<![CDATA[89mc管理咨询专家团博客]]> http://glpx89mc.blog.bokee.net/ zh-cn glpx89mc Fri, 09 May 2008 15:44:51 CST 5 卓越领导力全方位修炼 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2128502.html www.89mc.com
八九点管理培训研究网
品牌课程
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卓越领导力全方位修炼
主讲：江广营老师
聚焦企业最核心的问题
整个培训过程都是培训内容的实战演练
内容即形式、形式即内容，培训即管理、管理即培训
 将管理目标要求和培训实际内容统合在一起，解决最实际问题，提升最实际的绩效
 
n        课程开发：
内容选择与开发：
针对性地结合中国国情和中国企业最稀缺的资源——领导力资源，89MC.COM (管理培训研究网) 进行了为期三年的调研、分析（陆续发放问卷近万份，取得有效问卷五千多份）。对中国总裁、经理人的领导力分析，结合国际500强领导力研究报告，对标西点领导力特质、哈佛领导力模型、IBM领导力管理、惠普领导力、GE领导力标准进行素质能力差距评价之后而开发本课程。
培训形式选择与开发
西点军校校长曾经说过：“近代、现代历史大部分都是我们的学员创造的……”还说过：“只要你不是精神分裂症，我们就有课程把泥塑造成精英……。”西点军校为世界500强培训了近三分之一的CEO。本课程将结合哈佛模式、安东尼 罗宾斯、孔子启发术和苏格拉底产婆术、借鉴和超越西点领导力训练模式。
n        培训目标：
1.        掌握领导力的基本规律和哲学本质，认知领导的素质能力模型
2.        掌握领导力特质，塑造卓越领导魅力
3.        掌握领导力培养的基本知识和素质要求
4.        掌握被领导者的各种、各层次的具体需要
5.        认清行为背后的心智模式、价值观念、思维模式、行为机制
6.        掌握领导者行为模式、魅力型领导等
7.        掌握驾驭精神的武器、西点军校三大核心的精神塑造思路
8.        激励——变物质的以人为本为精神的以人为本。
9.        凝聚——创造团队成员的精神家园与乐业福田。使团队成每个人的强烈需要
10.    塑造精神领袖——用文化去管理，驾驭组织灵魂、驱动团队精神、为团队创造凝聚力，使职业经理成为团队的精神领袖，为团队的精神激励创造岗位价值，从而体现魅力型领导的职业精神。
11.    塑造思维导师——掌握成功思维方式、释放成功理念，影响团队的高效率的判断、分析、选择能力，使职业经理成为思维导师
12.    塑造行为教练——掌握增智赋能模式，运作建设的飞轮，为团队核心能力建设创造价值。
n      培训对象：高层职业经理、处级以上行政级别公务员、高级管理培训师、咨询师
n      培训时间：基础培训24天；深度培训36天（每天7小时、课后可以改作业）
n      培训方式：西点体验法、哈佛案例法、情景规划法、89mc道场法（双师培训）
n      培训特点：
全程以案例为主导，实施情景仿真、心理仿真、过程仿真培训。以学员为中心，针对学员实际学习特点和需求特点进行多层次互动的培训。重实效、像实战。学员被潜能激活，自信心和责任感被化育。
培训具有灵活性：可将根据案例测评分析，对所表现出来的学员的能力现状，对课程科学的调整，以达到最佳增智赋能效果。
 
n           课程知识收益点、能力塑造目标详细：
89MC科学培训模式课前辅导
1.        增智赋能模式分析与比较
2.        能力获取模型与课堂互动
3.        领导力的修炼与课堂机会
4.        教练型领导力的仿真培训
5.        去发现我们看不见的大师
第一维度：
认知团队领导者——团队领袖的胜任素质能力模型
1.        （哈佛经典案例分享）职业经理存在的问题
2.        哈佛团队领导力模型
3.        西点团队领导力模型
4.        IBM领导者胜任素质
5.        HP过程领导素质能力
6.        决定影响力的冰山下素质能力
7.        领导力是一种稀缺资源
8.        应对环境变化的魅力修炼
9.        驾驭团队的魅力培养
10.    自我否定与创新能力修炼
11.    塑造团队的精神领袖特质培养
第二维度：
角色认知与领导魅力修炼——搞定自己，再去搞定他人
1.        （领导力经典案例分析）领导者失败的现象
2.        影响力开发与塑造
3.        领导者的品格魅力
4.        领导者的榜样魅力
5.        领导者的心理完善
6.        领导者的角色转换
7.        领导者的思想观念
8.        领导者的自我管理
9.        领导者的情商管理
10.    领导者的情绪管理
第三维度：
精神领袖与有效激励——领导者的激励能力培养
1.        （领导力经典案例分析）团队失败的种种现象
2.        管理心理学基础
3.        需求分析与激励模型
4.        保健机制与环境管理
5.        心理机制与行为模式
6.        责任机制与精神激励
7.        荣誉机制与精神激励
8.        动机管理与精神激励
9.        职业发展激励的方法
10.    公平管理与公平法则
第四维度：领导者的六大知识
1.      领导者的经济知识
2.      领导者的管理知识
3.      领导者的科技知识
4.      领导者的专业知识
5.      领导者的社会知识
6.      领导者的交际知识
第五维度：领导者八大基本能力
1、领导者的基本品格素质
2、领导者的语言沟通素质
3、领导者的战略决策能力
4、领导者的应变与危机处理能力
5、领导者的团队塑造与用人能力
6、领导者的信息处理能力
7、领导者驾驭组织的能力
8、领导者的学习转化能力
第六维度：领导者六大谋略
1、领导哲学与管理谋略
2、价值理论与价值塑造
3、主观意识与动机管理
4、领导者的思维方法
5、领导者现代谋略
6、领导者文化统御
第六维度：领导者权力之五大运作能力
1、权力运作
2、施控与被控
3、权力的转移
4、人事的运作
5、组织的运作
第七维度：领导者“三论”与企业管理
1、系统论与企业管理
2、信息论与企业管理
3、控制论与企业管理
第八维度：
团队凝聚力培养——卓越团队建设能力修炼
（领导力经典案例分析）
1.        统一的使命——因此而定位，因此而号召，因此而凝聚
2.        统一的共同远景规划能力培养
3.        团队奋斗目标开发能力培养
4.        统一的宗旨——实行使命的根本路径、根本方法、根本原则的统一
5.        团队核心价值观——建立团队的根本选择机制
6.        团队精神建设能力培养
7.        协作精神的化育能力培养
8.        豁达精神的化育能力培养
9.        团队精神家园建设能力培养
10.    团队乐业福田建设能力培养
11.    团队增智赋能模式应用能力培养
第九维度：领导者对管理者尽责能力的测评分析
1、自我管理能力
2、工作分析
3、作风分析
4、沟通分析
5、组织行为分析
6、解决问题能力分析
7、改善能力分析
8、灵活管理分析
9、培育部属能力分析
10、              氛围管理能力分析
11、              调查研究能力分析
12、              指责改善能力分析
13、              沟通谈判能力分析
14、              目标绩效管理能力分析
15、              时间管控能力分析
16、              情绪管控能力分析
17、              会议驾驭能力分析
18、              要素管理能力分析
第十维度：领导者问题的诊断与治疗
1.        领导不力问题的诊断
2.        领导不力的五大危机
3.        领导不力的八大病理
4.        领导不力的八大治疗方案
5.        领导力修炼的十三法则
 
 
培训师简介：江广营
*        荣誉称号：
w          IMI国际管理学会：卓越管理创新大奖获得者
w          商战名家：首届十大企业文化专家
w          国际培训协会：亚太地区高级顾问
w          教育部2007年度：创新风云人物
w          中国职业经理人系统培训指导委员会：委员
w          劳动部企业文化认证文化师：实战导师
w          中国企业联合会、中国企业家协会经理人培训专家委员会：副主任
 
*        获奖作品：
w        《企业文化化育》
w        《精神领袖与卓越领导力》
w        《执行力塑造工程》
w          《第五代班组建设与班组长胜任素质能力提升——咨询式培训解决方案》
 
*        行业影响力：
w          清华、北大、复旦、交大、香港大学、新加坡商学院、社科院、韩国商会等EMBA班、总裁班特邀教授，几百家知名顾问公司特邀培训师
w          为中国职业经理人研究中心进行了科学的培训开发工程论证，并为其开发了标准课件《战略决策与战略管理能力训练》、《人力资源管理》、《危机管理》、《执行力系统解决方案》、《经营决策能力修炼》、《市场开发与营销管理》等
w          为北京大学经理人培训开发了《执行力塑造工程》、《卓越领导力全方位修炼》等
w          为清华大学开发了《战略决策能力修炼》、《品牌价值塑造》、《执行经理》等
w          为上海交通大学开发了《战略管理》、《生产制造企业的文化建设》等
w          为劳动部企业文化师开发了《企业文化研究》、《企业文化规划》、《企业文化实施》等
w          培训专业界的弟子，已有近50名被行业认同为专业化的培训大师
 
*        培训风格、知识成果与行业贡献：
w          典型的具有哲学思维和科学培训运作能力的实战派培训大师
1、基于哲学、心理学、宗教研究、经济学、管理学、教育学等充分的理论基础，和与跨国公司、国际著名咨询公司以及国有公司多年的社会实践和实战经验，广泛吸收、整合教育培训、咨询服务的智慧、策略资源，形成了扎实的基本功。
2、高效整合心理仿真培训、情景仿真培训、哈佛模式和西点培训模式开创了培、训、练、化四位一体的89MC培训方法——从实战案例中解读管理思维、管理方法和工具、独创了全新的习学机制、增智赋能模式、能力获取模型；并广泛应用于组织学习、团队竞争力提升，丰富了人类在知识管理、核心能力建设等领域的宝贵财富。
3、不受课件约束、以学员为中心的理念和策略，实现了根据学员案例分析、情景互动的洞察力；根据对学员素质能力精确的判断，能够及时调整案例、知识内容，保障了针对性强、实用性强、解决问题的实战能力强的培训效果。
4、可根据科学培训管理要求的四级绩效要求，完整地进行培训项目开发、培训课程开发、培训实施管理、培训效果催化、并能够进一步的提升培训效果，使效果充分的再利用，提升企业的知识管理水平，帮助企业高效的提升培训绩效。
5、将咨询、培训、顾问进行整合，一体化运作并长期支持企业培训战略的高效运营。使系统化培训产生的绩效提升为一般培训5倍以上。
 
w            强势企业文化理论的奠基人、《道场管理学》理论奠基人，能本管理理论的开发者
1.        1998年，根据国内企业调研，开发出《精神领袖》、《卓越领导力修炼》、《职业经理把大能力修炼》、《执行力》等课题
2.        2000年，根据国际对标分析，开发出《能本管理》、《实战案例与深度营销思维》、《在实战案例中学营销哲学》、《标杆管理与核心能力建设》、《标杆管理与团队创新》等课题
3.        2003年根据中国企业竞争力发展报告和大学课程规划，开发出《强势企业文化突破管理瓶颈》、《执行经理》、《化育之道》、《企业文化实施》、《培训管理者胜任素质能力》、《第五代班组建设与班组长胜任素质能力系统解决方案》、《培训管理者培训》35天训练课程、《高阶培训师培训》17天培训课程和《卓越领导力修炼》24天课程……
4.        举办个人专场公开课400多场，实施实战培训企业内训600多场。带领团队完成咨询22个，参与咨询项目43个（共计65个）。先后多次为GE、GM、海尔、飞利浦、松下、一汽、南方电网、国家电网、南方电网、中石油、中工行、中国银行等上百家知名企业提供过多种咨询、培训、顾问服务，并帮助其中部分企业成功导入文化管理模式等
 
*        培训师专业化发展的五个阶段及培训市场评价情况：
1.        1995—1998年：由某国企总裁到某国际顶级咨询公司工作、学习
2.        1999—2003年：公开课评价——好评如潮
3.        1998—2003年：内训课评价——平均3.5分以上（仅仅第一层次评价：现场效果）
4.        2003—2004年：推出四级效果承诺，平均满意度4.5分以上（四层次绩效）
5.        2004—2006年：推出咨询式培训服务，超越顾客满意度（四层次绩效）
6.        2007年至今：一体化咨询、培训、顾问管理服务（超越四层次综合绩效，提升为知识管理价值和核心能力价值的知识库开发建设、案例库开发建设的增值价值，大大超越了顾客满意度，因此，顾客忠诚度已超越国际一流咨询公司）
*        江广营突出的十二大缺点和顾客给予的批评
1.        不以顾客的要求为标准，而以超越顾客的期望为标准，总是把对培训管理者的培训作为前提。对培训实施管理流程要求过细，显得过于骄傲。
2.        培训课程5线谱的配置，过于偏重辅助线和受众心理线与案例情景的和谐，在受训人数过多时，总感觉为保主流而放弃了一些内容。
3.        四个抽屉的逻辑配置虽然严谨，紧扣受众情绪线，但总象电视连续剧一样，有故意套住学员的嫌疑，致使在大学培训时，学员放弃航班听课。
4.        培训开发过于系统，项目问题调研过细、确认周期过长。低端需求者认为成本过高。
5.        由于现代管理培训的双向学习模式，对培训互动、现场激发、潜能激活等特殊要求，产生了对学员尊重和客户保密的需要，所录制的光盘不允许对外传播。
6.        出于解决关键问题和在现场激活潜在能力的需要，注重能力激活效果，而不太讲究学究性的系统与结构。
7.        课件链接太多，鲜活的咨询案例不能给予学员，只给模板。且要求学员必须做出实战案例，对学员实战绩效提升要求过高。
8.        布置联系实际工作的作业太多，对学员的学以致用的要求太高，且过于认真，有些为完成任务而实施培训的企业难以接受。
9.        普通话不太标准，有山东口音。口音问题表现为年龄和敬业精神的冲突。
10.    对参训学员有人数限制，超越人数限制就不承诺知识到达率、能力激活率等培训收益标准。
11.    有人认为该培训师方法过于超前，行业保守派的反对声音大，江广营咨询、培训实施后，其他新的培训者进入难度大。因此，该培训师只选择真正懂管理培训的客户，包括一些著名大学，也是有选择的进行合作。
12.    哈佛案例化模式过于突出，仿真培训虽有顿悟的启发价值、学员潜能激活的价值，但与传统培训冲突过大，与大学教育的说教、满堂灌模式冲突过大。在招生时，学员会感觉大学用专业名师招生，用普通老师讲课的骗人游戏。于是，最后对整体的师资满意度指标影响很大。
总之：培训前的沟通特别重要。合适的培训师才是最好的。江广营更需要客户的指导，要根据客户的实际状况，略微超前的把握培训质量就是最好的。江广营还需要更多的创新和突破。
 
 
八九点管理培训研究网（89MC）CEO兼首席顾问江广营先生获“中国十大企业文化专家”殊荣
 
 
 
          
 
     
 
 
八九点管理培训研究网（89MC）CEO兼首席顾问江广营先生荣获中国管理大奖之“卓越管理专家奖”
 
 
 
 
 
 
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2128502.html glpx89mc Thu, 11 Sep 2008 13:35:05 CST 培训效果转化之三——培训效果转化的具体方法 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2104001.html 培训效果转化之三——培训效果转化的具体方法
1.确定效果转化内容
转化课题的确定应该遵循工作学习化、学习工作化的原则，与日常工作紧密结合，达到提升能力，优化管理模式，改善绩效的目的。
（1）      基于个人的能力改善计划
针对于个人技能提升方面的培训，如沟通能力、销售技巧、教练式领导等培训适于采用此种效果转化方法。受训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己业务能力、技术能力以及管理能力等方面做出评估，制定个人能力改善计划。需要注意的是，最需要提升的能力不一定就是学员目前最短板的地方，还需要考虑这项技能对工作的重要性，若这项技能对工作影响作用越大，学员在这方面的能力又最欠缺，这是急需进行改善的重点。
培训行动计划表
 
培训内容
 
姓名
 
填写日期
 
通过一天的培训，我的研习心得
值得一记（感触、印象最深）的
观念或一句话
我的行动方案（计划）
 
 
行动内容（措施）
执行（完成）日期
 
 
过去没做好或应加强的地方
 
部门经理审阅指导意见
 
 
 
（2）基于团队、组织的管理模式改善
针对班组建设、团队建设、文化建设、管理机制改善等培训，适用于此种效果转化方法。此项改善的重点并非受训者的个人能力，而是基于团队或者组织的管理模式，而改善的实践者包括受训者带领的整个团队。例如，在针对班组长的培训中，除了提升班组长的个人管理技能之外，还包括班组管理模式的完善和建设。在八九点为中国电力下属某电厂提供的培训中，其效果转化的内容，包括班组早、晚例会的优化，班组“工作学习化、学习工作化”机制的建立，案例管理法的运用以及班组文化园地的创建等等。在这种效果转化模式下，受训学员担任的是领导者和教练的角色，他需要将所学内容的精髓传授给自己的团队成员，并带领团队成员共同完成管理模式的优化。
（3）      降本增效改善提案
根据所学的内容，结合工作中的实际问题，提出改善方案。这种效果转化方法尤其适用于生产、质量类培训，如5S培训、精益生产培训、防错培训等，学员将所学内容用于工作中，可直接改善生产效益，降低生产成本。例如，2007年，八九点为中国石化下属某公司提供了六期班组长培训，学员共提出降本增效提案338个，实施后合计可为企业节约成本4156.8万元。
改善提案建议表
                                                                年    月    日
部门
 
姓名
 
编号
 
提案名称：
现状描述
主要问题：
 
改善措施：
 
所需支持：
改善收益分析：
 
主管/经理审阅指导建议：
 
2.建立组织机制，明确分工
培训效果转化阶段的主角是受训学员，学员主管、经理，企业的人力资源部或者培训部以及外部的培训咨询公司是重要的辅导者、支持者、组织者以及策划者。各方人员有效配合，明确分工，各司其职是培训效果转化的重要保障。
角色
主要职责
受训者
1.       制定基于个人或者团队的改善计划
2.       亲身实践或者带领团队成员共同实践改善
3.       总结、分享改善经验，展示成果
直线经理
1.       辅导受训者制定改善计划
2.       跟踪培训效果转化的实践
3.       组织内部经验分享会，激励优秀者，辅助表现较差者
4.       发现标杆人物、标杆事迹，在相关媒体上发布
公司高层
1.       决策者
2.       资源提供者
咨询培训公司
1.       效果转化方案的策划者
2.       现场、远程辅导效果转化
人力资源部\培训部
1.搭建平台、激活引导
2.相关活动的执行
3.人本激活机制设计
竞赛比武：以竞赛、比武的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度、积极性。竞赛活动的设计需与效果转化的内容紧密结合，同时对于优胜者进行物质和精神激励。例如，根据效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、团队模式设计奖、案例之星、改善之星等评选活动，并对获奖的前三名进行奖励。
精神激励：通过主题演讲会、领导表彰、成果命名、案例发布、授予称号、媒体宣传等方式进行精神激励。
媒体催化：借由企业内部网络、报刊、宣传栏的集中报道，对优秀人物、事迹予以表彰激励，对成功经验进行分享，通过媒体“造势”，营造效果转化的大氛围、大环境，激励学员进一步进行改善；通过树立标杆人物、标杆实事迹，将成功经验模式化，在内部进行复制推广。
成果展示：效果转化后期，举行一次成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结、展示培训运用的成果。邀请学员的直线经理、公司高层等领导参加，对优秀学员颁奖。
本文为八九点管理咨询有限公司原创，转载请注明
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2104001.html 培训效果转化 glpx89mc 培训效果转化 Tue, 02 Sep 2008 14:56:34 CST 培训效果转化之二——培训效果转化的两大原则 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2090696.html 培训效果转化之二——培训效果转化的两大原则
培训效果转化阶段的关键是激活受训学员“学以致用、学以致变”的动机，这些动机一部分是来自学员本身的，如学员对价值实现感、认同感、荣誉感的追求；也有部分是来自外部的，如领导的重视，整体氛围的带动，甚至还可能包括考核、奖惩等外在刚性制度的约束。
1．领导重视原则
培训工作并不是一个培训部门的事情，任何培训工作离开了高层领导和直线经理的支持都很难取得积极的效果。培训效果的转化尤其需要高层及直线经理们的支持。公司高层的支持更多的体现在培训政策和制度上的支持，而直线经理的支持则需要落到实处。根据八九点的实战经验，在培训效果转化阶段，受训者的经理支持作用是排在第一位的。
这些支持体现在，培训结束后，与下属沟通培训中的内容；鼓励下属将所学内容运用于实践；对于培训内容的运用情况予以指导、评价、反馈；当下属在运用所学内容出现失误时，不会受到严厉的惩罚；当下属运用所学内容产生积极效果时，给予表扬以及适当的激励；等等。
2007年，八九点为中国石化下属某公司提供班组长胜任力提升及班组建设的咨询式内训服务，该石化公司的车间主任从培训调研直至培训效果转化都以实际行动给予了大力的支持，这也是保障此次培训取得卓越成就的重要因素。授课现场，该公司要求车间主任必须亲临课堂，一方面学习班组长培训内容，便于日后辅导班组长效果转化，另一方面，显示公司对此次培训的重视，调动起班组长的学习热情。在培训效果转化阶段，车间主任不但鼓励班组长进行效果转化，同时辅导班组长制定行动改善计划；定期举办沙龙研讨会，交流班组建设经验；在培训效果的评选、展示阶段，车间主任们也是评委之一。正是由于车间主任的亲自参与、辅导、督导，班组长们才更加积极的对待培训，并力求尽自己最大的努力，取得最好的培训成果。
2.人本激活原则
如何调动人的积极性，大致分为两个阵营，一是以人本激励为主，让人自动自发的向着指定的目的地进发，二是以考核、奖惩等约束手段为主，让人不得不朝着目的地迈进。培训效果转化阶段，受训学员的动机管理主要也是这两种方法，但是根据八九点的实践经验，坚持效果转化以人本激活为原则，一是因为，人本激活的方法受训学员更容易接受，改善的愿望也是来自于自己真实的动机，而制度考核的方法则容易使学员产生逆反的心理；其二，制度考核方法对企业的培训管理体系有较高的要求，只有当企业建立起了完善的培训管理机制、绩效考核机制才能采用该方法，而目前我国绝大多数的企业，其中也包括多数大型知名企业也未建立起完善的培训考核制度以及培训与晋升、加薪等之间的关联机制。
那么人本激励的方法如何来实现？简答的来说，在培训后期，通过改善活动的策划，为效果转化的实现提供一个载体；通过搭建一个奥运赛场，即引入竞争、竞赛机制，激活人的求胜欲；通过荣誉平台的创建，即内、外部媒体的宣传报道，效果转化成果展示大会的策划，激活人的表现欲……只要给了员工一个展示自我的平台，激活了其表现欲，参与欲，调动了其热情，培训效果的转化和落实便会水到渠成。
本文为八九点管理咨询公司原创，转载请注明
]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2090696.html 培训效果转化 glpx89mc 培训效果转化 Thu, 28 Aug 2008 09:22:05 CST 被遗失的重要一环——培训效果转化 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2070655.html 被遗失的重要一环——培训效果转化
只要稍微留意网络上流传的培训管理标准流程你就会发现，几乎所有的培训流程都如出一辙，这主要包括四个部分：1.培训需求分析；2.培训规划；3.培训实施；4.培训效果评估，即使是国内一流策培训、咨询公司，一流的企业，甚至是ISO10015培训管理标准也不过如此。
可是，这样的培训流程能保证培训效果吗？这需要打上一个大大的问号！
ISO10015标准培训流程难以保障培训效果
培训的最终目的在于通过改善参训人员的工作态度、技能、方法来改善管理绩效，如何促使受训者将所学知识、技能运用实践，是衡量培训效果的重要指标。目前，在培训结束后，绝大多数的培训管理者将重点放在了培训效果的评估上，培训评估固然重要，可是这只是对结果的衡量，并不能保证结果的产生。培训的意义在于促使员工态度、行为的正向的积极改变，若没有这一个“变”字，何谈培训效果！
相信所有的培训管理者都遇到类似的难题，对于培训反应层面、知识层面的评估尚好操作，可是培训行为层面和结果层面的评估却是困难重重，因为如何让受训对象在“激动了、心动了”之后，真正的“行动”起来，培训管理者感到束手无策。没有培训效果转化这一环节，实现三四层级的培训评估基本是空谈。
八九点管理咨询公司（89MC）的理念是，培训课堂的结束是培训工作的真正开始，要像管理工作任务一样来管理培训效果的转化工作。培训实施后的重点是培训效果转化而不是培训效果评估！（下图为八九点的培训管理流程与一般企业、培训咨询公司的流程比较图）

培训效果转化如此至关重要的环节，却被很多企业、培训咨询公司所忽略，同时在操作上，他们也感觉无从下手。培训“最后一英里”的薄弱、甚至缺失，导致培训效果极低。
那么如何才能保证培训效果的转化？
一、一大前提——达到所学内容的“能用、好用、会用”
培训效果转化的进行虽然发生在培训结束之后，但是，需要强调的是，要保障培训效果转化，却要在培训实施之前就开始计划。在培训期间，要确保学员对所学内容的三用“能用、好用、会用”，这是实现培训效果转化的前提条件，否则受训学员便会感到“心有余而力不足”，由于难以找到培训内容与实际工作的融合点，培训效果转化无从下手。
八九点在培训中，以达到培训内容的“三用”为基本要求，具体来说：
1.“能用”：培训内容与实际工作贴合
培训效果转化中的“同因素”理论强调只有当受训者执行工作与接受培训期间所学内容完全相同时才会发生，这就要求培训内容必须与工作高度相关。什么是“同因素”理论，举一个简单的例子，如关于工具使用的培训，在培训现场进行实操演练，培训后，受训对象使用工具的方法以及环境是与培训时完全一样的，所以培训效果转化很容易进行。
如果培训内容以理论为主或者授课内容与工作联系不大，学员只能学到知识，却无法与工作联系起来。所以，确保培训效果转化的第一步是准确的需求分析以及培训内容设置的针对性和实用性，缺了这一点，效果转化便是空谈。
2.“好用”：所传授的工具与方法，大道至简，易学好用
如果所学的方法、技能过于复杂，难以掌握，那么在培训后的实际工作中，学员可能也会“自动回避”，所以，培训中所传授的工具、方法必须易于掌握，同时又能确实发挥实实在在的功效。
以八九点的核心产品，班组长课程为例，该系列课程不仅传授给班组长相关的管理理念和技能，同时提供班组简单易用的管理工具，如案例管理法，“班组之星”评选等工具，将激励、沟通等复杂的管理论题简单化、工具化，使得学员易于掌握，易于用于班组管理实践。
3.“会用”：培训现场使学员掌握主要的技能
这要求，培训方法不能以简单的宣讲方式来进行，在培训授课中必须以学员为中心，通过案例研讨、实战模拟、情景演练等实操性的培训方法，使得学员现场掌握相关的技能。
例如，案例管理法是班组日常管理中一种极为有效的管理工具，为了使学员切实掌握这项工具，在培训现场，培训师首先会通过案例的讲解、分析，让学员明白案例管理法的意义以及操作要点；其次，学员在现场还需结合班组管理中的实际问题，自己编写、发布、展示案例，让班组长通过自身的亲自实践，在现场便完全掌握这一方法，这样培训结束后，只要给予一定的动机激励，效果转化便可实现。
再如，八九点为广东移动提供的文化型班组创建的课程，培训师先通过讲解，让班组长理解班组文化管理的重要性，并传授给班组文化创建的内容、方法等，接下来，则由受训班组长分小组完成班组文化理念的提炼和创建，培训师现场予以辅导和激励，在培训现场，这些班组长就基本掌握了班组文化创建的方法。培训之后，班组长再将方法传授给他们的班员，带领班员创建自己的班组文化。结果，培训效果转化的效果也非常显著，在这个项目中真正实现了“文化到班组、人人创文化”的全员文化建设氛围，并且每个班组都建设成了自己的班组管理手册以及班组文化墙。
所以，在培训内容的规划和设计阶段，必须保证培训内容的实用、好用，在培训中，必须通过实战演练、模拟操作等实战培训方法使得学员“会用”所学内容。这是培训效果转化的必要前提条件。
（未完待续）
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]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2070655.html 培训效果转化 glpx89mc 培训效果转化 Tue, 19 Aug 2008 15:51:17 CST 创建卓越组织文化的三大保障 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2070647.html 　　创建卓越组织文化的三大保障
 
　　　　　　　　　　　　　　　　
 
企业文化建设的主要阵地在于基层，卓越的企业文化也源自于基层。文化建设只有扎根于基层，服务于班组，才能成为凝聚组织发展力量的有力保障！
从生理角度上来讲，“组织的健康在于细胞活力”，就企业组织而言，道理是一样的。班组是企业大厦的活力细胞。一线班组承担着企业90%以上工作任务的完成和工作绩效的产出，同时一线班组的人员数量也占到整个组织机构人员数量的绝大多数。而卓越文化所体现的也正是基层的精神、理念和意志，卓越的企业文化必定具有“自下而上”的驱动力，在班组内部激发活力、潜移默化中指导员工的基本行为和基本理念，最后汇聚形成具有普遍性和高度统一性的企业价值观、思维模式和行为规范。
搞好基层文化建设应该立足于三大理论：
一、人本激活 全员管理——文化建设的核心
人是企业的核心资源，是管理的能动力量，基层组织文化建设的核心是以人为本的全员管理文化。以人为本体现在班组的管理中就是“全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践和全员学习”的八全管理模式。这种管理模式倡导实施一种完全开放的文化环境，使每一个员工都能参与到管理当中，在组织内部建立一定的角色感和使命感。八全管理变原有班组长个人管理为全员管理，变班组成员的被动管理为主动管理，变员工对管理的博弈为积极参与，变制度约束为文化影响，大大激活了员工的积极性、能动性和潜能。这种管理模式所塑造的活力、开放、积极的文化环境直接促成组织成员基本理念、价值观和行为的统一、融合。
我们曾为南方一家电力企业内部推进以“八全管理”模式为主导的文化建设，并取得了显著成果，该企业的基层班组内部建立起长效的轮值管理制度——班组设立轮值委员会，班组成员轮值担任管理职责，并导入竞赛机制，鼓励每届轮值委员会任期的管理改善，并给予激励嘉许。轮值制度的运行，使得每一个成员都能够参与管理，管理的角色和责任消除了博弈对抗，同时也大大提升了员工的岗位胜任力，各轮值委员会之间的竞赛使得工作中的各种改善比比皆是，员工主动解决问题，改善问题的积极性也大幅提升。
　　二、工作学习化 管理即培训——建立学习型组织是文化建设的基础
文化要成为企业的内在驱动力，必须具有持续的创新性和发展性。卓越基层组织文化的发展基础是建设学习型的组织。89mc倡导“工作学习化、学习工作化”的发展理念，变传统的工作为能力的塑造过程，以工作推动学习，将员工的成长需求与日常管理有机融合在一起。推进“以问题为师，向实践学习，在成果中反思”的工作模式，在快速提高员工的能力成长的同时，健全了“人人是老师、事事为我师、”的学习文化。
“工作学习化，管理培训化”在班组管理中体现为五大转变——变工作中的具体问题为学习课题，变工作现场为培训现场，变考核单为培训单，变问题例会为研讨会、变总结会为学习课题开发会。这五大转变充分实现了管理与学习的融合，充分运用工作实践塑造学习文化。这种组织内部的无时、无处不在的互助、分享、借鉴、演习、讨论在潜移默化中形成多项交流、融合的组织文化，工作日常化的学习和培训也促成学习型组织建设的最高境界。
二、领导即教练——管理模式升级是文化建设的主导
推进组织文化建设最为主导的因素是组织管理模式的升级和优化，在推行全员管理、自主管理的同时，作为基层班组的直线领导，企业内的中高层管理人员，角色也应当进行相应的转换——即成为员工思维模式上的导师，行为模式的教练。领导应该言传身教，将组织目标与员工日常管理相结合，从理念和行为上引导员工，把企业目标分解为员工目标，把组织愿景转为化员工为之奋斗的动力，将企业价值转化为员工日常行为、习惯和信念。
教练型领导的工作方式转换直接体现形成对八全管理模式和学习型组织文化建设的支持。三者相辅相成，成为创建卓越组织文化的三大保障。
89mc在实践中形成对此理论的持续研习和优化，适应于不同行业的组织文化建设产生显著成效。
 
　作者：八九点管理咨询专家团队，转载请注明出处。
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]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2070647.html 卓越组织文化 glpx89mc 卓越组织文化 Tue, 19 Aug 2008 15:50:10 CST 中国企业发展的时代主题——第五级班组建设 http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2005729.html 中国企业发展的时代主题——第五级班组建设
关键词：班组建设 第五级班组班组培训
 
　　班组建设，历来是被管理界和企业内部运营管理层所忽略的真空地带。对于多数中国企业而言，企业对内的战略制定、营运品控、文化建设和对外的销售推广、品牌创建、环境公关等等似乎远远要比作为最基层组成的班组建设更为重要。然后，企业管理发展至今，多数中国企业已经走过了低竞争、高扩展的快速发展期，面临日趋激烈的外部竞争格局，在多数企业还没能找到浩瀚蓝海的时候，维持企业保持竞争先机获得永续发展的唯一路径就是深化内管、降耗增效。
　　降耗增效——简单四字，一如管理箴言，充满沉甸甸的力量感。耗在何处?能耗之外最重要的就是“人耗”。有数据表明，在全球经济持续向好的近几年，企业内部管理面临的最大问题是人员高流失率的问题，这是“人耗”问题的表现之一。企业的“人耗”问题还表现在人员岗位胜任素质能力的严重缺失，特别是对于把控着我国经济命脉的电力、石油石化、通信、交通等基础行业而言，基层员工的高流失率和岗位胜任素质能力的不足是制约这些企业永续发展的瓶颈问题之一。
　　什么导致基层人员的流失率居高不下?
　　我们说，这里面的致因很多，一部分是人员选用上岗上面的历史问题，在此不做赘述，另一个重大原因即中国企业内部普遍存在的员工缺乏归属感——而且，存在于基层员工群的归属感缺乏现象尤为突出。
　　何为归属感?简而言之，即企业作为特定的组织群体所能带给员工的存在性和价值感，其表现为员工对企业、组织的忠诚、热爱、责任和主人翁意识。
　　员工为什么缺乏归属感?
　　企业为何不能给员工创造归属感?
　　最大致因便是——中国企业基层组织建设(班组建设)严重不健全!
　　我们在多年的管理咨询实践中，亲临近百家大型企业内部进行管理咨询与培训实务的运作，其中多为电力、电信、能源、汽车等高市盈率、发展良好的大型集团企业，然而，在这些优秀企业内部同样印证了中国企业缺乏卓越基层组织建设这一现状!为此，基于多年的管理研究和咨询实践，同时为了有效改善企业缺乏卓越型基层班组建设这一问题，八九点专家团队汇聚多年研究成果提出“中国企业第五级班组建设”这一伟大命题，同时，八九点专家团队致力于卓越型第五级班组建设在中国的推广，提出具有高实操性、大道至简的“第五级班组建设系统解决方案”。
　　何为“第五级班组”?
　　前四级班组又如何界定?有何特征?
　　同样基于多年的管理研究和实践，我们发现，中国企业内部班组建设的现状存在如下的差异性，即班组建设的形态不同、班组建设的组织职能不同、班组建设的绩效导向不同，等等。据此差异性表现，中国企业班组建设的层次大致可以归类为如下四类：
　　一级班组：即大多数企业内现行的班组长责任制管理模式，其特征是以班组长为核心施行强制的管理、员工和班组长处于严重博弈状态，过于刚性的管理制度无法激发员工自主性和创造性，组织内部员工流失率高，班组绩效低。
　　此类班组形态目前普遍存在于中国大部分企业，基层组织根本不具有组织文化和凝聚力，对员工也缺乏有效的激励手段，更无法帮助员工实现价值，使其产生长久的归属感。
　　为应对一级班组管理上面的过度僵化和刚性，以某些通信公司为代表的企业率先在组织内部寻求改善，即进行责任划分和集中职能的适度分配，在班组内部推行“五大员”设置，即质量专员、绩效专员、纪律专员等职能人员的设置，该模式适度缓解了班组成员与班组长的博弈，强调了了适度授权和民主，但依然无法调动班组全员参与班组建设和班组管理，组织模式单一，无法变员工被动性为主动性，操作不好，还会导致班组内部两大对立集团的产生，博弈产生的消极危害更大。
　　此类班组即我们所说的二级班组模式，目前在推行企业内产出的绩效改善不大。
　　“第三级班组”在此基础上又进行了一定的管理改善和尝试，即以终为始思考，以班组建设的成果为导向，建立四型班组管理模式的探索。
　　何为四型班组?在与某大型能源集团的交流中，我们欣喜的发现，传统的班组建设已经被“清洁型”、“节能型”、“和谐型”、“安全型”等个性化的班组形态所取代，这无疑是班组建设上面的一大创新，四型班组的设置给予了企业管理所要达到的绩效导向与班组绩效目标的双向结合，既是管理上的要求，又是班组的所要实现的目标之一。
　　在此后的调研和学习中，我们发现，四型班组理论在实践上依然存在不可避免的问题——即绩效目标与实际工作存在典型的“两张皮”现象，四型班组的结果导向，引发班组管理上为了结果而结果，致使班组工作片面化围绕这一结果，而忽视其他绩效的行为，更有甚者，完全基于管理考核而开展班组工作，致使整个企业的绩效目标和班组工作目标严重脱节。
　　同时，在这种班组管理模式中，依然忽视了作为管理中最高能动性的人的力量——人员的积极性依然没有被调动，组织内部依然沿用传统的激励手段，人的潜能之门无从打开。从这个层面上而言，任何脱离了核心人本管理所产出的组织绩效，也是伪绩效，无法形成企业的核心竞争力。
　　我们说：人是管理中最核心的要素，管理即管人、管事，而管事归根到底还是管人!
　　人不能被激活，组织绩效就不会最大化!
　　班组内更是如此!
　　那么，如何有效的“激活人”，也正是班组建设的关键所在，任何组织形态建设的关键所在!
　　基于如上认识，八九点在06年底提出了第四级班组建设的管理模型——即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩效型等6T型班组。该模型在前三级班组建设的基础上力求突出和强调班组的职能健全，并在职能班组的内部推行丰富化班组主题活动，以此促进和推进班组职能的更好实现和绩效的提升，同时，6T班组模型突破性的实现了人本激活，强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激发全员的参与，导入轮值管理、透明化管理、互助管理等机制，人人参与管理，激活班组成员的潜能，变班组为员工的精神家园、乐业福田!
　　第四级班组建设有效的修复了前面三级班组管理上的不足，激活了人，大大增强班组的文化氛围和凝聚力建设，人在组织中能够获得尊重感和位置感，成为班组管理中不可或缺的一部分。但是该模型在操作上，也存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存在多种复合需求，并不能独立界定和推行。
　　由此，在历经实践检验和理论变革之后，我们认为，班组建设在实现对人这个关键要素的激活之后，进一步要实现的即是一套完全能够保障人发挥持续能动性的中国化管理工具体系——在这一体系构建中，创建一个可以永续运作的“力场”是个关键!
　　第五级班组的概念应运而生!
　　第五级班组建设模式不但能够提供给企业大道至简的工具体系，同时对于企业“能动人”以充分的激活和保障。在管理目标的实现上，以精细化管理为终极目标，变班组绩效为企业绩效。
　　同时，“第五级班组”开拓性的将企业的知识管理有效导入到基层班组建设当中，将存在于组织内部的隐形知识显性化，将基层员工的潜能激活提升为显性的能力，并依靠知识的外化、传播、扩散带动班组全员能力的提升，同时实现了班组绩效的最大化。
　　第五级班组建设的核心保障在于我们集多年研发与实践为一体的89mc文化道场体系，即前面所说的“力场”，文化道场将组织内的所有员工置身于一个多向交融，多维度传播、多层面教导的环境氛围之下，其显著特征即为全员参与、全方位管理、全过程控制，其塑造的员工即为足以在组织内部立功、立德、立言的“三不朽于员工”，员工在潜移默化中胜任素质能力得以提升，同时成为组织中不可或缺的一分子，具有自身的显著价值感和被认同感。
　　“第五级班组”管理模式完全消除了以上四级班组在不同层面上存在的缺失，将企业的绩效目标很好的依赖基层班组建设与员工潜在动能的激活得到了最大化实现，既解决了员工归属感匮乏的问题，又解决了基层组织员工胜任素质能力不足的问题，同时还将基层班组变成企业知识管理系统充满活力的一个导入点，并向上传播复制。
　　对于多数目前亟待解决基层组织不健全、基层员工流失率居高不下、基层员工的胜任素质能力严重不足等等一系列问题的企业而言，第五级班组建设解决方案无疑是一大法宝。
　　如何将第五级班组的智力成果更好的应用于企业基层管理，帮助中国企业解决来源于基层的种种问题，是我们现在乃至将来的使命所在!第五级班组建设也必将成为推进中国企业大发展的伟大时代主题!
　　作者：八九点管理咨询专家团队，转载请注明出处。
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]]> http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/2005729.html 班组建设 glpx89mc 班组建设 Thu, 24 Jul 2008 09:11:52 CST 班组建设的八大原则（三） http://www.bokee.net/blogmodule/weblogcomment_viewEntry/1984884.html 班组建设的八大原则（三）
关键词：班组建设 班组长胜任力 文化建设
(接上)
五、       班组建设应该以管理透明化为保障
推进卓有成效的班组建设，施行透明化的管理是有力保障之一。班组管理透明化包括工作透明、流程透明、问题透明、奖惩透明、考核透明，绩效透明等等，从根本上能够解决信息不对称引发的管理博弈，消除一线班组成员与上级主管的博弈、消除班组成员之间的碰撞和抵触，同时创造员工之间公平对等的工作环境和氛围。
89mc在服务于中国移动下属的一家企业时，为创建“活力100”班组建设，提升基层组织的凝聚力，在系统内推行透明化管理，帮助各个科室搭建系统的透明化管理平台。该系统包括，创建了一套充分透明的服务理念和流程，便于各个工作环节的运行顺畅，一些隐形的问题能够防范于未然；导入一套充分透明的问题解决方法——案例管理法，案例管理法强调将工作中、管理中凸显的所有问题以案例的形式进行团队分享，在分享的过程中，问题点充分透明，解决问题的流程路径充分透明，包括问题的责任人，负责解决问题的人员配置也充分透明。在该项目中，案例管理法的引入不仅仅用于问题的处理，还用于成功经验和技能特长的交流共享。同时，我们帮助该企业建立了用于经验交流、绩效考评、成绩展示、问题分析、员工嘉许的目视化看板，导入89mc道场管理模式，通过持续的管理活动策划，鼓励大家积极参与进来，并与整个环境互动，创造机会鼓励班组内的每一个人对可以对