“那个时候我们想把味千拉面带到内地，但是不知道行不行，就在世界之窗租了场地做这么一个测试。”说到当年的创业艰辛，潘慰不免有些激动，“那次促销我们大概做了七八天，头三天晚上我都激动得睡不着觉。”

    如今，味千（中国）已经成功在香港上市，市值接近90亿港元，潘慰占该公司股份超过51％。日前，这位向来低调的拉面掌门人接受了专访，揭秘味千（中国）的成长历程。

    “我是劳碌命”

    坐在记者面前的潘慰，打扮时尚，精致中透着大气。
   
    在发现味千之前，潘慰做了十年的食品贸易，“在生意上结识了当时的买手——我的丈夫，并且加入到了他的家族生意中去，他的家族也是美国食品批发前两名的批发商。我把中国南北方的食品在自己的工厂进行筛选和重新包装，然后再卖到国外。”
   
    尽管生意越做越红火，但是潘慰却有自己的烦心事。当时在食品贸易中，赊账是不成文的惯例。“生意越做越大，欠款就越来越多，市场的恶性竞争也越来越强烈。我强烈地感受到了生意的巨大风险。”为了另找一个“放账容易回收，每天有大量的现金流”的生意，潘慰参加了香港的商业考察团，去了德国、意大利、日本等许多国家找项目，在日本，潘慰发现了味千拉面。
   
    “当时欲做味千中国代理的不止是我们一家。我们联系了味千拉面的崇光社长，带他来深圳看我的工厂，亲自带他去大山里看我们采购的柿饼。”考察完毕后，崇光社长对潘慰说：“我来教你怎么做，我对你很有信心！”
   
    味千是一个日本九州岛的区域拉面品牌，尽管口味独特，但是影响有限。将这样一个并不太知名的拉面品牌引进中国，并使其成为一个为人熟知的品牌，并非易事，但潘慰做到了。如今，“味前拉面品牌在中国的成功也带动了日本的品牌效应。”

    香港人潘慰将味千（中国）的第一站放在香港。1996年，中国第一家味千拉面开业，当月盈利。尽管获得一个开门红，味千的成长过程并非一帆风顺。进入内地后，潘慰也经历过水土不服。所有这些潘慰都挺过来了。风雨过后，潘慰仅淡淡地告诉记者，“将香港的业务模式硬硬地搬来是不行的。”
   
    “我看上去很柔，其实做起事来性子很急。”这是潘慰对自己的评价。而员工对自己的老板评价是“有胸怀，听得进别人的意见”。
   
    按照近日股市市值，潘慰身家近50亿港元，钱很多，但忙碌依旧。“我就是一个停不下来的人，我在香港地区和日本看到了许多满头白发的成功人士依然在公司忙忙碌碌，因此我想永不停息大概也是成功者的一个必要条件吧。”
   
    快速休闲餐厅连锁模式
   
    在日本，拉面店随处可见，规模都不大。“小的一二十人，大的也不过二三十人。”将味千拉面引入中国，潘慰走了不同的路线，这便是她所谓的快速休闲餐厅连锁经营。

    这种模式定位介于西式快餐和中式传统餐饮之间。潘慰对其的表述为，有服务的、有特殊环境的、价格定位在人均35元左右的、能够提供多种选项给消费者的餐饮连锁。在味千进入内地的时候，这一细分市场几乎是空白。“我发现有品位的西式快餐基本都没有点单等餐桌服务，而我认为应该让顾客享受到这种服务。”

同时，较之传统的中餐，味千的速度要快很多。味千的后台有标准化的流程管理，食物制作时间有严格的统筹规划，餐厅的翻台率（客人周转）非常快。
   
    十年过去了，快速休闲餐厅连锁这一模式，已经不再新鲜，但是味千已经占了先机。
   
    通过标准化生产，为所有的连锁餐厅提供统一的面食产品。而标准化生产也可以确保产品水准、创造经济规模及加速业务拓展，并可以迅速回应市场需求。“为了保证所有味千连锁店口味的一致，我们投入了大量的人力和财力，尽可能减少人为因素。”
   
    此外，味千每年菜单更换或增加率达到20％，公司有专门的团队研究消费者的口感潮流，味千的很多小点心很受消费者欢迎。

    欲做餐饮连锁经销商平台
   
    对于上市潘慰自己有三个理由：“首先，我们不断把赚到的钱投入到新店开发上，无止境地投入，没有办法不把企业做大。其次，私人企业不容易去融资。最后，十年的成功经营说明了我们的模式是可以做大的。”
   
    3月，味千（中国）在香港成功上市。这些都在潘慰预料之中。她向记者举了一个例子：美国Brookside一位基金经理1990年的时候来到中国上海，在南京路上看到当时味千拉面门口排起了长队。七八年之后，这位基金经理再次来到南京路，又看到了同样的场景。这位经理感叹，“七八世界创业实验室(elab.icxo.com)年过去，生意依旧这么好，若这家公司上市我们肯定要投资。”凑巧的是，味千上市前在美国路演的时候正好遇到了Brookside的这位经理，结果可想而知。
   
    当然，味千上市的成功也得益于中国经济发展的大好背景。“现在海外股市强调中国概念股，但凡具有规模的中国品牌企业都是投资者瞄准的目标，再加上零售业又欣欣向荣，因此说大环境决定了市场的前景。”
   
    拉面给了潘慰巨大的成功。而潘慰所期望的已经不止是拉面。她希望味千能够成为具有规模优势和餐饮管理经验的餐饮连锁经销商平台，将来能够代理其他世界有影响力的或具有市场潜力的餐饮品牌。据透露，现在已经有不少这样的企业找上门来寻求合作。

    目前，潘慰已经在广州推出日式炭烧连锁：味牛，在上海、北京推出日式甜品：麻布十番，未来其还有意推出一个定价在10元以下的面条连锁。从拉面开始，味千正在朝一个多品牌餐饮经营平台发展。插图/苏益
   
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    味千拉面现状
   
    味千目前在内地已经有144家店，公司计划今年要发展到200家，2008年发展到328家。除了机场店以外，味千（中国）的门店均为直营。今年3月，味千在香港IPO获192倍认购，融资2.5亿美元。味千上市成功的例子也带动了餐饮行业上市的欲望。“广州餐饮协会曾请我去讲上市的过程，不少老板都很有兴趣。”潘慰说。

    罗红：好的，我以前在一家照相馆学徒，工作经常是熬通宵，经常在5点多的时候从师父的照相馆回家。后来我的师父建议我自己门户，开一家自己的照相馆。那一年，我17岁。在家人的资助下，一个属于我自己的小照相馆开业了。

    在经营照相馆的时候，我每次都会特别为我的顾客讲解一些摄影常识，虽然大概也就是怎样构图、如何用光等简单问题，可能是因为到我这里会免费学到摄影知识吧，顾客都愿意再度光临。小店生意还是比较红火。

    记者：照相馆开了多久？后来是什么机缘让你从事蛋糕业呢？

    罗红：照相馆一开就是5年。1989年我妈妈过生日，我跑遍整个成都，竟然找不到一款漂亮的生日蛋糕。在回家路上，我就想全成都至少有一万人今天过生日，为什么就没有卖生日蛋糕的生意呢？假如我转行做漂亮的艺术蛋糕，会怎么样？我感觉做蛋糕比洗照片更能发挥自己。难就难在资本比较少，开照相馆积攒了3万元，要在饮食文化很丰富的成都扎根立业，显然远远不够。我决定先回到家乡，四川雅安开蛋糕店。那里人口不足10万，门面便宜竞争全无，山中无老虎猴子称霸王。回到雅安后，我看中了一个十字路口的黄金口岸，马上就租下了，精心装修了店面气派，卫生讲究，顾客来这里买蛋糕常常变成了买个好心情。

    记者：有时候“酒香也怕巷子深”，刚开业的时候有没有给自己做个宣传？

    罗红：做了的。我在雅安城投放了一个热气球广告。那时候在全国的大城市里，热气球广告也是很新鲜的东西，雅安人当然听都没听过。我跑到成都请人来放热气球，可人家嫌远，说什么也不做这个生意。我就蹲在成都学完手艺，然后回来亲手操练放热气球。后来，庆祝我的喜利来蛋糕店开张的热气球升空的那一天，几乎所有的雅安人都在仰着脖子张望……一天之内，大家都知道自己生活的县城里，有了一个喜利来蛋糕店。

    我的蛋糕店采取了前店后厂的模式，顾客可以透过玻璃窗看到师傅做蛋糕的全过程。我总是在一遍又一遍地拖地，我见不得地上有一点脏，还有事没事就拿着苍蝇拍在店里打苍蝇。我觉得蛋糕店就应该注重卫生和品质，这对于蛋糕之类的食品来说太重要了。即便后来开到好几十家店的时候，我还是主动做清洁。现在你去问我的员工，问“开蛋糕店最重要的是什么”时，大家都会说“卫生”。

    记者：在你宣传和干净整洁的店面的影响下，喜利来的生意怎么样？

    罗红：生意出奇地好，一天的营业额可达两三千元，3个月我就收回成本开始赚钱了。除了从成都带过去的师傅，我还招了两个小学徒，每天的工作就是学蛋糕设计，喜利来的蛋糕式样差不多能让人挑花眼，太多了。

    记者：这种形式下肯定不能只把生意只局限于一个县城，什么时候你开始了把蛋糕店向全国进军的行程呢？

   罗红：我决定到兰州开店。是因为我二哥的一句话，他说“老四，我读书的兰州人口有上百万，那边的人有送礼送蛋糕的习惯”。我一听就知道那里市场很大。我把摩托卖了，音响卖了，住房也卖了，凑了接近20万元钱。92年秋天我到了兰州，我很幸运，找到一个中意的门面。门面正对着兰州主干道，很符合视觉传播的各项要求；就是房租贵得吓人，一年高达7万元，不过老房东人很好。他替我担忧，他说“这200平方米的地方就靠卖蛋糕，能行吗？”我和他说当然能行，一个月后你就知道了！

    不过开始的时候出了点意外，做蛋糕用的搅拌机竟然不小心震倒了一面承重墙，整座土房到了摇摇欲坠的边缘。我很着急啊，全部家当20万元已投了进去，一阵风吹来可能就什么都没有了。还好我的房东对我比较好，他不仅没有责怪罗红，还神通广大地把十几年前修房子的工程队都请了回来，因为他们最了解房子的构造，最方便整修。老房东亲自站到现场指挥。我很感动，我和他寸步不离，共同面对不测。出于感激，我还接受了老房东的一个建议——把“喜利来”蛋糕店，改名为“好利来”蛋糕店。

    生意火爆用心招揽人才

    记者：兰州的生意像你预想的那样好吗？

    罗红：在兰州，我开创了国内蛋糕店的最大规模，光样品就摆了好几十个。当时各地的生日蛋糕普遍用一种鸡蛋清做的白色奶油，有腥味；我通过技术改革，率先使用黄奶油，色彩好口感佳，很受欢迎，价格也涨到二三十元一个。

    开张的第一天，顾客就非常多。蛋糕供不应求，柜台前要用[FS:PAGE]加粗的木杠子抵住，人太多了。第一天，我们就卖了近一万元。供不应求，我们只得连续十来天加班，每天只能睡两三个小时。生意好到什么程度呢？后来，连兰州电视台都找上门来，主动表示让我先做广告，后付钱。直到今天兰州市民们都还记得，那时每到天气预报的时候，电视屏幕上就会冒出一个很好看的的好利来蛋糕图样来。生意这么好，我趁势就在兰州连开了5家店，人手不够，我就喊我朋友和三个哥哥都赶来帮忙。

    记者：这样看来兰州这个市场也不能够满足好利来的发展了。

    罗红：兰州市场很快就饱和了，必须要对外发展，我想把这个模式复制到其他的城市里去。出兰州后扩张的第一站吉林。装修店面的时候，零下30几摄氏度，冷得让人抓狂。混凝土很快就被冻住，店面装修非常艰难。我亲自带领装修队赶工，干一会儿跑进屋里暖和一下，再出来继续，终于提前把店面装修出笼。攻城掠地很累，但也很爽。我紧接着又到沈阳和鞍山开了店，连我自己都不敢相信，好利来蛋糕就像传说中的神奇礼物，开到哪里火到哪里。

    记者：你这样不停的扩展好利来的战线，你肯定需要更多的人才，而且是对饮食行业有较强卫生和服务意识的人才，这些人才从哪里来？

    罗红：1997年，我把好利来公司总部迁至沈阳，我们就在沈阳成立了人才培训学校，有计划地为各地分店送人才。新员工必须先培训6个月，规范生活习惯与卫生意识，培养服务观念和技术才能。在学校里，一个学员连吃带住加零用钱，6个月足足要花6000元，而我决定全部由好利来公司承担。我还宣布：凡来参加培训的不用签“卖身契”，学会了喜欢这个企业就留下，不喜欢就走人。留人就要留心，食品行业需要的是真正忠诚负责的人才。后来事实证明，那些最后留下的员工不仅忠诚负责，而且用心做事，是真正认同好利来并且热爱它的文化和价值观的人，稳定性非常强。

   记者：由此好利来也就树立了良好的卫生和服务形象。

    罗红：恩，有的员工写回家的信，甚至说这里比家里还好，吃得好住得好，还能学到技术，薪水更比同行业平均高出20%。就这样，好的口碑形成良性循环，很多家长开始鼓励孩子们到好利来工作，这样我们的员工素质、人才层次进一步提高。

    还有一点，永远做直营店，决不做加盟店。直营店保证了标准化，好利来等于好品质的名声，好利来等于好口味的品牌因此在历史上从未砸过一次。

    我举个我们做服务的例子，东北的冬天经常下雪，走在雪地里很容易滑倒，蛋糕也就容易被摔坏，顾客经常会回来请求修补。有一次，我听到前台员工和后台员工在吵架，起因是为修补一个蛋糕。修补蛋糕应收多少钱？前台员工怕收多了，后台员工怕收少了。之后我就召集管理层开了个会，讨论修补蛋糕到底应该收多少钱。大家有的说多，有的说少。我最后站起来说：“我认为，应该不收钱。”大家一下都愣了，这个账又是怎么算的？

    我就讲，如果是你的生日，你会把蛋糕很轻易地摔坏吗？顾客摔坏了蛋糕，本身就已经很难过，再付出额外的钱，一定会更难过。我们免费为他修补，修补的是蛋糕吗？我们修补的是一个心，带给他们的是一份爱！那么这个值多少钱？从那时候起，为顾客免费修补蛋糕已经成了好利来一条不成文的规定。

    与世界500强的奶油企业合作

    记者：后来好利来与世界500强之一的一个奶油维益企业展开了合作，罗总可不可以讲讲这段故事？

    罗红：可以。1998年，好利来仅在沈阳就开了30家店，全国快40家了。我突然有些害怕，我清醒地意识到，自己不过是个创业者，做一两家店可以，但到了这个规模就完全力不从心了。虽然不断地发现问题解决问题，但解决问题的速度永远跟不上问题产生的频率。

    那段时间我几乎忙疯了，“没时间”成为我的口头禅。两个手机，两个座机，响个不停的电话……可事实上从来就没有超人，我也是血肉之躯，一天也需要吃三顿饭睡八小时。压力像雪球越滚越大，紧绷着的弦随时都有断掉的危险。

    当一家美国奶油企业找到我谈供应合作的时候，我照例不耐烦地这样打发人家。要知道，他们可是大名鼎鼎的世界500强，美国著名的奶油大王啊。这家叫维益的奶油企业，创始人跟福特一个辈份，他从中国的豆花里得到启发，发明了植物奶油，不容易变质，其专利受美国政府保护40年，是全球最大的奶油供应商。当他们听说有个叫好利来的企业在中国开蛋糕店开得很火，掌门人维益老人很快派人来找我。说实话，我那时对他们的奶油并没有多大兴趣，其成本又比黄油贵很多，我担心顾客不会接受。还有一个原因，那时企业的效益已经让他很舒适了，人很难在舒适的环境里求改变。

    记者：真的拒绝他之后，你现在肯定后悔。

    罗红：会的。当时我大大咧咧地对来人说，“我是好利来总裁，你们要谈，也请你们的总裁来！”其实这只是他用来拒绝对[FS:PAGE]方的荒谬借口，要知道对方可是世界500强公司，而他只不过在中国开了40个卖蛋糕的小店而已。不过我没想到，不久，维益老人居然真的坐着自己的专机来了。他把我吓了一大跳，一天光停机费就要10万人民币啊。老人看了我的蛋糕和店，也觉得很美，夸奖说在美国都少见。“小伙子，你的梦想是开多少家店？”维益问我。“至少1000家！”我不经思索便脱口而出。“好！我会支持你！”维益说。

    “另外，我还听说你喜欢摄影，我专门给你带了点照片来。”问完那个问题，维益绝口不提合作的事，而是拿出了一大摞美国西部的美景和牛仔图片，给我看，“我请你去美国西部玩，顺便参观一下我们总部,行吗？”老头子微笑着看着我。我说，“我一个人不去，要去也要把我的团队带上，自费都行！”我这时也顾不上客套，其实我也很想去美国西部。再次令我没想到的是，维益居然愿意出资请我们一行八个人一起过去。所到之地，我们几个人都是享受最高规格的待遇。

    记者：益这老头葫芦里卖的什么药？维益公司付出的成本如此之高，要卖多少奶油给好利来才赚得回去呢？

    罗红：我当初是被维益老头连哄带蒙地“骗”去了美国。我不得不佩服这家500强企业的战略眼光，在他们眼里，10年以上的战略才叫战略。10年之后，维益奶油在行业标杆好利来的带动下，早已卖遍了中国。不过维益生意感情两不误。为了帮助我尽快实现目标，维益还专门派出了亚太地区总裁到沈阳来给我上课，传授大企业管理之道，一个核心原则是：一个人最多只能管七个人。而在当时，我像八爪鱼一样拥有“超能力”——连制作师傅给蛋糕换个雕花，都需要我签字。这几节课，可以说彻底地让我醒悟了！

    老头对我很不错，他知道我喜欢打高尔夫之后，他还伸出手和我比了比手的大小，回美国后就按我的手大小定做了一副高球器具，包括手套，一并寄来，并附上了一张终身会员卡。我只要到了美国领土，他的私人飞机就会接我去任何球场打球。

    记者：维益与你是不是仅仅限于一种商业关系？

    罗红：可我和维益的关系却早已超越了战略合作伙伴。好利来一直使用维益的奶油，即便是维益的专利权已经过了保护期，国外很多生产同类奶油但价格更便宜的企业找到我，但是我从未动心。维益的奶油，除了价格，还有品质，还有放心程度。

    好利来在规模扩张过程中的困难

    记者：好利来在面向全国发展的过程当中，遇到的最大困难是什么？

    罗红：1999年，好利来的经营同时陷入一个生死存亡的边缘。由于习俗的原因，东北人觉得1999年不吉利，那一年都不过生日不结婚，蛋糕生意顿时一落千丈。如果不裁员，好利来支撑不了一个月。我把好利来全国市场分为5个大区，让副总们退出集团管理层，各管一个大区，并持有大区股份。这是一个人人欢喜个个叫好的体制，几位“公司老臣”热情高涨，一年后好利来蛋糕店翻了一番，超过200家。我自己只是个创业者，企业做大做强，需要更专业的人才，这算是我从创业者到企业家的一个的飞跃。创业者感性，创业初期需要激情和感性，但做大就需要理性。而职业经理人更专业，更理性。

   记者：你在招聘人才的时候看重那方面的素质？

    罗红：随后，我们企业文化价值观第一条——品德比才华更重要。心不正，就没有好产品，做食品尤其重要。一个人能力强，但品德不好，只能算是危险人物。这个原则跟我当初留心不留人是一样的。面对1999年的经营风险，我忍痛裁员800人。我对着台下和他一起抹眼泪的员工们说：“大家如果觉得好利来在你们的生命中很重要，公司愿每个月发你们300元生活费，等我们把难关挺过去，你们再回来！”2000年生意转好的时候，离开的800名员工整整回来了784个。

    记者：生意这么好的时候你却从公司的管理推出，专门从事摄影，你为什么会做这种决定？难道你的事业不能体现你的人生价值不吗？

    罗红：2005年底，我决定从公司总裁位置上退下来，专门从事自己喜爱的摄影。

    我认为，人在世界上很短暂，几十年一过人在天堂，钱在银行，所以不能太看重钱。相比之下，把事业做好很重要，而让生命丰富和有价值更重要。比如，我国驻联合国环境署代表郭崇立回北京期间，在地铁里看到我的摄影作品，他邀请我参加2006年6月5日联合国“世界环境日”活动并在会后举办一次“地球?家园”个人摄影展。

    这次摄影展将才是我40年来人生体验的最高点。站在联合国讲坛上，我很激动，我甚至无法用普通话表达自己，而临时采用四川话作演讲。我是第一个在联合国举办个人摄影展的人。这种感觉不是你从商能的到的。我还经常把骨干和副总们带进大山甚至带去非洲，边旅游边摄影，2006年我组织了一个80人的优秀员工团队去非洲旅游。有时候你在办公室，拍桌子打板凳都解决不了的问题，当在大自然的神秘、辽阔与安宁中，你常常会轻易地就得到了解决[FS:PAGE

坎坷中探索

　　1964年出生于河北省廊坊市胜芳古镇的王玉锁，创富之路并不平坦。

　　三次高考落榜，令他不禁有些心灰，于是放弃学业开始做些小生意。王玉锁卖过葵花籽、啤酒，还卖过女用泡泡纱背心，后来还做过一家塑料厂的业务员，但都没有赚到什么钱。

　　1986年春节，生意失败的王玉锁拿着100块钱，准备去租车跑运输，没想到人家又不许租车了。王在茫然之际，忽然想到倒腾燃气能赚钱，于是半途改道来到任丘。王到任丘后先住下来，在街上闲转时，看到有个蔬菜公司卖钢瓶，就问一个姓樊的老大姐有没有气，并且约好了晚上见面。晚上，王买了一兜子刚下来的杏，骑着租来的自行车找姓樊的大姐去了。王一看就愣住了，大姐的丈夫原来是他救过的一个人。那人说：玉锁，你怎么过来了，你怎么不打声招呼啊？王说，大哥，怎么是你们家？“大哥”说是呀。从此问题解决了。王也从此柳暗花明又一村。“大哥”先让王捡了一套设备回去，然后由“大哥”负责给王联系气。

　　王玉锁就骑着借来的自行车，将设备拉回到老家，往自家小卖铺一放，贴了个告示。告示贴出来，顾客立刻蜂拥而至，当时就登记了七八套；几天时间王卖出去四十多套，净赚一千多元。

　　20世纪八十年代中后期，国家对液化气开始实行“国家定价和市场浮动”价格双轨制。生意虽然做得并不轻松，但价格的双轨制还留有相当大的利润空间。随着市场不断扩大，几年时间里，王玉锁就赢得了创富的“第一桶金”。

　　“西气东输”带来机遇

　　1989年，王玉锁成立夏利出租车公司，开始了他从谋生计到创富的最初历程。在王玉锁看来，罐装液化气显然不能成为自己的事业，这时的发家并不代表创业。

　　经营出租车公司的时候，他从汽车加油的巨大开销看到了石油产品的巨大市场。当时的石油都是由国家垄断经营，但王玉锁还是看到了石化贸易中的市场空间。虽然石化贸易并没有给他带来多少直接财富，但却为他积累了在这个行业的“无形财富”——包括人缘、对行业的市场敏感和对未来市场的思考。

　　90年代初期，天然气下游行业开始逐渐“松口”，允许国有零散气井与外界合作开发。王玉锁得知消息后，壮着胆子在华北油田包了几口气井，正式进入天然气行业。当时，适逢廊坊开发区成立，凭借经营液化气的良好口碑和经验，在不用政府投资的情况下，王玉锁在1992年成立新奥燃气有限公司，而后以市场化方式为廊坊市开发区供气。1994年，王玉锁延伸优势，把管道输送燃气项目引入廊坊市区，使廊坊市成为河北省第一个用上管道天然气的城市。此时，国内其他燃气公司刚刚诞生，新奥已经通过在廊坊取得的成功积累了很多专业经验，培养了大批专业人才和资源。

　　1998年，王玉锁终于等到了“天时”——“西气东输”重点工程。10月，原国家计委开展了“西气东输”管道工程的可行性研究。计划中，这条能源动脉将途经新疆、甘肃、宁夏、陕西、山西、河南、安徽、江苏、上海等省市自治区。

　　“新奥扩张的前提是气源，而西气东输是最好的气源。”王玉锁考察后得出结论，“西气东输沿途地区气化率较低，项目启动后会大大促进当地的燃气使用率。九个省市自治区给‘最后一公里’城市燃气管网建设提供了巨大的空间”。

　　入世之前跑马圈地

　　1999年，新奥集团投石问路，先后在辽宁省葫芦岛和山东聊城注册燃气分公司，利用附近的气源占据两座城市，为西气东输布局积累外埠运营经验。新奥初次走出家门便在山东聊城告捷，此后大举进军外埠市场一发不可收。

　　就在那时，新奥掌门人王玉锁便已开始深入分析入世对自身主业发展带来的影响，并详加制定相关应对策略。果然未出其所料，入世不久国家计委就公布了新的《外商投资产业目录》，把原本禁止外商投资的城市燃气管网列为对外开放领域，为各类资本进入打开了大门。新奥对于入世带来的挑战了然在胸：虽然自身在多年实践中积累了一定实力，但与那些在完善的市场经济体制下发展壮大的国际同行相比仍有很大差距；中国入世加剧了城市管道燃气市场的激烈竞争，而良好的资信使得资本、技术密集的外资更易获得中国市场准入许可，优厚的薪酬待遇也将使其在人力资源市场上极具竞争力，这在一定程度上将会削弱民营企业的传统经营优势，而短时期内国际市场运作经验的欠缺可能会使民营企业付出一定代价。

　　2000年3月25日，国家“西气东输”工程建设领导小组开会，宣布前期工作正式启动。新奥燃气听到“起跑令”，以惊人的加速度先后扩展至山东、北京、上海、江苏、浙江、安徽等省市。短短几年内，新奥已由一家名不见经传的民营燃气公司成长为目前最大的非国有城市燃气专业运营商，新奥集团的总资产飙升至近70亿元。目前，新奥燃气集团正在珠三角跑马圈地，在将全国40个城市纳入版图后，珠三角地区是它布阵的下一个目标。

　　2002年岁尾最后的几天里，一直在北方和长江流域经营的新奥集团，在其廊坊的公司总部一连接待了好几拨来自南方的客人，这些客人是分别来自浙江、福建和广东的不同城市。业内人士分析，这显然意味着新奥集团已经把战线南移。由于广东省的市场一直被外界视为中华煤气进入内地市场的根据地，此举不可避免地导致竞争升级。

　　将战线直接拉到东南沿海，这已经超出了新奥集团过去以“西气东输”沿线布局的战略，王玉锁解释说：“西气东输工程是新奥未来发展战略的基本依托，浙江、福建、广东和广西东南沿海省区，也是新奥集团的重点开拓区域，因为现在气源条件已经成熟，南海的天然气供应已经没有问题。”

　　王玉锁表示，未来5年内，中国燃气行业竞争的主要特点是“抢建接入网”。在过去的几年里，新奥公司选择主要的合作伙伴都是中小城市，而今后新奥将把发展省会城市作为第一战略要点。王玉锁的中期目标是，要在2005年拿下全国50个城市。

　　由于城市管道燃气领域的消费需求相对稳定，受经济波动影响相对较小，只要确保运行安全，利润是相当稳定的。所谓“一旦拥有，坐地收银”，这具备了能源行业的基本投资特点。因此这个行业正在吸引越来越多的投资者进入。有统计资料显示，世界最大的10家燃气公司已经开始对中国市场的调研。虽然WTO的协议中没有对城市管道燃气这个行业作具体的保护，但这个行业还有近4年的保护期，即使完全对外开放，这个行业因为具有很高的“本土化”要求，一时间外资也不可能大举进入。“大概会在2007年左右，中国的市场蛋糕完全被瓜分完，这时候还会有更大的资本需要进入这个市场，这时候因为不同的公司经营管理的水平不一样，盈利的能力也就会有很大的不同，相信也有相当的资本需要退出，这时候才会发生真正的洗牌。”

　　然而，关注长虹的人都在为年仅42岁的赵勇捏着一把汗:长虹盛极而衰、积重难返，要力挽狂澜谈何容易？

　　更何况赵勇外形儒雅清俊，一介书生意气。

　　不过，赵勇虽是“新帅”，实际却是长虹的“故人”。

　　1991年，赵勇从清华大学获博士学位后，进入长虹博士后流动工作站从事研究工作；1993年4月至2000年5月，历任长虹股份公司项目负责人、副总工程师兼工艺所所长、长虹集团副总经理、总工程师；2000年5月至2001年4月，担任长虹集团副董事长、长虹股份副董事长和总经理、信息执行总裁。至2001年6月被任命为绵阳市副市长之前，赵勇可以说一直战斗在长虹。

　　但他2001年离开长虹时，心情并不愉快。

　　2000年6月8日，在四川长虹举办的新一届高层领导联合新闻发布会上，赵勇透露了他的经营理念:“以创新思维再造长虹核心竞争力。”这时，他刚刚履新，成为四川长虹副董事长、总经理。

　　他公开表示，面对新的技术和市场环境，长虹需要进行核心竞争力的再造，这主要包括:“企业对市场和技术变化敏锐的感觉和敏捷的反应能力；企业围绕特定的市场目标和商业目标，进行全面的资源整合的能力；形成一种对员工、股东和消费者有强烈感召力的企业文化。”他还认为:“长虹首先应该在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链，特别注重发展资金和技术密集的关键部品的产品，其次是应该从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变，并通过战略联盟或者是直接投资，打通我们和服务提供商、内容提供商和最终消费者的直接联系。”

　　但这和当时长虹管理层的想法有一些距离。

　　长虹管理层当时的发展战略是“采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域和产品领域，逐步培育出若干个极具成长性的公司。”并且，长虹上下树立的经营目标是:“长虹的定位应该是全球经营，稳步提高产品的市场占有率，更加全面扎实地加快实施国际化战略，实现全面的管理现代化、市场国际化、产品多元化、经营全球化。”

　　所以，赵勇当时的“创新思维”，并没有得到长虹管理层的采纳。这正是他上任不到一年就请辞的主要原因。

　　不过，赵勇心中显然并没有“放弃”长虹。

　　在2004年5月，绵阳“军转民科博会”的休会间隙，当记者问能否对长虹的现状发表一下看法时，时任主管绵阳科技、招商工作的副市长赵勇意味深长地吐了句:“绵阳和长虹都需要激情！”

　　他接着说:“就像一潭水，必须丢进一个石头，才能激起波澜。”记者当时尚无法领会他这番话的玄机。不料不到两个月，赵勇重回长虹，担任主帅。此时，记者才明白，原来赵勇就是要去做那个被扔进长虹的“石头”，要“一石激起千层浪”！

　　然而，人说:“四十不惑”。年届不惑的赵勇是受了什么吸引，敢于重返长虹？难道仅仅是他的一腔热情吗？

　　去年8月16日，赵勇在长虹经营机制改革动员大会上散发了他写的一篇《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》报告。在这一报告中，他清晰地分析了长虹的问题并提出了今后发展的战略方向。这篇切中要害的报告，实际上早在2001年5月他作别长虹之际就已成文。于是，长虹有员工私底下说:“赵勇主帅长虹，是因为他心里有底。”

　　有三样钱不能省

　　重掌长虹，赵勇终于有机会开始实施自己的想法。其行动之快、手法之大令长虹人都感到惊讶。

　　走马上任后，在长虹大大小小的会上多次强调:“改革没有退路！”那篇《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》成了他的“施政纲领”。

　　首先，他调整了长虹的经营思路。长虹长期以来以集约化规模效益求胜的思路被赵勇转变为“以财务为主线，利润为核心”，使管理模式从直线参谋式向事业部型、向子公司型转变。第二步，全面调整产业结构，将所属业务整合为核心业务、战略业务、新兴业务，实行差异化发展。第三步，将主导产品向3C融合的信息家电转型。

　　赵勇意识到，要保证改革的顺利执行，既要在短时间里让长虹扭转颓势，又要从长远角度保证有可持续发展能力，应重点关注三个方面:市场建设、技术开发、人力资源开发。

　　“这三样钱绝不能省，”他告诉记者:“市场建设可以决定企业一年内的业绩，技术开发水平决定企业二、三年的发展状况，人力资源则决定企业五到十年的命运。”

　　在近一年的时间里，赵勇将他的大部分精力和时间投入到了对上述三方面的实施上。从“虹色十月”、“全球巡展”、“大平板时代”到现在的“感观就是标准”等，长虹进行了一系列前所未有的市场推广活动，并且，斥巨资加大了在中央电视台和中心城市的广告投放力度，同时还首次策划实施了“长虹千人经销商大会”，并开始了采购网络招标等，加强与经销商和供应商的沟通，提高企业效率。

　　长虹营销公司一位负责上海市场的经理向记者反映:“过惯了穷日子，刚开始还不适应。”原来，在去年底，总部突然给上海市场划拨了100万的推广费，让他受宠若惊。当他把这笔钱全部投入市场推广后，销售业绩立即有了气色。他不禁喜上眉梢。

　　有人问过赵勇，花这么多钱在市场方面值吗？赵勇回答:“值！你投给市场多少，它就立刻回报你几十倍。”

　　技术开发和创新是赵勇最擅长也是最关注的。长虹技术中心是首批国家级技术中心。今年一季度，该中心的集成电路设计开发与信息家电开发两大项目获得了国家科技部重点项目支持，争取到国家项目拨款2000万元。公司自身也对技术中心投入了5000万元资金支持科研，着力点为业界的“关键技术、共性技术和前沿技术”。这些资金额创下了长虹技术中心八年来的最高纪录。

　　但是，赵勇直言不讳:“技术研发不是钱投得多少的问题，而是队伍和机制的问题。”为更好的吸引人才，长虹从去年底开始打破长虹技术中心仅仅在绵阳的地域限制，而是在成都、深圳、北京、上海等地设立研发机构。同时，开始在这些研发机构实行一些创新体制，比如在集成电路设计项目上，以相当的持股计划吸引了四位留美博士的加入。

　　2004年8月26日，长虹聘请了欧洲最大的管理咨询公司罗兰贝格公司，对公司的二级经理进行了培训，为公司经营机制的转变进行了最彻底地一次“洗脑”。由此开始，公司各个层次的员工都陆续进行了相关方面的职业培训。

　　除此之外，赵勇利用技术手段推动变革，典型举措就是在公司内部大力推进信息化建设。从去年下半年起，长虹在信息化建设上的投入达2000多万元，今年还要投入1000万元。目前，长虹的ERP系统覆盖了采购、销售、财务三个领域，按长虹的计划，长虹还要让ERP系统覆盖到服务和生产等领域，让信息化规范企业管理流程，建立起一种公开、透明的游戏规则。

　　实际上，赵勇重返长虹后，他深刻地意识到，仅仅是他一个人的力量很微弱，要改革必须调动起公司上上下下的二次创业的激情。人力资源开发，是他上任后着墨最多的地方。他说:“人是企业最大的财富。”

　　归来的不是“王者”

　　做中国彩电大王，做全球彩电霸主。“王者”意识是倪润峰时代的长虹一个解不开的情结，赵勇上台后则迅速打破了这个“王者”的逻辑。

　　首先他个人不当“王者”。从去年7月至今，赵勇除了正常的商务活动以外，在媒体面前都很低调。他几乎谢绝了所有媒体对他个人的专访要求。他跟长虹企划部的负责人说:“不要采访我个人，现在更应该关注我们领导团队。”

　　赵勇在内部逐步改变了董事长高高在上的形象，他在两个方面花了大力气:广开言路和解决员工福利。赵勇上任后，立刻在长虹内部网上设立了论坛，所有员工对公司意见、建议都可以畅所欲言。而他则会自己上网收集员工们的信息，并督促解决员工们反映的问题。

　　赵勇根据论坛上的反映，亲自拨打2418666，抽查售后服务；长虹的员工经常看见赵勇和他们一样去三餐厅吃饭，并采纳了员工提出的食堂改革的合理化建议，他们在论坛上亲切地称赵勇为“勇哥”。针对员工反映强烈的住房问题，赵勇当即立断:“应当满足员工合理的物质要求。”上任仅一月，他就批准同意进行集资建房，并安排相关单位进行集资建房的政策咨询和用地选址，采取了一些最有利于员工的购房措施。

　　除此之外，赵勇实施的新政还有:建立起公司内部医疗保险、住房公积金等多项事宜。据透露，今年一季度，长虹关键员工流失率同比下降了30％。

　　赵勇在长虹首次投资者见面会上也谈到:“企业文化大家都在说，但究竟什么才是企业文化呢？我个人认为，‘与企业利益相关者的共同的价值观’就是企业文化。所以，我们要将员工、顾客、股东这三者与长虹的利益联系起来，才能长久发展。这个利益纽带的起点是员工、终点是股东。”

　　赵勇同样逐步改变长虹在市场上的“老大”形象。今年4月18日，在长虹千人经销商大会上，赵勇和王凤朝、郑光清手拉手向台下的经销商深深三鞠躬时，人们惊异地发现，长虹真的变了，它正在从“王者”的神坛上走下来，贴近市场、贴近消费者。

　　而长虹更为显著的变化是，它不再单打独斗，而是四面出击，广泛缔结从系统提供商、服务提供商、内容提供商的一系列战略结盟。赵勇一直认为:“网络时代，将是服务提供商和内容提供商主导的时代，孤立的终端产品制造商将逐步丧失独立的产品定义权，和最终消费者的联系也将被阻断。”去年9月底，赵勇代表长虹与朝华科技、中远物流、广州金发等五家IT、物流、化工材料和专业器件领域的企业老总签订了战略合作协议；10月，赵勇出席了长虹加入“闪联”签约仪式；今年3月，赵勇代表长虹与中国电信集团签署了战略合作协议；5月，赵勇与盛大陈天桥签署了“长虹盛大战略合作备忘录”；随后，长虹还与攀钢集团签订了战略合作协议；6月，赵勇在京与国内彩电业8位巨头老总会晤，首次达成了国内彩电业“专利同盟”。

　　从表面上看，长虹目前缔结的诸多战略协议，给公司带来多大的效益尚无法显现，但这一系列举动中，可以窥见赵勇企图实施“强强联合”战略的意图。而且我们注意到，这些战略合作者中大多数都是行业的领先者，显然，战略合作并不代表竞争的排他性。赵勇只是试图率先在业界打造一个“领先者的联盟”，而不是一个独占鳌头的“王者”。这和他当初2000年的战略构想是一脉相承的。

　　不过，赵勇听到的绝不都是溢美之词。一年来，外界也不乏对赵勇及长虹的种种质疑。

　　长虹国有股减持或者要实行MBO的说法在市场上流传甚久，长虹红火起来后是“姓国”还是“姓私”，成为人们关注的焦点。香港的郎咸平教授还断言“长虹是典型TCL式MBO”。

　　这一说法，赵勇断然否定:“这与MBO有着本质的区别。”他在参加北京彩电业峰会时表示，长虹把自身相对成熟的一块业务剥离出来，成立长虹网络科技有限责任公司，首次探索员工及管理层持股新机制，这是在绵阳市国资委批准的情况下进行的体制改革试点。国家对这种试点机制本身是鼓励的。符合国家对高新技术企业鼓励知识、管理等要素和资本一起参与分配的政策。

　　他还称:“在长虹所有下属子公司的体制创新过程中，母公司的现任高管不能在其中占有一股，否则各方会质疑我们改革的动机。”

　　四川长虹或者长虹集团今后有没有实行MBO的设想呢？赵勇这样表示:“现在我们没有资格来谈论这个问题。”他强调:“姓‘国’还是姓‘私’不是决定长虹今后成败的关键。”

　　除此之外，长虹近一年在业界的屡屡动作，不仅引起了市场的关注，也引起了市场的担忧:长虹近期如此快速的产业布局和扩张，会不会带来更高的风险？赵勇是不是太操之过急了？

　　“我知道，企业的死法不外乎两种:饿死或者撑死。而中国企业的实践中更多的是被撑死的。”赵勇慢条斯理地解释:“其实，做企业关键是看用什么心态。”他说，通常的心态也是两种，一种是“小企业”心态，在论证一个项目时，考虑更多地是“如果我做成了会怎样”，即一种“鲤鱼跃龙门”的侥幸心理；另一种则是“大企业”心态，在考虑问题时，首先想到的是“我干砸了会怎样”，即无论怎么伤筋动骨，也不能危及企业心跳，也就是说，更多考虑对风险承受的底线。所以，长虹要做强做大，就必须要用“大企业”的心态来考量。 “市场对长虹产业布局过快的担心是没有必要的，我们实际上是非常慎重的。”赵勇成竹在胸:“我们的核心业务、战略业务、新兴业务，都有合理的比例分配，并对不同业务投入的资源和管理的模式都不同。”

　　当然，人们现在尤为关注的是，赵勇带给长虹的变革到底进行得怎样？今后还将怎样变革？对此，赵勇坦言:“长虹上上下下也正在经历一场前所未有的转型，尽管目前从阶段性成果看来，变革的方向是对的，但这种转型非常痛苦，甚至凌乱。而要回避这样的痛苦，有一个办法就是‘慢下来’，一步步来好了。

10年后，他在“大舍大得”之后，开启了中国家电纵横捭阖的年代。

如今，作为中国最大家电连锁商国美电器的管理者，他开始了打造全球最大商业帝国的远征。

精彩履历

创业者 两年成为“上海霸主”

80年代，所有的创业者可以说都是被迫创业。

“上世纪80年代，所有的创业者可以说都是被迫创业。”陈晓说。而他真正的事业起点，也正是建立在一片废墟之上。1996年，陈晓供职的上海永乐家电公司倒闭，这个曾经辉煌过的国企因为僵化的机制在激烈的市场竞争中败下阵来。站在人生十字路口上的陈晓决定自己闯一闯。

陈晓一向是不安于命运安排的。他说自己的学历很低，文化大革命前上高中，但基本上没学到什么。恢复了高考，他的成绩也很优异，但由于身体的问题没被录取，从此，他有了“凡事自己想办法，不依赖”的信念。

当时的陈晓带领着40多个人重新创业。以“上海永乐精品商厦”、“上海南汇精品商厦”、“上海永丰房地产开发公司”为主体，与陈晓、束为、刘辉、束唯一、孙文娟等12个自然人，共同投资600万元重新建立了新的家电批发公司——上海永乐家用电器联销有限公司，即永乐的前身。陈晓出资70万元，占股11.6667%。到2002年，这三大公司的股份已经完全转到了当时的陈晓、束为等人和职工持股会手中。

陈晓并不是中国家电连锁业的启蒙者。1996年，国美的创始人黄光裕已经通过家电销售聚积了大量财富，准备投资13亿在北京建造自己的第一个地产项目。苏宁的张近东也成立了自己的第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司，开始了全国扩张。然而，陈晓创造的发展速度还是让业界惊叹。

他的海派精明也在这个最早引入市场经济的行业里如鱼得水。1998年，永乐家电放弃批发，专攻零售，迈出了连锁经营的第一步，年销售额当年实现4亿元。仅仅两年后，永乐发起第一次大规模价格战，当年销售额超过12亿元，在上海家电市场的份额达15%，成为上海家电市场的“霸主”。

敢放弃 用买断工龄换来“永乐”品牌

零售才是真正的淘金地。

说自己当初被迫创业的陈晓，创业之初就与家电行业结下了不解之缘。

回想起1996年底，陈晓带着一帮旧将集体辞职，条件是带走“永乐”这块牌子，代价是放弃买断工龄的钱。在当时，那笔工龄费已是不小的数目了，然而，敢于放弃的陈晓用它换来了有着更大价值的“永乐”品牌，“也许这就是我的眼光吧。”陈晓自信地描述着创业的过程。

创业最初的两年，永乐电器举步维艰。陈晓也从“红顶商人”变成了“江湖好汉”，这个角色可不是每个人都有这种能力转换的。

直到1998年底，“永乐”才度过成长中最危险的时期。此时，因公司负债率过高，上海永乐精品商厦等三家公司，原价将自己的股份转让给陈晓等人，彻底退出了家电流通领域。

经历过诸多变故的陈晓反而清醒异常，他终于看到了一条通往财富的未来：零售才是真正的淘金地。于是他果断决定，成立了上海滩第一家家电超市连锁店。

当时条件非常艰苦，很多卖场都是由仓库改造而成，租金极低，加上陈晓头脑灵活，把外墙当成了广告幕墙，基本上就可以支付房租，陈晓的低成本扩张之路从此而来。

由于陈晓采用的低价策略，加上员工对顾客服务到位，永乐公司很快在上海滩脱颖而出，打破了上海市国有企业批零垄断的格局，迅速占领了市场。

1999年，在零售中初品甘饴的陈晓放开手脚，开始在长三角摆开战场，2001年，永乐的连锁规模突破了20家，扩展至江、浙等多个城市，年销售额实现20个亿。也就在这一年，已经在上海开了9家门店的国通电器轰然倒下，永乐将其收编后更是如虎添翼。2002年，永乐销售额已达160亿元，为中国第三大家电连锁卖场。在永乐的发展过程中，陈晓认为，价格、规模和利润，是决定家电连锁企业生死的三个关键词——靠低价这把利剑，家电连锁企业迅速抢占了全国一级市场70%的家电销售份额；靠规模这个后盾，他们向生产厂家压价进货并获得返利；但与此同时，利润则让所有家电连锁企业头疼，因为低价销售使利润空间不断减小。要增加利润，多数企业只能采取“开垦荒地”的办法——增加网点、扩大规模，以量取胜；而永乐则另辟蹊径，试图通过创新销售模式“提高亩产”，以质取胜，陈晓认为，永乐因此获得了“竞争对手们难以想象的利润”。

在永乐的鼎盛时期：永乐总体规模虽然居于国美和苏宁之后，排位老三，但至少从2002年开始，它却被同行和媒体一致公认，是中国利润最高的家电连锁企业。

开先河不怕做“最孤独的总经理”

这个行业可能只有我能够做这件事。

创业时期的勇气源于对行业前景的清晰判断，陈晓告诉记者，他当时坚信“家电行业是朝阳行业，随着生活水平的提高，电器的消费空间会越来越大。”不过，当时的人们还很难想象，同样的理念却让陈晓在10年之后做出了另一个震惊业界的决定。

2006年7月17日上午，刚刚开盘几分钟的永乐在香港联交所蹊跷停牌。次日，国美的停牌使一起惊天合并案浮出水面，国美宣布以52.7亿港元收购永乐电器。只是陈晓的身影在媒体的描绘中显得有些落寞，那时的他挥别了创业时的伙伴，单枪匹马走进国美，成为国美电器集团的总裁，却也被称为“中国最孤独的总经理”。

外界对于“美乐合并”的原因分析多集中于两点：永乐进入北京的战略并不顺利；与摩根士丹利的“对赌协议”使永乐的赢利能力面临压力。

然而，如今回想往事，陈晓给出了历史另一个面目。“这个行业可能只有我能够做这件事。”陈晓说，媒体看到的往往只是表面现象。

2006年4月，陈晓邀请国美的黄光裕、苏宁的张近东、大中的张大中和五星的汪建国，在上海探讨联合发展超越百思买的可能性。陈晓坚信，在这个行业里，中国企业完全可能成为全球范围内的佼佼者，而在此之前，除了垄断行业，还没有哪个中国公司能做“世界第一”的梦。“不过，要实现这个梦想，一定会出现结构性的矛盾。”行业整合可能是唯一的出路。

陈晓说，由于当时梦想在每个人心里和眼前利益、情感等相比，权重是不同的，最终只有黄光裕和自己走到了一起，而自己当时也曾经历激烈的思想斗争。“不管是国美团队、永乐团队，老股东，总有人利益受损，这是一个痛苦的过程。但关键是和目标比较，我可以舍弃什么东西。假如把得到的放大了，就会是另一番景象。”

通过这次合并，国美在全国的市场占有率从9%上升至14%，在京沪的市场占领将超70%，这种规模足以与当时刚刚登陆中国市场的国际家电连锁巨头百思买抗争，也让黄光裕距离自己打造“中国沃尔玛”的梦想更近一步。这种结果令陈晓满意。“很多优秀企业的传承、延续，往往创业者已经不在了，或者角色转变了，但他留下一个行业的标杆。我们这个时代出来的都是草莽英雄，如果草莽英雄不能经过一次‘洗礼’，始终是草莽。”

新并购者 2015年让国美世界第一

在家电零售领域，国美未来一定是市场标杆。

如今，国美和苏宁已经完成了国内市场的初步整合，资源的倾斜性已经很高。不过，国美掀起的产业整合仍然没有止步。2007年12月，国美击败苏宁，闪电夺取大中；两个月后，又成功“偷袭”山东三联，以5.4亿元拿下山东市场。在这两场博弈中，陈晓成为新的并购者，他已经拥有了一个他人难以企及的巨大平台，下一个目标是力争在2015年让国美这艘零售航母成为世界家电零售第一的企业。

目前，尽管受困于宏观经济形势，陈晓承认国美明年开店计划会更加审慎，但是这并不妨碍他实现自己的宏伟蓝图。“在家电零售领域，国美未来一定是市场标杆。而国美和苏宁这样的企业已经完成了国内市场的初步整合，资源的倾斜性已经很高。”2007年，陈晓曾斥资1.33亿港元买入1500万股国美股份，以表达对国美前景的信心。

现在，陈晓唯一担心的是自己的知识结构跟不上迅速膨胀的企业规模。“我在复旦、中欧进修，系统地补课，启发很大，我把这当作一种警示。”陈晓告诉记者，他一直认为成功者只是干对了几件事，这几件事可能是偶然，否则就不会看到那么多民营企业家起起伏伏。只有不断学习，才能看清自己，看清企业真正的目标。

    这是一个今天很多外人都津津乐道的故事:1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。

    创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机,由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。

    但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

    熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

    电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。

    事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。

    任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。

    1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。

    1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。

    但是，技术还没有绝对领先，品牌知名度亦不如那些百年老店，资本没有国际同行那么雄厚，华为的竞争法宝在哪里？

    当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候，答案其实就已经明了了。

    独门绝技

    如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。

    华为独家中标QSC 的NGN项目后，在与华为一起召开的项目中标发布会上，QSC总工Frank Thelen这样解释他们最终选择华为的原因:“以提供全面的商业通信解决方案而著称的QSC将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。”

    任正非与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。

    一名欧洲老牌电信运营商这样说:“我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。”

    这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。

    任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人:“中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢

       鲁冠球，1945年1月生，浙江杭州人，高级经济师，万向集团董事局主席。

　　1962年开始个人创业生涯，打过铁，修过自行车。1969年7月，他带领6个农民，以4000元起家，创办企业，发展成资产超百亿元、员工 31800多名的万向集团。现已在美国、英国、德国等8个国家拥有31家公司，其中独资及控股18家，成为通用、福特等国际一流整车厂的配套合作企业。

　　鲁冠球，这位至今都带着浓重乡音的浙江老汉，15岁辍学，做过打铁匠，3年的铁匠生活使鲁冠球对机械农具产生狂热的爱好。他把一间农机小作坊打 造成中国乡镇企业的佼佼者，并把持万向集团的方向盘稳步前行，在数不清的桂冠和乡镇企业大多昙花一现的背景面前，鲁冠球奇迹般地成为民营企业家中的常青 树。在WTO与国际化大潮汹涌而来之际，鲁冠球再一次成为故事的主角:不仅成为国内第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM厂商，2001年8月28 日，他还一举收购了纳斯达克的上市公司UAL，开创中国乡镇企业收购海外上市公司的先河。至此，他手中的上市公司内有万向钱潮，外有UAL。从一个洗脚上 田的打铁匠到全球经济一体化背景下的企业家，鲁冠球向我们展示了一个农民传奇般的成长故事。
　　成长篇：艰难的原始积累

　　鲁冠球首次创业是办了一家米面加工厂，后因被人指斥为办地下黑工厂而遭关闭，机器被廉价拍卖，他只好出卖刚过世的祖父遗下的三间旧房，才得以还 清向亲友借贷的3000元欠款。这一次创业几乎使他倾家荡产。1969年，鲁冠球受宁围公社领导邀请，接管了宁围公社农机修配厂，开始第二次创业。他依靠 作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、万向节等五花八门的产品，这种“多角经营”，为他完成了最初的原始积累。

　　1979年，鲁冠球调整战略，集中力量专业化生产汽车万向节。1980年，鲁冠球在经济十分拮据的情况下，将价值43万元不符合标准的万向节， 送往废品收购站，在全国万向节厂整顿检查中，他的工厂以99.4的高分居全国同行业之首，被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1980年至 1989年，鲁冠球的万向节产品经济效益年均增长达40%以上，1988年鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。1990年开始，鲁冠球提 出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针。他把“钱潮牌”万向节产品打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、香港等18个国家和地 区的市场，每年创汇在229万美元以上。

　　凭借良好的商业触觉和早年打下的根基，1992年后的万向已在跨国并购和金融领域实现了更深层次的扩张，一个庞大的商业帝国已经呼之欲出。1994年，万向美国公司在美国注册成立，这是鲁冠球为整合海外创业中国www.chuangyezg.com资 源而投下的一枚重要的棋子。万向美国公司最初主要负责将中国生产的产品销售到美国，通过“股权换市场”、“设备换市场”和“让利换市场”等方式，整合海内 外两套资源。1997年8月，万向集团生产的万向节正式敲开世界汽车业巨头美国通用汽车公司大门，成为美国通用汽车公司的配套产品。2001年8月28 日，他一举收购NASDAQ上市公司UAL。现如今鲁冠球已经将26家海外企业揽入自己的企业帝国版图之内。

　　回首鲁冠球的创业轨迹不难发现，鲁对时局的精确把握和商业手段的扎实运用方能把握住每个稍纵即逝的机会，现在的他依然处于时代大潮的浪尖。去年 7月18日，杭州市政府对万向给予300万元巨额奖励，半年后杭州萧山区政府又因万向对地方经济的突出贡献，奖励其宝马车一辆。在媒体和官方众口一辞的好 评面前，万向这家影响力非凡的企业并没有在功劳簿上睡着，万向的产业布局正在向纵深推进。

　　正在成为猜想的是，万向，是否是一个中国版的通用？到目前为止，国家发改委已经接到了浙江40家民营企业的申请，要求取得汽车整车生产目录，而万向是其中最为耀眼的申请者之一。
鲁冠球:企业绝不能怨天尤人

　　对于外贸依存度很高的中国经济来说，承认市场经济地位与否显得极为重要。我们究竟应该如何看待市场经济地位这一问题？它的解决与否对我们的企业发展有什么影响？从企业层面我们应如何应对？带着这些问题，创业中国创业中国采访了万向集团董事局主席鲁冠球。

　　创业中国:是否承认中国市场经济地位，直接关系到我们的企业发展。那么，您认为，从企业层面，在争取市场经济地位方面该从哪些方面着手？对政府有什么期望和建议？

　　鲁冠球:关于是否承认中国的市场经济地位，可能其中有国际间的政治歧视和政治博弈的内涵在起作用。我们暂且撇开这些因素不讲，仅就对我们企业发 展以至于整个中国经济发展而言，我认为要积极主动去达到市场经济地位的要求。既然我们要加入WTO，既然我们要人家承认市场经济地位，要进入这个游戏，就 要符合它的游戏规则。这是我的看法和态度。

　　我国市场经济发展已经有很长的时期，并且已经取得重大的突破性进展。但是，由于中国长期计划经济的影响，再加上市场经济发展不平衡的状况，我们 的市场经济发展状况确有许多不足。在这一方面必须进一步改革。改革有两个方面:一是作为政府方面，要有个时间表。改革有风险，但不改革肯定是不行的。改革 到现在的程度，不能半途而废，要改革到底，坚定地走市场经济之路。宏观调控不等于计划控制，关键是要达到科学发展。中央一定要下决心改革到底。现在反对改 革的人往往是20多年改革的受益者。中央的政策是营造好的环境。我们呼吁的就是一定要改革到底，既然加入世贸组织了，既然要搞市场经济，就要按照市场经济 的标准，坚持到底。

　　二是企业自身的行动。每一个企业都要改变观念，提高素质，踏踏实实，提高产品质量，就不怕他们怎么反倾销。我总认为不能怨天尤人，就产品质量标 准而言，他们的标准不是针对我们一个国家，如果对我们一个国家那是不公平的，标准是对全球的。那么他们为什么能够达到，我们为什么不能达到？这就是差距。 这个差距怪谁呢，你去怪他们那是不可能的，怪祖宗也怪不了，只有自己努力。我认为这是惟一的办法。总不能叫人家降低标准，认为这个产品质量标准我达不到， 你给我把标准降下来，这是不可能的。

　　十几年下来，我们经常碰到国外对我们进行反倾销，总共算下来不下15次。15次官司打下来，钱花了不少，但是磨砺了自己。我们深深懂得，不管他 们对我们怎么反倾销，关键在我们要提高企业素质，我们要有先进技术，先进工艺。走向世界的过程，就是学习提高的过程。在这一过程中，只有老老实实，甘为人 下，潜下心来，学到真本领，才能有前途。我们现在在草根创业www.chuangyezg.com国际市场上摸爬滚打，已经实现了“三个接轨”:一是与国 际汽车大零部件企业集团合作，建立国际生产基地，形成战略同盟，接轨国际跨国公司；二是建立海外研究开发机构，形成核心技术，保持与国际主机厂同步开发， 接轨国际先进技术；三是完善海外营销体系，合理配置全球资源，形成核心市场，接轨国际主流市场。

　　在与国际交往过程中，我的体会是，对于我们中国企业和企业家来说，最重要的是以一种什么样的心态和行动去面对市场经济地位问题。我们的企业与企 业家们是否能把自己放在一个全局战略和长远发展的高度去认识它、接受它、并最终适应它，直至融会贯通地运用于企业具体决策经营活动中，成为自觉的行为。

　　创业中国:您对目前我国的行业协会在打反倾销官司方面的作用如何评价？

　　鲁冠球:行业协会是一个行业的代表，要把行业统一起来、联合起来，行业协会是一个很好的途径，但是目前做得并不好。其中很重要的原因，一是我们 文化中的妒忌心理。竞争是必要的，但妒忌不行。二是我们缺少合作的意识。行业协会就是要协调企业，统一对话，联合就是力量。以往外国人讲我们“东亚病 夫”，那是因为中国人缺少合作和联合。行业协会就是要解决联合问题，解决中国人的小农经济思想问题。行业协会发展得好，将会在打反倾销官司中起到极为重要 的作用，在这方面，温州打火机协会就是极好的成功例子。而与此相反，中国的彩电行业统一不起来，权力难以平衡以致对抗。行业协会的发展要超越中国的一些传 统文化障碍，更要懂得超越自己，最终成为中国企业走上国际市场的一个重要桥梁.