中国经济提升，工资上涨转移产业到别的国家。中国还有好几亿农民没工作，不可能转移到别的国家，要转移也是往中国内地转，或者搞民工潮让内地民工到沿海工作。唯一能有点谱的是印度，那么多人搞开了血汗工厂竞争起来不一定谁赢。但是印度好象没有想到这条路。中国最多可能在经济真正大发展成功了以后放弃这些产业，那是很久以后的事了。现在所谓出于人道主义不要血汗工厂的说法，中国政府是不会听的，那么多没工作的农民不知道怎么办，宁愿被人骂黑心。
中国现在还在占住全球中级产业，这是俺认为加入WTO最大的利益所在。中级产业带动经济可比低级产业厉害多了。一台电视机卖出去可能不赚几个钱，可是生产过程中有很多部件，可以带动很多厂家。从全球份额上来说，不如中国衣服鞋帽这些低级商品大，但是态势是一样的，中国就是成本最低质量还不断上升的。其它国家要想在这上面竞争更加不可能了。因为这不是低工资就能做到的，主要靠产业聚集降低成本。主要配套厂家都在中国了，到哪里建厂都比不过在中国建厂方便。现在有一种雪崩效应，就是全球都跑到中国建工厂，不需要中国政府宣传了。这个很厉害，马上会见效。
上面几段谈过，俺的结论就是，中国的经济经过20年的发展，已经是一个前所未有的经济大怪兽了，好也罢，坏也罢，都得正视这个怪兽。这也是中国与拉美国家70年代，东南亚国家80年代的经济奇迹不同的地方。这些国家的的发展都是偏门的，而中国是一种全面追赶的态势；这些国家发展以后必然会面临其它发展中国家的挑战，而中国是一级一级往上吃没有值得一提的竞争者。因此预测中国会发生类似的经济危机就此躺倒是过于简单了，没有看到中国与它们的区别。
现在中国经济走到了一个什么阶段，就是发展中国家从来没有过的阶段：挑战发达国家。下面俺准备展望这个挑战中可能的事情，也谈谈四小龙的经验。
四、中国挑战发达国家
前面说到中国是一个经济怪兽，到了发展中国家以前从来没有到达过的阶段，要在经济上挑战发达国家了。
发达国家以前也遇到过挑战，那就是前苏联组织的经互会。如果经互会集团发展顺利，会对发展中国家很有吸引力，经济上可能转向苏联模式。前面说到发达国家从发展中国家可以捞到很多好处，所以发达国家不能让这种事情发生。所以冷战不仅是美苏互相看不顺眼，背后有冷血的经济利益。美国用军事压力逼得经互会发展得不好，最后苏东波还自我爆炸，成功化解了这次挑战。经互会散了，发达国家眼见收获了巨大的经济利益，许多国家打开了市场转向美国制式，还有很多资金逃出。
现在中国表现出来的挑战姿态要低得多。首先中国自己会不会被吃掉还难??所以这一段要一些想象，难以做到充分论证。
如果眼光描向中国的内部，会发现中国问题非常之多。大量农民与城市贫民的贫困状态的解决如果不是没有希望，也为时尚早，从这一点说，二三十年内中国不可能成为发达国家。但是俺要论证的是，中国即使有这么多的贫民，其状态与其它发展中国家还是不同的，可以开始挑战发达国家了。历史上没有发达国家有过中国现在财政实力，四千亿的外汇储备虽然有风险，但是的确是实力的象征。现在财政收入要上二万亿人民币了，集中力量办大事的能力空前强大。没有发展中国家办过奥运会，特别是二战后，办奥运会就是实力的体现。也没有任何发展中国家有过中国这样的军事实力。
俺认为意义更大的是，中国有强有力的珠三角长三角环渤海三大城市带，后续的城市群还在跟上来。世界上主要发达国家的经济靠山都是城市带，美国两个，日本一个，欧洲一个。一个城市带就抵整个中国还多了，地盘就那么一些。这是俺认为发展经济的重要原则之一，搞城市带产业聚集，而不是全国撒胡椒面。现在有希望成为世界级城市带的只有中国这三个，珠三角与长三角希望更大一些。现在一个珠三角就超过了世界上绝大多数发展中国家的GDP。这一方面说明了中国内部的地区差距，另一方面也是中国挑战发达国家的起点。这就是发达国家的雏形，在任何发展中国家是从来没有的。城市带的发展，与一个大国整体的发展是不同的，速度要快很多，每年十个百分点以上的增长可以持续很多年。从零开始到基本成型，也就是30到40年。中国的珠三角长三角发展势头没有看出停滞的意思，局部还有加速，与整个国家的经济形势不同。
俺可以断言，以后中国的内部也是类似全球的格局。几个城市带再加上几个次级城市群，就是中国的发达国家，生产生活模式也类似于发达国家。其余地区就是发展中国家，仍然落后。总量上，人均GDP可能三四千美元，不能算发达国家。但是国家行为与发达国家类似。俺觉得这个内部格局是不可避免的，也是可以接受的。这符合经济发展的聚集原则，追赶战略必须如此。发达国家可以做到从地区意义上均贫富，中国相当长时间内没有这个可能。如果没有一些局部地区追上发达国家，以后在国际上竞争更加没有力量。而且国际上竞争从来就是以自己的优势地区为依托的。中国能办上奥运会不是因为广大的农村与中小城市，就是因为几个亮点。俺是坚决支持这种地区战略的，俺对追赶发达国家比对地区均富的兴趣大。如果两大城市带基本达到发达国家水平，俺就认为初步成功了。这需要这两个地区达到人均一万美元左右的GDP，以一亿人口计，就是一万亿美元，基本就是现在整个中国的水平。俺的预计是，这两个地区翻一番多些，加上非常可能的人民币升值就达成了。10年左右达成希望很大。
从国际经济行为模式看，中国与发展中国家很不一样，如果不看商品的层级，与发达国家到是更相似些。俺就把这说成是中国的挑战吧。
中国的挑战，最明显的就是表现在争夺资源上。以前发展中国家只有自己卖资源的份，谈不上和发达国家争资源，一没有特别大的需求，二没有本钱去争。连中国自己在改革开放以前以及前期都是以出口资源为主，主要是煤，石油，木材。现在经常见到中国到全球搞石油的消息，和日本抢俄国石油更是新闻焦点。其实早些年中国已经悄悄的在全球买下了一些矿山与森林，数量还不小，1997年就花了有60多亿美元。这些年，国际市场的期货价格越来越多地受中国需求的影响，总体来说有往上走的趋势。俺预计石油价格不可能再回到从前的20美元以下，那中国肯定有多少买多少。其它的资源也是如此，慢慢中国的需求会越来越大。至少发展中国家出卖资源多了一个选择。中国的支付能力不会有问题，外汇储备在那里放着，每个月还在不断增加。这发达国家肯定不高兴，以前便宜买的现在要多花钱了，但是又不好说中国什么。一些被中国抢了制造业份额的发展中国家之所以和中国关系还不错，也是因为这个，中国上它们那买资源的钱比较公道，不会亏待它们。这一项中国目前做得不错，注意和发展中国家搞好关系，悄悄地搞了不少海外资产。
另外一个挑战，是中国要占发达国家在发展中国家的市场份额。中国的技术能力是发展中国家最高的，以机电产品为代表的中国商品非常适合发展中国家的经济能力与现实需求。越南印尼就有很多中国摩托，比日本的便宜多了。甚至技术层级再高一些，如华为、中兴在发展中国家搞的那许多电信大单。这两个公司今年的海外生意发展得非常好，估计有20亿美元，这本来全是发达国家电信公司的。让俺们想象一下如果一个发展中国家要过小康生活需要什么东西。电视机洗衣机家用电器，手机电话电信网，摩托车大客车，用上了这些东西基本上就小康了。这些东西中国全部能以最低成本生产。那么一个发展中国家和中国的生意飞速发展不是很自然么？毕竟它们卖资源来的钱没有多少，想要买好的东西没那个实力，也就是中国能提供一些能实质提高全民生活水准的商品，怎么做不用太聪明吧？何况中国货的品质一直在提升。现在看来，发展中国家还是和发达国家做生意多，吃老大的亏。这是因为发达国家进入市场时间早，而中国又没有太多的全球经贸人才，主要的力量放在发达国家了。但是这个趋势是合乎天理的，至少在离中国比较近的那些国家里已经有这样的趋势了，象缅甸这样的，甚至可以称为中国的经济殖民地了。中国和发展中国家发展经贸关系，发达国家也没什么话好说的。
中国在发达国家本身，也在占市场份额。这两年来，中国占了世界反倾销案的大部分，就是这个趋势的体现。发达国家不可能用正当的经济手段阻止这些份额被占。按说中国卖的这些中低档商品，发达国家基本不生产的，怎么也要为难中国？因为发达国家人民干高级产业的也只是一部分，大部分被服务业吸收了，还有不多一些就业要靠一些传统产业，就是这部分人和中国冲突了。当然中国中些中低档商品其实不影响发达国家的根本，这些反倾销案纯属发达国家欺人太甚，最后肯定还是会让中国占住的。让这些中国商品进来，总体还是有好处的，降低它们国家的物价，就算经济不景，生活水平也不下降。
以上三个挑战，是以中国的城市群为依托的，如果只看中国的落后地区，那中国就是等死的发展中国家。但是中国有这些城市群，这就是中国入WTO的意义。现在好处慢慢在兑现，这两年进出口额都是30%多的超高速增长。两年就增加了一半还多，这是个什么概念。只要不是对数字太不敏感，就能从这里面看出趋势。这些俺比较有把握。但是发展下去卖得再多也动不了发达国家的根本，也许不能叫挑战。真正能让它们急眼的，得靠一些远期展望。也许往下写着就成了俺的胡扯了。
中国内部就算是以发展城市带为追赶战略的核心，具体如何进行，俺还没有谈。如果全是中低级的产业或者血汗工厂，显然是不行。下面准备就具体的产业分析一下，也会谈到四小龙的经验教训。
五、中国的产业升级
前面说到中国挑战发达国家的几个基本原则。一个是做不到均富，得条件好的地区先上，那么就是珠三角长三角这两个地区先往上冲。二个是各级产业都不放弃，一级级往上吃。这在世界经济历史上是没有过的事，所以很多事得靠推测。
这里推测的都是往高端产业看。中低端血汗工厂怎么办，大堆国企怎么办，是另外的命题。即使有血汗工厂，有国企难题，也不能等这些问题解决了再升级。一时解决不了也要发展高端产业。所以就是一边是工人农民在中低档产业受苦挣些小钱维持国家运行，一边有人在高端往上努力。这一段就是说怎么往高端上努力，那么四小龙的经验有些益处。
四小龙经验人们总结过很多。都是儒家文化圈，人民勤劳爱学习脑子不笨。这个从情理上的确有帮助。另外政治比较稳定，有相当长的时间专心搞经济建设也很重要。南韩朴正熙台湾蒋经国都有十多年的独裁时间，干经济很得力的，新加坡李光耀更是一直干了30多年。香港港英当局实质上相当于不用管政权问题。世界上大多数发展中国家没有这条件，四年任期可能有二年半在忙选举，还得应付各种乱七八糟的民意，瓦杰帕依就把印度教神庙当一个特大事来抓。要说这两个条件，中国都有。但是发达国家的扶持，就不可能有了。发达国家有意扶持四小龙围堵中国，这么说也许没有特别硬的证据，但是至少没有去阻止这四小龙走向发达。在技术转移开放市场这两项上，没有为难它们。
四小龙是不是自己搞研发成为发达国家的？至少开始不是。台湾的芯片厂的技术是买的，南韩的汽车业开始也是合资的。但是台湾南韩新加坡对技术的吸收与产业的培养是做得是比较不错的。象南韩那样首先要敢于做大，然后利用本国市场把自己的企业养大，然后杀向全世界。香港更特殊，没什么高级制造业，在产业上不是大陆的学习对象。
那么中国能不能重复台湾南韩新加坡的产业奇迹？就是靠引进技术，自己消化吸收以后利用国内市场培养大企业，做到自主研发杀向国际市场。有些人说，不可能的，中国已经或者将要成为发达国家经济殖民地了，会和那些发展中国家一样完蛋。这等于循环论证。因为升级不了产业，所以成为经济殖民地盯死在低收益产业上。因为是经济殖民地了，所以升级不了产业。这样说没什么意义。这升级产业其实是一个比较专门的事，如果想干出来，而且有了足够的条件，那是很自然的事。想不想升级产业？这不会有问题，政府领导就算是再王八蛋也不会不想。就连东南亚与印度都想，他们国家连普通民众都觉得搞不过中国商品了，马来西亚政府印度政府就说不和中国在中低端争了，俺们干高科技。当然，实际上它们是往中国卖资源。

--
中国的条件够不够？俺以为中国政府真心要搞某个产业有几个绝招别的国家是没有的。一个是下狠心，上百亿美金扑上去，按两弹一星那么搞。第二个是搞政府采购，那个需求也可以非常大，还不违反WTO的规定。第三个是市场换技术。虽然说发达国家搞技术封锁，中国不可能象四小龙那样买到技术，但是仍然有讨价还价的空间。搞合资，中国出钱出人，发达国家出技术，行不行？产业培育起来了，利润对半劈。发达国家公司很多，看着现实的中国市场??术了那就更简单了。中国出得起大价钱，因为买过来了国内市场一开发肯定还是赚的，别的发展中国家就不一定出得起钱，出得起也不敢买，怕收不回成本。
这第三种招数需要说明一下。以感光行业为例，柯达转移技术到中国生产传统胶片，用柯达的品牌，并且技术上帮助中国唯一剩下的品牌乐凯。利润按股份分成。结果是中国的胶卷产业形成了，但是大量利润流到了柯达。三年内，中国就从柯达全球市场的第17位变到了第二位。俺认为这种结果比产业没有形成，人民用高价胶卷要好，毕竟税收上来了，也满足了人民的需求。但是不如自己完全自主品牌好。中国政府不到万不得已，不能用这一招。当初老朱也是没办法，全行业亏损近百亿，只好走上了这条路。当然现在乐凯也还有希望。
从这个意义上来说，发达国家想对中国搞技术封锁，想要维持是非常难。一是中国自己研究出来了，二是发达国家思想不统一某一家被中国利诱，三是沉不住气怕中国自己研究出来了干脆卖了捞一笔算了。那么面对这种局势中国如何做？有人说，咱们独立自主，全部自己研究了。这个是不对的。搞研发周期很长，耗资也很大，能引进技术没有不引进的道理。但是也不能等别人卖，自己真不搞了。就是三管齐下，自己也研究，也利诱，也引进。还要使劲宣传自己的技术能力，说俺们什么什么都能干，那个啥啥还干不了，你不卖老子自己研究了。神五就是这个路数，的确非常管用。看样子中国政府这些招数都意识到了，俺预计中国这些年会有一个引进技术的高潮。
如果引进了或者自己搞出了技术，如何培育产业？这个就得靠市场经济了。买来技术不是让厂子胡整就完事的，得生产出通过市场检验的产品。也不能光生产就完了，还要后续自主研发。这就是引进技术的消化吸收问题。那么中国人能不能干好这个事？中国那么多大学生都是吃干饭的？还有越来越多的海龟。有了技术都不干不好，那也只能干低等的活了。俺这里也假定中国能够培养出足够的技术人才，当然得有意识地这么去做。
所以实际上中国的产业升级之路就这么定了。花大价钱搞技术，中国政府只要想出 ，就出得起这个价钱。花大力气培养技术人才，中国政府只要想这么干，就有足够的人才。再花大力气国内市场培育高技术企业，招数也不是什么新鲜的，就是宣扬国货，提倡国产化率，政府采购。俺看这一切完全取决于中国政府的主观意志。假如政府都是操蛋，满足于中低档的日子了，当然没戏。可是胡温政府是这么没种的么？发展中国家哪国都没有这么好的条件。俺看不出来有什么不可逾越的障碍，全都是有现实条件摆着的。这也要归功于20年来改革开放打下的实力，以及改革前立下的独立自主的精神。除非你信中国政府被发达国家控制了，不想干这些。
那么有没有可能中国产业升级了不算数，还是低收益呢？你会生产电视了，可人家发达国家干上飞机汽车了，还是赚得比你多多了。在从前的确是如此，但是以后未必。俺认为发达国家的产业升级就快走到了尽头，这也是发达国家经济停滞的根源，不过这个就不写了。
按人的基本需求来说吧，衣食住行玩，还有生老病死。食中国领先世界；衣发达国家也就是往高档上玩，不是制造问题而是文化上的设计问题；住就是造房子，俺把家用电器与通迅设施也算进去，中国也不弱；行就是飞机汽车造船，中国造船不错，飞机汽车要追赶；玩，就是电影工业，中国也要加紧干，俺把教育也算这里头；生老病死就是医疗产业，这个也要追。所以俺认为中国需要追赶就是有限几个：飞 机汽车医疗仪器制造业，以及所有制造业基础的芯片业机器工业，加上文化教育产业。这几个搞定了，基本齐活了，中国和发达国家差距就不是特别要紧了。因为说到底，发展产业是为了人民生活，不是为了和发达国家较劲。实际上俺相信发达国家一段时间内发展不出什么特别厉害的产业，象移民太空，核聚变发电等等。就算生物工程什么的出了奇迹，发达国家GDP又翻番了，也没什么好怕的，中国照样按照原来的衣食住行玩生活。
中国有没有飞机汽车医疗仪器制造业？差是差些，还是有的，搭的架子还挺大。世界上绝大多数发展中国家一项也没有，再有也就是印度巴西了，俄国还在回复正常过程中，暂时不考虑。这就是俺说中国是一个全面追赶态势的主要意思。这些产业，改革开放以来干得不太好。中国汽车业让德国大众挖着最大一桶金了，每股利润80%靠中国市场，全国最大两个汽车厂就是上海大众，一汽大众。怪不得施罗德往中国跑得勤。为买飞机给波音与空客送钱不计其数。这是两个最招人骂的产业。俺也觉得中国搞汽车的太不争气了，特别是对比韩国的汽车业。韩国人开始也是搞汽车业合资，可是市场保护与技术吸收比中国做得好多了。到中国这，注意合资了，关键的技术也没榨出来，还没有自主研发。全国上百家大小车厂，基本玩的的广告概念花活。飞机产业难度更高，因为全世界其实就两家，俺不敢说中国过去怎样发展运十就一定能干好，可是过去不敢搞研发，光买飞机是不对的。
芯片业靠自己发展短期难度比较大，就靠台湾或者德国商人了。俺的底线是，芯片工厂得在中国大陆。当初台湾的芯片厂技术是台湾自己的么？不是，但是台湾靠芯片业发展到一万多美元的人均GDP。工厂来了，后面都好说，是买技术还是自己研发都可以边赚钱边发展。机器工业靠东北老工业基地，外资来不来都不闲着。
从这些中国的落后产业来看，如果说中国政府是想发展的话，关键就是一个敢不敢投入的问题。以前不敢或者财力不足或者外国人技术封锁，反正是没搞起来。现在后悔当初没有冲上去。这也不能就说是当初领导人卖国，为了出国考察宁愿买飞机。当初中国太落后，人眼界又不开，以为发达国家多么神奇，还要搞全盘西化，各种乱七八糟的思想多得很。这种情况下作出一些错误决策是很正常的，不犯这种错误到是太神奇了。不能用现在的眼光看那时人的思想。但是现在总没有理由不敢了吧，什么条件都具备了，全球也没有什么新鲜事中国不知道了，中国要再不花大力气投入这些产业，那还真是不可思议了。看看中国芯片业投了多少钱，其实已经这么干开了。支线客机也要上。高速铁路也要上，是引进技术还是先造条铁路看看都好说，关键是敢上了。汽车更是热火朝天，已经成为经济最大增长点了。敢上了就好说了，一时干不好，本钱厚不怕。不象小国，被总统贪了些钱整个国家就垮了。
俺是绝对相信中国领导层是准备发展这些产业的，而且准备花大价钱，把这些产业当中国下一阶段的重点。这个不要多高水平。只是走到这个阶段比较困难，真走到 了中国这个阶段，不管是哪个发展中国家都会这么打算的。俺就说了，不怕开始不会干，就怕没了斗的心气儿。义和团水平低不要紧，毛泽东水平高了，就翻过身来了。邓江朱有些产业没搞好，胡温纠正了政策，照样能扭转局面。因为邓江朱相当于不会斗争，不是慈禧出卖产业。其实他们在其它产业上相当厉害，几个领导人出访发展中国家经常带着长虹海尔华为中兴的头作宣传。比如说攻击老朱搞国企坏了事，这个是有谱的。要说老朱不关心产业发展，那是无聊了。
写到这里，这个系列差不多算完了。俺最后的结论是光明的，中国具备了产业升级的所有条件，从而会在接下来的十年左右时间里在几个城市带里实现产业升级，从而突破发展中国家的宿命，堂堂正正在国际经济市场上与发达国家竞争。中国升级完成以后，国际经济秩序会变得如何，俺这里也不去想，但是一定是非常重大的事件。至于升级具体是由国企干还是民企来，俺没有去仔细想，就是看个趋势。老的产业，还是不能放弃。农民与国企的问题，暂时也放在一边，俺认为产业升级也不足以完全解决这两个问题，要非常长的时间才行。均贫富也不急在一时。血汗工厂如何解决也不谈。中国问题太多了，俺只是论证了产业升级的现实可能性，并不是妄图解决中国的这些重大问题。但是俺相信产业升级会给这些问题的解决提供更好的准备条件。

]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/108796.html 经济评论 forgood 经济评论 Wed, 03 May 2006 18:50:31 CST 影响世界的100个管理定律 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98387.html                   1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人
                  2.光环效应：全面正确地认识人才
                  3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作
                  4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律
                  5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会
                  6.酒与污水定律：及时清除烂苹果
                  7.首因效应：避免凭印象用人
                  8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才
                  9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才
                  10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上
                  11.特雷默定律：企业里没有无用的人才
                  12.乔布斯法则：网罗一流人才
                  13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才
                  14.海潮效应：以待遇吸引人，以事业激励人
                  第二章：以人为本的人性化管理
                  
              古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。
                  15.南风法则：真诚温暖员工
                  16.同仁法则：把员工当合伙人
                  17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业
                  18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境
                  19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理
                  20.坎特法则：管理从尊重开始
                  21.波特定律：不要总盯着下属的错误
                  22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”
                  23.热炉法则：规章制度面前人人平等
                  24.金鱼缸效应：增加管理的透明度
                  第三章：灵活有效的激励手段
                  
              有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。
                  25.鲶鱼效应：激活员工队伍
                  26.马蝇效应：激起员工的竞争意识
                  27.罗森塔尔效应：满怀期望的激励
                  28.彼得原理：晋升是最糟糕的激励措施
                  29.“保龄球”效应：赞赏与批评的差异
                  30.末位淘汰法则：通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
                  31.默菲定律：从错误中汲取经验教训
                  32.“垃圾桶”理论：有效解决员工办事拖沓作风
                  33.比马龙效应：如何在“加压”中实现激励
                  34.横山法则：激励员工自发地工作
                  35.肥皂水的效应：将批评夹在赞美中
                  36.威尔逊法则：身教重于言教
                  37.麦克莱兰定律：让员工有参加决策的权力
                  38.蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感
                  39.赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性
                  40.激励倍增法则：利用赞美激励员工
                  41.倒金字塔管理法则：赋予员工权利
                  42.古狄逊定理：不做一个被累坏的主管
                  第四章：沟通是管理的浓缩
                  
              松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。
                  43.霍桑效应：让员工将自己心中的不满发泄出来
                  44.杰亨利法则：运用坦率真诚的沟通方式
                  45.沟通的位差效应：平等交流是企业有效沟通的保证
                  46.威尔德定理：有效的沟通始于倾听
                  47.踢猫效应：不对下属发泄自己的不满
                  48.雷鲍夫法则：认识自己和尊重他人
                  49.特里法则：坦率地承认自己的错误
                  第五章：崇尚团队合作精神
                  
              比尔。盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。
                  50.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加
                  51.木桶定律：注重团队中的薄弱环节
                  52.苛希纳定律：确定最佳管理人数
                  53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力
                  54.懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑
                  55.蚁群效应：减掉工作流程中的多余
                  56.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力
                  57.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和
              第六章：决策是管理的心脏
                  
              管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。
                  58.儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提
                  59.吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半
                  60.手表定律：别让员工无所适从
                  61.皮尔斯定律：完善培养接班人制度
                  62.羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风
                  63.自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品
                  64.松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需
                  65.巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资
                  66.吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分
                  67.卡贝定律：放弃有时比争取更有意义
                  68.布利丹效应：成功始于果敢的决策
                  69.普希尔定律：再好的决策也经不起拖延
                  70.沃尔森法则：把信息和情报放在第一位
                  71.哈默定律：天下没有坏买卖
                  72.隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力
                  73.青蛙法则：时刻保持危机意识
                  74.坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制
                  75.奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化
                  76.帕金森定律：从自己身上找问题
                  第七章：创新是企业的生命
                  
              创新是企业发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。企业只有创新才可以打破常规，突破传统；只有不断创新，才能在激励的竞争中永远立于不败之地。
                  77.达维多定律：不断创造新产品，同时淘汰老产品
                  78.路径依赖：跳出思维定势
                  79.跳蚤效应：管理者不要自我设限
                  80.比伦定律：失败也是一种机会
                  第八章：竞争决胜的智慧与策略
                  
              21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成为企业决定胜败的关键因素。
                  81.犬獒效应：让企业在竞争中生存
                  82.零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢
                  83.快鱼法则：速度决定竞争成败
                  84.马太效应：只有第一，没有第二
                  85.生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经营
                  86.猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强
                  第九章：成也细节，败也细节
                  
              细节的不等式意味着1%的错误导致100%的失败。许多企业的失败，往往是由于细节上没有尽力造成的。把任何细节做到位，企业就不会存在问题。
                  87.破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题
                  88.多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损
                  89.蝴蝶效应：1%的错误导致100%的失败
                  90.海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的
                  91.王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱
                  第十章：打好营销这张牌
                  
              没有成功的营销，就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。
                  92.凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销
                  93.“100-1=0”定律：让每一个顾客都满意
                  94.鱼缸理论：发现客户最本质的需求
                  95.长鞭效应：加强供应链管理
                  96.弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意
                  97.250定律：不怠慢任何一个顾客
                  98.布里特定理：充分运用广告的促销作用
                  99.尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者
                  100.韦特莱法则：从别人不愿做的事做起]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98387.html 企业管理 forgood 企业管理 Wed, 19 Apr 2006 22:51:57 CST 中国著名大学校训大全 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98048.html 　　
(五四时校训:兼容并包，思想自由)
(三十年代:博学审问、慎思明辨)
(五十年代初:自由平等、民主科学)
　　
　　清华大学：自强不息，厚德载物
　　
　　浙江大学：求是创新
　　
　　武汉大学：自强弘毅求是拓新
　　
　　南京大学：诚朴雄伟 励学敦行
　　
　　北京师大：学为人师 行为世范
　　
　　山东大学：气有浩然 学无止境
　　
　　复旦大学：博学而笃志 切问而近思
　　
　　南开大学：允公允能 日新月异
　　
　　人民大学：实事求是
　　
　　北京外国语大学：团结紧张严肃活泼
　　
　　同济大学：严谨求实团结创新
　　
　　暨南大学：忠信笃敬
　　
　　厦门大学：自强不息 止于至善
　　
　　哈尔滨工业大学：规格严格 功夫到家
　　
　　中山大学：博学审问慎思明辨笃行
　　
　　四川师大：重德，博学，务实，尚美
　　
　　北京邮电大学：厚德博学敬业乐群
　　
　　北京理工大学:团结勤奋求实创新
　　
　　中国农业大学：博大精深
　　
　　北京舞蹈学院：文舞相融 德艺双馨
　　
　　北京航空航天大学： 德才兼备,知行合一
　　
　　中国地质大学：艰苦朴素，求真务实
　　
　　中国政法大学：厚德明法格物致公
　　
　　北京交通大学：知行
　　
　　首都师范大学：为学为师，求实求新
　　
　　北京体育大学：爱国拼搏求实创新
　　
　　北京林业大学：养青松正气 法竹梅风骨
　　
　　原北京医科大学：勤奋 严谨 求实 创新
　　
　　中国民航学院：笃学精博、严谨创新
　　
　　中国海洋大学：海纳百川，取则行远
　　
　　石油大学：勤奋严谨求实创新
　　
　　中国青年政治学院：实事求是 朝气蓬勃
　　
　　华东师大：求实创造为人师表
　　
　　华南师范大学：艰苦奋斗，严谨治学，求实创新，为人师表
　　
　　东北师范大学：勤奋创新，为人师表
　　
　　云南师范大学：刚毅坚卓
　　
　　华中师范大学： 求实创新，立德树人
　　
　　漳州师院校训：学高为师，德高为范
　　
　　广西师范大学:学高为师 身正为范
　　
　　河南师范大学：厚德博学、止于至善
　　
　　中国协和医科大学:严谨 博精 创新 奉献
　　
　　中南财经政法大学校训：博文明理 厚德济世
　　
　　对外经济贸易大学:诚信、博学、求索、笃行
　　
　　东北财经大学：博学济世
　　
　　国家会计学院：不作假账
　　
　　东北财经大学：博学济世
　　
　　上海财大：经世济国
　　
　　江西财经大学：信敏廉毅
　　
　　西安交大：爱国爱校.追求真理.勤奋踏实.艰苦朴素
　　
　　西安理工大学：祖国 荣誉 责任
　　
　　电子科技大学：团结、勤奋、求实、创新
　　
　　中国科技大学:红专并进，理实交融(应该是这个)
　　
　　华中科技大学:明德厚学，求是创新
　　
　　南理工：团结献身求是创新
　　
　　上海交大：饮水思源，爱国荣校
　　
　　大连理工:团结 进取 求实 创新
　　
　　华南理工 团结 勤奋 求实 创新
　　
　　华东理工大学：大学之道，在明明德，在新民，在止于至善
　　
　　西安理工大学：博学之 审问之 慎思之 明辨之 笃行之
　　
　　武汉理工大学：勤奋严谨 求实创新
　　
　　太原理工大学：求实、创新
　　
　　西南交通大学　：精勤求学，敦笃励志；果毅力行，忠恕任事
　　
　　西安建筑科技大学：自强、笃实、求源、创新
　　
　　西北工业：公诚勇毅
　　
　　南京工业大学:明德厚学,沉毅笃行
　　
　　河南农业大学：团结勤奋严谨求实
　　
　　华中农业大学:团结勤俭求是奋进
　　
　　华南农业大学：修德 博学 求实 创新
　　
　　兰州商学院:自由之精神 独立之人格
　　
　　云南大学: 立一等品格 求一等学识 成一等事业
　　
　　苏大：养天地正气，法古今完人
　　
　　兰州大学：勤奋　求实　创新
　　
　　山西大学:登崇俊良 求真至善
　　
　　东北大学:自强不息，知行合一
　　
　　天津大学：实事求是
　　
　　上海大学：自强不息，求实创新
　　
　　东南大学：止于至善
　　
　　FDU:博学而笃志
　　
　　吉林大学： 求实创新，励志图强
　　
　　矿大：勤奋求实进取奉献
　　
　　西北大学：公诚勤朴
　　
　　四川大学：海纳百川 有容乃大
　　
　　河南大学：明德新民，至于至善
　　
　　广东外语外贸大学：学贯中西，明德尚行
　　
　　江苏警官学院:无私奉献
　　
　　黑龙江大学：参天尽物 博学慎思
　　
　　河海大学：艰苦朴素，实事求是，严格要求，勇于探索
　　
　　烟台大学：勤奋创新育德守纪
　　
　　湘潭大学：博学笃行，盛德日新
　　
　　河北大学：实事求是，笃学诚行
　　
　　大连大学：文明自强，求是创新
　　
　　青岛大学：博学笃志，明德求真，守正出奇
　　
　　长安大学(长大): 求实 笃学 务实 创新
　　
　　江苏大学：博学、求是、明德
　　
　　湖南大学:实事求是 敢为人先
　　
　　燕京大学: 自由、博爱、民主
　　
　　集美大学：诚以待人，毅以处事
　　
　　红河学院：里仁明德.
　　
　　燕山大学：厚德树人 博学济世
　　
　　上海水产大学：团结敬业 求实创新
　　
　　川大：坚韧不怠，日进有功
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98048.html 社会纵横 forgood 社会纵横 Wed, 19 Apr 2006 17:04:38 CST 十则透视管理智慧的精彩故事 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98044.html 1、分粥
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开 始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权 就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击， 扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得 平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
 
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。
 
２、表演大师
有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地 问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.” “那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要 将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。”
 
人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。
 
3、鹦鹉 
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜， 非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
 
这故事告诉 我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为 过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
 
４、金人
曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝 想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最后，有一位退位 的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直 接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。
 
这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。
 
５、辞职
A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：为什么？B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常有理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见 面时B问A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！A淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。
 
其实这也正是B的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。
 
６、选择
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部 与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见 他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天 与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯！”
 
这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
 
７、老虎
两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”
 
二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变量。当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？
 
８、赶考
有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三 个梦是梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回 家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都脱光了躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店 收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？”秀才如此这般说了一番，店老板乐了：“哟，我也会解梦的。我倒觉得， 你这次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是高种吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你表妹脱光了背靠靠躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了 吗？”秀才一听，更有道理，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。
 
积极的人，像太阳，照到哪里哪里亮，消极的人，像月亮，初一十五不一样。想法决定我们的生活，有什么样的想法，就有什么样的未来。
 
９、骆驼
在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么地长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。” 小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水 无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”
 
骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？”
 
天生我才必有用，可惜现在没人用。一个好的心态+一本成功的教材+一个无限的舞台=成功。每人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。
 
１０、陈阿土
陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人 住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOOD MORNING SIR！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这 般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOOD MORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导 游，“GOOD MORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。陈阿土反复练习 “GOOD MORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道： “GOOD MORNING SIR！”与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”
 
这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98044.html 企业管理 forgood 企业管理 Wed, 19 Apr 2006 17:03:08 CST 100个成功人士经验方法谈 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98030.html 1、王宗立说："每天早上游泳（输入正面潜意识）是他成为亿万富豪的关键。"在游泳过程中，输入正面潜意识，使其每天都保持巅峰状态。

2、最重要的是要养成习惯，立即行动。感动之后是行动。一点总比没有好，晚做总比早做好。

3、要养成运动的习惯，要养成早起的习惯。运动能激发无限的魅力，会使一个人感觉起来非常自信。所以我要自己保持持续的运动状态。让自己一早起来就很巅峰的状态。很多情况是越文明，生活越糜烂。而你看王永庆，台湾的经营之神，虽然年龄高达86岁，但还是每天5点半起床，跑5000公尺，多年来一直坚持。朝气——POWER。能量就是魅力，气宇非凡。早起，不要为自己找理由，什么我没休息够，我昨天好累啊，等等。

4、仅仅知道还不够，关键是要不断地训练。训既是教育，练既是练习。

5、学校不教两件事情，一是不教谈恋爱，怎样找个好老婆怎样嫁个好老公。二是学校不教怎样**，学校给人的教育是追求金钱意味着罪恶，人为财死，鸟为食亡，财富是万恶之源。

6、成功者与失败者的差别在于时间管理，运用时间的方法。

7、你可以主宰你自己的命运！！！下定决心争取过自己想要的生活。清楚自己的生活目的。你需要拥有自己的梦想。

一部电影，《楚门秀》，楚门伯班（金凯瑞饰）老是觉得他一直受到监视。他没想到这竟然是真的。从他呱呱落地开始的三十年来，楚门伯班就是史上播映最久、最受欢迎的记录片肥皂剧的主角，他居住的理想小镇海景镇居然是一个庞大的摄影棚，而他的亲朋好友和他每天碰到的人全都是职业演员。他生命中的一举一动分秒都曝露在隐藏在各处的摄影镜头面前。这就是「楚门的世界」，全球上亿观众都注意着他的一举一动，而他自己却不自知。

然后经过三十年的浑噩生活后，楚门终于感到他的生活有点不对劲，当他发现他就像是活在玻璃罐里的蝴蝶时，他决定要不计代价地逃离海景镇。但是他必须面对「楚门的世界」的创始人、制作人和导演克里斯托，并且克服他内心最大的恐惧，才能突破藩篱，获得自由他在内心对自己说，NO! I DON'T WANT！（不！我不要过这种生活，我不要过这种受别人操纵的生活！）王宗立借这个例子是想说明，一个人的命运是没有人能够操纵的，只要他下定决心，而且用生命去争取，他就可以去争取他想要的东西，过他想要的生活.你也有一合录影带，1天24小时，记录你一生，你的导演是谁呢，你是也在过一种别人操纵的生活呢？你的生活是否是在于达成别人的目的的一种工具而已呢，而不是在过你想要的生活的做对的事情，起而行动，下定决心，用生命去争取！

你满不满意你自己的剧本，你敢不敢梦想5年后的你？

亚洲首富孙正义有句名言——最初所拥有的只是梦想和毫无根据的自信而已，但是所有的一切都从这里开始。

8、销售是世界上最赚钱的工作。王宗立，21岁，财富达300亿，选择业务工作。

这个世界上收入最高的工作就是业务。他说：说服任何人，帮我做任何事。

销售，什么是销售，就是说明、教育、帮助别人作决定。需要三大能力：开发客户，网罗干部，缔结业务。

21岁，16个月的时间赚了300万，然后4个月赔光22岁赚了700万，半年赔光，销售房子，帮助别人做决定。人喜欢别人帮他做决定。不管是选衣服，交异性朋友还是选吃什么东西，你都希望别人替你做决定。

一个女人如果有两个男朋友，她该选择哪一个？如果你是其中之一，你要帮她下决定，你该如何说服她要她选择你？

2次创业失败，失败了没关系，重要的是学到了东西没有。成功就是交学费，早交晚交而已。越早交就交得越少。

"在人生中必须得有一个自己又爱又敬又怕的人。"他的这个又爱又敬又怕的人是他父亲。

"我赔过近千万的钱，最重要的教训——千万别随便转换跑道。""我见过太多的转型（转行）失败的人。扩张是另一种形态的转型（转行）。"

9、人要成功需有三本——本人，本钱，本事。本人是指要亲自去了解你所做的业务（产品和服务，甚至具体到每一个细节），本钱就是要有资本，本事是指你要有你的核心专长，核心的竞争力。

一个人要成功，要有很多的贵人。

8位数字与9位数字相差一万倍。

亿万富翁靠经营管理，靠大智慧，靠忍。

老板的大忌：全天下的男人都会犯下的错误是色，英雄难过美人关。很多人有钱到一半，就会享受，开始酒池肉林，百花丛中有花就堪折，这样很快就会财富消散，因为赚钱不是加减法而是乘除法，来得快去得也会更快。所以做领导还要有忧患意识。

10、人生不在于机会而在于选择。人生的命运就取决于你一刹那所做的决定。

"我做了哪些选择，以致于有我辉煌的成就——23岁月入百万，26岁成为亿万富翁，28岁收购成功杂志，两岸三地不同形态的业务？"首先要选个好的工作和职业。

(1)、宁为牛后，不为鸡首。1993年24岁时，日子非常不错，在忠孝东路有900平米的办公楼，销售房地产，遇到事业瓶颈，因为无法copy销售模式，好象个人打拼一样，没有未来愿景。而会**的人都有一套模式。象麦当劳，只要按照他的这套模式，copy一下，就能赚很多很多的钱，或者有一套模式让下属ALONG依循就可以赚钱了。必须要有一个"KNOW HOW"历史学家分析说，日本之所以会成功是因为明治维新和大化革新。所以学会**比现在**更重要。

(2)、底子比面子更重要，收入比头衔更重要，实务经验比虚名更重要，识时务者为俊杰。看得到的结果比幻想的未来更重要。幻想的未来是假的。怎样销售？说服？怎样卖东西？卖咖啡是在卖感觉，卖那种走在咖啡厅外面就问到浓浓的香味，进去之后看到那些摆设和文化气息，卖咖啡是在卖文化。说的是星巴克咖啡厅。

其次要找个好的伴侣。他说他娶了一个好老婆。你要做应该做的事而不是你喜欢做的事情。"我老婆很会欣赏我的优点，很会崇拜我"看你的眼神就让你找到自信。 "演讲后会很正面的评价我"没有人不喜欢赞美，人的肯定来自于很多人的肯定，你想要别人赞美你你也要去赞美别人。"我老婆的优点就是会鼓励、赞美、肯定和欣赏我"同时她是节省的女人。失败的婚姻会让人处于低潮，所以选老婆要选能助夫荫子的人。不要找一个勉强的老婆（老公），这种婚姻是不会幸福的，他（或者她）绝对会带给你人生的负面的东西。你所爱的人，你要感觉到他（她）也很爱你。她爱你的程度甚于你或至少与你相当。你也许只是so so喜欢她，她却要very much喜欢你，不要找自己一相情愿喜欢的女人，否则你不会高枕无忧。

再次，关键是要激发潜能，忠于原主。他自己的例子。95年，他的原来的老板，议员落选，新闻传媒的消息，造成很多负面的影响，属下的61家中60家都众叛亲离，只有王宗立他没有，因为他说他实在找不出更好的理由离开，经营状况很不错， 使那个老板很感动，要他立即承诺如果能马上开出12张支票共计 7.2亿的单子，将给非常优厚的利润，......

这样呢，他说人生就是算和赌，他觉得自己算准了，虽然心理也不是非常有把握，但觉得非常值得赌一把，这样他的财富一下由千万富翁变成亿万富翁。那段时间的压力非常大，但是，要创造压力，享受压力。这样才能成功

11、均衡式的发展。训练很贵，不训练更贵。

12、改变命运很重要的三个关键。其中之一是选择好的老师非常重要。众人生死全看你，力挽狂澜只一人。要想人前显贵，必先人后受罪。霸王别姬，甘之如饴。少年得志大不幸。乐极生悲。5000年来的魔咒。骄傲就会停止学习，要高而不危。每个人都有4张A，只是有些人幸运早翻到而已，而道路很漫长，要时常停下来思考，不要跨太大的步骤，地雷。他作过3个重要的决策。良师有很多包括负面的，要从负面的东西看到学习到，从失败的人的经历里也能学习到很多东西，意见值多少钱？不可限量。衷心的劝告。人不会永远都有好运气。

齐恒公，管仲，好酒会使寡人亡国吗，好色会使寡人亡国吗，好郊游会使寡人亡国吗，管仲说都不会，只有远贤臣近小人才会使你亡国。

13、要心怀一颗感恩的心。

14、怎么系统运用潜意识？马修史维的方法。

15、欧那西斯的方法。看到任何人，经历任何事，每天晚上用本子记下。以决定下一次怎样花时间在他身上。这个不象学校教的"有教无类"，"不能以貌取人"，而真理是say no，懂得拒绝。待人处世一定要因人而异，要学会拒绝否则会浪费时间，要交你应该交的朋友而不是你喜欢交的朋友。

欧那西斯说，要成功需要盟友，要非常大的成功就需要敌人，战友。康熙敬三碗酒，第三杯是向他的敌人敬的。他说如果没有这些人，就不会成就的大事业。所以说益友可能是竞争对手，要学会向竞争对手学习很多的东西。

16、功课不重要，一定要灵活。因为交际手腕高的人会更成功。

17、如何分辨朋友，选择朋友？选择战友，选择敌人？如何选择环境，创造环境？他讲了他的三个女朋友。第一个非常爱玩，第二个非常情绪化，多愁善感，负面的情绪非常多的人。第三个女朋友是说相信他会大富大贵，有非凡前途的人。崇拜，鼓励，相信他的人。"我相信我就能看见"18、会学习比肯学习愿意学习来得更重要。前车之鉴，后车之履。要试着去教别人你想要学的东西。

19、每一个决定不是离成功越来越远就是离成功越来越近。思想决定态度，态度决定语言，语言决定行为，行为养成习惯，习惯形成性格，性格决定命运。

20、苦并不可怕，怕就怕苦得没有代价。

21、如何做领导统御？科学家是把简单的东西复杂化，企业家是把复杂的东西简单化。管理团队就是连锁人，大量copy，东方不败的葵花宝典，木兰诗背下来，销售房地产的脚本交战手册，实战手册。

领导统御的秘诀——四句话，开发，复制，管理，交换。

开发客户，公司来做，教业务员去做。复制：让每一个人都会做。管理：统一的去管理，团队成功。一个企业里有三种人，攻城者，开疆辟域。守城者，守天下。教练者，教育部长，复制的工作。管理就是整合不同类型的人。交换就是资源共享，集体学习，绝不否认每一个个体的价值。

22、如何选项目？要看适合不适合你。你的核心专长，核心竞争力是什么？

怎样融资？借钱？银行的钱是借给有钱的人而不是需要钱的人。天上下雨地上滑，自己跌倒自己爬。所以你要塑造自己被利用的价值，你的可被利用的价值是什么？保——呆人。

23、如何管理好人才？识才，留才，养才，用才。识才——不要找一个完美无缺的人，没有这种人。留才——心静而后定，心定而后安，心安而后求知求财。养才——舍得对你的员工投资，投资！把员工当作你的资产。员工是最宝贵的资产，人是无价之宝。外国企业平均花3-5%去培训他的员工，而中国的企业平均只花 0.03 -0.05%用来培训员工。用才——就是要把人才摆在适当的位置。

24、不管做什么都要有销售通路。

25、任何企业都有穷人，成功的企业家不应该停止不前。

26、行善与行孝——这是人生的两件不能等待的事情。

27、为什么要成功比怎样成功更重要！！！

28、世界上没有笨人，笨人都是骂出来的。所以一个赞美鼓励的家庭很重要。

如何选择环境？一等人创造环境，二等人跟随环境，三等人抱怨环境。要输入正面积极的关于环境的潜意识信息。"所有与我有关的一切都必将欣欣向荣，不论白天与夜晚，所有与我有关的一切都必将欣欣向荣。"用潜意识营造一个积极的环境，一个特别的know how。

每一天都有86400秒，如果你把每天的86400秒换算成86400块钱，如果没有用掉的话，会蒸发掉的，你会不会珍惜这些时间？王永庆一分钟赚6万块。年龄不能代表一切。激发潜能既是有效运用时间的最佳方法。安东尼罗宾说"你每分每秒都要做最有生产力的事情。"

29、"我使用人才的方法是，他有10分才能，不会给他7分的活，而要相反，这样才能激发他的潜能。"

30、一日之计在于昨晚。做最重要的事情。所谓的最重要的事情是指非自己亲自出马不可的事情，要思考3次，不要去做那些仅仅是因为自己喜欢做的事情。每天晚上安排6件重要的事情。缔造高度的压力。辛苦不可怕，关键是辛苦要值得。要创造压力并享受压力。

31、每周一星。稀有性，不可替代性。

32、学习催眠最重要的方法是as if（假装）。

33、一个人与自己人性对抗的力量越强就越能取得成功。晚起床，熬夜，吃宵夜，吸烟等都是坏习惯。一定要养成运动的好习惯。慢跑或游泳都很好。会让你两眼炯炯有神。使你每天都是热情效益有力量的一天。每天起床之后对自己说："生命多美好"暗示性的语言："我喜欢健康，我喜欢保持优美的身材，我知道我追求成功........."34、当你有足够的理由，你就会作出不可思议的事情。每个人都要自问：我现在为了自己成功的人生，可以作出什么样的决定？

35、人才最难找！

36、四到——知道悟到做到得到。

37、要做那些危险而享受的事情。红色代表赚钱、竞争、占有欲和掌控性。兰色代表人群、party、放松等等。绿色代表证据、数据、精确性。黄色代表使命感、义工、帮助人。

38、学习——为自己，为身边的人，为千千万万。

39、你为什么能赚10万美金？原因有三个。第一是你的习惯让你的收入没办法提升。包括决策的习惯、时间管理的习惯等等。第二是你所交的朋友，要交比你强的人。第三提升你核心圈的人的品质如你管理的团队的品质。

40、知道不够多，复习很重要。学习的秘诀在于所谓的"六圈哲学"：100%——50%——25%——12%——6%——3%，任何人不能成功是因为没人跟100%的人学习。所以我们要尽量的跟100%的人学习，跟最优秀的学习。接近那个100%的人。

41、台基集团的企业文化——孝顺，感恩，存钱，竞争。早会，演讲竞赛，每日一星。欧那西斯说一个人要获得巨大的成功必须有敌人，需要竞争才行。

42、成功的法则是拿来记住的。

43、教育训练者是使命传播者。

44、人不可能永远处在颠峰状态，那么怎样克服低潮沮丧和消极的心态呢？"当你遇到挑战时，你要想你是在高速飞行，从而才会遇到不可或缺的空气的阻力"，从南京到北京，你尽可以走路慢悠悠的走去，那样不会遇到象飞机高速飞行一样遇到的阻力，但是你的速度很慢很慢。恐怕要花半年时间才能到达目的地。

45、不遭人忌是庸才。

46、好的环境是鼓风炉。POWER能量。当你走出去，你会遇到挑战，你会遇到拒绝，会有泼冷水的，虽然你开始还象720度的烧得通红的木炭，但一遇到冷水又会逐渐降温。只有你内心的力量使你自己变成一个鼓风炉，你才又会慢慢升温到100度，200度，300度，500度，最后又达到甚至750度的火红的木炭。你应该如何作到这一点呢？？？你要一遇到这些挑战，一遇到沮丧的时候，你要马上在心中说，"I AM& nbspFIRE "，你牺牲了自己，照亮了别人。你想别人赞美，就要赞美别人，你想别人鼓励，就要鼓励别人，你想别人帮助，就帮助别人。

47、心理学家的实验。一只狗，被穷追，不断的被追，直到倒在地上，嘴冒白沫，然后抽取其血液，有疲劳毒素在里面，用这些毒素注射在一只刚吃饱的活蹦乱跳的狼狗身上，立即要昏昏欲睡，为什么?因为血液总是会疲劳的。人有两个器官是永远不会痛的，一个是头发和指甲另一个是肝脏，如果肝脏会痛这人肯定完了。

48、惟有坚持百忍，才能无所不能。

49、天下有两难，登天难求人更难；世间有两苦，黄连苦，贫穷更苦；世上有两险，江湖险人心更险。所以要做最坏的打算。水能载舟亦能覆舟。一切都要能看得开，只有你自己不会背叛你自己，所以要投资你自己。你要爱你自己，要爱跟你有血缘关系的亲人。世上还有两薄：春冰薄，人情更保所以要塑造自己永不被替代的价值，永远被利用的价值。不要怪别人背叛你，你要怪自己没有创造自己被利用的环境。但你真的要坚持百忍才能立于不败之地，才能无所不能。。"处于低潮时，我会想，如果是王永庆他会怎么做？"知其难，忍其苦，测其险，耐其薄，可处世也。

50、感恩，精进，严谨。

51、记住别人任何的压力都不会压跨你，只有自己的压力会毁灭你自己。你要自己去调试自己的心灵。方法中，音乐电影的方法对于调试的帮助很大。用音乐治疗自己的痛苦。

52、人一定要克服自己的沮丧。

53、没有不景气，只有不争气。巧克力精神——巧妙地克服阻力。

54、OPT与OPM——运用别人的时间与金钱。

55、王宗立的座右铭有三条。1、在生命的历程中要告诉自己，软弱的是时候要坚强，恐惧的是时候要勇敢，迷惑的时候要明智，抓不住的时候就要放手，真正的胜利是活在自己的心中。2、冷静地面对一切问题，积极不断地超越自我，惜福永不消极怠惰，活在当下就是最美。3、上帝赐给我镇定和沉着，让我接受不可改变的事情；上帝赐给我勇气和力量，让我改变我有能力改变的事情；上帝赐给我智慧，让我去分辨哪些事情是我有能力改变的，哪些事情是我无法改变的。

56、为什么要冷静？做业务很辛苦的，要很善于处理危机的。

57、做业务的三大法宝——走出去，说出来，把钱收回来。

58、可怜之人必有可恨之处。

59、什么是大智慧，就是怎样运用心灵的智慧，心灵的力量。哀莫大于心死。大部分人都会很沮丧。

60、寒冰不能断流水，枯木也能再逢春。

61、要善于运用心灵的力量。有了它，跌倒了再爬起来，失败了再成功。

62、罗伯特清崎的投资理财，四象限理论。E，S，B，I。穷爸爸——公家机关，最讲排场，请最多人，花最多的钱，讲气派。富爸爸——企业，私人企业。企业是花最少的钱要创造最大的效益，没有获利的企业是最大的罪恶。因为没有获利的企业会造成很多问题家庭。

63、并不是读书读得很多就会很有钱。

64、过安定的生活有两种办法一种是在30岁之前赚了足够的钱，比如说30个亿，然后把这些钱放在银行，投资基金等。第二种是永远不要冒险，安心做一个雇员， "有职业保障"但是真的有职业保障吗？没有！！！那些所谓的有职业保障的人只不过是在做钱的黑奴。你是否一辈子在为钱做奴隶。为钱而工作？

65、你是为生活而工作还是为工作而生活？如果你认为你的工作是享受，那么你就是在为工作而生活，否则的话，你是在为生活而工作。你要为了生活而工作？NO！

66、你所拥有的就是最好的。只要是你的就是最好的。

67、S象限里是自由职业者。是做业务，赚奖金收入的人。刚开始时建立通路。

王想建立的事业。把消费者变成销售者，把销售者变成领导者，管理者。如果不会销售就不会赚钱。

68、怎样学会销售？走出去，说出来，把钱收回来。

69、销售的重点是开发客户，缔结业务。这就需要1、专业知识，关于产品和服务的知识。2、要知道顾客购买我的产品的至少5大理由？把这些理由背得很熟很熟。3、要提供证据，提供见证者。4、要知道CLOSE的技巧。敢于帮助别人下决定。

70、客户说NO是很正常的，业务最大的困难在于胆量，接下来的开场白，产品介绍等等等。万般草木皆兵器，资源，看到人在走路就如同钱在向你招手。

71、B，利用别人的时间来帮你赚钱。人有四种，消费者——销售者——管理者——领导者。销售者是说明教育帮助顾客下决定的人。领导者是解说者。

72、怎样说服顾客，当你把产品形容得并使客户相信使得客户认为价值超过价格时，就成交了。价值超过价格就不贵。

73、要立大志才能做大事。领导者就是说服，说明，教育，帮助别人下决定的人。

74、 I象限的人，是投资者资本家。利用钱来赚钱的人。投资致富法则，沃伦巴菲特的秘诀——第一个法则，绝对不能赔钱。就是说不能在股票价格低于你当初的买入价时抛出。一定要等最好的时机。逆向思考法则。没有投资智慧，只有理财EQ。那么怎么作到处变不惊？少赔就好。第二条，绝对不要忘记第一个法则。切记切记切记！

75、世界上最恐怖的力量是复利。世界上没有聪明不聪明之分，只有懂与不懂。

76、如何增加人生效率？

77、一定不能满足于现状，要巨观而不是微观。

78、老板发现员工剽窃了他的智慧，资产等时怎么办？他不要想不开，你也可以挖别的企业的人才。网罗别人的员工，学习别人的智慧。创造你公司的不可被替代性。对于夫妻来说也是如此，要创造你在你老婆（老公）心目中不可被替代性。而不是一双玉臂钱人枕，半点朱唇万人尝。

79、人生最痛苦的事情莫过于开创和从低潮走向高潮。调整的方法是不要钻牛角尖，而是用另外一个来代替。用催眠录音带，马修史维的方法。

80、放松，放松，毫不批判的接受成功者的指令。

81、时间管理，成功者成功的原因之一就是很会管理时间。把事情分为四类，A——很重要又很急的，B——很重要但不很急，如运动，健康检查，看书学习，上课等， C——很急但不重要，因人而异，如女朋友要我下班接她等等。这些也许可以要别人去替你做。D——既不着急也不重要。关键点是如何区分B和C类的事情。急或重要是针对目标和价值观而言的。把第二天自己要做的事情6大项，在每晚做好计划。王宗立做中层管理者一般有以下6大件事情：1、召集员工激励员工。2、邀约一组客户，去拜访说服，如果没有至少要去做问卷调查一组CASE。3、帮助我的干部CLOSE一个客户。4、帮助我的干部救一个客户。救要退货的。5、有些情绪不好的员工要鼓励激发他。6、在公司亲自演示一个产品说明会。培训示范作用。身系公司生死一线之间。

82、如果一天做6件重要的事，那么一个月就能做180件重要的事情，一年能做2190件事情，你能不成功吗？

83、养成两个习惯。准备好两个小本子，一个专门用于记那些你当天你遇到的人，和事情。另一个用于记你明天要做的6件事情。

84、一点总比没有好，晚做总比不做好。要做最重要的事情。

85、关于时间管理的，是安东尼罗宾的老师亚伯拉罕的课程。人有三种时间：Focus day焦点日，专门用于处理与实现最重要的目标有关的事情。在焦点日不做任何事除了最重要的事情之外。Buffer day：准备日：不怕没有机会，就怕没有准备。准备日是比如说去上课，去培训，去交一些朋友。等等。不是去缔结业务去收钱，但是去做之前的准备工作。Free& nbspday：自由日，休息，与家人在一起。奖励，平衡等。

86、人有四种，人物，人才，人手，人渣。

87、全天下最长的距离是别人的钱包到你的钱包的距离。

88、马修史维：只要是正面的，有力量的对你有帮助的，那么DO IT NOW！

89、行善行孝感恩这三件事情都不能等，不然就没有机会了。

90、当别人泼你冷水时，轻视你，嘲笑你，侮辱你，打击你，为难你时，你不但不要骂他，责怪他，相反你要感谢他，因为他不仅在你沮丧时，在你的油箱里加满了油，让你一路勇往直前冲到底。

91、凡事没有任何意义，除非你赋予它定义。

92、人人都不是在推销产品，而是在推销自己。

93、投资大脑，回报率最高。

94、完美主义会杀人。不要等准备好了再说，差不多就要去做。完美主义会打断习惯。凡事最怕开头，有了开头就会继续，有继续就会养成习惯，习惯就会成自然，自然就是美。

95、相信就会看见。一般人是看见了才相信。所以信念很重要。

96、人无法成功的原因只有两个：懒惰和惧怕。人有三大最怕：火，高处往下跳，在公众面前演讲。

97、不要自己挣不到钱，就希望别人也破产。要创造好的环境，要做正面的暗示：无论白天与夜晚，所有与我有关的一切都必将欣欣向荣。

98、一等人创造环境，二等人跟随环境，三等人抱怨环境。

99、如果你有足够的理由，当你遇到令你兴奋得发抖的机会，你体内的火山就会自动爆发，你心灵的巨人就会被唤醒。

100、凡事皆正面，能量永不减。


]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98030.html 职场感悟 forgood 职场感悟 Wed, 19 Apr 2006 16:55:33 CST 专业人力资源工作者的132项工具 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98024.html 掌握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一

1 战略框架
2 战略实施模型
3 波特价值链分析
4 战略管理过程
5 洛克希德法
6 组织变革的战略类型
7 决策树
8 基础统计技术
9 蒙特卡罗模拟技术
10 阿姆科公司事前测感技术
11 希布纳的预测七原则
12 组织决策的卡耐基模式
13 阿尔布雷克特组织政治分析
14 赋权分析矩阵
15 马斯洛的人类需求五层次理论
16 赫茨伯格的双因素理论
17 奥德费ERG理论
18 麦克利兰成就激励理论
19 波特和劳勒的综合激励模型
20 期权的六要素法
21 弗鲁姆期望理论
22 亚当斯公平理论
23 斯金纳强化理论
24 埃德温洛克目标设置理论
25 股权陷阱规避法
26 工作分析信息的种类
27 工作分析的步骤
28 因素比较法
29 因素计点法
30 分类法
31 排序法
32 问卷法
33 访谈法
34 工作日志法
35 实践法
36 结构化面试法
37 丰田公司选拔计划
38 岗位评价的权重系数确定法
39 管理评价中心法
40 内部选拔的方法
41 外部选拔的方法
42 员工的投入与收益分析法
43 格兰丘纳斯的上下级关系理论
44 效率\设备\岗位\比例定员法
45 平衡记分法
46 胜任特征模型
47 明尼苏达多相个性测验
48 艾森格人格测验
49 卡特尔16种因素测验
50 比奈-西蒙智力测验
51 罗夏墨迹测验
52 勒温的场论
53 卡兹的组织寿命学说
54 库克创造力曲线
55 默里与摩根的主题统觉测验
56 皮亚尔故事测验
57 科尔伯格两难故事测验
58 中松义郎的目标一致理论
59 赫茨伯格工作丰富化模型
60 比德返转原理
61 冲击晋升模式分析
62 蔓藤晋升模式分析
63 旅行保险公司工作丰富模型
64 TRW五合一
65 阶层淘汰
66 斯坦福压力管理
67 Lawrences.Kleimand的16项措施
68 管理人员的开发规划
69 通用的培训技术
70 培训效果评价技术
71 素质训练卡
72 职务轮换法
73 培训八步法
74 企业学习环境塑造法
75 培训评估信息收集法
76 培训收益评价法
77 薪酬水平与结构设计方法
78 工资曲线\工资分级方法
79 岗位工资设计方法
80 职位归类法
81 薪资调查法\薪金调查指标
82 报酬策略与目标确定法
83 百事公司员工福利分析
84 绩效工资设计方法
85 哈佛谈判项目规划
86 亨登谈判策略
87 奥斯本的头脑风暴法
88 个人沟通的基本模式
89 员工沟通技巧
90 管理者沟通评估方法
91 彼德斯的领导方法
92 工作丰富化的步骤
93 团队训练法
94 团队沟通技术
95 团队间冲突管理策略
96 团队素质评估法
97 高效团队领导模式
98 有效团队特征分析
99 冲突处理的方法
100 德尔菲法、人力置换图
101 趋势预测法（数学预测）
102 竞争环境分析
103 外部环境因素分析
104 环境不确定因素处理
105 管理人员判断法
106 经验预测法（工作负荷）
107 马尔可夫链模型
108 常规管理法（档案数据分析）
109 内部环境SWOT分析
110 职业阶段的划分
111 约翰﹒霍兰德的职业性向选择
112 企业人力资本增值的途径
113 计算机化信息系统工程
114 埃德加﹒施恩职业锚的预测
115 人生阶段的划分
116 劳动争议处理的基本原则
117 劳动争议解决的途径和方法
118 劳动关系的法律特征
119 劳动协商和谈判模式
120 风险管理过程分析法
121 假定情景演练法
122 人力资源指标分析库
123 人员访谈法
124 组织生命周期
125 组织气候分析
126 技术与组织结构
127 问卷调查法
128 员工满意度调查
129 现场观察法
130 文件查阅法
131 有效组织的7S要素模型
132 策略经营单位 
-- The End –

 

 

 

 

 

 

 

 


1、战略框架
公司层战略框架
公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵
总战略
稳定性
稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
增 长
增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。
收 缩
收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。
组 合
组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。

公司业务组合矩阵
制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。
这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。BCG矩阵区分出4种业务组合。
　
（1）问题儿童(问题产品、problem child) 亦称为野猫(wildcat)或问号(question mark)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。
（2）明日之星(明星产品、star) 这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。
（3）摇钱树(金牛产品、cash cow) 这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。
（4）落水狗(瘦狗产品、dog) 变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有贡献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。
对理解BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(Cumulative Learning Curve)效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般会下降20%-30%，这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。
研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的最关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题——这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。

2：[战略实施的模式]
　　 
战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式：
　　 （1）指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。
　　 （2）变革型。与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。该模式的优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。
　　 （3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。此模式的优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。在这个基础上企业可以提高战略实施的有效性。其缺陷一是在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，二是在战略实施方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。三是战略实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。
　　 （4）文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他影响职工行为的方式来进行。所有这些方法最终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的特点。但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育。否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。
　　 （5）增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级 身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。因为在这些企业里，高层管理人员面对众多的部门，不可能真正了解每个部门所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实施战略。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。
3、波特价值链
由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。　


此主题相关图片如下：

4、战略管理
战略管理的益处
　　战略管理的益处可以从财务收益和非财务收益两个角度考察。从财务角度看，研究证明：运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能赢利、更为成功。高绩效公司趋向于进行系统化的计划，以适应未来内部和外部环境的变化。其计划系统更加遵循战略管理理论的公司，一般在产业中均表现出高水平的长期财务业绩。从非财务收益角度看，战略管理一般可以提供如下益处：
　　1、使人们认识、重视和利用机会
　　2、使人们客观的看待管理问题
　　3、加强对业务活动的协调和控制
　　4、将不利条件和变化的作用减至最小
　　5、使重要决策更好的支持已建立的目标
　　6、使时间和资源更有效的分配于已确定的目标
　　7、使企业将更少的时间和资源用于纠正错误或专项决策
　　8、建立企业内部人员沟通的 环境与条件
　　9、将个人的行为集合为整体的努力
　　10、为明确个人的责任提供了基础
　　11、鼓励前瞻式思维
　　12、提供了对待问题和机会的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度
　　13、鼓励对变化采取积极的态度
　　14、加强企业管理的纪律和正规化 战略管理更重要的贡献不在于成文的决策本身，而在于制定这一决策的过程。沟通是成功进行战略管理的关键。通过决策过程的参与，管理者和雇员会更为自觉地以支持企业为己任。在这里，对话和参与是更为重要的要素。"战略制定过程的主要目标在于使全体管理人员和雇员了解企业并加强对企业的责任感。战略管理中的对话、沟通比一份装帧精美的战略管理文件本身更为重要。通过参与战略制定过程，基层管理者便成为战略的"所有者"。战略的实施者成为战略的主人，这是战略成功的关键。
进行有效战略管理的准则
　　战略管理过程必须遵循一些原则。否则就会犯错误。一般而言，战略管理的准则包括：
　　1、要使战略管理过程尽可能简化和非程式化
　　2、要消除过于专业和神秘的计划术语
　　3、战略管理过程是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的控制系统
　　4、为避免程式化行为，要对任务分配、团队成员 、会议形式及计划日程进行变动
　　5、过程不应是完全可以预期的，环境也必须有所变化，以便激发创造性
　　6、要强调以数字支持但以文字叙述为主的计划
　　7、要鼓励那些向现行战略所基于的假设发起挑战的思想和行动
　　8、要接受坏消息
　　9、要建立一种可以使战略管理的作用和基本目的得到理解的文化
　　10、不要只是让"技术专家"来共同选择战略管理过程
　　11、强调它是一个学习与行动的过程
　　12、要注意到心理、社会和政治因素，以及支持它的信息设施和管理程序
　　13、思想的开放
　　总之，企业在产业竞争中应采取主动的而不是被动的态度，应当努力影响、预测和发起事件而不仅是对事件作出反应。战略管理就是以这种态度进行决策，它为决定企业未来发展方向提供了一种合乎逻辑的、系统化的和客观的做法。对战略制订者来说，在选择行动方案时仅仅倚赖直觉通常会遇到很大的风险。成功的战略制订者要有足够的时间来思考企业现在处于何处，未来又将向何处发展，并在此基础上在恰当的时间内确定并实施这一发展的计划与策略。
战略管理过程中容易出现的错误
　　进行战略管理活动是一个涉及面广而且复杂的过程。这一过程将把企业带到一个未知的领域，它并不会提供一个现成的引发成功的药方，而是将企业引上一条征途，并提供一个解决问题的框架。意识到战略规划过程中可能出现的错误，对于成功的取得十分重要。一些主要的错误及问题如下：
　　1、利用战略规划获得决策与资源控制权
　　2、仅仅为了人员任命和满足制度要求而进行战略规划
　　3、过于急促的从制定任务过渡到战略制定
　　4、不能将计划传递给雇员，致使其仍旧在黑暗中工作
　　5、最高管理者作出很多与正式计划相矛盾的即兴式决定
　　6、最高管理者不积极支持战略管理的制定
　　7、不能以计划作为衡量绩效的标准
　　8、让"计划员"而不是所有管理者进行战略规划
　　9、未能让重要雇员参与到规划进行的所有阶段来
　　10、未能创造支持变革的合作环境
　　11、将规划看作是不必要和不重要的
　　12、埋头于日常问题而不能进行或不能以足够的精力进行战略规划
　　13、战略规划的过程过于正规，以至压制了灵活性和创造性
进行战略管理研究的主要工作
　　一、企业目标与任务陈述 制订目标陈述就是要回答这样一个问题：我们要成为什么？任务陈述是为了明确"我们的业务是什么"这样一个问题，它揭示了企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。
　　二、制定目标与任务陈述的目的
　　1、保证整个企业经营目的的一致性
　　2、为配置企业资源提供基础或环境
　　3、建立统一的企业风气或环境
　　4、通过集中的表述，使企业员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动
　　5、有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务
　　6、使企业的经营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制
　　7、调节分歧
　　三、企业任务陈述的特性
　　1、态度宣言，即它是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的详细阐述。
　　2、用户导向，即应阐明企业的经营目的、用户、产品和服务、市场、宗旨及采用的技术。
　　3、社会政策宣言。社会政策与企业最高层领导的管理宗旨与思想密切相关。社会政策会影响企业任务陈述的制订。任务陈述是表达企业对社会负责任态度的有效工具。
　　四、任务陈述的要素
　　1、用户：公司的用户是谁？
　　2、产品或服务：公司的主要产品或服务是什么？
　　3、市场：公司在哪些地域竞争？
　　4、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？
　　5、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？
　　6、自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？
　　7、对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？
　　8、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产？
　　五、外部分析
　　外部分析（产业分析），也叫作环境审视，重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势和事件，揭示企业面临的的主要机会和威胁，以便管理者用适当的战略，利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。
　　外部分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应当回避的威胁。外部分析主要应该考察5个方面的内容：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。通过利用PEST矩阵和波特的5种竞争力量模型对这5方面的分析，确定外部关键影响因素。
　　关键影响因素的确定应当遵循一定的标准，主要标准有：对于实现长期及年度目标是主要的；可度量；数量相对较少；分层级。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。
　　企业外部关键因素的确定可以从对以下问题的了解中得到回答和确认。分别是：
　　政治环境
　　1、城市规划
　　2、物流政策
　　3、政府指导与管理力度
　　4、环境保护
　　5、税收
　　6、与政府关系
　　7、政府预算规模
　　8、政府财政与货币政策的变化
　　9、石油、货币及劳力市场变动
　　经济环境
　　1、GDP水平
　　2、主要产业结构
　　3、重点企业状况
　　4、商品集散规模
　　5、物流费用支出
　　6、生产要素的成本构成
　　7、贷款的易得性
　　8、规模经济
　　9、利率状况
　　10、对不同类别产品与服务需求的转变
　　11、消费模式
　　12、经济状况
　　社会文化环境
　　1、收入分配
　　2、生活方式的改变
　　3、受教育水平
　　4、区域文化活动
　　5、交通状况
　　6、零售、制造、服务业布局状况
　　7、污染控制
　　技术环境
　　1、物流新技术开发及应用情况
　　2、企业信息化水平
　　竞争状况
　　1、主要竞争者的优势与劣势是什么
　　2、主要竞争者的目标和战略是什么
　　3、主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反应：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争
　　4、主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何
　　5、本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何
　　6、相对于主要竞争者，我们的产品和服务的市场定位如何
　　7、新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么
　　8、决定公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么
　　9、近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化，为什么会发生这样的变化
　　10、本产业与供应商和分销商的关系如何
　　11、替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁
　　六、内部分析 企业内部分析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。
　　以下问题有助于确定企业内部各功能部门的具体优势与弱点。对问题的否定回答意味着潜在的弱点，对问题的肯定回答意味着潜在的优势。
　　企业管理
　　1、公司是否使用战略管理理论
　　2、公司目标是否量化，以及是否得到较好宣传
　　3、各层管理人员是否都有效制定计划
　　4、管理者是否很好的进行了授权
　　5、企业的组织结构是否适当
　　6、工作岗位任务是否被清楚地规定和说明
　　7、员工士气是否高昂
　　8、雇员调动和缺勤率是否高
　　9、企业的奖励和控制机制是否有效
　　市场营销
　　1、是否对市场进行了细分
　　2、企业在市场竞争中是否进行了合理定位
　　3、企业地市场份额是否在扩大
　　4、目前地分销渠道是否可靠和经济
　　5、企业是否拥有有效的销售组织
　　6、公司是否进行市场调研
　　7、产品质量和用户服务是否良好
　　8、公司的产品和服务的定价是否适当
　　9、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略
　　10、市场营销计划和预算是否有效？
　　11、企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的经验
　　财务会计
　　1、财务比率分析表明企业的财务优势和弱点是什么
　　2、是否可以筹集到所需要的短期资金
　　3、是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金
　　4、是否有足够的流动资金
　　5、企业的资金预算程序是否有效
　　6、企业的股息分配政策是否合理
　　7、与投资者和股东是否有良好的关系
　　8、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训
　　生产运作
　　1、原材料、零部件的供应是否可靠、合理
　　2、设施、设备、机器及办公场所是否处于良好状况
　　3、库存控制政策与程序是否有效
　　4、质量控制政策与程序是否有效
　　5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求
　　6、企业是否拥有足够的技术能力
　　企业研发
　　1、公司是否拥有充足的研发设施
　　2、利用外部研究与开发公司是否经济
　　3、企业的研究开发人员是否胜任
　　4、研究与开发资源是否得到有效配置
　　5、是否有足够的管理信息与计算机系统
　　6、研发部门与其它部门的沟通是否有效
　　7、当前的产品在技术上是否有竞争力
　　计算机信息系统
　　1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策
　　2、企业中是否有信息主管或信息系统经理职位
　　3、信息系统中的数据是否定期更新
　　4、各功能领域中的管理者是否都向信息系统输入信息
　　5、是否有进入企业信息系统的有效口令
　　6、企业的战略制定者是否熟悉竞争公司的信息系统
　　7、信息系统是否便于使用
　　8、信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势
　　9、是否为信息系统使用者提供了计算机培训
　　10、公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进
　　长期目标
　　长期目标指人们期望通过实行特定战略而达到的结果。战略是为实现长期目标而要采取的行动。两者的时间跨度应该一致，通常为2-5年。
　　目标应当具有的特征有：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到以及适用于企业内各部门。每项目标都应当有实现时间表。目标通常以各种指标表述，如资产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等。建立明确的目标有很多益处，包括明确方向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、激励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。
　　企业的各个层次，包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。长期目标是度量管理绩效的重要标准。阿瑟　D　利特尔认为，对管理者的奖励必须在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。下表是美国公司各层级考核业绩的度量依据。当然，公司在借鉴这一准则时应考虑自己的具体情况，但可以肯定的是，激励必须同时以长期目标和年度目标的实现情况为依据。
各层级组织的不同绩效度量标准图
组织层次 年终奖或业绩奖发放依据
公司级 长期目标占75%　年度目标占25%
分公司级 长期目标占50%　年度目标占50%
功能部门级 长期目标占25%　年度目标占75% 
　　明确地陈述和宣传经营目标对于企业的成功至关重要。首先，经营目标促使利益相关者认识到他们在塑造企业未来中应发挥地作用。目标孩为具有不同价值观和看法的管理者制定协调一致的决策提供了基础。通过在战略制定活动中使管理者对目标达成共识，企业可减少在目标实施过程中的潜在冲突。经营目标突出了企业的的经营重点并激励员工为实现企业任务而努力工作，还为个人、群体、部门、分公司及整个企业的业绩评价提供了标准。目标为工作岗位和企业组织活动设计提供了基础，并明确了经营方向和促进了组织协同性。
　　没有长期目标，企业就象没有目标的航船一样漂向未知的目的地。很难想象一个没有明确目标的组织和个人会取得成功。成功很少是偶然得到的，它是为实现特定目标而努力工作的结果。
　　战略制订者应当避免如下各种没有目标的管理的做法：
　　靠外推法进行管理--坚持"如果不出事，就不要去改变它"。
　　靠危机进行管理--基于优秀战略制订者的真正本领在于解决问题的能力，但战略制订者应将其时间和创造力用于解决当前最紧迫的问题。这是一种被动的、让外部时间决定采取何种决策的管理方法。
　　靠主观意愿进行管理--"做你自己的事，你知道如何能做的更好"。否认存在普遍适用的、解决做什么和如何做这类问题的一般性计划。
　　靠希望进行管理--依据是未来充满着不确定性，失败之后应再次尝试，因为相信决策会有效，而且好时光就在前面，尤其是当好运在我们一边时。
战略制定主要阶段
　　战略制定是一项复杂的工作，尽管它有许多方面需要艺术性的操作，但在实际操作中，我们还是可以根据下面提供的战略制定框架来确定、评价和选择战略。综合的战略制定框架共分为三个阶段，分别应用不同的方法完成不同的任务，分别介绍如下：
　　第一阶段是信息输入阶段，包括EFE 矩阵；IFE矩阵和竞争态势矩阵
　　第二阶段是匹配阶段，此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可备选战略的制定。包括SWOT矩阵；战略地位与行动评价矩阵（SPACE）；波士顿咨询集团矩阵（BCG）；内部-外部矩阵（IE）；大战略矩阵
　　第三阶段是决策阶段，它只包括一种技术，即定量战略计划矩阵（QSPM）。它利用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价 。
　　研究制定发展战略，是关系到企业内各单位和全体员工切身利益的工作，应该引起各单位领导的足够重视。开展广泛的调查研究，有利于认清企业生产经营活动与所处环境中各种因素的影响，正确处理企业与这些因素的关系，并使企业的资源能力适应市场发展变化的要求。
　　研究制定战略的过程，是上下联动，收集信息，认真分析讨论，统一认识，明确目标的过程，它不是最高管理者一个人或几个人的事，它是全体员工共同努力的结果。最好的战略是自下而上形成的。
　　战略确定以后，就是战略实施与战略评价工作的开始，这两部分工作因企业的不同而不同，具有相当的艺术性。但不管怎样，战略实施和战略评价都应当从管理、营销、财务会计、生产运作、研究开发、计算机信息系统等几个方面开展工作，而且都应当与战略制订阶段选择的战略相吻合。值得注意的是，战略制订、战略选择和战略评价并不是完全独立、互不相干的三个部分，它们三者相互衔接，又相互作用，是一个有机循环体。
5 洛克希德法

6 组织变革的战略类型
     组织，是人们社会活动中分工和协作的方式。管理学把组织分成正式组织和非正式组织。
组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和变革。
    组织变革主要从属于两大目标：一是是组织适应环境，以便在不断变化的环境中求发展；二是改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等。
    为了实现两大目标，组织的变革应着重三方面着手：以组织结构为重点；以任务和技术为重点；以人为重点。
    组织变革的原因：频繁的决策失误；组织成员间沟通不灵；管理业绩长期不理想；缺乏创新。
    组织变革是一个不断消除阻力的过程。
    组织变革的策略：选择好时机；明确从何处着手；弄清变革的范围和深度；始终把握组织变革的目标。
    组织成员抵制变革的思想原因：不确定感；缺乏理解和信任；害怕失去既得利益；对变革的内容、方式等有不同看法。
    组织变革应力求做到：实事求是；变革要有计划、有步骤。
7、决策树
决策树是如何工作的
决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。
选择分割的方法有好几种，但是目的都是一致的：对目标类尝试进行最佳的分割。
从根到叶子节点都有一条路径，这条路径就是一条“规则”。
决策树可以是二叉的，也可以是多叉的。
对每个节点的衡量：
1)        通过该节点的记录数
2)        如果是叶子节点的话，分类的路径
3)        对叶子节点正确分类的比例。
有些规则的效果可以比其他的一些规则要好。
决策树对于常规统计方法的优缺点
优点：
1)        可以生成可以理解的规则。
2)        计算量相对来说不是很大。
3)        可以处理连续和种类字段。
4)        决策树可以清晰的显示哪些字段比较重要
缺点：
1)        对连续性的字段比较难预测。
2)        对有时间顺序的数据，需要很多预处理的工作。
3)        当类别太多时，错误可能就会增加的比较快。
4)        一般的算法分类的时候，只是根据一个字段来分类。

 

 


8 基础统计技术

9 蒙特卡罗模拟技术 
当科学家们使用计算机试图来预测复杂的趋势和事件时，他们通常应用一类需要长串的随机数的复杂计算。设计这种用来预测复杂趋势和事件的数学模型越来越依赖于一种称为蒙特卡罗模拟的统计手段(a)，而这种模拟进一步又要取决于可靠的无穷尽的随机数目来源(b)。     
    蒙特卡罗模拟因摩洛哥著名的赌场而得名。它能够帮助人们从数学上表述物理、化学、工程、经济学以及环境动力学中一些非常复杂的相互作用。数学家们称这种表述为“模式”，而当一种模式足够精确时，它能产生与实际操作中对同一条件相同的反应。但蒙特卡罗模拟有一个危险的缺陷：如果必须输入一个模式中的随机数并不像设想的那样是随机数，而却构成一些微妙的非随机模式，那么整个模拟（以及预测结果）都可能是错的。
    最近，由美国佐治亚大学的费伦伯格博士作出的一份报告证明了最普遍用以产生随机数串的计算机程序中有5个在用于一个简单的模拟磁性晶体中原子行为的数学模型时出现错误(e)。科学家们发现，出现这些错误的根源在于这5个程序产生的数串并不随机(c)，它们实际着隐藏了一些相互关系和样式(d)，这一点只是在这种微小的非随机性歪曲了晶体模型的已知特性时才表露出来。贝尔实验室的里德博士告诫人们记住伟大的诺依曼的忠告：“任何人如果相信一个计算机能够产生出真正的随机的数序组都是疯子。”
10 阿姆科公司事前测感技术

11 希布纳的预测七原则


12 组织决策的卡耐基模式
组织决策的卡耐基模式主要由Richard Cyert、James March、Herbert Simon提出并加以发展，他们都同卡耐基梅隆大学有关，此法因此而得名。
卡耐基团体的研究表明组织层次的决策牵涉到许多管理者，最终的选择基于这些管理者组成的联合团队。联合团队是在许多认同组织目标和问题优先性的管理者之间的联合。它可以包含直线部门的管理者、职能专家甚至外部团体。
建立管理者联合团队的原因之一是组织目标一般是比较模糊的，各部门的经营目标

]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98024.html 企业管理 forgood 企业管理 Wed, 19 Apr 2006 16:50:09 CST 品牌营销策划 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98020.html 品牌是当今国际行销最热门的话题之一。未来的行销是品牌的战争——品牌互争长短的竞争,商界与投资者已认清品牌才是企业最珍贵的资产。
目前国内品牌管理方面比较突出的问题表现在：品牌管理人才高度匮乏，知识模块不健全。
以下是本人做某品牌管理人才培训项目时拟订的课程，希望大家提提意见！
（一）、品牌战略
1. 品牌宗旨开发
2. 企业架构转型和设计
3. 品牌流程再造及营销资源重整
4. 品牌战略策划
5. 品牌导入战略
6. 品牌构架
7. 品牌竞争差异化定位
8. 企业内部品牌策略
9. 子品牌和分品牌战略
10. 品牌在线策略
11. 品牌激活、延伸和迁移
12、经典品牌案例分析
（二）、品牌传播
1. 品牌传播定向全面审查
2. 品牌核心传播和信息确立
3. 内部传播和对外沟通
4. 品牌传播风格手册
5. 媒体计划
6. 品牌体验
7. 零售环境设计
8. 品牌标识形象
9. 包装和网站设计
10. 经典品牌案例分析
（三）品牌价值管理
1. 推进价值定位和管理理念系统
2. 品牌战略实施和支持
3. 管理品牌视觉识别系统
4. 推动核心价值的培训系统
5. 最佳品牌管理评估
6. 品牌表现追踪
7. 持续与目标消费者沟通
8. 管理产品和服务价值功能
9. 制度协调价值系统修正
10. 设置品牌价值管理的组织制度
11. 研发品牌价值整合项目
12. 经典品牌案例分析
（四）、品牌评估
1、品牌价值推动因素
2、品牌价值模型
3、品牌战略投资回报预测
4、量度品牌表现
5、投资秩序
6、品牌组合效益报告
7、品牌牵涉税务、法律和财务等事宜
8、经典品牌案例分析
（五）品牌竞争模型设计与动态应用
1. 品牌竞争模型的设计理论
2. 品牌竞争模型的设计操作
3. 超级品牌竞争模型的设计与动态应用
4. 反策划品牌竞争模型的设计与动态应用
5. 经典品牌案例分析
（六）品牌危机管理
1. 品牌危机的情景分析
2. 品牌危机的实效定位
3. 解除品牌危机的策划
4. 危机解除后期的维护与管理
5. 经典品牌案例分析
（七）品牌创新
1. 高端品牌思维创新
2. 品牌的物理变量
3. 品牌的实战性
4. 品牌的定位论
5. 品牌运营商务触觉
6. 品牌运营实用财务
7. 品牌运营谈判策略
8.高端品牌运营情景实战操作

]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98020.html 企业管理 forgood 企业管理 Wed, 19 Apr 2006 16:48:11 CST 新发布企业会计准则目录(中英文对照版） http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98012.html     Index for Accounting Standards for Business Enterprises
    Announced February 2006
    Effective 2007 for Listed Companies
    1. 企业会计准则---------基本准则
    (Accounting Standard for Business Enterprises - Basic Standard)
    2. 企业会计准则第1 号---------存货
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 1 - Inventories)
    3. 企业会计准则第2 号---------长期股权投资
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 2 - Long-term equity investments)
    4. 企业会计准则第3 号---------投资性房地产
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 3 - Investment properties)
    5. 企业会计准则第4 号---------固定资产
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 4 - Fixed assets)
    6. 企业会计准则第5 号---------生物资产
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 5 - Biological assets)
    7. 企业会计准则第6 号---------无形资产
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 6 - Intangible assets)
    8. 企业会计准则第7 号---------非货币性资产交换
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 7 - Exchange of non-monetary assets)
    9. 企业会计准则第8 号---------资产减值
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 8 - Impairment of assets)
    10. 企业会计准则第9 号---------职工薪酬
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 9 – Employee compensation )
    11. 企业会计准则第10 号--------企业年金基金
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 10 - Enterprise annuity fund)
    12. 企业会计准则第11 号--------股份支付
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 11 - Share-based payment)
    13. 企业会计准则第12 号--------债务重组
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 12 - Debt restructurings)
    14. 企业会计准则第13 号--------或有事项
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 13 - Contingencies)
    15. 企业会计准则第14 号--------收入
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 14 - Revenue)
    16. 企业会计准则第15 号--------建造合同
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 15 - Construction contracts)
    17. 企业会计准则第16 号--------政府补助
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 16 - Government grants)
    18. 企业会计准则第17 号--------借款费用
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 17 - Borrowing costs)
    19. 企业会计准则第18 号--------所得税
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 18 - Income taxes)
    20. 企业会计准则第19 号--------外币折算
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 19 - Foreign currency translation)
    21. 企业会计准则第20 号--------企业合并
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 20 - Business Combinations)
    22. 企业会计准则第21 号--------租赁
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 21 - Leases)
    23. 企业会计准则第22 号--------金融工具确认和计量
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 22 - Recognition and measurement of
    financial instruments)
    24. 企业会计准则第23 号--------金融资产转移
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 23 - Transfer of financial assets)
    25. 企业会计准则第24 号--------套期保值
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 24 - Hedging)
    26. 企业会计准则第25 号--------原保险合同
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 25 - Direct insurance contracts)
    27. 企业会计准则第26 号--------再保险合同
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 26 - Re-insurance contracts)
    28. 企业会计准则第27 号--------石油天然气开采
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 27 - Extraction of petroleum and
    natural gas)
    29. 企业会计准则第28 号--------会计政策、会计估计变更和差错更正
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 28 - Changes in accounting policies
    and estimates, and correction of errors)
    30. 企业会计准则第29 号--------资产负债表日后事项
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 29 - Events occurring after the
    balance sheet date)
    31. 企业会计准则第30 号--------财务报表列报
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 30 - Presentation of financial
    statements)
    32. 企业会计准则第31 号--------现金流量表
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 31 - Cash flow statements)
    33. 企业会计准则第32 号--------中期财务报告
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 32 - Interim financial reporting)
    34. 企业会计准则第33 号--------合并财务报表
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 33 - Consolidated financial
    statements)
    35. 企业会计准则第34 号--------每股收益
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 34 - Earnings per share)
    36. 企业会计准则第35 号--------分部报告
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 35 - Segment reporting)
    37. 企业会计准则第36 号--------关联方披露
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 36 - Related party disclosure)
    38. 企业会计准则第37 号--------金融工具列报
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 37 - Presentation of financial
    instruments)
    39. 企业会计准则第38 号--------首次执行企业会计准则
    (Accounting Standard for Business Enterprises No. 38 - First time adoption of
    Accounting Standards for Business Enterprises) 
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98012.html forgood Wed, 19 Apr 2006 16:44:06 CST 身在职场，不得不明白的管理定律 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98011.html 帕金森定律
　英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 　　这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
　　苛希纳定律
　　西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。
　　苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。苛希纳定律要求我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。
　　马蝇效应
　　林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说："哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛！"
　　没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。
　　"南风"法则
　　"南风"法则也称"温暖"法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
　　这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用"南风"法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点"人情味"，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。
　　酒与污水定律
　　酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
　　在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果一样，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他的苹果也弄烂。"烂苹果"的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷品，一头驴子一秒钟就能将它毁坏掉。
    零和游戏原理
    零和游戏是指，一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。
　　零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与"零和游戏"类似的局面，胜利者的光荣后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩；但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，"零和游戏"观念正逐渐被"双赢"观念所取代。人们开始认识到"利己"不一定要建立在"损人"的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。
　　手表定理
　　手表定理，是指一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
　　手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
　　不值得定律
　　不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。
　　不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一件自认为不值得做的事，往往会保持敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会有多大的成就感。因此，企业的领导者要合理地分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在完成时给予肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参与到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管工作。（网易商业论坛）
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/98011.html 职场感悟 forgood 职场感悟 Wed, 19 Apr 2006 16:42:40 CST