在路上

   请大家行品味一下“领会”这个动词，为什么叫“询问上级意图”、“听写上级意图”、而要用“领会”这么一个词来描述呢？有句话说得好——心领而神会——以心领受，以神意会。这是一件你必须充分发挥主观能动性才可能做得好的事。
身为下级，上级想什么，你不知道；上级都直接跟你说了，你却听不懂；你根本就不懂得、不善于去“领会”上级的“意图”——很难设想这样的人能够好好的工作，即使勉强去做了，也会在关系上发生磨擦。虽然完成了工作任务，下级却深感委屈，上级也觉得很费劲。
在领会上级意图的过程当中，作为一个下一步级，应该特别注意一些什么问题呢？
首先，对所谓“上级的意图”应该一有一个正确的认识。
什么叫“上级意图”？
什么意愿？上级的意图。
谁的企图？上级的企图。
上级的意图，并不等于上级的命令。命令，直接对下级的行为提出要求，更侧重于让下级知道行为的目标——“要做到什么”；而充分领会了上级命令背后的意图，则可以保证下级行为的效果“要做好什么”。
比如，总经理叫办公室主任安排一辆车，到飞机场去接一个人，试想您本人就是这个办公室主任，你可以指挥调度的有10个驾驶员、8辆车，你会怎车工车车个任务？
如果你只知道简单化地执行命令，你完全可以在10个驾驶员、8辆车中随便指定现在轮空的人和车，告诉司机几点几分什么航班让他准时赶到，在出口处举着客人的名字“守株待兔”就行了；如果遇到人和车都不够调度的时候，你甚至也会自作主张地打电话告诉客人，公司已经调不出车，请他下了飞机自己打的到某某路多少号来找你，你会在办公室等他，然后带他去见总经理……
  这些做法本身并没有什么不对，问题的关键在于，这些做法与要接待的人是否相配？与公司打算同这个人相处的关系是否相配？
如果你懂得要充分领会上级的意图才能有效执行命令，那么在你派人派车去机场之前，你一定会先搞清楚一些很容易被人忽视的问题：要接的人是谁？什么身份？与公司是什么关系？老总打算用什么规格的礼遇等等。总之，只要你一个办公室主任基本的职业意识，你就应该明白，在公司的背景下安排车辆迎来送往，绝不只是把人当做物体而运来搬去这么简单。只要你弄明白了总经理是要借“迎接”这个机会，向客人表达相当级别的礼遇，你选派的司机就一定会是这样的人：不仅驾驶技术好、道路情况熟，而且对公司认同感强、谈吐得体，懂得什么时候在客人面前“沉默是金”，也做得到什么时候是“开口是银”；你选择的车，也就必然会有如此这般的一番讲究；或者你还会另外派出专人前往机场，甚至你本人前往或者提醒总经理本人也应该亲处去迎接……
不懂怎样充分领会上级的意图，显然是不够的；另一个极端的问题也应该注意，那就是，庸俗地把“上级意图”理解为上级这个特定个人的私人化的意愿，这对于一个组织来说，也是非常有害的。事实上，上级也是组织当中一个角色，下级所需要去研究领会的“上级意图”，必须是这个职务这个岗位所产生的意图。
这就产生了一个问题：上级意图从哪里来？
“上级意图“并不一定完全都是从上级的头脑中产生出来的。也就是说，上级意图完全有可能就是你提出来的，经过提议，经过论证，经过组织程序的决定，最后通过上级在组织程序中表现出来。]
对一个下级来说，做到此项要求，是“领会上级意图”的前提，做不到这些，就没有“领会”所必需的信息基础；做到了，不仅有利于对来自上级的“上级意图”的领会，甚至作为下级，你也能够在你自己的头脑中“产生”上级意图……

行为准则之——保持积极主动的态度
我们已经讲过“知识、技能、态度”这三方面的因素是怎样影响人的行为的。不具备对行为有支持作用的态度，是很难做好的一件事情的。
论杀人砍头的知识和技能，豹子头林冲是不是最好的？80万禁军教头，拿一个人头不是很简单的一件事？但是初上梁山的时候，让他去拿一个人头，他就拿不回来。为什么？他觉得那个人头他不该去砍——这里就有个“态度支不支持行为”的问题。
要做好“领会”这件事，同样需要态度的支持。自己如果不是以积极主动的态度去理解、去领会，就是告诉你，你也会搞不懂。相反，如果个人具有积极主动的态度，而且又掌握了上级赖以产生“意图”的各方面的信息，那会出现什么情况？上级刚去想的，你想了；他还没想成熟的，你也想到了。更多的时候，可能是上级拿着一个促销方案，拿着一套管理制度，拿着他的上级交给他的各色各样的任务。他会干，或者是不干？他会这样，还是会那样干？他会叫这个人干，还是叫那个人干？他的要求是这样，还是那样？你就感到很难预测。
为什么？因为这当中影响的因素太多，复杂程度远远超过了地心吸引力。可是这当中是不是没有规律可循呢？不是。规律是存在的，只不过在我们去用心研究它之前，它不会自己跑到我们的头脑中来。
优秀的白领都有一个良好的习惯，就是关于思考、关于磨练自己的判断力。他会在每一次上级意图产生、形成、下达的过程当中思考。不思考的人，他完成了一百个任务，他也不知道为什么，他也不知道为什么，他更不知道第一百零一个任务能不能完成好；会思考的人，可能才能完成了三个任务，他就能在很大程序上对后面的任务有所把握，为什么呢？因为他随时在锻炼自己。一开始，可能会“听都听不懂”，但是努力去听懂，理解了执行，不理解也要执行，不管听不听得懂，作为下级先去执行，这是第一阶段。第二阶段是“可以理解”，能搞明白，那么在执行任务的过程中，有对上级意图的领会做保障，工作质量当然就有可能提高。第三阶段，就不只是听得明白，甚至可以“提出看法”了。某某经理告诉要做一件什么事，这个事怎样去做？你可能立即会在内心自言自语：好象有三种做法，他怎么选了最不应该的这种做法呢？自己再去思考，思考下来发现我错了，还是他的做法对，为什么？因为有两个方面的情况我不知道。如果知道了，我就明白他是对的；不知道，就觉得我是对的。这显然是掌握了信息不完整造成的。第四个阶段，可以说是“领会”的最高境界了——对上级的意图，你不仅可以自己预测，而且预测得很准确；不仅预测得很准，而且作为提议贡献给上级而被采纳的比例也越来越高，那么你获得提升的日子就不远。
所以我们说，领会上级意图，要保持积极主动的态度。

行为准则二——关于以简练的语言表达自己领会的上级意图，这牵涉到沟通的技术技巧。
设想你向部下交代任务。第一部下听完后说“没别的事了，我先走了。”这二个说“你刚才说的那是怎么回事？”第二个问了，问的比不问的好，因为一问就发现了问题：你说的是三个任务，他只理解了两个任务，落了一件事。于是在这个问与答的过程中把它补上了。上级对你说一件事，可能要讲原因，讲背景，讲目标，然后讲做法，最后还加上几个注意点，你总不总结得出来？假如你连上级这处讲问题、布置任务的模式的你都没想过，你听的全是句子，那么就是会像一把米让你双手捧着，有缝的地方肯定漏掉。但假如人知道上级拿出来的“米”，不是装在杯子里，就是装在瓶子里，你就会准备各种型号的杯子和瓶子，接的时候就不会搞错。所以在“领会”的时候，要跟上级作沟通上的衔接，用简练的语言把上级的意图提纲挈领地组织起来，与他核对一下，这是非常必要的。
我们已经学习了很多沟通的理念和技巧，请比较两种向上级提问的问句——“你说的是不是这三伯事？”这是一种问法；第二种：“我理解一、二、三，我理解得对吗？”这两个句子在效果会有什么不同？如果我当下级的的理解得不对，你应该要给指正。有时候其实上级就是没说清楚，但我当下级的还是用“我理解得对吗”来问——这样，第一，上级会给你说清楚；第二，上级的面子得到了保证。善于把面子留给别人的人，他一定最有面子；总是把面子从别人脸上扒下来的人，最后他一定没有面子。
通过前面的分析，我们很容易总结，上下级之间，在下级领会上级意图这个过程中，有很多的衔接性的要求需要我们很好地把握。尤其作为下级来说，第一要把事务衔接好；第二，同时把关系衔接好。

   调动下属的积极性返回顶部返回目录

   许多企业都设立了多层次的经销管理制度。经理，顾名思义，包括经营和管理，即产品的经营和人员的管理。产品的经营是科学，而人员的管理是一门领导艺术，因此经理还必须是一位出色的领导者，即使是处于最基层的地区经理也是如此。
地区经理除了具备分析问题能力、情绪控制能力、业务管理能力、沟通合作能力、客观判断能力等领导者的基本要求之外，还要懂得如何运作公司赋予你的资源和自身的能力来充分展示领导者的品质，在对于下属的管理中更好地表现出你的领导艺术。

1、权威
当你被任命为地区经理，你已被赋予某些权力、职务和责任；你也被赋予某些权力和资源来作某些决策，拥有某些工具以利目标的完成，这就是公司给你的权威。但这种权威有以下限制：（1）只有在下属接纳你的权威时，这种权威才能发挥作用。（2）权威是公司赋予你的，为了能够让你执行工作，其权限仅限与此。尽管公司赋予你作为地区经理一定的权威，但你需要某些东西来支持你的权威，证实你确实有过人的领导才能、知识、经验和能力。同时你不必须不断提升自己的领导者素质，赢得下属对你的权威的尊重，以确保下属会追随你。

2、权力
作为地区经理，公司还赋予你某些权力，可根据下属的行为和工作表现给予奖惩。在某些情况下，权力可能是获得你所希望绩效的有用工具，但并非灵丹妙药。要想有效运作权力，还必须知道权力使用的限制和滥用权力的危险。下属做你所期望的事，是因为他们知道公司给予你领导他们的权力，你的意见在公司高层决策时有一定的份量。因此奖惩必须根据下属的表现且公正客观，前后一致。如果奖惩的执行前后不一、主观和不公，则会造成下属的不快、缺乏自信，甚至因恐惧而无法激发你所期望的行为。同时须让你的下属明白你利用奖惩来行使权力为的是让这些权力能为他们未来的行为产生你所期望的效果。权力的行使还应有所保留，因为滥用权力会压制下属的主动性和创造性；权力本身不能创造热忱，不能用来激励；权力会妨碍地区经理和其下属的沟通、相互了解等。由于有这些限制和危险，你必须知道何时及如何使用权力，以取得下属的积极反应。
  3、影响力
如果地区经理对下属成功地运用其影响力，那么让他们完成你所期望的事就简单多了。当他们敬佩你、尊重你、重视你的意见，信任你所说的并接受你的建议，你对他们就可发挥你的影响力。权威和权力使下属必须去做，而影响力则使他们志愿而不自觉地被引导去做你所期望的事。利用影响力能使你的下属保持一种独立自主感，即使他们是在做你要他们做的事，也不会感到是被迫的，好象那想想法和决策都来自他们自己，从而以较大的冲劲与热忱进行工作，他们的积极性可持续地被激发出来。
那么，如何增强对下属的影响力？首先，在下属期望你给他们指导和建议而向你请示时，切勿以权威的方式回应，否则以后遇到问题他们将不会主动找你。其次，你的举止须庄重、踏实和诚恳，以保持他对你的敬意。第三，随时充实自己并分享你的知识，让他们觉得接近你是值得的。第四，要让所有重要的沟通和公司的命令都经将使你的领导工作更简单有效。

4、自愿合作
如人们所知，下属有义务遵守地区经理职权所赋予的合法命令，但他们执行命令如果是不情愿的，其结果必不如心甘情愿去做。因此，得到他们自动合作极其重要，尤其是现在下属对传统的权威主义和靠奖惩的领导方式已不会有积极的反应，他所需要的是对工作的认同、成就感及有机会表现他的进取心和创造力。事实上如果一个下属对其地区经理、工作本身和公司的态度是积极正面时，自愿合作的愿望是顺理成章的。这种正面的态度会因地区经理正式和非正式场合与他接触时的态度而逐渐增加。然而此种关系（长年累月积起来的良好关系）也会因一时的不合理对待、滥权、不公而毁掉。建立一种合作的精神非常重要，我们必须努力创造这种精神。
如何建立这种合作关系呢？首先建立相互友谊，一种真诚而不只是形式的相互友谊，如果说你缺乏真诚他们会很快察觉出来。让他们知道你了解并常识他们，他们自会以友善回报。第二，尽你所能支持他们。在工作上帮助他们自立，训练指导他们，给予建议。让他们尽可能参与目标的设定及工作计划的制定。他们参与越多，在工作时就越能合作，对工作也越负责。第三，对待他们的方式要一致并保持公正。如果对待他们的方式变幻不定，他们将会迷惘，而如果你保持一致，他们会觉得安心和自信。如果你对某个人需特别处理，应让其人知道你如此做的理由。第四，工作中多使用积极的方法。下属表现好或坏，都应让其知道。对做得好的予以肯定，做的不好的则要指导其改正。对良好表现的肯定要比谴责差错更有助于合作。把错误看作是可以解决的问题，而不是对人员的批评。第五，不要监督太严。有经验的下属对紧迫盯人通常很反感，认为这是在束缚他，而变得不快、防御或具攻击性。工作重点要放在结果的掌握上，而不是过度地控制工作的过程，除非结果显示有此必要。第六，与你的下属维持良好的沟通。只有通过良好的沟通，你才能得到他们的友谊。沟通有助于他们熟悉工作目标、公司的期望及其理由。这样才能在你和你的团队成员中创造一种自动合作的气氛。

5、激励
我们已知道地区经理如何运用其权威，、权力和影响力来促使下属遵循他的指导，我们也了解了经理如何利用善意和友谊来创造合作的气氛，但仅有这些方法，他们仍不会倾其所能，全力以赴，除非他们感到是在为自己做这件事。如果在达到公司目标同进也满足他们个人的需求，他们才会自动有效地工作。激励便是达成公司目标又满足个人需求的方法。通过激励，他知道完成公司的目标有助于其个人目标的实现，激励还能制造出一种工作气氛，他们能从更有效的工作中获得个人满足感。他们受到激励的程度会表现在其工作态度、行为、忠诚度、责任感、工作热忱和效率上。激励会促使下属有强烈意愿倾其所能做好工作而不浪费时间与资源。传统的激励方法通常是用赏罚，即通过权力的运作，如果他表现得好，他会被加薪，得到奖品、奖金等；如果他表现得差，加薪会被延搁，他会受到谴责或被贬到较差的地区。在某些情况下这些手段可能是必要的，如只用赏罚人使情况恶化，难获得理想效果。现代的激励措施是根据每个下属的个人需求，找出办法使其在工作中满足这些需求。每个人都有需求，包括物质和心理的，人的行为不论在工作上或生活中都是基于满足这些需求的，如生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我表现的需求等。一旦上一层次的需求满足，下一个需求的冲动就会应运而生。有些需要可能永远不会满足，例如自尊、运作权力、或是自我改善。地区经理要了解每个人的需要，用不同的激励措施把每个人的需要同团队目标结合起来。

6、命令和指示
许多地区经理常激励他的下属，使他们工作更有效率，但下属经常不能做到，原因是他们收到命令和批示混乱不清，自相矛盾。要使命令和指示有效明确，首先命令和指示本身必须简单、容易和能够执行。例如，没有新产品、新策略、推广策略、推广资料、训练或新方法来增强个人工作效率，却要求一年内业绩增长一倍就变得不切实际，无法执行。其次下属要具有执行命令和指示的能力，包括知识、经验、训练、材料和工作动机。第三要注意命令和措辞的表达的方法。虽然你的命令实际而合理，下属也受过训练能够执行，但是措辞和沟通的方法不当，也不能如你所愿地被执行。
如何有效地给予歙放指示？首先，在和下属交谈以前，必须知道要给予什么样的命令，谁去执行，如何及何时执行，会有什么结果。在解释命令时须根据下属的知识程度，知识越少，解释要越详细。尽量用清楚、易于了解的简单而有逻辑的言语解释命令。其次，给予理由，使他们清楚指示的背景。让下属发表疑问，表达意见。对他们所提问题、疑问或意见，应解释清楚。第三，向下属发问以确定他们说明有关命令的责任。第四，亲自承担每一个命令的责任。如果下属忠实地执行你的命令，最终发现此命令是错误的切勿谴责他们，你要自己承担起责任，发现错误时，要及时承认，你会再度赢得团队的尊敬和信任。第五，命令开始执行期间应密切观察，以确定对命令执行正确与否，以后定期核查。第六，给予指示态度要礼貌，语气要坚定。不要忘掉你发布过的命令。如果下属知道地区经理总是令出必行，对你的命令就会敬重，执行也变得较自律。当他们确定执行你的命令，要予以称赞，并让他们尝到成功的果实。

7、纪律
纪律是团队领导中最重要也是最常被忽视的因素。纪律分两种：
1）消极性的纪律。它是建立在所有下属均受过良好训练，学习和激励的基础上。这时每个下属都了解公司对他的期望及自己的责任，在这种情形下，消极性纪律的危险将不会或很少发生。消极性的纪律是以压制不良的行为为目的，外部压力是主要方式；积极性的纪律则是以预防不良的行为为目的，自律为主。明确工作目标、计划、政策和标准，激励与地区经理合作的意愿，对地区经理的有效的训练，良好的沟通，清楚的命令和指示都有利于自律氛围的产生，虽然“消极性纪律的危险”将不会或很少发生，但仍有可能出现无法接受的行为。运用压制性纪律，要注意任何压制性纪律是非惩戒性的，其目的是为避免在未来犯下的错误。压制纪律不单是针对犯规者，同时也是用来影响团队中的其他成员。惩罚情绪性的反应，不要在情绪烦躁时采取行动。事先应收集所有的事实并熟悉整个情况成因，是否家庭原因，是否由于训练、经验或知识不足所致，是否由于地区经理过去没有严格要求其遵守规则所致。惩罚必须公正，如你的下属认为你的决定有偏袒私心时，你采取的手段将推动教育和预防的效果。采取压制性纪律行动时须和业务经理及人事部门直协调沟通，应确定你得到上级的支持，而不须过后撤回你的决定，地区经理以领导者的角色及艺术管理他的成员时，其成员便会努力、热忱、自愿地朝向公司和团队的目标前进。

    如何选择广告公司   返回顶部返回目录

广告不是营销的惟一手段，但营销工作的开展离不开广告。当一家企业需要做广告时，首先面临的决策是：这个广告是自己做还是请他们代理？如果请广告公司代理，如何选择合适的广告公司为自己服务？
1、选择广告公司的标准
每个企业都希望找到一个优秀的、可长期信赖的广告公司，但如今广告公司越来越多，选择一个合适的为自己工作，并非易事。
1）广告公司的规模。一般预算较大的广告倾向于找大广告公司做，预算小的则相反。这是因为预算小的广告，许多大公司觉得油水不大，不愿承担，或虽承担却不予以足够的重视；而对于预算大的广告，小公司可能由于人力、物力有限而难以承担。
另外，还需要考虑企业要求广告公司的服务范围。要求范围越广，例如不仅包括媒体选择、广告创意服务，还包括市场分析、产品促销等，则越倾向于选择规模较大的广告公司。
2）创造性。创意是广告的灵魂，每一个广告公司都声称自己富有创意。而创造性其实是最难判断的一项指标。看一个广告公司的创造性最可靠的是看以前的业务记录。它做过哪些广告？创意如何？有哪些是成功的？成功的越多，说明它拥有的富有创意的人才越多，未来成功的可能性就越大，因而对广告主越有利。
3）对企业产品的熟悉情况。广告的精髓在于说服——说服广告所诉求的对象购买广告产品。一个广告成功的前提条件是广告人员对所宣传的产品非常熟悉，不仅要熟悉产品性能和特点、生产和营销状况、顾客需求的重点，还要熟悉产品在行业的整体情况、主要竞争对手的情况、国家相关政策等。一个广告公司对产品越熟悉，各项广告宣传工作越能得心应手。
4）产品的冲突性。一般宜选择正在为竞争对手做广告的公司。因为一方面出于商业信息保密的需要，另一方面也是为了避免有关各方造成利益上的冲突，对建立长期的合作关系不利。
5）人员的相容性。一个合适的广告公司不仅要业务优秀，而且其人员要容易合作共事，能为广告主保守商业秘密，可以长期信赖。这可以通过考察广告公司与客户的关系来判断。
6）广告公司的地理位置。广告公司与客户的关系要求双方经常保持沟通。信息沟通方便也是选择时应考虑的一个因素。
7）对于国际广告来说，熟悉当地地文化风俗习惯、市场需求、法律法规等极其重要的。因此选择在国内外市场有分公司的广告公司对有国际业务的企业来说无疑是有利的。
2、选择广告公司的程序
本程序为广告预算较大、希望与广告公司建立长期关系的企业设计，亦可供其他企业参考。选择广告公司的程序一般分为五步：
第一步：计划
首先要做好人员准备，组建由3——5人组成的选择小组，在企业营销部门负责人的领导下开展工作。选择小组第一阶段的主要任务是：
1）收集汇总需要的文件和资料。
2）构造一个评审模式，制订选择广告公司的标准。
3）如果目前已有一个广告公司正为企业服务，应对该广告公司的各项工作进行评估。
4）设计一个广告项目，以备第三阶段广告公司比稿。
5）初选一批广告公司作为开展工作的重点，候选名单在选择中可增减更换。
6）制订一个详细的选择计划，对各项活动及其所需求时间作出具体安排。
第二步：访问候选广告公司
选择组要访问各候选广告公司，收集决策所需的各种资料，了解各广告公司的优势和劣势，必要时也可访问广告公司的客户。
要了解的内容包括：
1）广告公司的规模，所服务的主要客户及其规模。
2）广告公司的主要服务领域及服务范围。例如能否代客户购买媒体服务？价格是否合理？能否为客户提供市场分析、促销策划服务？
3）广告公司的成长性。可通过考察广告公司的客户数量、业务规模、收益水平等指标的变化情况来判断。
4）广告公司的管理水平和财务状况。
5）广告公司设计人员的素质、经验、能力。关键人才和高级管理人员的稳定性。
6）为其他客户所做广告情况，有多少成功的？有多少不成功的？为什么？
7）考察广告公司与其客户的关系状况等。
第三步：邀请候选广告公司访问企业
完成第二步后，可以对候选名单作适当的删减，然后邀请候选的广告公司访问企业。访问前为每个候选公司准备一份企业的资料，包括：
1）企业的发展简史、组织结构。
2）企业生产的主产品、质量指标、品牌、包装、服务等。
3）市场状况、产品销售资料、市场占有率、主要竞争对手及其基本情况等。
4）营销策略及营销手段的运用情况。
5）计划中的广告目标、规模、费用及支付标准。
这一阶段的主要任务是：首先让各广告对企业及其产品有所了解，然后将预先设计的实验性广告提供给各候选公司，在规定时间内比稿。
考虑到候选广告公司在设计竞赛时必须的成本开支，一般应给予各参赛公司一定数量的费用补偿。补偿金额对各公司都应相等，并在竞赛之前作预先说明。
第四步：评审各候选广告公司的设计
1）对项目的理解情况。
2）设计前的各项准备工作情况。
3）企业营销战略的体现和发展。
4）能否达到预定的广告目标。
5）广告的创造性。
6）设计的实用性及制作的难易情况。
7）媒体的选择的合理性。
8）整个广告的创意水平等等。
然后逐一进行评估、打分、汇总。
第五步：确定广告公司
选择小组按原订标准，写出综合评审报告，交由决策者做出最后的选择，双方签定广告代理合同。