生命的礼花

当有一天亲口讲出爱的时候，是多么的难以开口，转了十八个弯才让对方明白，。。。。。。。。等待。。。。。心在跳跃，不知结果如何，也不知对方在想什么，心急如坟，

每一个电话，消息，都用一百倍的细心聆听阅读。

不知什么时候，短信。。。。拒绝。。。。。。。。。好朋友。。。。不知如何是好，彻夜难眠，是因为相隔千里，还是什么，一片空白。

调整心态，调整心态，调整心态，调整心态。。。。。。。。。。。。。。。。。。

　　一是煨汤，乌鸡最佳，用沙锅微火慢炖，至少两个小时，然后内放枸杞、黄芪、党参或西洋参，放足水慢炖半小时，作料只搁几片鲜姜少许盐即可。此汤具有调中理气、暖胃健 脾的功效，对孕妇、尤其对中年妇女能起到很好的保健养颜作用。一星期3次为宜，尽可放心食用，不会发胖。

　　二是红酒，红酒内含极为丰富的微量元素，长期饮用能补充体内微量元素的损耗，以及辅佐体内器官运作，修缮清理心脑血管毛壁上的杂物。目前国产多种品牌红酒与国外的红酒相比毫不逊色，使用的葡萄原浆大都是葡萄之极品“赤霞珠”。

　　红酒伴佳人，对于女人来说，红酒和汤其实是最好的化妆师。

    四个月过去，就在真正努力为新主管感到失望时，新主管却发威了－－坏份子一律开革，能人则获得晋升。下手之快，断事之准，与四月表现保守的他，简直像是全然换个人。

    年终聚餐时，新主管在酒过三巡之后致词：「相信大家对我新到任期间的表现，和后来的大刀阔斧，一定感到不解，现在听我说个故事，各位就明白了：「我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就将那院子全面整顿，杂草树一律清除，改种自己新买的花卉，某日原先的屋主往访，进门大吃一惊的问：『那最名贵的牡丹哪里去了？』我这位朋友才发现，他竟然把牡丹当草给铲了。

    后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天里成了锦蔟；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，它才真正认清哪些是无用的植物，而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。」说到这儿，主管举起杯来：「让我敬在座的每一位，因为如果这办公室是个花园，你们就都是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊！

    启示：

    世间的珍木，不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出。在你做一项抉择的同时，也请慢下手，仔细观察后再做决定，别让后悔找上自己。

　　所谓的逆境，就是人生的试金石。如果把它当作一种苦难，或许就会永远停滞不前；若将其视为人生中难得的一笔财富，积极进取，乐观向上，那么成功就在眼前了。面对逆境，反而要更快乐、幸福。快乐、幸福就像是阳光，她不会因人的贫贱贵富而有所区别，她会毫不吝啬的洒在每一个人的身上。是每一个人都所拥有的，只不过是有的人把它忽略了而已。

　　当我们真正理解了困难与挫折时，就会在心中为自己树立一面不可撼动的旗帜——信念。只要有坚定的信念，任何的缺憾都是可以弥补的。人要始终相信自己，面对前面的所有问题，要敢于对自己说：“我的生命我做主！”

　　也许很多事不适合自己，但请相信，总有一扇门是为自己而开的。每个人无论怎样渺小，在自己眼中自有其份量，要懂得给自己创造一个传说。

　　相信自己，抱着乐观积极的心态，挥动心中信念的旗帜，一定会打出一片令自己都无比惊讶的新天地。

西藏拉萨：郭海军

    按照传统的顾客观，他们如何看待、评价和选择品牌是基本的“活动规则”，所有竞争者都必然遵循这些规则。另一方面，如果购买者的期望是学来的，对品牌的看法和偏爱便是学习结果。换言之，营销活动的规则随购买者的不断学习而演变，这种演变在一定程度上取决于公司教给购买者的内容。

    新兴的观念认为，营销就是半学半教。半学是指了解买主现在知道些什么和买主的学习过程如何，半教是指在买主的学习过程中发挥作用。这是一种既受市场驱动又“驱动市场”的行为。

消费者学习

    消费者学习的实质大多在于促使其学习的目标。所有个人和机构都有各自千方百计想实现的目标。个人的目标也许是“看上去更年轻”；公司的目标也许是“成为行业之首”。

    为了实现目标，个人和机构求助于各种品牌。我们需要的许多品牌或产品种类是显而易见的。光阴荏苒，与产品类别和品牌相关的目标从一系列以实用为目的的简单目标变成了一系列既重实用又重爱好的复杂目标。

    品牌与目标紧密相联的观念对于竞争力具有重要意义。传统的观点认为，顾客只就一个侧面对各个品牌进行比较，品牌之间的对比非常简单。

    新兴的观点认为，购买者追求许多目标，在同一类产品中，某些品牌可凭借独特的组合而与多个目标相联。

品牌观点

    我们的一切品牌观点都是学来的，它具有许多重要特性。

    首先，对同一类商品品牌不一定一视同仁。

    其次，即使联想相同的品牌给人的感觉也会不同，因为联想的生动程度不一样。

    对品牌逐渐形成看法的过程对于营销观念和竞争性质具有重要意义。如果消费者知道自己想要什么，就会形成感觉上的各种期望，他们据此识别品牌，所有品牌均受其制约。

    另一方面，假如购买者的观点是学来的，假如这种学习取决于品牌战略，那么营销的目标便截然不同了，这就是：以竞争者无法模仿的方式对观点的形成过程施加影响。目的是在某个品牌与其竞争者之间造成巨大差距───感觉的丰富程度方面的差距。

品牌偏好

    在每一类商品中，我们关于产品如何满足各种目标的知识是学来的。为了弄清这一点，不妨想想产品的市场历程。一开始，购买者根本不知如何评价产品的特性，因而无从评判可供选择的品牌。

    购买者可能会选用一些品牌，对它们各有好恶。于是顾客便猜想：“我喜欢的品牌有哪些特点，不喜欢的品牌又有哪些特点呢？”

    于是购买者形成一套朴素的“理论”把品牌特点与满意程度联系在一起，而广告和重复购买使之更加坚定。在这个过程中，根据购买者的经验和品牌战略，偏好倾向逐步形成并不断发展。

    这表明，顾客想要什么取决于顾客体验过什么。品牌战略对此可以发挥决定性作用，并产生持久的效果。

作出决定

    购买者是学会挑选品牌的。事实上，人们的选择方式多种多样，视具体情况和需要而定。

    购买者学会的选择准则取决于品牌所遵循的战略。如果所有品牌都是为了实现同一个目标（如摄像机），对品牌进行比较轻而易举，那么购买者就可能全面比较各种选择。

    在较复杂的情况下，购买者为了简便起见可能采用某种策略。例如，在一个充斥许多品牌的市场上，每个品牌各有复杂的目标结构（如香波），很难进行比较，购买者可能会采用较简单的抉择方法，即购买有优惠的品牌或朋友推荐的品牌。（上）

竞争优势

    消费者学习对竞争性质和竞争优势具有深远意义。如果说购买者是“学会”想要什么的，那么，在满足消费者需求方面的竞争便不那么重要，而更重要的是在如何引导和影响市场的看法、偏爱和抉择方面的竞争。这是一场营销规则之战。下面举两个例子说明。

捷足先登的优势

    在许多市场上，先锋品牌（第一个进入市场的品牌）总是比其它同类产品的销路好，有时会几十年如此。

    消费者学习的观点认为，在先锋品牌进入市场之前，该类产品的定义非常模糊。购买者不知道这种产品能满足什么目标，如何区分不同品牌的差别，那些差别有什么重要性，以及怎样做出最佳抉择。

营销规则尚不明确。

    先锋品牌在市场上起着拨云见日的作用。它率先建立起一套品牌与目标的联系，确定该类产品的价值基础，并开始确立品牌观点。结果，先锋品牌往往与该类产品紧密相联，甚至等同起来。
这种品牌比其它品牌更容易在脑海中浮现，而且让人觉得更加可靠。对先锋品牌的感觉往往比对后来者的感觉更加丰富生动，使先锋品牌成为“楷模”。

    向这样一种品牌发起冲击需要巨大的勇气。后来者也许会把自身定位于接近先锋品牌的位置，因为这正是消费者的要求。然后顾客必定会把它与先锋品牌做一番比较，而由于缺乏先锋品牌所激发的那种丰富多彩的感受，竞争者将黯然失色。

    另一方面，如果后来者把自身定位于远离先锋品牌的位置，那它会苦不堪言，因为尽管它比较与众不同，但它显得不那么理想。而且它激发的感受将不那么生动有力，对消费者抉择过程的影响力较弱。

识别产品特色

    消费者学习在成熟的市场上同样存在。识别产品特色便是一个很好的例证。

    从消费者学习角度出发的观点认为，即使不再有“未被发现的”注重侧面，也能创立特色。只要存在一种购买者得知有用的新侧面，就能独具特色。与众不同的那个特性不一定对购买者息息相关和具有重要意义。它或许是毫不相干的。这种“毫无意义的特色”战略蔚然成风。

　　美国有一个管理专家叫米契尔？拉伯福，也许在美国、在中国都并不那么有名，然而他写的一本小书，我读后却觉得比许多名家的长篇巨著还参得透、解得透。

　　米契尔？拉伯福是一个从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中，他一直感到困惑的是：当今许多企业、组织不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出浑身解数，企业、组织的效率还是无法提高多少，员工、部属还是无精打采，整个企业、组织就象一台生锈的机器，运转起来特别费劲。他也试图从汗牛充栋的管理学著作中去向管理大师们讨教，终于还是一头雾水，不明所以。最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单：当你不能理解一项问题时，就回头去从最基本的来，你会发现一些答案的。最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的。就这样，米契尔？拉伯福回过头去再从自己的管理实践中反复思索，最后终于悟出了一条他所说的最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则。

　　米契尔？拉伯福的这本小书就叫做《世界上最伟大的管理原则》。

　　拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。

　　拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。

　　大哉斯言！至哉斯理！！管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。还有第四种可能吗？没有了。

　　所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。

　　拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：

　　1、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。

　　2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。

    也就是说：

　  1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；

　　2、人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。

　　拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：

　　1、 需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；
　　
　　2、 要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
　　
　　3、 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
　　
　　4、 光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；
　　
　　5、 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
　　
　　6、 要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；
　　
　　7、 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
　　
　　8、 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
　　
　　9、 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；
　　
　　10、 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为

　　孔子云：举一而不能以三反，不可教也。每一个管理者都可以对照拉伯福所说的这十种错误，举一反三，验照一下自己是不是犯过类似的错误。例如：

　　我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？

　　我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？

　　我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？

　　我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？

　　我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？

　　我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？

　　　　......

　　总之，我们每一个管理者都要牢记，正如拉伯福所说：在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。其实中国古贤更早就说过这样的话：始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行（孔子）。在奖罚问题上，每个管理者确实不可粗心大意，草率行事。否则，种瓜得瓜，种豆得豆，种下了苦果可是要自己吃的。

　　领导这些非公企业的人，具有某些共同的个人特征—— 出身都很卑微：

　　万向集团鲁冠球—— 打铁匠；

　　正泰集团南存辉—— 修鞋匠；

　　横店集团徐文荣—— 农民；

　　德力西集团胡成中—— 裁缝；

　　奥克斯集团郑坚江—— 汽车修理工；

　　奥康集团王振滔—— 木匠；

　　娃哈哈集团宗庆后—— 打工仔；

　　正大青春宝集团冯根生—— 胡庆余堂学徒；

　　均瑶集团王均瑶—— 农民，打工仔；

　　星星集团叶仙玉—— 农民；

　　荣盛化纤集团李水容—— 木匠。

　　这些出身卑微的人，如何能成为呼风唤雨的著名企业领导人？评论说，关键是浙江的文化塑造了他们勤劳、俭朴、认真、敢于冒险、聪明的特点。

　　某国际著名的咨询公司去年的一项调查结果显示：亚洲国家企业员工最不满意的问题，一是薪酬，二是领导力和领导的效能，包括有效决策、推行必要的变革、诚实正直，以及坚持自己的价值观等方面。

　　个人属性不能完全解释领导

　　到底哪些特点或条件可以使一个人成为领导者呢？

　　如果你提出这样的问题，那你就成了领导特质论的拥护者。领导特质论认为，有效的领导者一定是具有某些特点的人。于是，近一个世纪以来，无数研究者终生探索能使我们成为领导者的那些特质—— 稳定地存在于每个人的身上、能使人们的行为出现差异的那些内在的个人属性。

　　早期的观点关注的是领导者的特殊属性，包括自然属性，例如身高、体重、外貌等；个性，例如支配欲望、自尊、要强、好胜等；能力属性，例如聪明程度、创造性等。后来，人们把这些研究结果总结出来，形成了区分领导者和非领导者的6项基本特质，凡是有效的领导者，大都表现出以下个人特点：进取心强，具有领导的愿望，诚实与正直，充满自信，具有过人的智慧，具有所领导的领域的基本知识和经验。

　　企业领导者自己也持有同样的看法。比如微软总裁鲍尔莫认为，一个企业的领导者需要具备十大基本特征：合作精神，决策才能，组织能力，授权艺术，善于应变，愿意负责，勇于创新，敢于冒险，尊重他人，品德高尚。

　　遗憾的是，这种试图从个人特点的角度来解释有效领导的努力，在经过半个多世纪的探索后，以没有形成最后的结论而走到了尽头。

　　影响力为什么丧失？

　　要理解有效领导者的个人特点，首先要弄清什么是领导。所谓领导，是一种过程，指在一个组织中影响他人、使他人尽力去完成组织目标的一种行为过程。领导者是指从事这一过程的个体。所以，领导的实质是影响力，是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标而努力的过程。

　　显然，这种影响力可以通过多种途径来实现。例如威胁、强迫、悬赏等方式。但这一切，都无法抗拒“其身正，不令而行”的伟大力量。于是，西方的学者根据他们的实践，又总结出“领袖魅力”的领导理论，凡是具有领袖魅力的人，都表现出很强的自信，远见卓识，善于清楚地描述和表达自己所追求的目标和毫不动摇的决心，他们不会墨守成规，而是敢于创新，经常以出人意料的方式行动，他们不断改变传统，试图建立新的规则，他们对环境的变化和发展特别敏感，具有很强的预见能力。

　　本文开始所提到的浙江商人的特点，我们难道很难做到吗？

　　其实，领导者所需具备的特点，是很容易做到的。也许正因为容易，所以人们往往不去关注和重视，因而丧失了铸成领导者的影响力。
 
 

　　企业发展到了一个阶段，要寻求再一次的突破，要进行第三次创业，要寻求新的增长点。但这样的点已经越来越难找，首先，市场总体机会减少；其次，企业规模变大，小的市场机会已经让企业看不上眼；第三，企业要进入新的领域，遇到的对手更加强大，其阻力也将史无前例地猛烈。

　　企业通过15到20年的发展，已经走到了企业第一个生命周期的顶峰，到达顶峰，就是走在了十字路口。再创第二个顶峰，难上加难；往下走或维持现状，都是标志着企业走向灭亡。

　　这个时候的企业，只有“华山一条道”走到黑，那就是再创第二个顶峰，促使企业踏上再创业的坦途。这就是中国一部分进入成熟期的行业，面临的首要问题。而要进行再创业，首先面对的是行业竞争规则的改变。

　　一、机会的稀释与战略趋同

　　中国绝大部分企业发展到如今，“机会”二字始终是关键。

　　这种机会，要么是垄断性行业放开后的政策真空，要么是行业井喷式发展带来的市场契机，也可能是企业产品创新形成的新市场。

　　在这样的市场环境下，企业的成功不一定依靠高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业是否有发现机会的眼光和抓住机会的能力。也就是说，在前两个阶段，企业可能不依靠战略，战术就成为了企业的战略。

　　企业只要紧紧盯住市场，寻找到市场空隙，然后，把市场空隙做到最大。这时，企业依靠的是局部的创新，加上对先行者的模仿与跟进，因为先行者或者跨国企业已经有了模板和可供学习的经验，企业只要照着先行企业或跨国企业的老路子走下去，依靠别人的战略和管理运营经验，也能在市场上生存和壮大起来。

　　但是，这样的发展模式，到了成熟阶段，显然已经过时。

　　首先，整个中国市场与前十几年相比，爆发性增长的市场机会在逐步减少，市场越来越规范，竞争越来越激烈。要找到爆发性的机会，已变得非常困难。

　　其次，每个行业内部，市场机会也在被高度稀释。最初十个机会，可能只有一个企业在挑；发展到现在，已经是一个机会100家企业在争抢，虽然企业的竞争压力越来越大，但是市场规模在扩张，后来的企业仍然认为有利可图，依旧是看中机会，一拥而上。原来的市场机会在如此众多的企业压榨下，机会迅速被催熟做大，迅速由肥肉转变成鸡肋。

　　面对鸡肋，企业食之无味，弃之可惜，导致大家犹豫不决。多数企业最后成为了少数企业生存的垫脚石。

　　由于众多的企业争抢同一个机会，导致所有企业的竞争战略趋同。大家采取同样的思维模式，即机会导向，是被动思维；而不是战略导向，也不是主动思维。

　　大家都在跟风，大家采取同样的思维模式和战略方式，导致大部分企业是虚胖，而不是真正的强壮，更多的企业是在低水平地重复原有思路，产业越做越大，但实力却没有大大提高。

　　战略趋同，就要求必须走“战略不同”的道路。

　  二、高手下棋与集中兵力原则

　　初级阶段和发展阶段，虽然企业和几十甚至成百上千家企业竞争，但是，这些参与竞争的企业本身实力并不强，大家是“矮子和矮子比高”，大家都差不多，压力自然也不够大；另外，由于市场仍然在爆发性的增长，所以大部分企业只要去争抢市场自然增长的份额，不用去争抢对手的份额，企业也能够快速增长。

　　到了成熟阶段，市场的增长潜力已经被挖掘得差不多了，再去与市场增长同步走，就不能再有增长的机会。企业必须回过头来，去抢夺对手嘴里的肉，才能帮助自己增长。

　　但是，当回过头来时，你会发现，昔日“一般高”的兄弟们，今天都长高了，而且数量已经迅速的减少，以前可能是几百家，现在有可能只是几十家，甚至只有几家，比如，家电行业现在就剩下了几家。

　　到了成熟市场，市场结构已基本固定，整个格局已定，几个强势品牌已牢牢站好位，且市场总份额很大，强势品牌实力强大，几乎无隙可击，此时市场的竞争，已进入到大象级的搏斗，拼的是实力，拼的是资本，拼的是系统能力。

　　而且，这几家企业，是经过战火洗礼过的，身经百战，个个身怀绝技。以前，企业是与业余选手下棋；现在不同了，每个对手都是专业选手，而且个个是高手。

　　“与高手下棋”，成了成熟市场的一个重要特征。

    我们认为，初级阶段是“独奏”，只要一支萧或笛，就能吹出动听的音乐；发展阶段象二重唱或合唱，要讲究局部整齐和划一；成熟阶段则是“交响乐”，每一个乐章，每一种乐器，都不能偏废，否则，“交响乐”就容易变调。

　　成熟阶段，企业必须奏雄浑统一的交响乐，企业家就是指挥，各个员工和上下游成员就是乐师，只有大家一起，共同努力，步调一致，交响乐才可能动听和协调。

　　成熟市场，谋“战略的势”

　　综上所述，我们可以发现，中国企业普遍战略缺失，要么没有制定战略，要么战略趋同，趋同的战略等于没有战略，甚至比没有战略更糟糕。

　　我国中小企业成长的当务之急是成长思维的转型和成长战略的建立。中小企业在创业初期易受机会驱使，先赚钱再发展。如今竞争格局已发生了变化，主流产业相继进入成熟期，市场空白微乎其微，产业进入壁垒越来越高，市场竞争更加白热化。

　　这种情况下，原有成长方式的延续必将殃及企业的未来。因为“机会导向”决定了企业仅在低层次上维持，管理只能是盲从、救火、浮躁、混乱。因此，中小企业成长一定要突破“机会导向”的成长范式，向“战略导向”转变。这在很大程度上要求企业家树立战略思维，能够根据外部环境和内部资源准确进行企业未来的发展战略定位。

　　所以，在成熟阶段，企业必须制定自己的发展战略。企业家必须拥有卓越的胆识和胆略，为企业制定清晰、明确、可行的战略规划。从无战略向有战略转变。

　　战略的精髓在于差异化、在于选择和取舍。企业要与众不同，要做到与众不同，就必须要懂得取舍，舍得放弃。与核心竞争能力和资源无关的项目，要舍得放弃。知道“有所为有所不为，有所不为才能有所为”。

　　营运效率不是战略。战略有赖于独特的活动，有赖于可以选择一种不同的活动，来提供一种独特的价值。一流企业的取胜之道，首先是靠差异化的优秀战略，然后靠运营优势左右大局，两方面缺一不可。

　　有了战略，企业在发展市场就有了“势”。有了势，企业就可以乘势，驾御势，与强大的对手展开正面决战。决战是成熟市场最大的特点，企业在初级阶段采用游击战，发展市场采用运动战，到了成熟市场，企业壮大了，由游击而正规军，企业进入了正面决战的阶段，要展开阵地战和攻坚战。

　　成熟阶段，企业要展开战略、技术、渠道、品牌和系统运营等各方面的全面决战。决战定输赢，决定谁能进入下一轮发展。

　　成熟市场的营销总思路就是：御势

　　战略定方向---->战略创造价值 ---->品牌决胜---->核心技术创造竞争力---->渠道精耕、构建价值链---->企业文化创造凝聚力 。

　　对手对你的整体状况和市场布局，都了如指掌；你的一招一式，对手了然于胸；你这一步出来，对手就知道你下一步棋是什么。当然，你对对手的了解，亦同样如此。

　　“与高手下棋”，成败的关键不再是一招一式的绝杀，而是在于全局的谋划，“谋子不如谋局”，而更关键的是，你要懂得取舍。

　　大舍才能大得，舍掉多余部分不关紧要部分，得到核心部分得到关键部分，集中自己所有兵力，在自己规划好的核心战场上，与敌人展开决战，方为制胜之道。

　　三、从单点到整体的竞争

　　在市场竞争的初级阶段，企业只要寻找到自己的机会，就可以依靠产品的单点突破，快速建立市场基础；到了发展阶段，企业要不断完善核心板块的管理能力，在产品创新和渠道升级换代等方面，获得竞争能力。

　　在成熟市场，对企业的系统管理能力达到了更高的要求。企业这时候，就象一个木桶，各块板虽有长有短，但不能出现某块板太短，而其他板太长，这会导致企业管理系统失衡，导致企业“漏水”。

　　此时，做企业与考试一样。要考上大学，就不能出现“严重偏科”，如果其他科很好，某一两科特差，你就失去了上线的机会；要考上好大学，必须要所有科目比较平均，而且还有某两科特别突出，才有可能。

　　企业在成熟阶段，要在某几方面具备独特的优势，其他的板块也不能出现“偏科”。企业的竞争发展到了“系统管理”的阶段。在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升，才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。

　　企业间的竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。企业只有取得系统优势， 能形成对手难以模仿的核心能力。当然，在以整体优势竞争的过程中，以点带面、一点突破，仍然能够发挥作用，但是，企业在一点突破的基础上，必须要具备整体能力。