在今日的各行各业中，项目管理的良好的程度对项目的成功与否影响非常大，拥有丰富的项目管理知识，并不保证能管好项目，更无法保证项目能如期完成。本课程探讨项目规划与执行上的误区，指出传统项目管理的核心问题，进而提出「关键链项目管理方法」(Critical Chain Project Management, CCPM)，以有效弥补当前对项目管理「期望」与「结果」之间的差异，让产品/过程研发周期缩短，让管理者有效地管理项目。

课程特色

1．  关键链项目管理是一套完整的项目管理解决方案，不同于传统关键路径法(Critical Path Method, CPM)的项目管理方法；CCPM透过对「整体保护时间」的项目规划新思维，辅以缓冲管理机制，可以有效克服不确定因素所造成的时间损失。

2．  探讨项目成员的不良行为对项目准时完成的杀伤力，CCPM提出深入的研究与化解之道，可以避免 不好的组织行为，提升时间的有效运用。

3．  透过虚拟项目游戏的模拟与个案演练，可以亲身体验项目管理的核心问题与关键链项目管理方法的 有效性，帮助学员即刻应用在工作当中，得到立即且巨大的改善成效

课程对象

每一位管理人员，不论其背景是工程、科技或管理，皆可参加此系列课程；企业各部门：生产、制造工程、生/物管、品管、财务、会计、研发、IT、新产品研发、营销项目、计算机化、系统流程改造、项目。。。等及各级主管负责兴建新厂房、降低成本、提高效率、缩短制程时间项目经理及负责推动的人士。

课程大纲(理论培训1天)

1、项目管理的本质探讨

●任务与资源相依性的递延效应

●项目成员的行为对项目的影响

●不良多工行为对项目的影响

●以模拟项目管理游戏来验证核心问题

2、关键链项目管理解决方案

●关键链排程－如何找出资源与任务相依最长的路径

●同步化多项目排程－如何错开资源冲突以及确保项目可以准时完成

●以模拟项目管理游戏来验证解决方案的有效性

●CCPM项目控管－Buffer Management缓冲管理

●CCPM项目成员的行为准则

3、导入的程序与改善步骤

●准备期、设计期、导入期

●CCPM专注的改善五步骤

过去五十年来，我们在技术、医学、基因、工程等不以“人”为主导的科学领域突飞猛进。但是我们在教育、犯罪、政府、小区发展、企业管理等以“人”为主导的领域却没有相同的进步，究其原因，这两大领域最大的差别在于严谨的因果逻辑关系(Cause-and-Effect Logic)的使用。

几百年来，我们假设只要是以 “人” 为主导的领域，使用严谨的因果逻辑关系来解问题是不可能的。

该课程指导企业人员如何找到运作上核心问题，帮助企业当初认为不可能解决的大问题。它仅运用了三个问题、利用五个工具〈五种图〉，即可解决我们身边大部分的冲突及问题。

培训时间:2天

课程提纲:
三个关于「改变」的问题是
〈一〉要改善什么？What to change？
-定义〈找出〉核心问题。
〈二〉要改善成什么？〈To what to change？〉-找出核心问题的办法，并确认此办法不会产生其它问题。〈负作用〉。
〈三〉如何做改善？〈How to cause the change？〉针对解决核心问题策划具体的且适当的改善方案。

当这三个问题都得到解答后 ，再重复回到第一个问题：「要改善什么What to change？〉」，于是持续改善流程就建立了。

三个工具是:

〈一〉Cloud图〈冲突图〉可以用来化解冲突，创造双赢。
〈二〉NBR图〈负面分支图〉了解负面效应的发生，化解负面分支。
〈三〉PRT 图〈前提条件树〉凝聚执行步骤图、落实步骤执行、达成目标。
〈四〉CRT 图〈现状问题结构树〉凝聚执行步骤图、落实步骤执行、达成目标。
〈五〉FRT 图〈未来效果结构数〉凝聚执行步骤图、落实步骤执行、达成目标。

在继续阅读之前,请确认一下你的企业是否存在以下问题?

●客户经常变更订单，我们的生产体系面临越来越多的风险和挑战

●急单插单出现频率越来越高，生产计划变来变去

●公司的交期没有保证，客户经常抱怨

●由于客户无法满意我们不稳定的表现，离您而去

●公司的实际产能远远达不到设计产能，而我们已经忙得不可开交

●制品质量不稳，耗尽公司的利润

●公司的在制品库存占用了大量的资金和空间

●材料和部件短缺致使生产计划无法按期完成

●紧急采购和发货增加数百万美金的空运成本

●管理基础差, 没有足够的资金去玩那些高级的管理方法

●供应链反应周期太长，没办法实现和市场的良性互动

    有没有一种方法，高效利用公司的制造资源，短期内使交期缩短70％以上，准时交货率提升到100％，产能达到甚至超过设计产能。从而使公司能够吸引和留住有价值的客户。使公司的利润大增！利润最大化是我们的企业的目标。如果我们生产不止一种产品；各种产品都有着不同的工艺路径，对各种生产资源（机器工时和人工工时）的消耗也不同。那么我们在公司现有的资源下，生产哪些产品的组合才能取得最大利润？我们如何安排生产计划才能够顺利达到目标？如果我们可以投入资金和人力改进我们的系统，如何确保我们的投资能够转化成最大化的利润？如果你想知道这些问题的答案, 欢迎选用我们的 SDBR课程。

何谓SDBR(Simplified Drum, Buffer, Rope)

DBR(Drum-Buffer-Rope )鼓-缓冲-绳计划是基于限制理论的生产计划技术,这个计划最大化瓶颈能力,用时间缓冲来建立排程,一定程度考虑物料和资源的可用的准时交货计划。 BM(Buffer Management ) 缓冲管理是DBR的执行技术,当流程受阻碍可以平滑的技术,否则会威胁瓶颈资源最大化利用或完成日期处于危险中。

DBR计划能使公司产生可信任的交货时间,提高整个车间的流动,最小化提前期和再制品库存,计划一个最大化的能力约束资源(CCR),使用时间缓冲来建立计划,计划准时交货，总的来说DBR是一个计划；缓冲管理是一个执行。

DBR是唯一建立可以保护的计划，使用DBR你可以知道今天一个客户的承诺日期在将来可以满足。缓冲管理系统可以改善车间排程与墨菲持续的战斗，保护你的可信赖；识别过大/过小的缓冲，持续反馈允许你调整这些缓冲来提高车间产出的绩效,安全的减少你提前期。

培训时间:2天

SDBR生产管理方法培训提纲

1) 为何生产管理如此之难?

2) 三个最基本的假设

3) 如何评估系统绩效?

4) 传统的评估方法?

5) 的TIOE评估方法

6) 工厂管理的类型VATI

7) 生产管理游戏模拟器(改善前)

8) 成本观和产出观

9) 解决问题的方向

10) 聚焦五步骤

11) 生产管理游戏模拟器(改善后)

12) 何谓DBR

13) DBR最基本的观念

14) 何谓出货缓冲

15) 何谓组装缓冲

16) 何谓CCR缓冲

17) DBR计划相关的注意点

18) 缓冲管理

19) 缓冲管理的模式

20) 缓冲管理的好处

21) 缓冲管理的持续改善机制

企业最高领导层：董事长、总裁、总经理、厂长、总工，以及企管部、生产部、质量管理部、物料部、电脑部、产品研发部、财务部、营销及市场开发部、工程部、维修部等部门经理及车间主任等。

如果你是制造型或流通型企业的供应链、采购、销售、计划或项目管理人员，在为期两天的供应链与MTS拉式补货 workshop里，您将透彻理解供应链管理理论，您将通过实例详细了解MTS拉式补货项目策划、方案制定、IT系统支持、项目实施、与供方/客户谈判、项目管理可能会遇到的问题，并得到应对方案！

【课程大纲】

培训时间:2天

一、运用供应链理论，全面提升供应链效率,快速降低供应链库存。
●供应链管理面临的问题
●问题背后的根本原因
●摆脱预测的梦魇, 采用以实际消耗量为基础的补货机制
●工厂仓库概念
●工厂仓库目标库存的设定
●如何大幅度缩短补货时间
●每天订货，频繁补货
●缓冲库存管理
●慢销产品的处理办法
●供应链绩效考核IDD, TDD
●何谓IDD,TDD
●如何有效增加货架产出率
●配销管理计算机仿真游戏

二、MTS拉式补货项目策划与实施
●MTS拉式补货方案策划
1）MTS拉式补货概念
2）为何需要MTS拉式补货
3）MTS拉式补货 的适用条件
4）MTS拉式补货的运行的几种模式
5）MTS拉式补货模式下企业流程的变化
6）库存放置地点
7）产品选择
8）供货商选择
9）IT系统支持

●MTS拉式补货合同的谈判与签署（角色练习）（MTS拉式补货合同的内容与要素）
●MTS拉式补货项目的实施的具体步骤
●MTS拉式补货项目实施过程中可能产生的问题
●MTS拉式补货项目的绩效考核IDD, TDD
●MTS拉式补货项目的风险管理
●MTS拉式补货项目的日常管理与持续改进
●MTS拉式补货项目管理持续改善。

◆营销系统改善成果（不增加人员和投入）：销售额提升50%以上，利润提升50%以上，缺货损失减少30%以上，建立行业内决定性竞争优势；

——已经或正在实施的企业：百丽集团/海尔集团/雅戈尔集团/东风汽车/振威集团

第一次发布：如何做到“不增加人员和投入”下实现利润突破

◆系统问题：为什么一方面库存堆积如山，但却又经常缺货？销售部和生产部经常因交货期问题，相互打冲突？为什么常常有销售收入在增加，但是利润在下降，甚至现金出现负数？如何解决产品、服务日益趋于相同，价格总是成为竞争核心的问题？

◆系统解决：每一个系统，无论他多复杂，都有其固有的简单性，每个企业大系统的绩效都由极少数的因素（杠杆点）支配，从系统上解决局部绩效改善的限制；打通企业内部围墙，突破部门车间各自为重的协调之痛，企业整体绩效就会有重大突破。

破解“有利润没现金，有效率无绩效，

有规模不经济，局部好整体差”四大绩效黑洞

          《系统绩效战略》

            ——总裁运营研讨会

2008年6月21-22（北京）  7月5-6（深圳）  8月2-3（上海）

人做梦跑步怎么也跑不起来，只有把这个人唤醒，他才能真正跑起来；带着“错误认知和假设”做改善的企业就像一个人做梦跑步，总裁和中高层必须被唤醒

系统方法论：系统绩效战略——打通企业内部围墙，突破部门车间各自为重的绩效观点

一根链条的承受能力不在于每个链环的重量，而在于链环衔接的强度

         一个企业的系统产出不等于每个部门的总和，而在于流程最弱的环节

◆第一步，破解绩效黑洞：有利润不代表有现金，高效不是绩效

1、突破衡量缺陷，运用有效产出会计，从二纬转向三纬；

2、突破绩效假象，打破虚拟利润中心。（多生产就降低成本的假象）

◆第二步，找出系统制约：写出系列表象问题，找到问题的根源

我们有病就要用科学的方法进行诊断，不要仅仅针对表面症状进药店抓药，而是要通过问题树找到各个表象问题的唯一根源。

◆第三步，提出解决方案：解决问题冲突点，提高最弱部门能力

企业生产或业务流程里，按照最慢的那个环节或最弱的那个部门做指挥体系，提高最弱部门就是突破系统绩效。

C1生产运营绩效改造：各岗位效率最高，系统绩效最大吗?

高绩效生产运营的错误假设：资源闲置即是浪费——不能让任何资源闲置，必须开足马力

◆局部绩效制约：最大产出等于瓶颈资源，非瓶颈资源为追求其个别效率而全力生产，只会制造更多的在制品，对企业系统的绩效非没有帮助，反而对系统整体有破坏力，影响管理运营的优化。

◆系统绩效突破：导入DBR-生产排程方法和缓冲管理，设计充分利用瓶颈资源的方案，让非瓶颈资源全力配合瓶颈资源的运用。

C2工程项目绩效改造：各任务准时完成，工程就都完成吗?

高绩效工程项目的错误假设：要准时完成项目计划，必须要求项目内每个

任务在其时限内完成

◆局部绩效制约：多种项目中共同资源竞争极及变异性是最大的问题，更由于人的惰性，每一个工作多加了许多保护时间，且拖到最后一刻才动工，导致大部分情况下无法准时完成。

◆系统绩效突破：必须将各个作业组成的项目视为一个整体，将每个作业的缓冲浓缩为项目整体的安全缓冲，设定执行流程优先级。

C3营销策略绩效改造：把产品策略做好，客户就付高价吗?

高绩效营销策略的错误假设：努力提升产品设计、生产或营销手法，就能提升产品的市场价值

◆局部绩效制约：大多数企业的市场策略都深陷商品化的恶性竞争，但事实上，所获得的服务、出货形式、交货数量、付款方式等，对需求不同的客户各有其吸引力，这是交易本身的附加价值所在。

◆系统绩效突破：市场价值不但是产品本身，必须能推行针对每一特定客户的需求与问题，建立双赢而令人无法拒绝的交易提案。

C4销售策略绩效改造：只要能说服客户，就是成功销售吗?

高绩效销售策略的错误假设：成功销售的第一步是介绍你的产品或服务，并取得客户的信服

◆局部绩效制约：当在做销售与说服时，听众是抱持着抗拒的预设心态的，一昧强调产品或服务有多好只会引起更多的抗拒。

◆系统绩效突破：应克服每一阶段的层层阻力，突破客户抗拒的心态。我们主张企业应以一套说服与销售的程序来做改变，这套程序的本质是通过互动与客户达成需求的一致意见。

C5供应配销绩效改造：库存越靠近客户，供应效率最快吗?

高绩效供应配销的错误假设：为了提供更佳的供货服务质量，必须将库存据点尽量靠近客户

◆局部绩效制约：库存补货均依照需求的平均量来给定，因而导至缺货频繁，于是用高库存加以保护，但区域库存之间的调度频繁，结果每个区域库存都堆积大量存货，却总是短缺客户所要的种类。

◆系统绩效突破：将库存回到源头管理，并与各配销通路建立透明系统，绩效衡量指标修正为：订单交期延误天数与库存周转天数

系统绩效战略项目组：第一个实现系统工程在企业的应用取得突破性成功，在多个领域拥有国内一流的专家研究团.

本次课程学习目标

◆使中高层干部改变局部思维的想法，即达成本部门的绩效指标就算完成公司指标的本位主义做法，应将焦点放在客户订单是驱动公司生产计划以及生产执行作业之原动力，是决定公司运作步调之基础。

◆放弃假利益博弈，让中高层看到整体好局部才能好的真相，识破局部与整体冲突的假象，解决库存，交货期，次品，损耗等企业长期面临的绩效难题；打通企业内部围墙，突破部门车间各自为重的协调之痛。

◆打破传统的头疼医头，脚痛医脚的局部各自为政的改善方法，破解制约系统的核心要素，从系统上解决局部绩效改善的限制；明确生产运营、工程项目、市场策略、销售策略、供应配销等五大策略中心的核心制约点，形成初步的系统化改造方案，初步构建出整体绩效突破的执行方案。

   至今我已经为几十家中国优秀企业导入蓝海战略

流程：

第一天：顾问进驻调研；维新联合（北京）管理咨询有限公司安排高级管理顾问进驻企业，根据企业现状和发展情况，进行详细调研分析，深入挖掘企业问题。

第二天：针对性授课；根据高级管理顾问调研结果报告，授课教授上午讲解《蓝海战略》操作方案和实际案例，下午讲解企业所在产业的客户价值转移和战略曲线图。

第三天：顾问式研讨；授课教授上午带领企业中高层画出目前主要竞争对手和自己企业的战略曲线图，并重新规划公司的战略曲线图，下午跟参会人员修改确定公司新的战略曲线图。

一周内：提交顾问式内训过程报告；内训结束后，授课讲师与维新联合高级顾问系统整理本次顾问式内训的成果报告

        向世界级企业学习快速战略反应机制，

      向世界级企业家学习系统性战略思维能力！

建立基于市场反应和客户价值创新的战略要素创新系统，超越竞争

      建立基于公司组织能力的快速战略反应操作系统，进入持续的蓝海

第一步：白纸战略——所有成功归零，回归经营原点

◆学习提示：以前的成功和经验容易形成惯性思维，导入《蓝海战略》首先需要突破惯性和同质化的思维，重新认识战略本质，回归企业经营的原点，从一张白纸开始规划。

·战略的本质——从根源解决企业内部的管理问题

·企业的本质——更加有效的创造价值而实现共赢

·蓝海的本质——把握引导客户需求实施价值创新

·持续的本质——建立品牌让客户忠诚并防止竞争

第二步：从世界级企业的竞争，理解蓝海战略的本质

◆学习提示：价值创新是蓝海战略的基石，工程师走到了创造客户价值的最前线，新兴企业快速反应战略迅速冲击百年老店，从这些成功理解蓝海战略的本质。

·价值创新的新思维——宝钢工程师可计算的客户价值

·戴尔与IBM的价值之战——新兴企业如何冲击百年老店

·戴尔公司内部体系的创新——优质的服务价值超越价格战

第三步：反复练习创新工具，掌握战略曲线描绘方法

◆学习提示：用最通俗的“打麻将”策略帮助你理解战略曲线操作方法，并反复研习案例开展练习，才能真正掌握自己动手的能力。同时要与客户取得沟通，让客户检验我们的创新。

·战略工具模拟（1）——葡萄酒从高贵传统到简单有趣 / 星级宾馆的价值战

·战略工具模拟（2）——没有明星和动物的马戏团 / 巴的价格，飞机的享受

·检验战略创新——西门子新产品的客户体验管理