执行摘要

山东淄博   2012年6月15-17 日

随着2011年各项经济指数的不断公布，中国经济一路高歌猛进，GDP全年超4万亿，同比增长9.2%，一路跃居全球第二大经济体，改革开放和入世战略已初显成效，中国经济发展已被公认为带动全球经济复苏的引擎。

但不可否认，中国国内需求也存在放缓压力，房地产市场、投融资平台、民间借贷、海外上市等领域潜在风险凸显。究其原因，一方面，财政超收导致国富民穷，多元利益博弈导致房价高企；另一方面资本倍受亲睐而实业遭遇冷落；国企占据主导而民营空间收窄。社会和资本资源的枯竭、国家政策的倾斜、企业传承障碍、企业家精神衰退、核心竞争力缺乏……多重因素制约下，中国企业举步维艰。据不完全统计，中国集团企业平均寿命7-8年，而民营企业仅有2.9年；国企和大企业获得银行贷款比例高达80%以上，而中小企业却不足20%。

如何突破传统思维，通过模式创新与升级来提升企业的市场竞争力与话语权已经成为一个热点话题，因此，慧致天诚、中企创新特邀请知名企业家探讨企业发展瓶颈与模式塑造，助力企业健康成长！

“慧Ÿ中国”2012企业领袖社会责任之旅全国巡回论坛将在全国15个经济热点城市举行。这一大型活动是由陈东升、曹国伟、冯军、冯仑、季琦、刘东华、李开复、李彦宏、马云、牛根生、钱文忠、沈南鹏、孙振耀、王健林、王利芬、夏华、于丹、俞敏洪、阎焱、杨壮、朱新礼、张亚勤等22位商界领袖和学界精英共同发起，以“企业领袖在行动”为品牌口号。在巡讲过程中，将为万名企业家带来企业家精神、战略、商业模式、资本运作、领导力等维度的主题演讲与论坛讨论，同时，通过此次全国巡展，该活动将为中国各地的企业家提供一个交流互动的平台，并最终使得这一论坛活动成为中国未来商业领袖成长的基石，践行“传承领袖智慧、承担中国责任”的核心理念。

论坛主题

活动时间：2012年6月15~17日

活动地点：山东淄博

参会对象：董事长、CEO、总经理、各级党政机关领导和经济管理部门负责人

演讲嘉宾：

俞敏洪：新东方教育科技集团董事长

朱新礼：北京汇源饮料食品公司董事长

王利芬：北京优视米网络科技有限公司创始人、总裁

季  琦：汉庭酒店集团创始人、董事长

刘  捷：慧致天诚副总裁、国内商业模式研究的领军人物

朱  峰：慧致金鳞基金管理合伙人、欧肯资本副总裁

王淑忠：慧致天诚“持续盈利系统”专家讲师、组织系统运作专家

q  聚焦企业，用商业的力量改变社会

q  获得企业商业模式创新的动力和信心

q  企业真实案例让学员掌握企业的全局观

q  获得企业发展的新视野，企业转型新思路

q  获得资本市场认可，助力企业加速发展，抓住机遇

q  站在“企业家、资本机构”角度理解企业发展模式

论坛议程（拟）：

主办机构

慧致天诚管理咨询有限公司

慧致天诚管理咨询有限公司由陈东升、曹国伟、冯军、冯仑、季琦、刘东华、李开复、李彦宏 、马云、牛根生、钱文忠、沈南鹏、孙振耀、王健林、王利芬、夏华、于丹、俞敏洪、阎焱、杨壮、朱新礼、张亚勤等慧致天诚专家顾问委员会委员联合发起创立，总部设于北京，面向大陆地区为企业提供全方位的系统化管理顾问服务和精品投行服务。公司凝聚中国最具影响力行业领袖，探索其成功之“势”、“道”、“术”。
    服务内容包含：企业家社会责任项目、管理培训与顾问服务、精品投行、股权投资以及增值服务，公司精心设计商业系统，致力于成为为企业家提供智力、资本、资源服务的成长伙伴，致力于成为具有全球视野的中国本土“专业企业服务”机构的旗帜。慧致天诚凭借对企业战略、资本市场以及本土经济环境的深度研究，依托雄厚的产业背景和强大的顾问团队建立高效专业的行业平台，以前瞻实效的公司理念，致力于成为中国管理培训咨询行业与资本服务行业的价值链整合者。

淄博中企创新管理培训学校

淄博中企创新管理培训学校成立于2004年底，是一家清华大学继续教育学院授权的企业管理培训学校，作为清华继续教育学院鲁中教学服务中心，依托清华大学的品牌和教育资源优势，整合其他知名高校和知名咨询机构的高级培训师，全面开展中高端管理培训．中心已经形成了一套比较完善的教学体系和质量管理体系，确保课程设计、师资水平和教学服务的规范化、高水平。

报名热线：15611676370 孙老师

为什么抓住 “百年不遇”的资本良机能“一飞冲天”

如果，您可以导入一个系统缩短“十年”成长摸索期

如果，您可以参加一次课程遇到最了解民企生态的顾问团队

如果，您可以实施一个项目就登上受人尊重的资源平台

慧致天诚为成长与奋斗中的民营企业家建立了通道。

北京慧致天诚企业管理咨询有限公司 Wisely Honest Management Consulting Co.Ltd

 践行《商业的正道：持续盈利》理念，将有以下收获

1.        能运用商模创新的力量超越竞争对手

2.        能把握百年一遇的资本良机，整合资源并分享收益

3.        能使企业突破增长瓶颈，打造持续发展的运营系统

4.        能搭建引导团队努力奋进的组织绩效系统

5.        能建立驱动团队使命必达的战略管控系统

6.        能自主开发企业长期发展的能力激发系统

《商业的正道：持续盈利》将探讨这些议题

Ÿ   专题一：全面体检——检查企业能否持续盈利

1.        您的企业是否具有与众不同、另辟蹊径的赚钱方式

2.        直接上市或者“变相上市”获得高回报，该如何操作

3.        您的企业是在依靠“能人”还是依靠“系统”产生效益

Ÿ   专题二：模式创新——获得持续的竞争优势

1.        揭密企业如何在商业模式的层面竞争获胜

2.        商业高手的秘密：模式中赢利点的设计与颠覆

3.        中小企业获得垄断利润的成功秘诀

Ÿ   专题三：资本助力——借一双“翅膀”让我飞

1.        如何实现从企业主到资本家的优雅转身

2.        如何演绎并购整合，三年百倍营收的财富神话

3.        如何把握历史机遇借助资本之力腾飞

Ÿ   专题四：组织绩效——规划战略，分解目标  

1.        如何进行战略规划和目标描述

2.        如何把经营目标落实到每个部门

3.        如何目标转化为人员的行动指标

Ÿ   专题五：战略管控——体系运作，结果落地

1.        如何“解放老板，让结果落地”

2.        怎样保证员工行为的有效结果

3.        如何建立体系以保证目标的完美实现

Ÿ   专题六：领导力开发——团队潜能“永动机”

1.        如何建立符合企业特质的领导力战略

2.        如何培养出带领团队有效执行的“火车头”

《商业的正道：持续盈利》总裁强化精品班将为您完整呈现持续盈利系统，同时带您步入慧致天诚的高端资源平台，达到汇聚企业和投资界精英，解密商业模式，传播经营智慧，为成长型企业家提供更强大、更久远的智慧动力与资源支持！

时间：5月21日-22日   地点：北京

参会人员：每家企业限董事长、总经理级别参加

费  用：980元（食宿自理）

支持机构

中国投资有限责任公司

中国国际金融有限公司

高盛高华证券有限责任公司

赛富亚洲投资基金管理公司

IDG资本

淡马锡控股（私人）有限公司

贝恩资本有限公司

美林集团全球私人股本投资部

富达国际投资

中信资本控股有限公司

上海鼎辉投资管理有限公司

美国青锋投资有限公司

今日资本

崇德基金投资公司

北京信中利投资有限公司

天津博信投资管理中心

德同资本管理有限公司

硅谷天堂资产管理集团股份有限公司

上海永宣创业投资管理有限公司

贝塔斯曼亚洲投资基金

华威国际集团

挚信资本

深圳市东方富海投资管理有限公司

中植集团

平安资产管理有限责任公司直投部

欧肯资本

敏闻投资

深圳市创新投资集团

启明维创创业投资管理（上海）有限公司

北极光创投

乾龙创投

经销商如何做大做强？
作者: 唐江华

　　经销商做大做强是所有经销商的目标和愿景，但怎么样才能够做大做强？我们看到太多的经销商多年后仍然是夫妻二人打天下、守门面；太多的经销商做到年销售上千万了仍然是光杆司令，然后就多年止步不前，每年勉强维持固有的销售，再也很难出现增长；甚至我们也见到太多的曾经辉煌一时的经销商像流星一样在自己的区域里面一闪而过，被许多后来者纷纷超越。
　　经销商能够做大或者说能够取得一时的辉煌都是伴随经销商选中的产品开始的，某个全国性的畅销品牌或者某个区域性的畅销品牌被某个经销商经销，于是这个经销商一不留神就做大了，成了区域市场的王者，如果这个产品在市场衰落，这个经销商也可能就此偃旗息鼓，很难再看到他的辉煌。我们今天需要跟大家讨论的就是经销商怎么样突破自身的瓶径，取得持续发展，成为区域市场真正的王者。
　　一、经销商的眼界决定经销商未来的发展
　　一个能够做大做强的经销商其眼界绝对不是一般的普通经销商可比，他会对自己的企业设置一些跳得起够得着的目标，并且每年都能带领自己的团队实现目标。但绝大多数的经销商都是抱着吃饭的心态在做市场，觉得自己能够有口饭吃，过得比一般人要好就心满意足了，这种小农思想是阻碍经销商做大做强最大的绊脚石。
　　回头我们看看全国做的比较有名气、有实力的经销商哪一个不是胸怀鸿鹄之志才有今日之成就？北京朝批、云峰酒业、金六福等等。而地方区域市场上的霸主更是一开始就把做成区域市场的霸主或者一方诸侯成为目标。笔者的一个经销商，从业务员起家，花了短短五年的时间就成长为所在区域市场的老大，不了解他的人都说他运气好，做的产品对路，真正了解的人才知道，不是他自身的眼界比别人高，他也早就过舒服日子去了。
　　当然，目标的设立要符合自身的发展实情，不能盲目高调，要与自己经销品牌的厂家做一个充分的沟通，借助厂家的目标来实现自身的目标。我们有部分经销商对自己的目标不熟悉，更不知道怎么去设定和完成，完全依赖厂家的帮助，厂家给自己设定今年的目标销售是1000万，自己就懵懵懂懂接1000万，至于这1000万怎么实现完全就没底，这种经销商就算做大了也会被厂家摔掉，成为市场开发的先烈。真正能够做大做强的经销商会主动跟厂家沟通今年的销售目标以及为完成目标需要厂家给自己提供的支持，你都不清楚自己的目标和需求，厂家又怎么敢给你子弹打市场呢？如非这个厂家的品牌非常强势，你不用想事就能够取得良好的业绩，但这样的经销商厂家分分钟都可以取消你，你又怎么去做大做强呢？笔者今年取消的两个经销商都是年销售我司产品近1000万的主了，就是因为他们的不思进取让自己丢掉了经销权，别人每年销售上1000万的产品是非常困难的事情，而有经销商却因为自身的原因把已经实现的销售拱手让给了别人，你说这种经销商能做大的话也是这个世界没天理了。
　　二、选准能够长线发展的合作厂家
　　我们通过调查发现，真正能够长年累月发展下去并每年进步的经销商手上都握有经销5年以上的品牌，而那些流星经销商往往是一些短线炒手，随着产品红火几个月或一年后也跟着销声匿迹。这个经销商做的越大，手中握有的这种品牌就越多，尤其是那些行业前三甲的品牌基本上每个行业他都会选择一个。
　　笔者认识的几个做的很大的经销商手上基本上都有饮料行业的娃哈哈、白酒行业的五粮液、剑南春（也有茅台、搭配泸洲老窖的）以及地方强势白酒品牌或啤酒品牌、还有经销食用油行业的金龙鱼、保健酒行业的劲酒或椰岛等，这种经销一旦确认，除非是自己的战略出现调整，一般情况下他们都会把这些品牌牢牢抓在手上并会协助厂家每年实现增长，以巩固自己在厂家心目中的影响力。
　　做大做强的经销商不会轻易为自己的产品动摇，更不会被那些杂牌子蛊惑自己的军心，一般情况下做得稍微大一点或比较强势的品牌都不允许自己的经销商同时经销两个实力相当的竞争品牌，要求专业，这也是一般的大经销商为什么只在行业里面做一个强势品牌的主要原因。在这种情况下就很考验经销商的眼光和选择能力了，如果对行业不熟悉、不了解，很可能就不能够与厂家共同发展了。但也有这样的大经销商因为这种选择而放弃了一些新兴的成长品牌的机会，给自己的未来发展增加了一些强劲的对手。譬如这两年风靡南方地区的王老吉，刚开始也是希望找一些区域市场的老大接招，但人家不肯啊，随着这两年的疯狂畅销，曾经抗拒过的那些老大现在心里那个遗憾啊恐怕只有自己心里清楚了。
　　但依笔者的看法，其实大可不必后悔，你只要稳住了自己的市场目标，就不必担心自己的市场地位，这个市场毕竟不是哪一、两个人能控制住的，我们只要做到最大最好就行了。
　　还有一种方式可以解决同时经销两个甚至三个、四个竞品的问题，就是单独注册新的公司、成立新的业务团队来独立操作、单独考核，我们也不去压制哪个品牌，全部全力以赴去支持，也许还能够打造更多的优秀品牌，而这个市场仍然在我们自己手上，也解决了厂家不允许经销竞品的要求，前提是我们新注册的公司一定要能够接住这个盘子，不要让厂家对自己的销售失望，能够给到厂家一些东西，厂家也就睁眼闭眼过去了。
　　三、一定要构建属于自己的业务团队
　　许多经销商在跟厂家谈政策时一开口就是你支持多少业务员给我？好象不支持业务员这个生意就没办法做了一样，这样的经销商能够做大那也是怪事了。厂家支持的业务员只是起到一个协销作用，真正主导这个市场的应该是经销商的业务团队，如果经销商没有自己的业务团队掌控这个市场，厂家一旦做好这个市场就会让经销商成为砧板上的肉，那个时候你就是后悔也来不及了。
　　而且厂家的业务人员是需要经常换防的，如果换防的话你这个市场估计也会瘫痪。还有一点，经销商之所以希望厂家来业务员是为了减少自己应该承担的市场风险，说到底还是对市场不了解、对产品没有足够的信心造成的。我在跟经销商谈这个问题时常常让经销商做一个二选一的方案：一是我承担推广这个产品、运做这个市场需要的业务员的底薪（一般是2~3个人，800~1000元/月的底薪，提成由经销商支付），但经销商的年度奖励要下调2~3%（随产品及经销商的销售基数不同，这个比例是不同的，经销商的年销售在100万以上，500万以下，一般会有5~10%；销售在500万以上，1000万以下，一般为3~5%；1000万以上一般为1~3%）；二是由经销商自己出业务员来协助厂家运做这个市场或推广这款产品，我在年底时给到经销商增加2~3%的销售奖励。不管经销商选择哪种方案，这些业务员必须由厂家进行管理。
　　从实际操作来看，刚开始与我们合作的经销商以及一些实力较小的经销商基本上选择了第一种合作方式，就是由公司给他们请业务员并承担底薪；而有实力、或与我们合作了两年的经销商都会选择第二种合作方式，即单独成立自己的业务团队，愿意到年底多拿几个点的奖励。我们的实践经验证明，愿意多拿几个点的经销商往往对自己的预估销售判断比较准确，他拿到的奖励往往要高出公司给他请业务员那些费用很多，他能够多赚钱；而选择第一种方式的经销商则是害怕前期亏本，宁肯后期少赚一点也心甘情愿，但这种经销商往往很难做大做强，尤其是到了一定的瓶径后再难有大的发展。
　　四、整合资源进行上下游延伸
　　不要害怕尝试，尤其是有些积累的经销商，你想做大的话每年连这些风险资金都不愿意投入，你的发展肯定有局限。
　　以白酒行业为例，经销商在区域市场做到一定规模后可以考虑开办一些名烟名酒连锁店，即可以扩充自己的实际销售，提升销量，还可以通过这种名酒连锁店更直观地收集来自一些消费者的市场信息，为自己的市场推广收集第一手材料；可以考虑与名酒厂家合作开办名酒专卖店，譬如五粮液、茅台、剑南春等品牌的名酒专卖店，与金六福旗下的华致酒行合作等；可以考虑在当地的强势商超中租佃柜台开办名酒专柜或名酒店中店，借用商超超强的人流来售卖自己的产品；还可以向下延伸，参股当地的一些强势酒店，掌控一些酒店资源；可以吸纳一些当地政府的亲人参股自己的名烟名酒店、甚至某个产品的经销权等，以此巩固自己的核心消费群。甚至当地的一些酒厂如果要改制或者出售，只要有较好的品牌基础和品牌沉淀，我们也可以积极参与，成为控股股东或者股东，再借用自己已有的网络进行推广，获取更丰厚的利润等。
　　整合上下游资源一定要敢于尝试，哪怕就是有一定的失败，这个风险也要去冒，只要做好充分的事前评估，把预计亏损做在预算里就不会塌场。整合上下游资源还要学会借用外部资源，懂得与他人合作，不要什么事都一个人去搞，以此分摊风险，也是积聚大家的力量，优势互补，一旦摸索到经验再单独运做不迟。
　　五、打破常规，多导入项目制
　　一般来说，经销商的编制里都是流通、商超、酒店、特通部等常规业务部门，很少有经销商为了推广某个品牌或者某个新品成立单独的项目部来运做，前面说到的注册成立新的公司也是为了应对不同竞争厂家的需要不得已而为之。
　　导入项目制是为了打破常规部门不愿意推新品的尴尬，让新品进入成长的快车道，一旦推广成功再整合进常规部门。
　　导入项目制还有一个好处就是让经销商对应厂家的资源，让来自厂家的支持集中在项目组身上使用，以免造成分散，失去了费用投放的威力。
　　经销商打造成功的新品越多，对市场上网络商的影响力就越大，对厂家的吸引也越大，争取的费用就越多，市场就会走入一个良性循环。
　　六、学会借用外脑、聘请职业经理人
　　不是只有厂家才需要请外脑，想做大的经销商同样需要外脑的支持。厂家请外脑是为了帮助厂家洗掉脑袋中对自己不利的东西，经销商请外脑是为了帮助自己得到切实的提升，站在行业的高度去发展壮大自己，少走一点弯路。还是那句话，请外脑非常有必要，但也不能完全把自己的公司交给外脑去打理，最好的做法就是借用外脑的思想由自己负责组织实施，对于一些连自己都没办法实施的想法就不要去执行了，劳民伤财的事咱还是少做一点为好。
　　另外，能够做到一定规模的经销商，还总是由家族人管理往往会闹出很多“毛病”，这个时候聘请职业经理人管理就会很好地解决一些“冲突”，同时，由于眼界的不同，相互之间的碰撞也会让经销商多些想法，有利于把企业进一步做大。
　　七、掌控好所在市场上的核心分销商
　　这些核心分销商不但是你要掌控好，许多其他品牌的经销商也在虎视耽耽。真正能够在核心分销商面前说得起话的经销商你对他们的掌控才算小有成就。