3月17日,北京传出消息,<滨海新区综合配套改革试验方案>获得了国务院的正式批复。随后,A股市场资本蜂拥而至滨海板块,亦催生了2008年里最壮阔的一轮区域行情。

其中,滨海能源(000695.SZ)上周最后三个交易日连拉涨停,3月24日亦是全然不顾大盘下挫170点的颓势,上涨2.63%。津滨发展(000897.SZ)、泰达股份(000652.SZ),也都有两个涨停将股价推至高位。

而今炒作退去,市场渐归理性,滨海板块的投资价值,亦可以得到一番梳理。

"金融、港口、地产,将成为引领滨海板块的主要推动力。""金"色试验田"中国金融体系最完备的试验田。"滨海新区这样给自己一个在中国金融版图中的定位。

早在2006年5月26日,即滨海新区获批后整整一个月,国务院就为滨海新区的"试验田梦想"开辟道路。

在当日下发的<关于推进天津滨海新区开发开放有关问题的意见>中,国务院明确指出:"鼓励天津滨海新区进行金融改革和创新。在金融企业、金融业务、金融市场和金融开放等方面的重大改革,原则上可安排在天津滨海新区先行先试。"

手持尚方宝剑,滨海新区在短时间内,将银行、保险、证券、基金、产业基金、信托、担保、典当等金融模式汇聚起来。

"但天津的金融资产比较散乱,也没有一个真正意义上的上市平台",有券商人士向记者表示。

目前,泰达控股直接或间接拥有渤海银行、渤海产业投资基金、渤海证券、北方信托、泰达荷银、长城基金、渤海财险、恒安标准、泰达担保、蓝德典当等一系列金融资产的股权。

"泰达控股拥有几乎所有国内的金融业务资质,这一系列金融牌照的组合,将极具市场价值。"

坐拥千亿资产以及几乎全牌照的金融业务,泰达控股羽翼渐丰。有消息称以泰达控股为主体的泰达金控已经成立,但尚未正式对外挂牌。

根据之前的报道,泰达金控注册资本为55亿元人民币,共有泰达控股、天津保税区投资有限公司、津联集团等6家出资方,其中泰达控股持股60%以上。而上述6家企业,正是天津当地政府庞大金融资产的主要拥有者。

随之,谁将成为这些金融资产上市平台的猜想风生水起。

泰达系旗下三家上市公司,滨海能源主业是热力生产等公用事业,津滨发展主业是房地产业务,唯泰达股份有渤海证券、北方信托两项直接金融股权。

目前,泰达股份持有渤海证券27.51%的股权以及北方国际信托5.43%的股权。根据申银万国的预测,二者在2008年将贡献3.97亿元的投资收益,占上市公司净利润的76%。

泰达股份自身已有一部分金融股权,市场期待着未来能有更多的金融资产注入。而泰达股份之前的手笔,亦对此有所揭示。

2007年12月,泰达股份公告,向万通地产出售所持有的泰达城开全部47%的股权,作价3.9亿元人民币。就此,泰达股份退出天津房地产市场,但亦为公司缓解了财务压力。

"泰达股份目前逐渐出售物业经营类资产,向金融控股转型,未来有可能成为滨海新区整合金融资源的上市平台。"申银万国在其报告中分析。

以"港"之名

滨海新区以海为名、临港而生,几家以天津港口为依托的交通运输类上市公司,亦是此番滨海新区整体规划获批的直接受益者。

其中首推天津港股份(600717)。

滨海新区的开发开放将促进天津港向国际一流大港迈进,无论在港口规模还是在相关的配套服务方面,都将有一个较大的飞跃。而在滨海新区的总体规划中,将天津港打造成"北方国际航运中心和国际物流中心"的目标赫然在列。

根据2007年的中国港口竞争力排名,天津港位列第五位,而其主要的竞争对手,青岛港居第四位,大连港居第10位。"天津港最大的优势,就是它的政策支持。再就是东疆保税区的建设。"

东疆港区南北长约10公里,东西宽3公里,总面积约30平方公里。其中东疆保税港区面积10平方公里,即将封关运作的一期保税港区占地4平方公里。其设立,正是滨海新区的配套设施之一。而天津港,亦有多个码头位于此区域。

"天津港的石油运输业务也将成为今后发展的重点。" 背依10亿吨级的冀东南堡油田,再辅以中石化的百万吨乙烯等三大石化项目,此项资本将使得天津港在周边的港口集群中突围。

而更令市场期待的,是天津港集团的资产注入。此番滨海板块爆发,但天津港股份表现不温不火,这一定程度上被解读为前期资产注入的预期已经将利好消化。

市场普遍预期,30万吨级原油码头将置入上市公司。该项目投资13亿元,设计接卸能力2000万吨。2008年下半年竣工,手续完备后将置入上市公司。

而更令市场激荡的,就是天津港集团的地产资源。目前,天津港集团拥有一级土地开发资质,而填海造地更令其手中掌握超过150平方公里的土地资源。

"天津港正经历由港口运营商向港口开发商的转型,积极追求新的蓝海战略。"

与此同时,整合国内上市的天津港股份和香港上市的天津港发展(3882.HK)的呼声一直未曾间断。

"从业务上讲,二者都集中于天津港区,都是集装箱和散货。但天津港发展的股东情况比较复杂,虽然同是天津市政府为实际控制人,但整合起来还有很长的路要走。"

记者了解到,天津商务委员会通过层层股权控股天津港发展,而天津港股份则是为天津市国资委所控制。

除了天津港股份,天津板块亦汇集了中国远洋(601919.SH)、中储股份(600787.SH)、SS天海(600751.SH)等多家交通物流上市公司。

"天津综合改革试验区方案获批,对中国远洋的影响比较小,因为其业务主要面向全球。" 中国中远受益的主要是空客A320项目落户天津,"零部件的运输主要由中远物流运输"。

而中储股份,因为在天津港区内和天津城区,均拥有大量土地,而被市场看好。至于SST天海,"主营业务一直亏损,但目前大股东变为大新华物流之后,可能会有一些新的气象"。

逐"地"而生

"津滨发展(000897.SZ)、天房发展(600322.SH)、海泰发展(600082.SH),三者的共同点,是在滨海新区拥有大量土地。

"津滨发展有土地储备450万平方米,其中80%位于滨海新区。"

此外,该公司还拥有大量出租物业,包括约20万平方米的工业厂房和约10万平方米的商业办公楼,每年为公司贡献不少于1.5亿元租金收入。

"2009--2013年将是津滨发展公司业绩爆发的高峰期。"渤海证券滨海新区研究小组在其报告中判断。

海泰发展,通过定向增发,收购红磐房地产有限公司股权,并将非主营业务逐渐剥离,其做大做强工业地产之意显露锋芒。

天房发展的大股东为天津市房地产开发经营集团有限公司,其政府背景使得上市公司坐拥大量土地储备。天房发展38.82%项目储备位于滨海新区。而滨海新区核心区汉沽旧城3.22平方公里的土地开发,天房发展亦是主要的操刀手。

另一项有可能吹皱一池春水则是正在津南区葛沽镇等小范围试点的"土地管理体制改革"。此项改革,有望在将农用和集体土地转化为工业用地方面开辟一条新路。

"目前只是出台一个原则性的框架,具体的方案还不得而知,但相信会对地产企业的土地成本产生影响。"

2007年12月4日由中国国际投资协会、中国动力会等国内外多家机构共同发起的“2007国际投融资与中国动力地产高峰论坛”在北京人民大会堂拉开帷幕。本次论坛的主题是：创新商机·和谐共享。500余名来自全国的商界领袖、投资专家、投资机构管理人员以及杰出企业家等各界人士出席了本次盛会。

   会议于上午9时准时开始，中国国际文化传播中心执行主席龙宇翔为大会致开幕词，美国佛罗里达州议员、前迈阿密市长Julio Robaina、驻华使节代表Rashid Alimov分别为大会致辞。中国美国总商会会长任剑浩、美中投资中心董事局主席徐昌东、美国亚特兰大世界贸易中心主席Craig Lesser、英国3i、美国汉富资本等分别作主题报告。开幕式及报告会由中央电视台经济半小时主持人马洪涛与中国国际投资协会常务副会长高力强主持。

　　本次大会是全球投资家的一次盛会。来自世界各地的金融家、投资家、著名投资机构、金融机构、基金组织负责人、具有重大投资价值的招商引资项目负责人、各地方政府、经济开发区招商引资项目负责人齐聚一堂。部委领导及国内外著名经济学家、著名投资机构亦出席了在北京人民大会堂举行的开幕式，并做主题报告。

　　本次会议建立在国际投融资论坛平台之上，是2007年度中国企业界和国际资本交流合作的最高规格活动，是中国企业现在所能参与的全球最高规格的融资和帮扶平台。中国动力会、中国国际投资协会等国际投资机构、金融专家、行业协会与经贸组织等汇聚一堂，进行交流互动，探讨新战略，推动中国经济发展进程，进而促进中国乃至世界经济的稳步发展。

　　本次高峰论坛为与会中外企业家带来前所未有的投融资理念。会议的内容包括工商领袖经济发展热点高峰论坛，大规模的关于城市、经济、政策、文化、投资与金融的高端对话，对中国企业的全球化之路的探索等。此外还举办了“中国动力杯·阿波罗城市建设桂冠奥斯卡之夜”大型综艺颁奖晚会。

   新兴的产业基金主要以创业资本的形态出现。创业投资是对具有高成长性的中小企业提供权益投资及增值服务，以期在被投资企业成长壮大后通过撤出投资而获得预期收益的一种新型投融资行为。

从所有权和资金的来源，创业投资基金有如下几类：

政府基于产业政策而专门设立的创投基金；

大型工业企业集团由于战略发展需要而设立的创投基金；

专业金融机构为投资高新技术产业而设立的创投基金；

以大型机构投资者为募集对象的创投基金；

由富人、企业家和境外投资者通过私募形式出资的创投基金；

以及由学术、科技机构设立的创投基金等。

管理创投基金的创业投资机构一般有三种类型：即有限合伙型、信托契约型和公司型。

在我国，由于创投事业刚刚起步，相关法律尚未健全，主要形式是由投资者以注册资本金的形式提供创投基金而组建创投公司，或设立创投管理公司管理创投公司的资金，然后由公司的经营者负责从寻找投资项目，制定投资方案，实施股权投资，到投资后的增值服务，项目监控，直至最后收回投资，获取收益。创业投资基金的投资对象主要是：拥有核心技术，并具有独立自主产权、产品有广阔市场前景的中小型高新技术企业；用高新技术改造的传统企业，并具有高成长性；或者使用新的商业运作模式、发展速度快的第三产业企业。

　　中小企业如何创造条件，吸引创投基金的投资呢？一般来说，要经过下述六个方面的步骤：

　　1、熟悉融资过程。在进入融资程序之前，首先要了解创业投资家对产业的偏好，特别是要了解他们对一个投资项目的详细评审过程。要学会从他们的角度来客观地分析本企业。很多创业家出身于技术人员，很看重自己的技术，对自己一手创立的企业有很深的感情，自己的“孩子”不管长得怎么样都是漂亮的。其实投资者看重的不是技术，而是由技术、市场、管理团队等资源配置起来而产生的赢利模式。投资者要的是回报，不是技术或企业。

　　2、发现企业的价值。通过对企业技术资料的收集，详细的市场调查和管理团队的组合，认真分析从产品到市场、从人员到管理、从现金流到财务状况、从无形资产到有形资产等方面的优势、劣势。把优势的部分充分地体现出来，对劣势的部分看怎样创造条件加以弥补。要注意增加公司的无形资产，实事求是地把企业的价值挖掘出来。

　　3、写好商业计划书。应该说商业计划书是获得创业投资的敲门砖。商业计划书的重要性在于：首先它使创业投资家快速了解项目的概要，评估项目的投资价值，并作为尽职调查与谈判的基础性文件；其次，它作为创业蓝图和行动指南，是企业发展的里程碑。

　　编制商业计划书的理念是：首先是为客户创造价值，因为没有客户价值就没有销售，也就没有利润；其次是为投资家提供回报；第三是作为指导企业运行的发展策略。站在投资家的立场上，一份好的商业计划书应该包括详细的市场规模和市场份额分析；清晰明了的商业模式介绍，集技术、管理、市场等方面人才的团队构建；良好的现金流预测和实事求是的财务计划。

　　4、推销你的企业。下一步就要与创业投资家接触。你可以通过各种途径包括上网，参加会议，直接上门等方式寻找创业资本，但最有效的方式还是要通过有影响的人士推荐。这种推荐使投资者与创业企业家迅速建立信用关系，消除很多不必要的猜疑、顾虑，特别是道德风险方面的担忧。要认真做好第一次见面的准备，以及过后锲而不舍的跟踪，并根据投资家的要求不断修改商业计划书的内容。

　　5、价值评估与尽职调查。随着接触深入，如果投资者对该项目产生了兴趣，准备做进一步的考察，为此，他将与创业企业签署一份投资意向书；接下来的工作就是对创业企业的价值评估与尽职调查。通常创业家与投资家对创业企业进行价值评估时着眼点是不一样的。一方面，创业家总是希望能尽可能提高企业的评估价值；而另一方面，只有当期望收益能够补偿预期的风险时，投资家才会接受这一定价。所以，创业家要实事求是看待自己的企业，配合投资家做好尽职调查，努力消除信息不对称的问题。

　　6、交易谈判与协议签订。最后，双方还将就投资金额、投资方式、投资回报如何实现、投资后的管理和权益保证、企业的股权结构和管理结构等问题进行细致而又艰苦的谈判。如达成一致，将签订正式的投资协议。在这过程中创业企业要摆正自己的位置，要充分考虑投资家的利益，并在具体的实施中给予足够的保证。要清楚，吸引创业投资，不仅是资金，还有投资后的增值服务。

中俄21世纪合作创新之旅（2007）全面展开

一、中国国家主席胡锦涛和俄罗斯总统普京就2006年举办中国“俄罗斯年”和2007年举办俄罗斯“中国年”的协议已被载入2004年10月14日在北京签署的中俄联合声明和《（中俄睦邻友好合作条约）实施纲要（2005年至2008年）》。这些活动是前所未有的大型综合项目，涵盖双边关系的各个领域，为深化中俄战略协作伙伴关系负有使命并夯实基础。  

   二、俄罗斯与中国·21世纪杂志是俄中经济贸易中心主办的俄罗斯第一份全面介绍中国情况的非赢利性刊物，是促进俄中两国人民睦邻友好、经贸发展和战略协作伙伴关系的交流平台。俄罗斯与中国·21世纪杂志社非常荣幸得到第29届奥运会组委会的支持和准许（奥组委宣[2005]206号批文），以体现全球化的北京2008年奥运会筹办成果而编辑出版俄中文版《北京2008年奥运会特刊》，将免费在俄罗斯及独联体地区派发，现已与中国诸家机构组成了特刊编委会。为了扩大赠送活动的影响力，拟组织车队进行北京至莫斯科奥运特刊万里大赠送及展示活动，此项活动也得到了奥组委的支持（奥组委宣[2006]112号批文）。为了深刻领会和贯彻胡锦涛主席提出的确立两国“世代友好，永不为敌”的和平思想，借俄中“国家年”举办之东风，借奥运特刊万里大赠送之良机，为两国人民和企业之间搭建一个交流的平台、友谊的平台、展示的平台、合作的平台、发展的平台，此次活动确定为“中俄21世纪合作创新之旅（2007）—北京·莫斯科奥运特刊万里大赠送暨中国品牌万里展示行”。  

   三、2006年俄中贸易总额达333.86亿美元，同比增长14.7％。中国海关的统计数据显示，2006年俄罗斯对华商品出口增长10.5％，出口总金额达175.54亿美元。俄罗斯驻华使馆官员指出，2006年中国对俄罗斯出口商品总额达158.32亿美元，增长幅度为19.8％。中国专家们注意到，俄中贸易商品结构没有发生明显变化，中国仍然主要从俄罗斯购买原料和能源。这为实现两国领导人提出的到2010年使双边贸易额提高到600亿至800亿美元的目标奠定了坚实基础。俄罗斯去年国内生产总值增幅为7%左右，同期的人均美元收入比中国还要快。2005年俄罗斯的进口车销售量达到60万辆，比2004年增加了57%；手机用户也从2000年的300万部增加到今天的1亿多部，至少五分之一的家庭拥有电脑，是2001年的4倍。俄罗斯有8.8万名百万富翁，有800万俄罗斯人月收入至少2000美元，350万俄罗斯人月收入至少4000美元；俄罗斯人的收入中70%是可支配收入。俄罗斯有1.45亿人口，横跨欧亚，自然资源极其丰富；现在中国已成为俄罗斯游客第二大入境目的地，05年到中国的游客达1500万人次，以购买消费类电子产品和饰品茶叶为主，据国家旅游局统计俄罗斯游客在中国的消费同比也较高。

直接投资

 协会利用自有发展基金和会员单位自有资本对合适项目进行资本投资。直接投资业务分股权投资、债权投资及证券投资三大类。

1、股权投资

    对金融、通信、汽车、新材料、新能源、环保、精细化工等领域中具有较好发展潜质的项目进行长期投资；作为战略投资者参股预上市企业；通过参与企业改制收购企业股份。

2、债权投资

    收购各类企业及金融机构债权；为经营者提供过桥贷款、MBO资金。

3、证券投资

    对股票、基金、债券、外汇、票据等进行投资。

 资产管理

 1、基金管理

      对社会公益基金、企业及民间闲置资金等提供专家理财服务；联合国内外财团，设立产业投资基金，对公用事业及选定行业项目进行投资。

     协会目前理事单位管理的多支海外基金，投资领域涉及多个行业。

2、资产管理

      为客户资产提供专业化管理；为客户存量资产盘活及不良资产处置提供技术及市场支持。

 政府顾问

    招商引资顾问：为地方政府相关产业和项目制订全面的招商引资方案及操作细则，并指导实施。 

地方经济发展战略与经济策略顾问：根据地方政府的要求，对区域经济发展战略、特别是围绕资本市场展开的区域经济战略性改组进行深入探讨和研究，为地方经济战略的制订与实施提供专业咨询；对地方政府的产业政策以及实现策略、对通过市场导向为当地的产业结构高级化等提供相关咨询。

城市经营顾问：为城市基础设施项目的投资和融资提供相关咨询服务；为公共事业的产业化与特许经营、公共事业企业的改革和管理提供咨询；业务范围包括城市土地经营、开发区或大型综合性开发项目咨询，招商引资，城市资产管理咨询等。 

  国企重组顾问：为地方企业提供详细的资产重组方案，包括：重组方式选择、重组成本预测、重组时机选择、重组风险防范、股权变现、重组后的发展，等等。

 战略咨询

    为客户提供从公司战略、业务战略到职能战略的全套综合性战略解决方案，针对中国企业当前环境下的特殊发展需要，重点解决企业核心竞争力提升、业务多元化方向和方式、国际化发展方向和步骤、公司治理结构和集团管理模式等重点、热点问题。

    根据战略要求和市场需要，对企业的经营管理及业务流程体系进行再造或改善，提升客户企业的管理效率、成本和质量，使企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

    根据客户的战略目标，为客户搭建合理的组织结构，建立高效率的管理及决策体系。

 投资银行

    以专业知识、行业经验、信息资源及专家团队为基础，协助客户进行投资、融资、私募、并购、重组、上市等战略活动的策划、谈判、决策和操作，保证企业总体发展战略的贯彻实施，帮助客户做大做强。

    在众多并购重组项目中，通过我们卓有成效的专业财务顾问服务，保证了并购重组中的相关利益各方取得共赢。

1、并购顾问

    为企业的并购及并购后的整合重组提供相关专业服务。帮助并购方以较低成本、较快速度完成并购，达到优化企业资本结构与资源配置、获得规模效益、提升竞争能力之目的。

2、重组顾问

    帮助企业通过折让、债转股、以资抵债等方式，与债权人达成债务重组协议，减轻或消除企业的债务负担，化解财务危机。

    为客户企业的产权、资产、业务和人员重组等选择操作模式，对企业重组（财务、市场、业务、机构、人员、资产等）提供建议，制订重组方案；利用良好的社会资源，协助企业具体实施。

    协会可以在更为广泛的范围内为客户寻觅最佳的重组对象或合作伙伴，确定最佳重组方式，选择最佳重组时间，帮助客户以最低的成本、最快的速度取得最好的重组效果。

3、MBO顾问

    根据国家政策导向，为管理团队设计最优的持股或收购方案；参与或安排战略融资与过桥贷款；凭借自身专业及资源优势，为管理者搭建快速发展的平台，并为日后的上市做好相关规划。

4、投资顾问

    根据国内外政治经济形势的演变趋势及行业发展状况，为客户量身订作投资战略及实施操作方案，帮助企业规避投资风险，降低投资成本，实现投资收益最大化。

5、融资顾问

    凭借专业资源优势，协会可以为客户融资提供全程咨询顾问服务。根据客户融资需求的不同，融资服务分为债务融资顾问、股本融资顾问及项目融资顾问三种形式。

    凭借跨行业、跨地域、跨国界的综合资源优势，对项目进行包装与推介，借助股权融资、债权融资等手段为企业引进投资者，融得发展资金。

    我们的优势是充分结合客户发展战略，设计融资计划并协助实施，使最终到位的资金形态、资金背景、资金数额、资金分配等既满足企业短期需求，又与企业长期发展规划相匹配。

6、企业改制顾问

    都认为企业的目的就是赚钱。

“一群人聚到一起，形成一个我们称之为企业的组织，是为了取得他们作为个体所无法取得的成就，作为一个集体，为社会做贡献。”

 企业的目的，就是通过提供产品和服务而为社会做贡献。利润是随之而来的结果，也是企业持续经营的手段，但结果和手段都不是目的。就像人要吃饭才能生存，但是大多数人活着不是为了吃饭；企业要赚钱才能生存，但是目的不应该是为了赚钱。 　　

在2005年，赛普拉斯半导体的CEO罗杰斯仍然不懂这个道理，和Whole Foods的CEO麦基进行了公开辩论。麦基说，Whole Foods的目的是通过提供高品质和高营养的食品来增进人类的健康和幸福。罗杰斯则说利润是第一位的。但是事实是：麦基的公司是财富500强中业绩最好的食品零售商，27年来创造了巨大的股东价值；相反，罗杰斯的公司23年来累计是亏损的。 　　

绝大多数持续盈利、基业长青的企业，都有明确的超越利润的目的。

比如，

3M是创新解决难题，迪斯尼是给人们欢乐，默克是挽救和改善人类生命。

我们也有。

我们的母公司盛世投资集团目的，是通过促成国际贸易来促进世界的和平与发展。

我们协会的目的，是通过推动管理进步来推进中国经济的发展。

为社会做贡献，而且基业长青！

欲在企业经营战略上有所建树，最有效的方法是从别人的失误中汲取教训

　　战略一词本是军事术语,用于企业管理也只是近代的事。运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。

　　 正因为如此，本协会特成立了企业战略发展研究中心。

　　相对于从成功中获取经验而言，人们往往更善于从失败中汲取教训。在经营战略方面，不少知名企业也曾迷途铸错。如果能从它们失败的案例中提炼出规律性的真知灼见，则对于企业经营战略的相关人士，不失为一大福音。

　　我们对众多公司进行了长期深入的跟踪研究，并重点探讨了它们在企业经营战略方面的得失。他们的研究表明，一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败厄运。而确定了恰如其分的经营战略，再辅之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。企业的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷；同样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物。关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。特别是提醒那些自以为企业经营环境各异，从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员。惊畏殷鉴，保持一份戒备心理，有利于降低企业经营风险，避免重蹈覆辙。如同在体育比赛中一样，要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误。否则，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。

　　最精彩、最有价值的是在对诸多公司进行了广泛深入的研究后，按企业战略所涉的环境分析、战略制定及战略执行三个不同阶段，对于那些意欲在商战中拔阵胜出的中国经理人来说，如果想在企业战略方面博采众长，胜人一筹，企业如何才能绕过这些暗礁险滩呢？

　　1. 对竞争环境的错误判断 许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。

　　2. 有失偏颇的假设前提 有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。人们常言的好药看错病指的就是此类现象。企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。

　　3. 竞争优势的自我削弱 源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。

　　 4. 盲目扩张自损价值 企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。

　　 5. 受制于组织结构 在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。

　　6. 失控 企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标；二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标；实施战略；以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。

　　7. 领导失效 在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先；另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。

　　企业经营战略涉及的主要方面，是企业在战略方面需要倍加小心的领域。对正在接受市场经济洗礼中国的经理人有着特别的借鉴意义。在为期不长的市场经济年代里，我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业，由于企业经营战略上的失误，其兴也勃，其亡也忽。

　 但在现实的企业经营中，少有一成不变的完美的战略方案和实施手段同时并存。而战略的制定和实施，更多的是一种不断互相调整，不断完善的过程，甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如企业战略权威明茨伯格（Minzberg）所言：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。

　　另外十分重要的一点是，战略的制定更多地带有前瞻性。企业的主管在定夺战略的时候，往往是在对于未知的将来作出判断；尤其是在变化日新月异，竞争不断升级的信息时代，如何预知未来，并随机应变，当是企业经营战略的重中之重。

库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源。典型的高科技公司的库存绩效成倍增长，周转次数从2.5次增加到了5次。某些公司，如苹果和戴尔，现今其库存的运作时间甚至只有6—8天（相应的周转次数分别为61次和46次）。这意味着，公司运营其业务所需的库存较二十年前减少了50%。是什么驱使这些公司纷纷在降低库存，提高库存周转率方面不断寻求更优。  

    据统计数据显示，即使在发达国家全年流通费用的支出也占到GDP的10%。而我国由于流通技术水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的20%，达17880亿元。而上述数据显示在西方发达国家库存在物流成本中占相当高的比例。这就是大公司纷纷通过库存环节降低物流成本的原动力。削减库存带来的经济效益也是十分明显的：在美国制造业中，平均库存成本占库存价值的30%—35%。例如，如果一个公司的年库存产品价值是2000万美元，每年其库存成本将超过600万美元。这些成本由过时、保险、机会成本等原因引起。如果库存量可减少到1000万美元，直接在账面上的反映，该公司可以节约300多万美元。也就是说，减少库存而节约的成本可看作是利润的增加。同时高技术企业产品因为过时特别快和物流运作条件要求高，其存货持有成本应明显高于一般企业产品。   

   具体如何实现降低库存，不同类型的企业有着不同的库存政策。而各家企业为了获得竞争优势，也纷纷推出独一无二的绝招。下文列举了通用的策略。  

利用“牛奶取货”方式，降低库存成本  

上海通用目前有四种车型。不包括其中的一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？  

通用的部分零件，例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。  

传统的汽车厂，以前的做法是要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司，这种方式并不是根据需要来供给，有几个方面的缺点：有的零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车才给你，这样就造成了库存高，占地面积大。  

而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以通用就改变了这种做法，聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用。利用‘牛奶取货’或者叫‘循环取货’的方式解决了这些难题。通过循环取货，我们的零部件运输成本可以下降30%以上。”这种做法的优点是非常显而易见的，同时这也体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。  

与供应商共赢，建立供应链预警机制 

上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。“这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。”所以，上海通用非常注意协调与供应商之间的关系。 

上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。如它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本赶到了上游供应商那里，并没有真正地降低整条供应链的成本。 

为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。“我们有一年的生产预测，也有半年的生产预测，我们的生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的调整，这个运行机制的核心要让供应商也要看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，他也要给我们提供预警，这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，我们就会利用上海通用的资源，甚至全球的资源来做出响应。”  

“如果没有很好的供应链，我们也不会有很好的生产。这就要求大家共担风险，共同享利，共同发展。”因为市场千变万化，供应链也是千变万化的。对突发事件的应变也是如此。比如像伊拉克战争，通用看到战争爆发的可能性，并意识到了对其供应链可能产生的影响，所以这段时间通用就尽可能的增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。“供应链归根结底就是要贯彻一个双赢的概念。”

“慈济”速度　　慈济正在加快扩张。今年6月，其将在北京同时启动三家新店，同样的速度会在上海、广州、大连、杭州等地陆续上演。　　

据北京慈济健康体检连锁机构总裁韩小红博士称，目前慈济在全国连锁店达22家，其中直投13家，管理输出模式9家，“今年底应该会突破30家”。　　

健康体检是针对没有临床症状的人群进行医学检查、判断、评估并指导其生活行为和医疗行为，对疾病进行预防的全过程。韩发现，此时，国内在这块领域尚是空白。　　

此后，慈济发展得益于两项突破：一是自创体检流程和标准模块。由于这些标准和流程科学性高、实用性强，已被国内同行广泛吸取和采用。目前，其创造了168个体检模块，业务由4个体检套餐到32个套餐，保持行业领先地位。　　

其二则善于借用资本力量。2004年，鼎晖向北京慈济体检机构投资3500万元人民币，获得了后者40％的股份。当时，慈济正准备开第4家店。　　

在软硬件成熟后，慈济加速了扩张。慈济采取两种手段扩张：一是直投，二是管理模式输出。慈济“管理模式输出”的第一家店在太原出炉，这位由山西煤老板投资的体检机构开业一年后就已经盈利，去年12月已经步入第二家分店。这样的模式已经扩张到了太原、沈阳、呼和浩特、南昌、宁波等二级城市。　　

最近，慈济健康体检连锁机构申请更名为北京慈铭健康体检管理有限公司。未来，慈济将以直投为主，主要集中在几大中心城市，以“管理模式输出”为辅，涉及其他二三级城市，同时采取通过合资、慈济控股的方式进入部分城市。　　

与此同时，市场正在孕育成熟。去年，慈济体检量为70万人次，仅北京已有40万人次。而与之相对应的则是巨大的市场潜力，调查数据显示，中国目前体检人群不足总人口数的5％，其中主动体检的则不足为0.3％，而发达国家全民体检率超过70％。　　

鼎晖的此次赌注收到意料不到的效果。两年后，慈济由4家扩张到21家。韩透露，根据两年来的利润分红权限，鼎晖实际上已经收回了投资。　　

目前，慈济已经达到上市的财务指标。这也许是众多投行同时瞄准慈济的重要原因。根据国际相关研究，近年来在一些新产品上每投资1美元获得的回报就超过了50美元；在10年到15年前，投资1美元给健康产业的回报甚至高达750美元。　　

在此轮竞价中，据悉，风投们出手阔绰，尤其在价值评估的溢价上，有的风投甚至给出20倍，至少10倍以上的溢价。　　

风投们的下一个盛宴　　

目前，不仅仅慈济在等待着享受资本的盛宴，其他一些健康产业同样面临着机会。风投在最近三年开始展开对中国健康产业的关注与投入。2004年，高盛向总部位于深圳的连锁药店经销商海王星辰投资4000万美元。到目前为止，这也是我国医药连锁企业获得的最大一笔投资。　　

时下，除开健康体检外，医疗美容、牙医、眼科等领域做出了一定影响力的连锁企业几乎都得到了风投的关注。据悉，美商中经合集团正在与田永成医疗美容连锁机构密切接触。　　作为美国高科技和创投产业的晴雨表，纳斯达克已经吸引了500多家生命健康企业来此上市。生命健康产业也因此成了继信息技术、金融产业之后纳斯达克上市公司的第3大来源。　　2005年7月，纳斯达克正式推出了生命健康指数以反映生命健康产业上市公司的整体表现。　　巨额回报燃起了风投们的激情。仅仅2003年，美国风投群体在生命科学领域就投资了50亿美元，占同年度美国创业投资总额的28％。美国庞大健康产业公司有约90％主要是通过吸收创业投资和股票上市来获得发展所需要的资源。　　

美国的趋势正在影响中国市场。2006年上半年，中国生物医药产业总共有6家企业获得了风险投资，投资总额为925万美元。