目录

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第一环 中流砥柱

——怎样胜任区域经理这个角色

·怎样做主管

·优秀的业务经理是优秀的教练员

第二环 溯本清源

——年度盘点、市场调查、年度营销计划制定的要素与方法

·区域经理：岁末年初8件大事

·区域经理：年度盘点与任务分解

·渠道建设的健康诊断

·区域经理年度计划要点

第三环 飞流直下

——建立激励与约束并重、科学合理的双赢渠道规则

·谁与你搭档

·如何用经济标准确定分销渠道

·慎定经销商政策

第四环 清淤排阻

——让你的产品不会在渠道中形成“肠梗阻”

·疏通二级批发商

·助销——深化市场管控

第五环 万流归“终”

——建立赢得目标消费群体的终端优势

·零售终端的管理

·铺市——市场开拓的高效“润滑剂”

·市场的终端促销

·酒产品的餐饮店营销

第六环 堤锁蛟龙王爷

——深化市场管理，加强渠道控制

·如何管理好你的客户

·激励你的经销商

·销售过程的管理方法

·标本兼治窜货乱价

·销售渠道的价格管理

第七环 鱼满船舱

——销售围绕回款转

·如何进行客户信用评价

·掌握回收货款的主动权

·收款技法12策

第八环 领航弄潮

——打造能征善战的营销“精英团队”

·海尔员工的在职培训细则

·销售队伍管理实务

·销售考核3：7互动法

   第九环 四面逢源

——建立全面、良好的人际关系

·如何领会上级意图

·调动下属的积极性

·如何选择广告公司

    著名成功学家卡尔•卡耐基讲：“一个人的成功，15%靠专业技能，85%靠人际关系。”四面逢源篇可助区域经理在企业内外四面逢源、八面来风，建立全面良好的人际关系。

   如何领会上级意图  返回顶部 返回目录
  

   请大家行品味一下“领会”这个动词，为什么叫“询问上级意图”、“听写上级意图”、而要用“领会”这么一个词来描述呢？有句话说得好——心领而神会——以心领受，以神意会。这是一件你必须充分发挥主观能动性才可能做得好的事。
身为下级，上级想什么，你不知道；上级都直接跟你说了，你却听不懂；你根本就不懂得、不善于去“领会”上级的“意图”——很难设想这样的人能够好好的工作，即使勉强去做了，也会在关系上发生磨擦。虽然完成了工作任务，下级却深感委屈，上级也觉得很费劲。
在领会上级意图的过程当中，作为一个下一步级，应该特别注意一些什么问题呢？
首先，对所谓“上级的意图”应该一有一个正确的认识。
什么叫“上级意图”？
什么意愿？上级的意图。
谁的企图？上级的企图。
上级的意图，并不等于上级的命令。命令，直接对下级的行为提出要求，更侧重于让下级知道行为的目标——“要做到什么”；而充分领会了上级命令背后的意图，则可以保证下级行为的效果“要做好什么”。
比如，总经理叫办公室主任安排一辆车，到飞机场去接一个人，试想您本人就是这个办公室主任，你可以指挥调度的有10个驾驶员、8辆车，你会怎车工车车个任务？
如果你只知道简单化地执行命令，你完全可以在10个驾驶员、8辆车中随便指定现在轮空的人和车，告诉司机几点几分什么航班让他准时赶到，在出口处举着客人的名字“守株待兔”就行了；如果遇到人和车都不够调度的时候，你甚至也会自作主张地打电话告诉客人，公司已经调不出车，请他下了飞机自己打的到某某路多少号来找你，你会在办公室等他，然后带他去见总经理……
  这些做法本身并没有什么不对，问题的关键在于，这些做法与要接待的人是否相配？与公司打算同这个人相处的关系是否相配？
如果你懂得要充分领会上级的意图才能有效执行命令，那么在你派人派车去机场之前，你一定会先搞清楚一些很容易被人忽视的问题：要接的人是谁？什么身份？与公司是什么关系？老总打算用什么规格的礼遇等等。总之，只要你一个办公室主任基本的职业意识，你就应该明白，在公司的背景下安排车辆迎来送往，绝不只是把人当做物体而运来搬去这么简单。只要你弄明白了总经理是要借“迎接”这个机会，向客人表达相当级别的礼遇，你选派的司机就一定会是这样的人：不仅驾驶技术好、道路情况熟，而且对公司认同感强、谈吐得体，懂得什么时候在客人面前“沉默是金”，也做得到什么时候是“开口是银”；你选择的车，也就必然会有如此这般的一番讲究；或者你还会另外派出专人前往机场，甚至你本人前往或者提醒总经理本人也应该亲处去迎接……
不懂怎样充分领会上级的意图，显然是不够的；另一个极端的问题也应该注意，那就是，庸俗地把“上级意图”理解为上级这个特定个人的私人化的意愿，这对于一个组织来说，也是非常有害的。事实上，上级也是组织当中一个角色，下级所需要去研究领会的“上级意图”，必须是这个职务这个岗位所产生的意图。
这就产生了一个问题：上级意图从哪里来？
“上级意图“并不一定完全都是从上级的头脑中产生出来的。也就是说，上级意图完全有可能就是你提出来的，经过提议，经过论证，经过组织程序的决定，最后通过上级在组织程序中表现出来。]
对一个下级来说，做到此项要求，是“领会上级意图”的前提，做不到这些，就没有“领会”所必需的信息基础；做到了，不仅有利于对来自上级的“上级意图”的领会，甚至作为下级，你也能够在你自己的头脑中“产生”上级意图……

行为准则之——保持积极主动的态度
我们已经讲过“知识、技能、态度”这三方面的因素是怎样影响人的行为的。不具备对行为有支持作用的态度，是很难做好的一件事情的。
论杀人砍头的知识和技能，豹子头林冲是不是最好的？80万禁军教头，拿一个人头不是很简单的一件事？但是初上梁山的时候，让他去拿一个人头，他就拿不回来。为什么？他觉得那个人头他不该去砍——这里就有个“态度支不支持行为”的问题。
要做好“领会”这件事，同样需要态度的支持。自己如果不是以积极主动的态度去理解、去领会，就是告诉你，你也会搞不懂。相反，如果个人具有积极主动的态度，而且又掌握了上级赖以产生“意图”的各方面的信息，那会出现什么情况？上级刚去想的，你想了；他还没想成熟的，你也想到了。更多的时候，可能是上级拿着一个促销方案，拿着一套管理制度，拿着他的上级交给他的各色各样的任务。他会干，或者是不干？他会这样，还是会那样干？他会叫这个人干，还是叫那个人干？他的要求是这样，还是那样？你就感到很难预测。
为什么？因为这当中影响的因素太多，复杂程度远远超过了地心吸引力。可是这当中是不是没有规律可循呢？不是。规律是存在的，只不过在我们去用心研究它之前，它不会自己跑到我们的头脑中来。
优秀的白领都有一个良好的习惯，就是关于思考、关于磨练自己的判断力。他会在每一次上级意图产生、形成、下达的过程当中思考。不思考的人，他完成了一百个任务，他也不知道为什么，他也不知道为什么，他更不知道第一百零一个任务能不能完成好；会思考的人，可能才能完成了三个任务，他就能在很大程序上对后面的任务有所把握，为什么呢？因为他随时在锻炼自己。一开始，可能会“听都听不懂”，但是努力去听懂，理解了执行，不理解也要执行，不管听不听得懂，作为下级先去执行，这是第一阶段。第二阶段是“可以理解”，能搞明白，那么在执行任务的过程中，有对上级意图的领会做保障，工作质量当然就有可能提高。第三阶段，就不只是听得明白，甚至可以“提出看法”了。某某经理告诉要做一件什么事，这个事怎样去做？你可能立即会在内心自言自语：好象有三种做法，他怎么选了最不应该的这种做法呢？自己再去思考，思考下来发现我错了，还是他的做法对，为什么？因为有两个方面的情况我不知道。如果知道了，我就明白他是对的；不知道，就觉得我是对的。这显然是掌握了信息不完整造成的。第四个阶段，可以说是“领会”的最高境界了——对上级的意图，你不仅可以自己预测，而且预测得很准确；不仅预测得很准，而且作为提议贡献给上级而被采纳的比例也越来越高，那么你获得提升的日子就不远。
所以我们说，领会上级意图，要保持积极主动的态度。

行为准则二——关于以简练的语言表达自己领会的上级意图，这牵涉到沟通的技术技巧。
设想你向部下交代任务。第一部下听完后说“没别的事了，我先走了。”这二个说“你刚才说的那是怎么回事？”第二个问了，问的比不问的好，因为一问就发现了问题：你说的是三个任务，他只理解了两个任务，落了一件事。于是在这个问与答的过程中把它补上了。上级对你说一件事，可能要讲原因，讲背景，讲目标，然后讲做法，最后还加上几个注意点，你总不总结得出来？假如你连上级这处讲问题、布置任务的模式的你都没想过，你听的全是句子，那么就是会像一把米让你双手捧着，有缝的地方肯定漏掉。但假如人知道上级拿出来的“米”，不是装在杯子里，就是装在瓶子里，你就会准备各种型号的杯子和瓶子，接的时候就不会搞错。所以在“领会”的时候，要跟上级作沟通上的衔接，用简练的语言把上级的意图提纲挈领地组织起来，与他核对一下，这是非常必要的。
我们已经学习了很多沟通的理念和技巧，请比较两种向上级提问的问句——“你说的是不是这三伯事？”这是一种问法；第二种：“我理解一、二、三，我理解得对吗？”这两个句子在效果会有什么不同？如果我当下级的的理解得不对，你应该要给指正。有时候其实上级就是没说清楚，但我当下级的还是用“我理解得对吗”来问——这样，第一，上级会给你说清楚；第二，上级的面子得到了保证。善于把面子留给别人的人，他一定最有面子；总是把面子从别人脸上扒下来的人，最后他一定没有面子。
通过前面的分析，我们很容易总结，上下级之间，在下级领会上级意图这个过程中，有很多的衔接性的要求需要我们很好地把握。尤其作为下级来说，第一要把事务衔接好；第二，同时把关系衔接好。

   调动下属的积极性  返回顶部 返回目录

  

   许多企业都设立了多层次的经销管理制度。经理，顾名思义，包括经营和管理，即产品的经营和人员的管理。产品的经营是科学，而人员的管理是一门领导艺术，因此经理还必须是一位出色的领导者，即使是处于最基层的地区经理也是如此。
地区经理除了具备分析问题能力、情绪控制能力、业务管理能力、沟通合作能力、客观判断能力等领导者的基本要求之外，还要懂得如何运作公司赋予你的资源和自身的能力来充分展示领导者的品质，在对于下属的管理中更好地表现出你的领导艺术。

1、 权威
当你被任命为地区经理，你已被赋予某些权力、职务和责任；你也被赋予某些权力和资源来作某些决策，拥有某些工具以利目标的完成，这就是公司给你的权威。但这种权威有以下限制：（1）只有在下属接纳你的权威时，这种权威才能发挥作用。（2）权威是公司赋予你的，为了能够让你执行工作，其权限仅限与此。尽管公司赋予你作为地区经理一定的权威，但你需要某些东西来支持你的权威，证实你确实有过人的领导才能、知识、经验和能力。同时你不必须不断提升自己的领导者素质，赢得下属对你的权威的尊重，以确保下属会追随你。

2、权力
作为地区经理，公司还赋予你某些权力，可根据下属的行为和工作表现给予奖惩。在某些情况下，权力可能是获得你所希望绩效的有用工具，但并非灵丹妙药。要想有效运作权力，还必须知道权力使用的限制和滥用权力的危险。下属做你所期望的事，是因为他们知道公司给予你领导他们的权力，你的意见在公司高层决策时有一定的份量。因此奖惩必须根据下属的表现且公正客观，前后一致。如果奖惩的执行前后不一、主观和不公，则会造成下属的不快、缺乏自信，甚至因恐惧而无法激发你所期望的行为。同时须让你的下属明白你利用奖惩来行使权力为的是让这些权力能为他们未来的行为产生你所期望的效果。权力的行使还应有所保留，因为滥用权力会压制下属的主动性和创造性；权力本身不能创造热忱，不能用来激励；权力会妨碍地区经理和其下属的沟通、相互了解等。由于有这些限制和危险，你必须知道何时及如何使用权力，以取得下属的积极反应。
  3、影响力
如果地区经理对下属成功地运用其影响力，那么让他们完成你所期望的事就简单多了。当他们敬佩你、尊重你、重视你的意见，信任你所说的并接受你的建议，你对他们就可发挥你的影响力。权威和权力使下属必须去做，而影响力则使他们志愿而不自觉地被引导去做你所期望的事。利用影响力能使你的下属保持一种独立自主感，即使他们是在做你要他们做的事，也不会感到是被迫的，好象那想想法和决策都来自他们自己，从而以较大的冲劲与热忱进行工作，他们的积极性可持续地被激发出来。
那么，如何增强对下属的影响力？首先，在下属期望你给他们指导和建议而向你请示时，切勿以权威的方式回应，否则以后遇到问题他们将不会主动找你。其次，你的举止须庄重、踏实和诚恳，以保持他对你的敬意。第三，随时充实自己并分享你的知识，让他们觉得接近你是值得的。第四，要让所有重要的沟通和公司的命令都经将使你的领导工作更简单有效。

4、自愿合作
如人们所知，下属有义务遵守地区经理职权所赋予的合法命令，但他们执行命令如果是不情愿的，其结果必不如心甘情愿去做。因此，得到他们自动合作极其重要，尤其是现在下属对传统的权威主义和靠奖惩的领导方式已不会有积极的反应，他所需要的是对工作的认同、成就感及有机会表现他的进取心和创造力。事实上如果一个下属对其地区经理、工作本身和公司的态度是积极正面时，自愿合作的愿望是顺理成章的。这种正面的态度会因地区经理正式和非正式场合与他接触时的态度而逐渐增加。然而此种关系（长年累月积起来的良好关系）也会因一时的不合理对待、滥权、不公而毁掉。建立一种合作的精神非常重要，我们必须努力创造这种精神。
如何建立这种合作关系呢？首先建立相互友谊，一种真诚而不只是形式的相互友谊，如果说你缺乏真诚他们会很快察觉出来。让他们知道你了解并常识他们，他们自会以友善回报。第二，尽你所能支持他们。在工作上帮助他们自立，训练指导他们，给予建议。让他们尽可能参与目标的设定及工作计划的制定。他们参与越多，在工作时就越能合作，对工作也越负责。第三，对待他们的方式要一致并保持公正。如果对待他们的方式变幻不定，他们将会迷惘，而如果你保持一致，他们会觉得安心和自信。如果你对某个人需特别处理，应让其人知道你如此做的理由。第四，工作中多使用积极的方法。下属表现好或坏，都应让其知道。对做得好的予以肯定，做的不好的则要指导其改正。对良好表现的肯定要比谴责差错更有助于合作。把错误看作是可以解决的问题，而不是对人员的批评。第五，不要监督太严。有经验的下属对紧迫盯人通常很反感，认为这是在束缚他，而变得不快、防御或具攻击性。工作重点要放在结果的掌握上，而不是过度地控制工作的过程，除非结果显示有此必要。第六，与你的下属维持良好的沟通。只有通过良好的沟通，你才能得到他们的友谊。沟通有助于他们熟悉工作目标、公司的期望及其理由。这样才能在你和你的团队成员中创造一种自动合作的气氛。

5、激励
我们已知道地区经理如何运用其权威，、权力和影响力来促使下属遵循他的指导，我们也了解了经理如何利用善意和友谊来创造合作的气氛，但仅有这些方法，他们仍不会倾其所能，全力以赴，除非他们感到是在为自己做这件事。如果在达到公司目标同进也满足他们个人的需求，他们才会自动有效地工作。激励便是达成公司目标又满足个人需求的方法。通过激励，他知道完成公司的目标有助于其个人目标的实现，激励还能制造出一种工作气氛，他们能从更有效的工作中获得个人满足感。他们受到激励的程度会表现在其工作态度、行为、忠诚度、责任感、工作热忱和效率上。激励会促使下属有强烈意愿倾其所能做好工作而不浪费时间与资源。传统的激励方法通常是用赏罚，即通过权力的运作，如果他表现得好，他会被加薪，得到奖品、奖金等；如果他表现得差，加薪会被延搁，他会受到谴责或被贬到较差的地区。在某些情况下这些手段可能是必要的，如只用赏罚人使情况恶化，难获得理想效果。现代的激励措施是根据每个下属的个人需求，找出办法使其在工作中满足这些需求。每个人都有需求，包括物质和心理的，人的行为不论在工作上或生活中都是基于满足这些需求的，如生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我表现的需求等。一旦上一层次的需求满足，下一个需求的冲动就会应运而生。有些需要可能永远不会满足，例如自尊、运作权力、或是自我改善。地区经理要了解每个人的需要，用不同的激励措施把每个人的需要同团队目标结合起来。

6、命令和指示
许多地区经理常激励他的下属，使他们工作更有效率，但下属经常不能做到，原因是他们收到命令和批示混乱不清，自相矛盾。要使命令和指示有效明确，首先命令和指示本身必须简单、容易和能够执行。例如，没有新产品、新策略、推广策略、推广资料、训练或新方法来增强个人工作效率，却要求一年内业绩增长一倍就变得不切实际，无法执行。其次下属要具有执行命令和指示的能力，包括知识、经验、训练、材料和工作动机。第三要注意命令和措辞的表达的方法。虽然你的命令实际而合理，下属也受过训练能够执行，但是措辞和沟通的方法不当，也不能如你所愿地被执行。
如何有效地给予歙放指示？首先，在和下属交谈以前，必须知道要给予什么样的命令，谁去执行，如何及何时执行，会有什么结果。在解释命令时须根据下属的知识程度，知识越少，解释要越详细。尽量用清楚、易于了解的简单而有逻辑的言语解释命令。其次，给予理由，使他们清楚指示的背景。让下属发表疑问，表达意见。对他们所提问题、疑问或意见，应解释清楚。第三，向下属发问以确定他们说明有关命令的责任。第四，亲自承担每一个命令的责任。如果下属忠实地执行你的命令，最终发现此命令是错误的切勿谴责他们，你要自己承担起责任，发现错误时，要及时承认，你会再度赢得团队的尊敬和信任。第五，命令开始执行期间应密切观察，以确定对命令执行正确与否，以后定期核查。第六，给予指示态度要礼貌，语气要坚定。不要忘掉你发布过的命令。如果下属知道地区经理总是令出必行，对你的命令就会敬重，执行也变得较自律。当他们确定执行你的命令，要予以称赞，并让他们尝到成功的果实。

7、纪律
纪律是团队领导中最重要也是最常被忽视的因素。纪律分两种：
1） 消极性的纪律。它是建立在所有下属均受过良好训练，学习和激励的基础上。这时每个下属都了解公司对他的期望及自己的责任，在这种情形下，消极性纪律的危险将不会或很少发生。消极性的纪律是以压制不良的行为为目的，外部压力是主要方式；积极性的纪律则是以预防不良的行为为目的，自律为主。明确工作目标、计划、政策和标准，激励与地区经理合作的意愿，对地区经理的有效的训练，良好的沟通，清楚的命令和指示都有利于自律氛围的产生，虽然“消极性纪律的危险”将不会或很少发生，但仍有可能出现无法接受的行为。运用压制性纪律，要注意任何压制性纪律是非惩戒性的，其目的是为避免在未来犯下的错误。压制纪律不单是针对犯规者，同时也是用来影响团队中的其他成员。惩罚情绪性的反应，不要在情绪烦躁时采取行动。事先应收集所有的事实并熟悉整个情况成因，是否家庭原因，是否由于训练、经验或知识不足所致，是否由于地区经理过去没有严格要求其遵守规则所致。惩罚必须公正，如你的下属认为你的决定有偏袒私心时，你采取的手段将推动教育和预防的效果。采取压制性纪律行动时须和业务经理及人事部门直协调沟通，应确定你得到上级的支持，而不须过后撤回你的决定，地区经理以领导者的角色及艺术管理他的成员时，其成员便会努力、热忱、自愿地朝向公司和团队的目标前进。

    如何选择广告公司   返回顶部 返回目录
  

    广告不是营销的惟一手段，但营销工作的开展离不开广告。当一家企业需要做广告时，首先面临的决策是：这个广告是自己做还是请他们代理？如果请广告公司代理，如何选择合适的广告公司为自己服务？
  1、 选择广告公司的标准
每个企业都希望找到一个优秀的、可长期信赖的广告公司，但如今广告公司越来越多，选择一个合适的为自己工作，并非易事。
1）广告公司的规模。一般预算较大的广告倾向于找大广告公司做，预算小的则相反。这是因为预算小的广告，许多大公司觉得油水不大，不愿承担，或虽承担却不予以足够的重视；而对于预算大的广告，小公司可能由于人力、物力有限而难以承担。
另外，还需要考虑企业要求广告公司的服务范围。要求范围越广，例如不仅包括媒体选择、广告创意服务，还包括市场分析、产品促销等，则越倾向于选择规模较大的广告公司。
2）创造性。创意是广告的灵魂，每一个广告公司都声称自己富有创意。而创造性其实是最难判断的一项指标。看一个广告公司的创造性最可靠的是看以前的业务记录。它做过哪些广告？创意如何？有哪些是成功的？成功的越多，说明它拥有的富有创意的人才越多，未来成功的可能性就越大，因而对广告主越有利。
3）对企业产品的熟悉情况。广告的精髓在于说服——说服广告所诉求的对象购买广告产品。一个广告成功的前提条件是广告人员对所宣传的产品非常熟悉，不仅要熟悉产品性能和特点、生产和营销状况、顾客需求的重点，还要熟悉产品在行业的整体情况、主要竞争对手的情况、国家相关政策等。一个广告公司对产品越熟悉，各项广告宣传工作越能得心应手。
4）产品的冲突性。一般宜选择正在为竞争对手做广告的公司。因为一方面出于商业信息保密的需要，另一方面也是为了避免有关各方造成利益上的冲突，对建立长期的合作关系不利。
5）人员的相容性。一个合适的广告公司不仅要业务优秀，而且其人员要容易合作共事，能为广告主保守商业秘密，可以长期信赖。这可以通过考察广告公司与客户的关系来判断。
6）广告公司的地理位置。广告公司与客户的关系要求双方经常保持沟通。信息沟通方便也是选择时应考虑的一个因素。
7）对于国际广告来说，熟悉当地地文化风俗习惯、市场需求、法律法规等极其重要的。因此选择在国内外市场有分公司的广告公司对有国际业务的企业来说无疑是有利的。
2、选择广告公司的程序
本程序为广告预算较大、希望与广告公司建立长期关系的企业设计，亦可供其他企业参考。选择广告公司的程序一般分为五步：
第一步：计划
首先要做好人员准备，组建由3——5人组成的选择小组，在企业营销部门负责人的领导下开展工作。选择小组第一阶段的主要任务是：
1） 收集汇总需要的文件和资料。
2） 构造一个评审模式，制订选择广告公司的标准。
3） 如果目前已有一个广告公司正为企业服务，应对该广告公司的各项工作进行评估。
4） 设计一个广告项目，以备第三阶段广告公司比稿。
5） 初选一批广告公司作为开展工作的重点，候选名单在选择中可增减更换。
6） 制订一个详细的选择计划，对各项活动及其所需求时间作出具体安排。
第二步：访问候选广告公司
选择组要访问各候选广告公司，收集决策所需的各种资料，了解各广告公司的优势和劣势，必要时也可访问广告公司的客户。
要了解的内容包括：
1） 广告公司的规模，所服务的主要客户及其规模。
2） 广告公司的主要服务领域及服务范围。例如能否代客户购买媒体服务？价格是否合理？能否为客户提供市场分析、促销策划服务？
3） 广告公司的成长性。可通过考察广告公司的客户数量、业务规模、收益水平等指标的变化情况来判断。
4） 广告公司的管理水平和财务状况。
5） 广告公司设计人员的素质、经验、能力。关键人才和高级管理人员的稳定性。
6） 为其他客户所做广告情况，有多少成功的？有多少不成功的？为什么？
7） 考察广告公司与其客户的关系状况等。
第三步：邀请候选广告公司访问企业
完成第二步后，可以对候选名单作适当的删减，然后邀请候选的广告公司访问企业。访问前为每个候选公司准备一份企业的资料，包括：
1） 企业的发展简史、组织结构。
2） 企业生产的主产品、质量指标、品牌、包装、服务等。
3） 市场状况、产品销售资料、市场占有率、主要竞争对手及其基本情况等。
4） 营销策略及营销手段的运用情况。
5） 计划中的广告目标、规模、费用及支付标准。
这一阶段的主要任务是：首先让各广告对企业及其产品有所了解，然后将预先设计的实验性广告提供给各候选公司，在规定时间内比稿。
考虑到候选广告公司在设计竞赛时必须的成本开支，一般应给予各参赛公司一定数量的费用补偿。补偿金额对各公司都应相等，并在竞赛之前作预先说明。
第四步：评审各候选广告公司的设计
1） 对项目的理解情况。
2） 设计前的各项准备工作情况。
3） 企业营销战略的体现和发展。
4） 能否达到预定的广告目标。
5） 广告的创造性。
6） 设计的实用性及制作的难易情况。
7） 媒体的选择的合理性。
8） 整个广告的创意水平等等。
然后逐一进行评估、打分、汇总。
第五步：确定广告公司
选择小组按原订标准，写出综合评审报告，交由决策者做出最后的选择，双方签定广告代理合同。

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      “一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。区域经理必须精心打造一个能征善战的营销“精英团队”，并带领这个团队达成营销目标。通过领航弄潮篇的学习，你将从业务人员的招聘、培训、管理和考核等方面获得帮助。

  海尔员工的在职培训细则  返回顶部 返回目录

  在海尔集团，员工在职训练是主管人员应执行的日常工作的重要组成部分，所以在实际的运作中，即采取日常管理与培训管理组织并行的方法。具体说来，可分为计划、实施、结果、检讨部分，也就是所谓的“Plan”、“Do”、“See”的过程。

1、 在职培训的主要内容
1）关于在职培训计划
1首先要员工提出这一期的“自我学习计划”和“重点发展计划”。
2由主管检讨每员工的训练要点。
3以单个员工访谈的形式，共同确认员工的在职训练计划。
2）在职培训的实施
1依据员工的个人培训发展计划和部门工作计划安排工作。
2在日常工作中，对工作和培训实行自我控制。
3随时激励员工进步，并做指导。
3）在职培训的检查评估
1员工结合自身情况进行自我在职培训反省。
2根据计划和培训标准，对每个员工取得的成绩及其进步进行检查和评估。
3员工个别谈话，了解员工在知识、技能和态度方面尚存的差距，为下一周期的在职培训提供参照。

2、 在职培训计划的拟定
1） 拟订计划时特别注意的事项
1激发员工积极工作的热情，并在工作中检省自身的局限。
2要解决工作中的问题，该学习些什么？要发展，应该学什么？启发什么？换句话说，要员工确实了解自己用功的重点。
3帮助员工创造能发挥全部能力、完成工作的机会和环境。
2） 确定在职培训的重点
实施在职培训，作为主管人员必须首先把握好“要指导些什么”。为此必须做好下列几件事情：
1掌握员工担任的工作，并将其逐件列出来。
2完成工作所需要的标准知识和技能的内容与程度，并逐一写出来。这是主管人员指导员工培训的基准。
3结合前面的基准，将员工现在的工作情形、工作成果、完成的程度，——加以核对和检讨。同进假定要他从事高一层的工作时，他欠缺的是什么，问在哪里，也就是找出需要进行培训和指导的地方。
4上述需要培训的项目中，有些可以靠在职培训加以指导，有些却必须参加外面的脱产培训才能获得较大的效果。因此要对通过在职培训满足的需要和通过脱产培训满足的需要分别加以注明。
5根据“需要培训”的问题在个别谈话中，要首先争取员工的合作与理解。将服务单位的业务目标向员工说清楚，明确指出该员工所应该承担的具体工作及需要达到的程度。在此基础上，与员工逐项对照检讨是否已经达到要求，或是否可以做得更好。同时鼓励员工准备一些有助于改善工作的提案，或工作上的疑问，在个别谈话时提出来。
6至此，准备阶段的员工谈话已告完成。接下来是个别深入交谈，目的是明确员工所选定的工作目标、自我培训计划和在职训练计划。
7确定在职训练计划时特别要注意的是，拟定的计划一定要适合员工的能力水准。这个能力水准不能仅以员工受教育的程度为依据，同时要重点考虑员工进入企业时间长短的差异，一般来说，大约可以分为三个阶段：
•进入公司2~3年，无法独立完成工作的阶段。这时需要对每个员工加强了解，发现其专长和弱点，根据其专长安排合适的工作。同时拟订在职培养计划时，要争取做到从主管或同事辅助员工工作，直到员工自己独立工作的转变。
•进入公司5~6年，能独挡一面进行工作的阶段。处于这一阶段的员工肩负着企业的主要工作任务，因此对其在职培养的计划拟订，一定要重点考虑其如何改进工作、提升工作成效上。但在工作量与在职培养计划两者之间，需要作出好的协调。
•工作老手或候补中层管理者的阶段。处于这一阶段的员工，仅局限于胜任工作方面的在职培训已经无法满足其需要，因此要着重安排其为胜任更高一级工作所欠缺的知识和技能方面的培养内容，并为其提供适当的实践机会，更换工作内容，了解更多的管理者需要掌握的其他工作情况，以充实其工作经验，便于今后的管理所需。

3、在职培训的实施方法
1）实施在职培训应注意的事项
1主管人员应该意识到“日常管理就是训练”，与员工接触时不要忘记“站在教育和指导的立场接触”，有时要进行必要的示范。
2对员工要充分信任，并且将失误视为培训过程中难免出现的问题。
3在职训练就是日常管理，不是搞运动，而是日积月累的行为。
4作为主管必须明白，员工在日常工作的具体实践中，运用知识与技能达到目标的过程也就是其成长的过程。员工自己也应明白这一点。同时主管人员要视学员的进步程度及时给予赞赏，激励员工继续努力。
2）直接指导的原则性做法
1以身作则。“身教胜于言教”是自古名训。主管人员在日常工作上所表现的行为，态度以及方法，有很强烈的教育力和影响力。不论是有意或是无意，主管人员的一举一动，都会成为员工学习的榜样，所以主管人员必须先具备可以作为员工榜样的标准工作方法。主管人员对员工作成长，要做定期地观察与指导，因此需要利用下列的自问自答方式来加以检讨：
•这个人的工作表现进步了吗？
•有没有自我改善行动？
•对改善工作的方法和机会敏感吗？
•与同事的相处情形好吗？
2掌握深具效果的培养方法。
步骤一：让他们做学习准备。
步骤二：说明工作，让他们了解。
步骤三：让他们做。
步骤四：评点结果。
这是一种常用的教学方法，应用在实际在职培训中效果同样很好，但需要注意与员工的实际情况相结合。
3对员工在工作所犯的小过错不要横加责难。每个人都会有过失，“老虎也有打盹的时候”。特别是刚刚进入企业的员工，对企业的一些工作程序和规章制度以及具体的工作还不够熟悉，而员工本人有希望能够做好，一旦出现小的失误，只要能够引起注意就达到了目的。如果主管人员肆意批评，就会挫伤员工的积极感，更不利于员工的培养。
4创造宽松的空间。过分严格会导致员工失去自由发挥的空间，也会泯灭员工的创造能力。因此，主管人员要特别注意不要要求员工完全按照自己的一套工作，以给员工更大的发挥空间，对于主管本人来说也是学习的好机会。
5经常进行过程跟进。有很多管理者给员工高度的自由，只到最后才过问工作的结果。这对于较成熟的员来说不失为一处好方法，但对于一般员工来说，还是要经常性进行过程跟进更能确保最终效果。“授权好，但跟进更好”。在在职培训过程中，主管人员要经常与员工确认目标达成情况和成长的进度，对于员工进行必要的提示，同时对于发现的新问题及时采取纠正措施，对于发现的进步给予必要的表扬，从而令员工认识到自己取得的阶段性成果，建立起更加努力学习和工作的信心。

4、在职培训的评估方法
到了阶段性在职培训计划结束时，主管人员当然要检讨这一期在职培训的结果。检讨方法如下：
1）在职培训评估注意事项
1要让员工进行自我评价，帮助员工进行自我重新认识，通过发现阶和肯定自己的进步，使员工增加信心，从而能够迎接更加艰巨的工作挑战，并提高继续在工作中展开在职培训的勇气。
2在职培训的评估要以计划中制订的培训基准为标准，并以实际工作效为依据。
3要注意经常在培训计划过程中展开评估，而不要到培训计划结束后才进行一次性评估。
4对培训评估的结果要充分重视，从中发现员工在职培训中存在的问题，并为下一步的在职培训提供依据。
2）在职培训评估和方法
1让受训人员根据计划，自我检讨受训期间取得的业务成果。员工对受训期间的成果做大胆而真实的自我评估，依据计划的在职培训基准，核对自己哪些已经实现，哪些没有实现。每一项都要做到具体量化或标准化，并具体分析没有实现的原因。总结出计划期间自我培养的经验和不足，在此基础上填写有关的在职培训鉴定表格，上交给辅导自己在职培训的主管人员。
2主管人员与受训人同进行面谈，共同分析受训期间员工的长进和仍然存在的问题。主管人员准备好评价在职培训员工的资料，与员工进行个别谈话，谈话期间要让员工充分陈述培训期间的体会、收获和不足，并据此为员工填写培训评语，征询员工本人的意见，同时提出下一步整改的意见供员工参考。
3填写在职培训评价报告，留作员工个人发展的参考资料。同时根据受训人员仍然存在的不足展开下一轮在职培训，或安排其他的培训项目。

     销售队伍管理实务  返回顶部 返回目录
   很多老板与销售经理讨论过“如何管理销售队伍”的话题，现以笔直记的形式罗列下面，相信会对销售经理们有所帮助。
1、 聘请销售经理时，有实力的候选人往往关心企业文化、公司内部运作环境、公司老总的个人经历、销售部曾发生的重大事件、薪酬待遇等。“绣花枕头”却热衷讨论具体的销售工作，急着提出工作方案，表明自己的价值。
2、 挑选销售经理，一定要看他的一线销售工作经验，有过站柜台、跑营销经历的最好。基层业务员每日从事的工作、将要碰到的困难、销售经理必须熟悉，必须有所体会、有所心得；否则，所谓工作辅导、榜样作用、行动计划的制定乃至团队建设等都是一句空话。
3、 成功的销售活动中，都有“打攻坚战”的阶段。询问经理候选人以前“打攻坚战”的销售经历和体会，可以了解他的经验是否丰富足够，是否有能力、有办法深入生意的表皮之下。
4、 开发一个新的区域销售市场，照搬一套其它地区的运作模式，不如选取派一个配合默契、有工作经验的销售产组。一时抽调不出这样精干的队伍，宁可闲置新市场，也不要轻易去开发。
5、 准备组建一个新区域销售队伍时，要充分考虑三个事项：A经理人选是否成熟；B有无具体的地区目标和行动计划；C市场的潜力与现状。三项中最重要的是选择销售经理，因为兵熊一个，将熊一窝。
6、 销售组织要围绕产品和客户进行设计。同时，成立的每一个销售队伍，都要在另一个更高级别的销售队伍组织内；在行政上，要有明确的隶属关系。
7、 指望通过招聘新业务员，来一举解决面的销售困难，是销售经理毫无工作经验的表现，不要幻想有什么天才营销员，销售的任务是培养、创造超级营销员，而不是寻找他们，或是等着他们来上门。
8、 招聘新业务员：在最基层的销售，经理提出招聘申请后，采用由下至上逐级面试、逐级差额推荐候选人，主管销售的总裁最终面试、拍板决定是否录用、录用谁的招聘程序。这种招聘机制，有助于老总平衡销售队伍的发展、把握销售队伍的整体素质；在销售队伍中树立老总威信和提高销售人员的荣誉感受等方面亦有作用。
9、 招聘基层业务员，是要找有合适思维方式的人，并非是找有合适经验的人。素质比知识更重要，技术可以培养，态度很难改造，做销售员必备的素质是勇于行动。
10、 有时，从外面挖来的销售人才，其实是超级营销员，做业务一流，做管理外行。手上虽有现成的客户，但是带着来、带着走，哪家公司给的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的关系。对他们的工作安排是否恰当，关系到销售队伍的长期建设。
11、 销售区域的适当调整和销售经理有计划的对调，可以及时适应市场的变化，促进内部工作经验的交流，并避免“拉山头”现象的出现。在调整过程中，要防止客户工作脱节。
12、 优秀的销售经理，都有与最终消费者保持接触的工作习惯。老板要时常询问经理人员上一次见到消费者的时间、地点和感受，帮助他们建立良好的市场感觉，及时校正工作方向。
13、 销售经理在团队中最大的作用，不是管理，不是监督，而是方向指引。士气低迷、业绩不佳的销售队伍永远感到前途茫茫，不知何去何从，问题出在经理身上。
14、 远来的和尚会念经，新到一个销售区域当经理的人，不管是从外面聘请来的，还是公司内部调任的，检验是否有管理能力的标准是：A能否在新团队中尽快树立威信；B应用他以前的工作经验，是忙着照搬原来的制度，还是根据实际情况，为区域销售注入新的运转机制。
15、 发现不了销售工作中存在的问题和市场中的机会，没有工作思路，制定不出能够实施的行动方案、无法为团队指明方向，却总是强调客观因素，向上级要政策、要支持的经理人员，应该及早调离销售部。他们是影响销售队伍风气的害群之马。
16、 优秀的销售经理，不会把主要精力放在制作表格、健全规章制度的事情上，他们相信“从办公桌上面看世界，世界是可怕的”这句格言。他们的特点是爱问、也会问“为什么……”
17、 业务员对销售经理的工作安排有抵触情绪，往往说明经理的威信尚未树立。销售经理的威信从何而来？A他的工作经验和工作思路；B他的沟通能力和领导方式；C他在公司中的地位；D他与业务员的私人感情。
18、 销售经理与业务员进行工作沟通时，不要扮演“救援者”的角色；还想简单地只关注问题的解决方案，随便说出“你干吗不……”的话语来，这样只会把沟通仪在表面问题上。要创造足够的沟通机会，要分清哪些是借口，哪些是问题本质，要学会问这样的问题：“你怎么看待目前碰到的问题？”“你准备用什么办法解决这些问题？”或是“你已经做了哪些工作？”
19、 与业务员进行工作沟通时，最重要的是关注细节，其次是细节，第三还是关注细节。能否在细节中探讨工作，并从中发现问题的症结，是检验销售经理实力的时刻。在一名严谨而有威信的经理手下工作，没有哪个业务员会不认真，强将手下无弱兵即这个道理。
20、 对业务员的要求分两步走。起初要求做销售不犯财务错误、对客户不丧失信用，强调规范，强调勤奋，强调团队精神。基础业务知识和技能具备后，着重培养创新意识，鼓励他们敏锐地发现市场机会，大胆创建新的销售办法，不断尝试，不断总结，不断行动。
21、 当业务员能力欠缺、业务不精，没法胜任一项销售工作时，不要急于进行工作沟通或给予培训。先陪他共同工作一个下午，发现问题的本质是什么。经理人员对培训寄予的希望太大，会丧失对现实情况敏锐的判断力。培训对业务员的成长是有帮助，却是一项长期投资，不可能包治百病。
22、 业务员业绩不佳，销售经理的第一反应是：工作流程安排是否合理？其次考虑工作的技能经验是否足够，最后考虑工作动力不中抑或自我管理不够的问题，而不应该把考虑顺序颠倒。
23、 与业务员保持良好的私人感情，可以极大方便销售经理的工作开展。理智的办法是把关系维持在同志情、战友情阶段，如果想进一步关心业务员，那么与他的家人交朋友是个好办法。
24、 完成销售任务，是一个销售队伍的共同目标。销售经理要学会把一个大目标分解、转化为几个小目标，要让大家看到工作的进展，有成就感，以保证团队的高昂士气。把工作目标转化为具体的工作行为，需要销售经理有丰富的经验，同时要了解业务员正处于哪个成长阶段。
25、 强烈是团队精神，来自于共同的奋斗目标。销售经理所描述的美好前景，能够唤起团队精神、牺牲精神的，不是由于崇高，而是因为真实和真诚。往往发财、提升并不能让所有人振奋；而有时，整个团队却能自发地聚集在“与竞争对手决一死战”的旗帜下。
26、刻意追求迎合某种理想的团队文化。文化不可能通过说教和宣讲建立起来。通宵达旦的文化灌输，可能在一次不得人心的利益分配后，荡然无存。所有的优秀文化都可以通过行动表现出来。为团队文化建设做出贡献的销售经理，不是因为他们慷慨激昂的演讲，而是他们扎实的工作态度和堪称典范的榜样作用。
有关销售队伍的管理经验，如同将军的带兵之道，是永远摘录不尽的。当世界的前沿管理观念正在强调返璞归真，由追求卓越向
良心管理回归时，我们许多销售经理的实际做法正不自觉地符合这种潮流。几乎每一个销售经理，在谈及曾经离去的优秀业务员时，都有真诚的感情流露，或惋惜，或自责。有了这种爱兵之心，惜兵之心，惜兵之情，企业拥有自己的优秀的销售队伍已为期不远了。

        销售考核3：7互动法   返回顶部 返回目录
   

    就现实操作来看，认识并把握好纯绩效考核的互动特征，进而探索出一套针对销售人员的科学考核方法，并非易事。
1、目标销售量和考核方法的标准问题
企业考核的主要标准一般是销售量。首要的问题是，目标销售量制定得是否正确、合理？是按人中、人均消费、人均收入，还是按上年的销量加上平均增长率？比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？该区域人口是否大量输出或是否有大量外来人口流入。
第二个问题是，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？
第三个问题是，最后考核结果是按事先标准，还是按事后标准？
其实每种方法都是有其局限性，企业要根据自身的具体情况而定，尽量做到科学、准确、公平、合理。本文作者先后在两家中、大型医药企业做业务经理，经过多年探索，总结出一种行之有交的“3：7”绩效考核法（这种方法对食品、日化、家电行业也适用）。
所谓“3：7”绩效考核法，即综合考核占320%，销量考核占70%。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层核评估占70%，根据事后考核调整占30%。销量考核：按事先标准考核占70%，根据事后考核调整占30%。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。
绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。虽然通过30%的综合考评，又通过两个30%的事后评估调整，既可以激励销量，又可以避免一些不合理的偶然因因素，尽量体现了多劳多得，但还会有一些劳苦功高、有才华的人，虽然付出了很多，由于市场属于开发期、衰退期或目标销量制定得不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正，影响其工作积极性。如果在绩效奖金之外再增设一些如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖，会更趋合理。
2、考核标准的动态性和墨守成连动性
人们常常认为，考核标准一旦定下来就不能改变，这是一个误区，科学的考核标准应该是动态的。下面是PDCA计划循环法的示意图。P是计划、D是执行、C是检查、A是处理。




A 处理 P计划 更高水平

C 检查 D执行
新水平

原有水平

计划是事先制定的销售目标，销售目标计划的执行是销售人员的核心工作。
管理者要对计划的实施执行及时检查（实时监控），在计划实施中发现问题要及时纠正、调整。根据具体情况（特定的市场、时势和人员），将调整后更加科学、准确、合时宜的计划和考核标准作为新一轮的计划，在循环中不断提高。
绩效考核应该是系统的，而不是孤立的。一个好的绩效考核思想和方案应该是企业销售目标计划、销售全程管理工作中的一个有机组成部分，从方案制定到实施执行、信息反馈、监督控制、处理调整，它参与了销售管理工作的全过程。科学的绩效考核有助于企业销售目标的实现，是销售全程管理工作中从始至终的能量供给剂。
3、绩效的考核和评估
绩效的考核和评估，一般来说是硬性的指标，只看结果不管过程。科学的绩效考核应该重视过程控制，因为结果往往是不易改变的，而过程是否正确、得当则可以及时改进，应是“程序评得失，成败论英雄”。根据“3：7”考核原理，在30%的综合考核中，应该建立阶段性的实施报告，比如某一个促销方案、某一个阶段的工作计划与总结、某一个时期的政策招待情况、对区域网络的调整等，便于上一级主管或领导及监控、指导。尽管市场千变万幻，也自有一定的规律性，若按已形成的规范程序进行操作，自然会减少失误。所以过程实施、程序执行是否到位，应该作为绩效考核的主要内容之一。还有，30%的事后评估调节器整也很重要，有些业务员确实付出了努力，因事先标准的失误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成，应给予合理的调整。
“3：7”绩效考核法的实施，与其他方法一样关键在于中层干部的意识和素质，还需要有一批基层督察人员（专职或兼职）做好整个销售目标实施过程中的监控、调整和准确、客观的记录。“3：7”绩效考核法的核心内容在于互动性和合理性，当然，它不一定适合每一个企业。
   

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深化市场管理和控制是区域经理的最为重要的任务之一。但怎样管理、怎样控制是大多数区域经理的困惑。堤锁蛟龙篇剖析了渠道管理的方方面面，供你学习与参考。

    如何管理好你的客户  返回顶部  返回目录

1、客户管理的原则

1）真正尊重客户

真正尊重客户，围绕客户开展工作是客户管理的基石，没有这个前提，谈有效的管理客户只是空中楼阁。

2）长久合作

在客户管理上，一定要不有长远眼光，而不能考虑一时一事的利益。因为客户稳定是销售稳定的前提，客户群体的稳定对于销售政策的连贯性市场维护都是必不可少的。实际工作也证明，稳定的客户综合利用，给公司带来的收益远大于经常变动的客户。客户的每一次变动都意味着风险和费用，不到万不得已不要考虑换客户。这就是要求我们在选择客户时一定要慎重，在最初选择时就从长远角度考虑。

3）日常性工作

4）确保经销商的利益

2、客户评价

1）积极性

客户管理要有业务拓展的积极，主动开展工作，而不是被动地听从公司安排或者一味地向公司要支持。同时，客户的积极性是配合公司销售工作最好保证。商品是经销商卖出去的，经销商的积极性直接影响着销售效果。在实际工作中，对销售成绩比较好的客户分析发现，其中一个共同的规律，就是都有着强烈的积极性，因而我们将积极性列为衡量客户好坏的第一标准。客户的积极性一方面表现在态度上，另一方面表现在行动中：资金给付、人员和车辆的准备等。在工作中应细心观察，谨防虚假的积极性，那往往是阴谋诈骗的开端。

2）经营能力

经销商的实质工作是卖货，因而经营能力的强弱标志其销售能力的大小，也直接影响我们未来销售业绩的好坏，衡量客户经营能力的大小有几个标准：

 •经营手段的灵活性：好的经销商往往很有经营头脑，管理组织都很有章法，、而不是跟着别人走。

•分销能力的大小：主要是看有多少下家（客户），市场覆盖面有多大，与下家的合作关系是否良好等。经营能力强的经销商能将商品分销到区域市场的每个角落。

•资金是否雄厚：这是衡量经销商能力强弱的一个硬指标。

•手中畅销品牌有多少：好的经销商往往有多个畅销品牌（厂家）的经销权。

•仓储和车辆、人员的多少：这也是衡量经销商实力的一个硬指标。尤其是今后销售工作向细的方向、扎实的方向发展，这个指标就更为重要。

3）信誉

经销商的信誉与其合作的基础，不讲信誉的经销商，条件再好也不能合作。另外，信誉保证超出其承受能力时，就会变得没有意义。因而在考虑一个人的信誉时，一定要有变动的眼光，不能单看一时。

4）社会关系

社会关系是影响经销商经营状况的主要因素。社会关系主要指两个方面。一方面是家庭关系：家庭成员组成怎样、从事什么职业、信仰情况、爱好兴趣、生活方式、家庭关系是否和睦、家庭成员健康状况、有无不良嗜好等等。这些情况都会直接或间接影响经销商的正常经营。另一方面是社会地位：在社会上有什么样的地位、影响、社会背景，与行政管理部门有什么联系、历史等等。这些情况直接影响我们与经销商的关系和发现时处理的难题。

好的经销会给企业带来极大的利润，而一个差的经销商则给企业带来很大的风险，甚至拖挎一个企业。因而在经销商的评价上一定要认真考虑，慎重选择，适合自己企业情况的经销商，选对了经销商，销售工作就成功了一半。

3、合同管理

大多数公司的合同管理都不健全，从而给客户管理带来不应有的麻烦。合同是在客户管理中最有约束力的法律文件，是管理的法律依据。

1）建立规章制度
要求所有有业务往来的客户都签署合同，没有制度约束，就很难落实到实际工作中去。同时规定全同的签署流程，确保合同的严肃性、科学性，堵塞漏洞。

2）建立标准、规范的合同文本

标准的合同应至少包含这样一些内容：

 •标的：商品的品种、品牌、规格、数量、价格等；

 •质量要求；

 •发送：送货时间、收货地点、运输方式、费用支付等；

 •验收；

 •经营权根：经营级别、总经销、分销、区域划分、品种划分、年限划分等；

 •结帐方式；

 •经营政策：返利、年奖、促销、广告、人员等；

 •订、退货规定；

 •违约责任及纠纷处理；

 •签约时间、地点、生效期；

 •甲乙双方标准名称、详细地点、联系方式、法人代表、签约代表、帐号、开户行、税号等。

在拟定标准合约时一是考虑实际内容、文字处理，二是考虑美观，将文件制作得规范漂亮一些，很能展示公司形象。

3）专人管理

合同必须由专人保管，一方面涉及到商业机密，另一方面便于使用。由专人分门别类建立档案，集中保管，才能保证合同的严肃性、完整性。

4、销售计划及记录

经销商的业绩好坏主要通过销售记录来表现出来的，只有有了销售记录，我们才能随时了解每个经销商的销售，从而研究销售工作的进展状况。在营销工作比较到位的情况下，营销部门应针对每个经销商每月制定一份销售计划，用以指导经销商有序地开展工作。销售计划主要有：销售目标（品种、规格、数量）、进度计划、销售支援等内容。

销售记录是经销商销售最基础的资料，也是最有用的资料。主要内容有：进货时间、进化品种、规格、数量、金额、结帐情况、欠款情况。这些内容要求有详细记录，有明细、有合计、累计，还要同计划进度做比较。通过销售记录，我们可以知道产品的销售情况，市场成长的快慢，区分经销商的优劣，从而有针对性地采取措施，并为今后制订计划奠定基础。

由于受管理技术和管理思想的影响，我们做销售记录，只能跟踪到总经销一级。如果条件允许，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对管理越有帮助，便于总结经验。

在客户资料管理中，如果采用计算机管理，便于将信息价值挖掘到最大限度，还可以采用电子地图技术，将客户的各种信息在地图上准确地显示出来，增强信息的时效性和便捷性。

5、分销管理

经销商管理得好坏最终还是落实到经销业绩，经销商的业绩体现在分销的深度和广度上。分销管理就是给经销商提出分销目标，制订分销计划，并协助经销商达成分销目的。

分销的主要对象是二批和零售店，目的是扩大市场占有率，扩大和消费者的接触面，增强购买机会，尽最大可能扩大分销深度和广度。分销管理要求在做分销工作中抓好分销商建档工作，给所有的分销商建立档案，并做好销售记录，制订拜访计划，同分销商建立客情关系。

6、经销商支援

1）广告促销活动

广告促销是销售活动中最基本的销售行为，伴随着整个销售过程，也是销售费用的大头，因而应认真管理。管理的重点是制订活动计划和费用预算，所有活动都要制订计划，公司批准后方可执行，并严格按照预算支付费用，谨防出现广告促销费成为“无底洞”。

进行广告促销之前一定要考虑效果，谨防无效果的广告促销，事后进行考核，如果效果不好，应追究当事人责任，保证广告促销的严肃性，活动方案和考评结果要存在经销商档案中。

2）人员车辆支援

由于经销商往往经营多个厂家的产品，在经营过程中很难对一个品牌注入更多的精力。要想使自己的品牌多一些销售，人员车辆支援是对经销商的最有效的支援。在实际工作中，根据实际情况决定是派业务员，或是派业务主管，还是在当地招助销员。派车辆一定要考虑好费用问题，尽量争取共同分担费用。一定要将有限的人员和车辆用在最需要的地方，而不是到处乱派。

7、建立沟通体制

同经销商沟通的目的是为了加强经销商同企业的联系，提高经销商的积极性。

提高积极性的最基本要求，就是加深业务员跟经销商的感情，同经销商做朋友，成了朋友，经销商自然就有了积极性。和经销商交朋友，不是简单空泛的一句话，一定要拿出实际行动，设身处地为经销着想，用真心真情来换取经销商的积极性。

确保经销商的积极性就要确保经销商的利益。经销商讲感情，但更讲利益，只有有了利益保证，感情才有依托。不讲利益只讲感情是长久不了的，确保经销商的利益就要维护好市场，保证产品质量，及时推出适销对路的新产品。

我们还可以采取多种措施来刺激经销商的积极性，比如年奖政策、返利政策等。

企业同经销商的沟通渠道一般有这样几种形式：一是内部刊物，用于收集发布客户意见，公布公司政策，由专人负责，接受客户的书面材料；二是业务座谈会，季度、半年度或年度召开业务座谈，直接面对面的沟通，收集客户意见，探讨公司发展思路，安排下一步工作；三是主管领导拜访，收集意见，了解情况，消除企业同经销商的隔膜。其中座谈会是一种非常有效的沟通形式，如果有可能每月搞一次，会有很大收获。

建立沟通体制应当制度化、日常化、作为客户管理的一项日常工作来抓，确保沟通工作的有效展开。

8、预警管理

客户预警管理就是根据客户中发现的一些异常现象，纳入预警处理程序，各方面予以关注，及时调查、分析问题原因，将问题最终消灭在萌芽状态。

1）外欠款预警

公司在客户资信管理方面给每个客户设定了一个授信额度。当客户的欠款超过授信额度时，就应发出警告，并对此客户进行调查、分析问题原因，并及时回款，避免出现真正的风险。

2）销售进度预警

根据销售记录资料，当客户的进货进度和计划进度、同期进货量、进货频率相比有下降进，都就发出警告，并通知有关人员对此情况进行调查，找出原因，并拿出相应的解决办法，防止问题扩大。

3）销售费用预警

公司应在客户档案中记录每一笔销售费用，当发现销售费用攀升或超出费用预算时发出警告，并及时中止，做出相应的调整，防止陷入费用陷井。

4）客户流失预警

根据销售记录资料，当客户不再进货时即被视为客户流失，就应发出预警，公司即可及时进行调查，并采取对生，防止客户再度流失。

5）客户重大变故预警

根据业务人员汇报的情况，当客户发生重大变故，比如被盗、车祸、分家、重病等情况时，即发出预警，有关部门关注此客户的时一步变化，以防止出现风险。

预警管理同客户基础资料管理密切相关，可以利用电脑设计一套自动信息管理系统，能针对客户资料发出预警，大大提高客户管理的效率。

9、售后服务管理

售后服务管理的主要目的在于解决客户的后顾之忧。主要有以下几个内容：

 1）退换货管理]

由于市场变化很快，或者由于对市场把握不准，客户经常有需要退货或换货的时候。对于客户的退换要求，在没有特殊情况下，都应无条件满足。根据客户的不情况，规定不同的退换时间，以防止不良客户恶意退货行为。

2）维修或调换包装服务

客户往往不具备产品的维修服务能力，企业应提供这方面的支援。在产品销售过程中，会出现包装破损现象，应根据实际情况予以调换。

3）客户投诉管理

忽视客户投诉，会导致客户的抱怨，在管理应将客户投诉管理纳入日常工作，由专人负责。对于投诉事件要做详细记录，并进行相关调查，再由有关领导批示处理意见，最后通知客户处理结果。不论处理得怎样，都应及时同客户反馈信息，最忌讳投诉没有下文，这样会造成投诉升级。所有投诉记录都应保存良好，存档备查。

客户群体是一个企业的利润中心，管好了客户就是管好了钱袋子。客户管理的核心是制度化、日常化、规范化、专人负责。只有这样才能落实到实际工作中去，也才能真正管好客户。

10、客户数据管理

1）建立客户基本资料档案（如表一）；

2）建立客户信用资料（如表二）；

3）客户分级管理建档（按分销量分A、B、C、三类客户，重抓A类客户，维护B类客户）；

4）客户需求和售后服务建档，将前者的资料输入电脑数据库，便于随时查阅。

11、销售政策管理

1）首先保证客户充足的货源，避免缺货、断货；

 2）根据不同客户及季节的变化，制定一系列促销方案，协助客户做到“淡季不淡”；

 3）对客户制定奖励、返利政策；

 4）安排公司高级人员定期拜访客户，解决一些实际问题；

 5）公司与客户经常保持市场信息传递，把握市场命脉。

12、库存管理

1）定期盘存客户的总库存量，并记录下每月销量及单品销量，看库存是增加、减少，不是稳定；

 2）根据单品的销量制定要货计划，避免库存过多或断货现象；

 3）及时调整库存积压较多的品种（做特价、买赠活动）；

4）根据季节变化保持客户的安全库存量。

  表一：客户基本资料调查表

店 名 地址 电话

工商登
记资料 营业执照号 登记资金

法 人 姓名 性别 身份证号
地址
企业性质 独资 合资 集体所有制
开业日期 年 月 日


经营者
的概况 姓名 性别 出生日期 籍贯
住址 身份证号 学历
社会公共关系
信誉评价 邻居

配偶影响程度 亲友


配偶 姓名 出生日期 年 月 日
身份证号


商店一
般概况 地理位置 商业街 市场区 住宅区 业区 外区 其它（）

店铺 租用的（ ） 每月租金 押金 租期
自有的（ ）价值 面积
门市布置 佳（ ） 可（ ） 差（ ） 仓库面积
同业间地位 领导性： 良（ ） 普通（ ）
不具地位（ ）
分类店 家 关连公司名称
业务状况 兴隆（ ） 正常（ ） 衰退（ ） 倒闭（ ）

销售能力 每月销售额
年度销售额
目前
已有
品牌 牌 元
牌 元
牌 元
销售对象 本市（ ） 外市（ ）
存货管理 佳（ ） 可（ ） 差（ ）



营业管
理概念 退货次数 频繁（ ） 一般（ ） 无（ ）
帐务管理 佳（ ） 可（ ） 差（ ） 无记帐（ ）
付款态度 爽快（ ） 一般（ ） 拖延（ ） 刁难（ ）
付款习惯 现金 % 汇票 % 平均天数 天
与厂家
之协作
力度 良好（ ） 牌，原因
普通（ ） 牌，原因
差 （ ） 牌，原因
运输能力 货车工 台

员工数
推销员 人 财
务 人
仓库 人

核对 主管 填表人





客户名称： 类别： 编号：
办公地址： 送货地址： 营业执照号码：
公司性质： 营业范围： 注册资金：
流动资金： 融资能力：强、中、弱不禁风 市场覆盖率：
员工总人数： 营业员总人数： 运输能力（吨）：
办公总面积（平方米）： 营业面积（平方米）： 仓储面积（平方米）：
创立时间： 年 月 日 从事本商品经营时间： 年 月 日
公司负责人简介及联系电话： 采购负责人简介及联系电话：
销售负责人简介及联系电话： 付款负责人简介及联系电话：
主要为务：（ ）批发：分销网络： 个 每月平均销量：
（ ）零售：门市名称： 个 每月平均销量：
银行开户名称： 账号： 税号
附上一年财务账表：（ ）有 （ ）无
客户前两位供应商名称：1、 2、
赊账期： 赊账额： 赊账期： 赊账额：
客户与与商业信誉调查与评估：
建议赊货额： 赊货期：
销售代表签名： 销售主任签名：
日期： 日期：
部门经理意见：
分公司经理意： 分公司财务主任： 销售部主任：

激励你的经销商  返回顶部  返回目录

在营销中，作为载体的网络，越来越被广大商家，特别是民用消费品的商家所倚重。而网络能否正常地运营，有一个关键的要素，就是网络中承上启下的经销们，他们能否在理念上、利益上与厂家保持一致，这是产品能否取胜的关键。

在实际运作中，一般把对经销商们的激励分为四种：

1、  时间奖励

时间奖励是企业均衡产品淡旺季的利益，使经销商形成持续利益追求而采用的一种方式。一般分月、季、年或者为特殊目标市场而设定时段奖励、时间折扣，与功能奖励配合起来运用；在市场特殊期间，为合理运用经销商时间和资金资源也可以单独使用。时间奖励一般分常规性持续激励与目标性暂时激励。要把握好目标性暂激励时段，特别是对二批商的激励，一般在二个月以内为宜，时间过长易造成心理惯性，上去了拿不下来。

2、  功能奖励
1）数量品种奖：

在设计各种奖励之初，必须考虑市场状况和阶段性操作目标，明确在通路上要保护何种形态、何种销量地位、何种层次的经销商利益和各层次空间，使其与长期战略相一致。每个商家有其特殊的市场设计，以配合各阶段的市场策略。例如，前期的入市需求，中期狙击某品牌、品种和强化占有率，后期的利润中心主义，必然会对不同阶段的经营数量和品种做有计划的调整。因厂家各个产品的设计目的不一样，所以就需要在不同阶段的目的下，巧用持续性和批次性的数量奖励和特殊的品种操作奖励，使商家与厂家在市场各个阶段，达成占有率与利润的一致性，同时也适合市场的变化。

2）铺市陈列奖：

在产品入市阶段，必须评估市场容量、网络容量和管理容量，协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂方根据情况应给予人力、运力的适当补贴、特殊的铺货奖励和经销商将产品陈列于合适位置的奖励。

3）网络维护奖：

为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，除了派员跟踪等措施外，也可以奖励式刺激经销商，维护一个适合产品的有效、有适应规模的网络。

4）价格信誉奖：

现在诸多畅销产品都出现了倒货、乱价等情况，导致各经销商最终丧失获利空，所以除了打货码、合同约束、合理的价格设计和严密的市场督察外，还应在价格设计时设定价信誉奖，作为对经销商的调控。本奖设定应考虑价格差异、地域运费、人力和销量等因素。

5）合理库存奖：

经销商的库存一定要适合当地市场容量，考虑运货周期、货物周转率和意外安全会储，保持合适数量与品种。另外，合理库存也起着强调控经销商资金、精力和为我所用的作用。

6）现金奖：

提高企业资金周转率，对越接近交易期付款的客户越要优惠；反之，超过临界点客户，给予利息处罚。

7）协作奖：

为商家的政策执行，广告促销配合、信息反馈等设立协作奖，强化厂商关系，是淡化利益的一种有效手段。

3、  模糊奖励

此奖励主要是指一些销量较大的民用消费品行业，为防止经销商知晓折扣底价，进行非正当价格折让，低价竞争，

扰乱市场价格空间而实施的一处奖励方式。其优点在于，可有效控制经销商的低价倾销；缺点在于，经销商对奖励不明确，削弱了目的性与操作性。这种方式在进行规模生的企业运用较多。

4、  文化奖励

观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下。文化一词的来源，本身就说明人类还有更深的心理需求。

人总是社会的人，除了对经销商进行上述利益激励外，更应该关注对经销商的文化激励。小到一张贺卡、一块金匾，激励其自尊自主，能满足其更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在今天，其自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为文化激励的要点。舍弃商业的利益关系，淡化主客体，在利益一致上产生文化、人格的一致性追求，这应该是所有激励的极致吧。现在企业对短期、浅层面的操作极为关注，而对长期的深层的共振关系较为漠视，这不能说是一大遗憾。

5、  奖励的方式与送达

奖励一般由现金、货物或配赠物构成，大经销商对于较长时段的持续折扣较有兴趣，而铺货数量较少的二批商更喜欢直接的返扣，他们有句口头禅：“宁要一块现的，不要十块欠的”，就很能表现其心态。对经销商奖励兑现的形态，有时直接影响到市场的价格管控，所以在产品的入市设计与通路操作上，切导一让到底，一定要预留价格空间与促进手段，作为市场调节的预备队。对经销商的阶段性促销，最好能用促销品的方式搭赠，而不是现金和货物搭赠，以免变相降价；另外操作时间、线路一定要短，要有针对性。

针对二批商无忠诚度、投机性强和一批商短视、挤占对二批的促销和奖励的情况，一是要将奖励及时、准确送达促销层级的经销商，加强市场管理与人员监控；二是要巧用仓装物为载体直达二批商，例如包装箱载体和胶带下直接贴奖卡等方式。企业应运用多种方式，防止奖励流失。

市场法无定法、势无定势，关键并非是熟背什么促销模式，而应根据自己对企业的理解，对操作对象的理解，对客观大环境的理解，掌握市场操作的进机与节奏，掌握一个“度”字，巧用资源，以达到市场操作的成功。

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企业在制定了销售目标（包括销售目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等）后，实现目标的关键就在于两方面：

一是销售经理要具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标；

二是要对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中出的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。

销售过程管理的一大关键，就是要把过程管理当中的时间管理，从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。

销售过程管理分为：业务员与办事处主任要进行每日追踪（也可说自我管理），中层主管要掌握每周进度，而高层主管则须控制每月管理，至于经营者则只要看成果即可。

业务员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域、拜访的时间安排、计划拜访的项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他），这些都应在“每日拜访计划表”上仔细填写，这张表须由主管核签。

业务员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在“每日销售报表”上，并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过“每日拜访计划表”，知道业务员每天要做什么；通过“每日销售报告表”，知道业务员今天做得怎样。这是一个过程管理。

在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访的实绩进行成果评估，并了解拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。

如有必要，应召集业务员进行个别面谈，以便掌握深度、广度的市场信息。这是第二人过程管理，也是最重要的管理内容。

业务员在拜访客户过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有抱怨、客户公司的人事变动等，除了就立即填在“每日销售报表”上之外，若情况严重并中以影响公司产品的销售时，应立即另外填写“市场状况反映表”或“客户投诉处理报告表”，并迅速向上级报告。

各区域市场的业务主管为了让公司掌握销售动态，应于每周一提出“销售管理报告书”，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成情况、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、交易率、平均每人每周销售额、竞争者动态、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这也是中层主管的周进度控制。

业务员各处报表填写质量与报表交的及时性，应列为业务员的考核项目，这样才能够使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。

销售过程管理的一个重要手段，就是销售会议，包括早会、晚会及周会。由于业务主管需随时掌握最新市场信息，所以早会跟晚会是每天不可忽视的重点。有些公司的业务员分布于全国各地，无法每日召开早会或晚会，应将其拜访报告表经传真或电话联络方式，随时向公司反映。

在了解各个业务员的工作情况后，业务主管对好些业绩差的业务员和新业务员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。

总之，销售经理叵能掌握人（业务员）、事（报表及会议）、地（现象和问题）、物（产品和货款），销售过程管理也就做好了。

标本兼治理窜货乱价 返回顶部  返回目录

1、窜货乱价的原因

在我国目前的市场经济状况下，窜货乱价具有必然性。其根本原因是：商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。因此，同处商品，只要价格存在地区差异，或者只要同处商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。

窜货乱价的直接原因，源于目前厂商之间单纯的买卖关系。即双方一手交钱，一手交货，而经销商一旦向厂方交钱提货，就取得了对所购买产品的所有权、处置权、收益权等全部产权。这样一来，经销商以什么价格销售，销售到哪里，厂方就难以控制，确切地讲是无权过问。在这种体制下，厂方为了激发经销商的销售，普遍采取“达到一定销量，给予相应的返利或折扣”的销售政策，致使经销商为了争夺销售量竞相降价，结果是经销均不赢得，丧失经销欲望，从而导致这处商品退出该地区市场。

2、治本的方法

治本的方法是建立厂商一体化的关系。从我国的实际看，厂商之间的关系，有一逐步演变的过程，这个过程可以分为四个联合体，即单纯的买卖关系—代表批发关系—资本关系。其中，单纯的买卖关系就是目前存在的经销关系，而代理批发关系，是指厂方进入一个新的地区进，该地区的经销商往往对该商品缺乏信心，厂方则首先采取本公司业务员直接开发终端零售商的方式。在某个地区终端进零售商开发达到一定数量（占该区至少10%以上时，则在该地区寻找具有一定网络和信用的批发经销商，利用其网络和资金，扩大销售量。同时，原来自己直接开发的终端零售商，仍然从厂方办事处或由公司提货，但其销量可以累计为所选择的批发经销商的奖励基数。显然，此类批发经销商就具有部分代理商的功能。在我国，由于缺乏明确的代理行为，因此，厂方在各个地区设立的非法人地的办事处，实际上就是在行使代理职能。

厂方为了加强对市场的控制，降低厂商之间因签定合同、履行合同所产生的交易费用，降低终端零售价格，必然缩短销售渠道，从而逐步缩短直至取消批发环节。在这种情况下，如果某批发商建立起自己庞大的销售网络，一旦我国的代理法正式实施，厂方为了进一步降低交易成本，将具有较大的销售网络代理公司购买进来或控股，从而建立资本关系，只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场，并彻底解决窜货乱价的问题。

在家电领域，松下公司在设立了22000多家松下系列专卖店后，才成功地在全国范围内实施了不二价运动。在我国，只有海尔集团的销售渠道主要集中于直接控制终端零售，通过海尔专卖店和海尔家电园，将零售市场直接控制在自己手中，而不是批发商手中，从而切实保证了价格在全国范围内的稳定。

因此，对处于过剩经济的生产型企业来讲，今后投资的重点应从设备等固定资产的硬投资转到市场网络建议的软投资。对企业来讲，尽快建立自己的销售网络，是适应我国市场经济代理时代的重要生存方式。

3、治标的方法

治本的方法，需要一个过程，在逐步形成的过程中，还应同时采取治理标的方法。概括起来，治标的方法有四个：

 1）企业内部业务员与企业之间、客户与企业之间，签置不窜货优价协议。

该协议从博弈论的纳什均衡看，是没有意义的，但是，却为处罚违犯者提供了法律依据。该协议一种是合同，一旦签定就等于双方达成契约，如有违反，就可以追究责任。关于处罚方式，对本公司业务员，厂方加大内部办事处的相互监督和处罚力度，一经查出恶意窜货，就地免职，厂内下岗。

实际上，除了个别情况（如某经销商不经销甲厂商品，但该销售商在经过某个地区时顺路带甲厂商品回到自己地区从而导致窜货。因为该经销商没有销售甲厂商品的网络，所以最简捷的方法是低价向该地区的甲厂经销网络销售），厂方业务人员对自己所负责的客户是否具有窜货行为，是非常清楚的。但是，由于相当多的企业对业务人员的奖励政策是按量提成，从而导致本公司业务员的屁股坐在经销商身上，因为只要他们所负责地区经销商的销量增加，自己的提成就增加。因此，这种制度安排，决定了厂方业务员自己负责区域客户的窜货行为，不可能去认真监督防治。但是，可以通过签定不窜货协议，为加大处罚力度奠定法律依据。对所窜货物价值，累计到被侵入地区的经销商的销售额中，作为奖励基数，同时，从窜货地区的业务员和经销商已完成的销售额中，扣减等值销售。

 2）外包装区域差异化。

即厂方相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制窜货乱价。主要措施是：

一是通过方案标识，在每种产品的外包装上，印刷“专供某地区销售”。可以在产品包装上印刷，也可以在产品商标上加印。这种方法要求这种产品在该地区的销量达到一定程度，并且外包装必须无法回收利用才有效果。问题是：如果在该地区该产品达到较大的销量，就为制假窜货者提供了规模条件。

二是商标颜色差异化，即在不同地区，将同种产品的商标，在保持其它标识不变的情况下，采用不同的色彩加以区分。该方法也要求在某地区的销量达到足够大时，厂方才有必要采取该措施。但同样，只要达到一定销售量成为该地区畅销的主导商品，窜货就有可能制假商标（某些商品除外，例如啤酒等）。

三是外包装印刷条形码，不同地区印刷不同条形码，这样一来，厂方必须给不同地区配备条形码识别器。

这些措施，都只能在一定程度上解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法解决本地区内不同经销商之间的竞争。

3）发货车统一备案，统一签发控制运货单。

在运货单上，标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责业务员等，并及时将该车的信息通知沿途不同地区业务员或经销商，以便进行监督。

4）建立科学的地区内部区业务管理制度。

可以采取“七定”措施：

 1，定区。依据所在地区的行政地图，将所在地区，根据道路、人口、经济水平、业务人员数量，、划分成若干个分区。依据城市地图，按照街道分区，将终端零售店全部标记出来。根据两张地图，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面。

2，定人。每个分区必须有具体负责的业务员。

3，定客户。业务员必须尽快建立起客户档案。一是职能部门与新闻部门顾问档案。包括：单位、姓名、职务、电话、家庭成员及其偏好、家庭主要成员的父母、对象、孩子等的生日；二是零售商与批发商档案。包括：客户名称、地点、联系方式、规模、经验、负责人及其信用、行为偏好、负责人家庭成员及其偏好、客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日、客户购买周期、每次购买量、客户的网络及其档案。

 4，定价格。所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。实际上，对客户来讲，保证或增加盈利的最重要的措施并不是价格高低，而是保持价格稳定。

5，定占店率。分区业务员必须将所在的分区的零售商准确地标记在分区图上，并在规定时间内，占领一定比例的零售店。考核占店占店率，比考核销量好，实际上，占店率提高，销售量就提高，但不会导致窜货。如果只考核销量，为了简单完成任务，很有可能窜货。为了降低客户风险，在对客户进行前期评估的基础上，还必须控制累积铺货额。例如，对啤酒客户，对于广大中小零售客户（饭店、酒店），只要建立了客户档案，进行有效的信用评估，铺货控制在300元以内，基本上可以保证货款安全。要求业务员上午送货，下午查看货物销量并取货款。

6，定激励。一是针对业务员开展评选星级业务员和四大天王活动。评选星级业务员从单一的销量指标转到7项综合指标，包括任务完成率、市场占有率、回款率、客户开发、社会资源开发、市场控制、同区业务员的协作等。根据综合考核，划分一星级、二星级、三星级、四星级、五星级。根据星级，进行物质和精神奖励、职务和职称的倾斜。所谓四大天王，即增长率最高（风）、占有率最大（调）、销量最大（雨）、销量额最多（顺）。二是针对客户，采取五项指标，奖励五等星级客户。包括：合同销量完成率、价格控制、销量增长率、销售盈利率、是否窜货。将每个指标都分成五个等级，每个等级有不同的分值，经过综合评价，得出总分值。根据总分值，从高到低分成五星（钻石）级、四星（蓝宝石）级）、、三星（红宝石）级、二星（赤星）级、一星（白银）级。不同星级的客户，除了颁发括号内的等级纪念奖品外，还将有不同的物质和精神奖励措施。

从单一的折扣、返利转到综合奖励，主要为了更公平、公开地奖励客户的努力。从多年来的实践看，各个企业都推行的单一折扣或返利，不仅操作复杂，而且难以做到公平、公开，结果是伤害了相当多的客户利益和积极性。因此，很多客户一再要求公司取消折扣，取消返利，以实现公平竞争。

7、定监督。主要监督窜货与价格。一是企业内部必须成立市场监督部门，直接对销售总经理负责，成员来自一线优秀业务员，负责监督地区业务员。二是分区业务员，监督客户的商品流动，从一级批发客户—二级批发—终端零售，要监督价格是否稳定，必须反向监督，即终端零售——二级批发客记——一级批发客户。

 销售渠道的价格管理  返回顶部  返回目录

企业通常所运用的价格政策有以下几种：

 1、可变价格政策

价格是根据交易双方的谈判结果来决定的。这种政策多在不同牌子竞争激烈而卖方又难以渗入市场的情况下使用。在这种情况下，买方处于有利地位并能够迫使卖方给予较优惠的价格。

2、非可变价格政策。

采取这种价格政策，那就没有谈判的余地了。价格的差异是固定的。如大量购买给予较低的价格，对批发商、零售商或不同的地点给予不同的价格。

3、其他价格政策。

1）单一价格政策。这是一种不变通的价格政策。定价不顾及购买数量、不论什么人购买、也不管货送到什么地方，价格都是相同的。

2）非累计数量折扣。即价格根据一次购买的数量多少变化。

3）累计数量折扣。允许由一定时期内（如1~12月分）的总定额量打折扣。许多食品企业采取这种方法销售。   4）商品折扣。对履行不同职能的经销商给予不同折扣。如一批、二批、三批商和零售商因履行不同的经销职能而给予不同的折扣。

5）统一送货价格。对不同地方制定价格有两种方法，一种是统一送货价格。即最终价格是固定的，不考虑买者与卖者的距离，运费完全由卖者承担。另一种是可变送货价格。

6）可变送货价格。即产品的基本价格是相同的，运输费用的基本价格之上另外相加。因此，对于不同地方的顾客来说，产品的最终价格要依他们距离卖方的远近而定。

如果基本价格是确定的，运输费用是后来加上的，这中离岸价格（自提价）。如果最终价格是确定的，其中包括运输费用，这叫到岸价格（到货价）。

在离岸价格和到岸价格这两种方法之间还有许多折衷方法，如：

 •基点定价。货物以某个基点城镇为准。如以郑州市为基点城市，然后向开封、洛阳、新乡、漯河送货，则追加从这个基点城市运往各个城市的运输费用。如果选定的基点城市不止一个，那么这种方法就叫“多基点定价方法”。

 •地区定价。即在一个地区性的市场上制定统一的价格。这种方法简单易行，在一个区域市场内宣传价格方便，而且实施也简单。

•对消费者的统一零售价。如果制造商制定了零售商出售产品给消费者时必须执行的最终价格，而且零售商不得以高于或低于该价格出售，即叫统一零售价。这种价格通常印在价格单上或包装上。制造商对该产品在市场上的价格控制，除制造商外，不允许有人使价格出现任何波动。

控制产品零售价格的水平有以下几上好处：

1如果没有固定的零售价格，经销商不会积极的进货，其经销范围也不会开阔，最终使制造商和消费者都受到损害。

2同一种产品在同市场上有多处价格，会损害产品的声誉，消费者会怀疑出售的产品是否是真货。

3多种零售价格增加了零售商之间冲突的可能性，那么不能以低价出售商品的零售商与能够这样做的零售商会发生争吵，最终产品的经销系统会受到严重的破坏。

4如果价格订得有利于消费者和制造商双方，那么统一的零售价（则零售商不得以低于此价出售），将对大家有利。

 [企业销售价格结构体系设计]

企业销售价格结构体系设计的首要任务是决定差别化价格结构。

差别化的价格结构体系包括两个方面：

一是依据销售渠道成员所在阶层确定价格折扣。企业必须设计好销售通路各环节的价格体系，即处理好出厂价、一批价、二批价、三批价、零售价之间的关系。由于销售通路各环节的价格设计直接影响到中间商的利益，从而影响中间商的积极性，决定着产品在市场上的前途，因此，企业必须重视。

二是按照客户的重要程度来确定价格。按照有客户实绩或潜在实力而将客户分为A、B、C三个等级，分别确定不同的价格折扣率。如A级客户价格折扣率是？%，B级客户价格折扣率是？%，C级客户（小量进货者）依订价出。

销售价格体系设计解决的是让利如何分配。让利就是出厂价和最终零售价之间的差额。谁得到这些差额以及得多少，就是价格体系设计所需要解决的问题。

一级批发商是靠加价和返利来赚钱，零售商是靠批零差价来赚钱，二者的利益都能够得到保证，而二批、三批处于中间环节，往上由一批决定着他不可能得到更多的利润空间，往下由于消费者的作用，零售商要以最优惠的价格拿到产品，这样，二级、三级批发商的利益如何维护，就成了价格设计的一个重要方面。企业必须给二级、三级批发商一个能让他们以销售量来赚钱的价格。

 [维护价格稳定]

销售过程中价格体系混乱，这是目前我国普遍存在的一个问题。价格作为营销组合的一个重要因素，是竞争的重要手段。如果价格体系混乱，就可能扰乱整个市场秩序，影响产品的市场竞争力。

造成企业价格体系混乱的原因有的来自企业，有的来自经销商。

由企业造成的价格混乱的原因在于：

 1．企业在不同的目标市场上采取了不同的价格政策。

不少企业在制定价格政策时，考虑到不同目标市场消费者购买力的差异、竞争程度的差异、企业投入的促销费用的差异、运输费用等方面的差异，因而在不同的目标市场上采取不同的价格策略。这种价格策略如果得当，就会增强产品在各个目标市场上的竞争能力，但如果使用不当，则可能对市场秩序产生重大影响。有些经销商可以利用这些不同地区的价格差，将产品从低价格地区转移到高价格地区销售，进行“窜货”。如一家酒类生产厂，为了开拓某一地区市场，在市场开拓期，将价格定得比其他地区低，期望以低价进入新市场，经过一段时间发现，进入该市场的产品转了一圈之后又回流至原有市场了，很快就冲击原有市场的产品价格，造成价格混乱。并且，当存在多种价格时，经销商和消费者可能提出要求平等享受最低价的权利，对这项要求，厂家很难提出强有力的理由加以拒绝。
针对不同的目标市场制定不同的价格是必要的，但必须要掌握的一个原则是，不同地区的价格差异不足以对市场价格体系造成混乱。价格差异的幅度应该控制在不能让经销商利用这种价格差在不同地区市场上窜货的范围内。

2．企业对不同经销商的价格政策混乱。一个完善的价格体系应包括对不同的经销商——如代理商、批发商、零售商，制定不同价格政策，使每一个经销商都愿意经营本企业的产品。对任何一个经销商的差别对待，都可能引起其他经销商的不满。某一家电企业，公司所在地的商业机构都不愿意经销其产品，原因是该公司经常以批发价甚至以出厂价向最终消费者出售商品，使得经销商的价格根本没有竞争力，最终不得不放弃经营该产品。另如某公司经常以优惠价格向本厂职工出售产品，结果大量产品流向市场，严重影响了经销的利益，导致经销商不愿意再销售其产品。

3．企业对经销商的奖励政策。现在许多企业不是以利润来调动经销商的积极性，而是对经销商施以重奖和年终返利。厂家这样做的目的是鼓励经销商多销售其产品。由于奖励和返利多少是根据销售量多少而定，因此经销商为多得返利和奖励，就千方百计地多销售产品。为此，他们不惜以低价将产品销售出去，甚至把奖励和年终返利中的一部分拿出来让给下游经销商。这样你让我让大家让，其结果必定要导致价格体系混乱。

由经销商造成价格混乱的原因是：

1．经销商将本厂产品用作带货。有经验的经销商不是从每一个产品（个）上去赚钱，而是从每一批产品（量）上去赚钱。因此，他将产品分为两类：一类是赚钱的，另一类是走量的。即用好销的产品或是将一部分产品的价格定得很低，不赚钱来吸引批发商进货，以带动其他产品的销售。

2．另一种情况是：企业在某一个市场上有几个批发商，大家为了争夺客户，纷纷降价，最后降得无利可图，都不愿意销售这一产品，把市场做死了。

3．维持客户。一些经销商把价格降得很低，无利无营，甚至将厂家给予的扣点给客户，目的是为了维持客户，吸引客户继续从他手进货。

企业要稳定价格体系，保证不乱价，就必须做到：

1．企业不能急功近利，为眼前的利益而自乱阵脚，要彻底杜绝各种不良现象。生产“金龙鱼”食用油的南海油脂工业（赤湾）有限公司在全国有400多个一级经销商，为了保证网络的任何一环都是“一口价”，公司实行全国统一报价制，距离远的由公司补贴运费，防止产品在区域间窜货。为了保证经销商的利益不受损害，公司规定非经销商客户到公司拿货的价格比在当地向经销商直接拿货的价格还要高。

2．制定政策。企业在和经销商签订合同时就要明确规定稳定价格的条款。对不履行价格义务的，要取消经销资格。

3．监督。要及时掌握价格状况，发现经销商违犯价格行为就要立即处理。亚洲啤酒（苏州）有限公司啤酒零售价为每瓶2.5元，要求经销商不能降低一分钱，谁违犯了规则，就取消谁的经销资格。为此，他们在下岗职工中招聘了45名“价格监察员”，每天的任务就是在

商店内转，监督经销商是否遵守公司的价格政策。这样，全市大小商店价格一个样。

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当今企业销售成功的基本法则是“谁掌握了销售市场终端，谁就是市场赢家”。没有终端市场建设，你的产品怎样到消费者手中？万流归“终”篇讲述的是怎样打造能通向目标消费群体的超级终端。

零售终端的管理  返回顶部 返回目录

零售终端管理主要体现在两个环节：

1、企业对终端工作人员的管理

由于销售工作的特殊性，终端工作人员70%以上的工作是在办公室以外进行的。企业很难进行直接下来的监督。同时，终端工作人员日复一日地在固定的零售终端之间巡回，容易产生厌倦情绪以至丧失工作兴致。一旦企业对终端工作人员的管理失控，消极怠工、自由散漫的工作作风就会随之生成而蔓延。这不仅会使零售终端管理流于形式，而且严重影响整个销售团队的工作风气。因此，企业对终端工作人员的有效管理是零售终端管理中的首要环节。

企业对终端工作人员的管理表现在以下几个方面：

 1）报表管理

运用工作报表追踪终端人员的工作情况。是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终端工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。

2）终端人员的培养与锻炼

一方面加强岗前、岗中培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，管理者应身体力行，与终端工作人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。

3）终端监督

管理者要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果，直接反映了终端人员的工作情况。同时，建立健全的竞争激励机制，对于成绩一般的人员，要坚决辞退；对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。

4）终端协调

企业对终端工作人员所反映的问题，一定给予高度重视，摸清情况后尽力解决。这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性，同时鼓励他们更深入全面地思考问题，培养自信心。

企业拥有一套完善的终端人员管理制度，并通过它来约束终端工作人员的行为，终端管理的首要环节才能有所保证。

2、终端工作人员对零售终端网络的管理

终端工作人同对零售终端网络的管理可采取以下三个步骤：

第一步，终端分级

根据各终端所处位置、营业面积、社区经济条件、营业额、知名度等情况，把个人所管辖区域内的零售终端进行分级。各方面条件最好的为A类终端，至少要占终端总数的五分之一，作为工作重点。条件一般的为B类终端，至少要占终端总数的三分之一作为工作次重点。其余为C类终端。

第二步，合理确定拜访周期，突出重要的少数，提高工作效率。A类终端每周至少拜访一次。B类终端每两周至少拜访一次。C类终端每月至少拜访一次。
第三步，明确目标，细化任务

单纯的终端工作不像商业销售工作那样，可以根据销售量和回款额的多少来直观地评价，但这并不说明终端工作就没有标准可循。一个优秀的终端工作人员，应该明确自己的工作目标，例如：每天拜访多少家终端，每家的产品陈列要做到哪种水平，各类终端产品铺货率要达到多少等等。每日总结自己的工作，评价目标完成情况，不断累积经验提高工作能力。

终端人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括产品铺市、产品陈列、POP促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈等七项。

1）产品铺市

无论是批发经销企业还是生产厂家的终端工作人员，都要把产品铺市工作放到首位，因为产品放在仓库永远没有展示在店头所得到的销售机会多。特别是通过中间商向终端铺货的厂家，其终端工作人员在工作中，更要重视产品铺货率，不能因为自己不直接和终端发生商业关系，而忽视产品铺货情况。只有保证了较高的终端铺货率，产品销量持续稳定增长才能得到保障。

2）产品陈列

在固定陈列空间里，使本企业每一种产品都能取和尽可能大销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。

零售终端工作人员在每一个零售终端都要合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向店员提出自己的陈列建议，并陈述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没能完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。

3）POP促销

终端工作人员应充分利用企业设计制作的各种POP工具，营造吸引顾客的卖场氛围，让企业的产品成为同类产品中消费者的首选。

终端工作人员在放置宣传工具时，应先征得终端同意，并争取他们的全力支持，以避免本企业的宣传工具被其他同行掩盖。如果好的位置已被其他同行占用，并且终端不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和终端的沟通，寻找机会调整。能够长期放置的宣传工具，放好之后要定期维护——注意其变动情况并保持整洁，以维护企业形象。终端工作人员要珍惜企业精心设计的POP工具，合理利用，亲手张贴或悬挂，放置在醒目的位置。并尽量和货架上的产品陈列相呼应，以达到完美的展示效果。用于阶段性促销的POP工具，促销活动结束后必须换掉，以免误导消费者，引起不必要的纠纷。

4）价格控制

在每次终端拜访过程中，终端工作人员都要注意企业产品销售价的变动情况，如果遇到反常情况，是终端工作不可缺少的一项内容。

5）通路理顺

维持顺畅、稳定的销售通路，是销售活动顺利进行的一项基本保障。中间的商数量众多，通路混乱现象经常发生。区域之间串货、倒货乃至假货横行等问题材的出现，不但损害销售通路中各环节的利益，而且直接削弱了企业对市场的控制能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。对于没有从经销商处进货的零售终端，要向他们言明利害，使他们充分意识到，从非正规渠道流入的货物，因得不到厂家售后服务，易出现劣质产品等问题而带来损失。

6）客情关系

和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保征。长期维持良好的客情关系，能使本企业的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目保持一处良好的企业、产品、个人形象。

在零售终端，营业员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用。因此终端人员在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢，寻找机会巧妙运用小礼品对加深客情关系很有益处。

7）报表反馈

报表是企业了解员工工作情况和终端市场信息的有效工具。同时，精心准确地填制工作报表也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效力法。

工作日报表、工作周报表、月计划和总结等，要根据实际情况超填报，工作中遇到的问题要及时记录并向主管反馈。

主管要求定期填报，临时填报的用于反映终端市场信息的特殊报表，终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造以防止因信息不实而误导企业决策。

铺市——市场开拓的高效“润滑剂”   返回顶部 返回目录

铺市的具体表现方式为：企业营销人员与经销商所派人员协同，一道驾乘装载一定数量的企业产品、促销赠送品的汽车，按照计划的铺市销售路线，拜访目标区哉内经营同类产品或相关联产品的批发商、零售商，并主动积极地向他们介绍企业的有关情况和产品特色，以及经销商的有关情况等，张贴广告、销售企业产品、赠送促销品，通过口头调查和实际勘测，了解企业和竞争企业的情况等。
铺市成功的关键在于，坚持以经销商为主，充分发挥企业自身优势和营销人员的主观能动性、定好、用活促销品。

铺市分：前期准备阶段、中期准备阶段、后期服务阶段。

1、第一阶段：铺市的前期准备阶段

1）掌握目标区域批发市场和零售市场的特征，包括产品零售市场的特征，包括产品批零差价、货款支付方式、消费趋势及其共性等。

2）了解目标区域地方特色和风俗人情。例如：潮汕人喜欢喝功夫茶、闲聊，梅县人极其喜欢红色等。

3）企业营销人员与经销商进行若干次恳谈，按照企业对目标区域总的指导方针，协商好铺市的产品品种、规格、数量、价格以及渠道选择等。

4）根据企业需要和目标区域的市场特定情况，决定进入市场联系枢纽的桥梁——促销品。这包括定哪几种产品为促销品，促销品和品种、规格、数量以及促销品配比率等（促销配比率指促销品与产品的数量比例）。

5）制定目标区域整体市场和局部市场的铺市计划和货源的调度。其中货源可考虑从经销商仓库调度或从企业仓库装货或两者相结合。

6）铺市人员的选拔、培训、安排是铺市成功与否的一个重要因素。

•营销人员应挑选那些具有丰富的经验，有强烈的站劲和持续的原动力，具备熟练的推销技能、良好的口头表达能力、敏锐的洞察力以及市场反应的良好感应决断力的人才。

•企业营销人员和经销商应仔细研究分析实施过程中可能遇到的各种困难，决定应对措施。可采取人员讨论和情景演习两方式进行训练。

•铺市人员一般由以下五种专职人员构成：两名风格各异的营销专业人士，一位主讲，一位次推；一名促销人员负责张贴广告、搬卸货物；一名经销商所派人同负责点货收款、收欠单，有时可负责主讲和次推；一名熟悉区域道路、技术纯熟、心理稳定的司机。

•营销人员应设计好《铺市一览表》和《市场调查跟踪表》，包括以下内容：客户名称、地址、负责人姓名、电话、商业性质以及第一次进货品种、规格、数量、时间；第二次拜讠（含电话）时间和注意事项；第二次进货时间和注意事项；第三次进货时间和注意事项、进货品种、规格、数量等。

2、第二阶段：铺市的中期实施阶段

1）铺市人员抓住有利时机，讲好开场白，抓紧时间销售产品、试用产吕、赠送促销产品、张贴广告等。

2）铺市人员应根据实际销售情况，调整好心理状态，恰当改变口头表达的内容方式，调整说话声音、速度、节奏、协调动作，注意外表形象等，总结出一套高速、高效的推销通用语，并加以推广和调整。

3）铺市人员应注意现场推销中以下几种方式的灵活运用。

•观念灌输推销，即营销人员善于把纯粹的推销产品观念上升到企业理念的推销。

•主讲和次推人员位置应根据铺市实施情况即时轮换，注意用心，默契配合。

•迂回推销和人情推销。例如：通过帮客户搬商品引起客户好感成交，通过逗客户小孩引起客户注意，引至情感上的沟通百成交等。

•在仔细观察客户反应情况和认真倾听客户意见时，巧妙运用“木已成舟法”造成既成事实。即铺市人员乘客户犹豫不决时，主动给客户订货，并立即卸货，让其处于被动的局面而不加推诿,顺意地接收,达到成功的目的.

 4）营销人员应及时准备填写好《铺市一览表》。

3、第三阶段：铺市的后期服务阶段

1）营销人员针对铺市实施情况，写出书面性总结报告。

2）营销人员根据《铺市一览表》，安排好电话访问和内容，安排好人员的第二次拜访第二次供货，以及第三次拜访第三次供货，认真填好《市场调查跟踪表》。

3）针对铺市较差区域，营销人员应进行反复研讨，重新审定铺市思路和方法等，确定该地区域是补铺、重铺或自由发展。

4）切实、及时地履行商业承诺，妥善处理商业纠纷。

市场的终端促销  返回顶部 返回目录

终端市场，就是销售渠道的最末端，是厂家销售的最终目的地。终端市场担负着承上启下的重任。所谓承上——就是上联厂家、批发商；所谓启下——就是下联消费者。当今企业销售成功的基本法则是“谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家”。

有些厂家在营销活动中陷入的误区之一就是过分夸张了广告拉动市场的作用，忽视了终端市场的建设。在当今的市场上，已有许多厂家吸取了失败的教训，开始实现营销战略的转变，由注重广告促销，转向做了渠道推广工作，努力提高零售的铺货率和创造店内商品占有率。

1、终端市场促销的内容

终端市场促销的内容可分为两部分：一是终端观察，二是终端支援。

1）终端观察。终端观察是要观察消费者在店头的购买活动，零售店员工对各品牌产品的态度以及各竞争厂家的终端市场促销活动，以便收集充分的信息，制定自己的营销对策。

终端观察的内容包括：

消费者生活形态的变化，对购买行为及商品选择的影响；

了解竞争厂家（或零售店）的活动，对零售店与消费者的影响；

观察零售店的场地条件、照明、路线规划、服务态度及商品组合等。

总之，凡是与消费者购买行动及零售店运作有关的信息，都应包括在终端观察的范围内。

2）终端支援。终端支援包括店外支援和店内支援。

•店外支援。是指厂家提供给零售店员工的各种信息资料，如：消费者资料、商圈动态资料、商品信息等；经营上的知识，如销售计划、促销计划、存货控制等；金钱上的奖励，如业绩竞赛、销售奖金等，以提高零售店的经营效率。

•店内支援。内容包括：商品展示与陈列。强化品牌在终端的展露度，以增加销售。如争取更大更好的陈列位置，在售点做特殊陈列，改变品牌的陈列方式，使消费者易拿、易看。

POP广告。广告张贴与悬挂、传单发送、背景音乐播放等。

现场促销活动。折扣、减价、赠送、现场示范等。

2、终端市场促销的方法

1）商品化工作：陈列与展示。所谓商品化工作，就是在市场上，把工厂制造出来的“产品”，转化为具有魅力的“商品”，让消费者容易看到、容易挑选、容易拿取，并在吸引消费者的注意力后，促使他们购买。简单地讲就是：

工厂生产出来的产品+在销售现场增添诱人魅力=吸引顾客购买

生产厂家的产品在卖给零售商后，推销员的责任就是如何协助客户再次卖出“我们”的产品。商品陈列就是吸引消费者，创造购买欲望的手段。厂家生产出来的“产品”，通过商品的展示与陈列，转化为具有附加价值及魅力的“商品”，从面促进产品销售。

商品展示、陈列包括两个重点：一是商品陈列展示化；二是陈列展示生动化。商品陈列应注意六大要点：

 •充分利用现有的陈列空间，发挥它的最大效用和魅力，切忌让它有中空或货源不足的现象，以免竞争者趁虚而入。时至今日，货架位置的争夺已进入白热化阶段，稍不留意，就会被竞争对手挤进。

•陈列商品的所有规格，以便消费者视自己的需要选购，否则消费者可能因为找不到适用的规格而购买竞争品牌的产品。但如果货架陈列面积有限，则业务员应陈列回转速度快的商品。

•系列商品集中陈列，其目的是增加系列商品的陈列效果，使系列商品能一目了然地呈现在消费者面前，让他们看到并了解公司的所有产品，进而吸引消费者的注意力，刺激他们冲动性购买。此外系列产品中的强势产品也可以通过集中陈列，带动系列产品中比较弱势的产品，以便培养“明日之星”。因为，系列产品集中陈列能够造成一股气势，有助于整体销售的带动。

•争取人潮较多的陈列位置。在售点，业务员一定要掌握顾客的移动路线，并将产品尽量摆放在消费者经常走动的地方，如端架、靠近入口的转角处等。一般而言，看到产品的人越多，产品被购买的机率就越大。若放在偏僻的角落里，产品不易被消费者看到，销路也就不会好到哪里去。业务员一定要争取最好的陈列空间。

•把产品放到顾客举手可得的货架位置上。要吸引人们前来购买，业务员必须按照消费者的身高，把商品摆在他们视线平行、垂手可得的地方，太高或太低的陈列位置，都会造成购买障碍。如以儿童为目标市场，则应摆放在货架底层，甚至地上。也就是说，陈列高度应视目标消费者而异，以便他们选购。

•经常保持商品价值。在陈列的过程中，除了要保持产品本身的清洁外，还必须随时更换商品中的损坏品、瑕疵品和过期品。如有滞销品，应想办法处理，不能任其蒙尘，有损品牌形象。至于将产品的正面朝向顾客、排列整齐、避免缺货、随时保持货架干净，也是维持产品价值的基本方法。总之，就是要让商品以最好的面貌（整齐、清洁、新鲜）面对消费者，以维持产品的价值。

陈列工作是一项长期的工作，必须持之以恒，每日辛勤经营，时刻保持清洁的陈列面，赢得最大的陈列效果，才能长期累积出优异的成果。

2）POP广告。商品销售与POP广告关系密切，因为POP广告会制造出良好的店内气氛。并且近年来消费者音乐、色彩、形状、文字、图案等的感觉，越来越表现出浓厚的兴趣。业务员如能有效地使用POP广告，会使消费者享受到购物的乐趣，并且购买时的信息会对顾客的购买行为产生影响。因此如果业务员具备POP广告方面的知识，就会在拜访零售商时，对零售商提供建议，并给予实际的帮助，这是一种很好的销售支援。

POP广告即购买现场广告（POINT OF PURCHASE）。它可以抓住顾客心理上的弱点，利用精美的文案向顾客强调产品具有的特征和优点。POP广告被人们喻为“第二推销员”。

 POP广告对消费者、零售商、厂家都有重要的促销作用。

对消费者来说，POP广告可以告知新产品上市的消息，传达商品内容，使店内的顾客认知产品并记住品牌、特性；告知顾客商品使用方法等。消费者在对商品已有所了解的情况下，POP广告可以加强其购买动机，促销消费者下定决心购买；帮助消费者选择商品等。

对零售商来说，POP广告可以促使消费者产生购买冲动，提高零售店的销售额；制造出轻松愉快的销售气氛；代替店员说明商品特性、使用方法等。

对厂家而言，POP广告可以告知顾客新产品上市的消息，诉求新产品的性能、价格，唤起消费者的潜在购买欲；吸引消费者的注意力；使经销商产生兴趣；强调产品优点，特别是在开展赠品活动时，可以充分利用POP广告的媒体特性。

POP广告可分为：

 •店头POP广告：置于店的POP广告，如看板、站立广告牌、实物大样本等；
•天花板垂吊POP，如广告旗帜、吊牌广告物等；

 •地面POP广告：从店头到店内的地面上放置的POP广告，具有商品展示与销售机能；

 •柜台POP广告；

 •壁面POP广告：附在墙壁上的POP广告，如海报板、告示牌、装饰等；
•陈列架POP广告：附在商品陈列架上的小型POP，如展示卡等。

由POP广告可以看出零售店经营者的态度。有的零售店做了许多的POP广告，店内显得朝气蓬勃；相反，有一些商店根本就看不见POP广告，店内也显得死气沉沉。可口可乐公司提出店头活性化原则，即通过展示、陈列POP广告，使得商店充满吸引人的魅力。

3）开展现场促销活动。在销售现场开展促销活动是终端市场促销的重要内容。今天我们一走进商场，到处可以看到各个厂家在热热闹闹地开展各种各样的促销活动，如示范、咨询、现场表演、免费品尝等等。

武汉一家糖果厂家在节假日派员上柜台，跟营业员一起参与销售，只不过他们更关心自己的产品销售。业务员拿出自己厂生产的糖果，请顾客尝一尝，结果就吸引了更多的顾客来买。

4）赢得营业员的支持。企业要把营业员视为企业的“第一顾客”，让营业员在了解产品、了解企业的基础上，对产品、企业和业务员抱有好感。这样，营业员就会积极地向消费者推荐本企业的产品。

商店货架上的商品琳琅满目，新产品层出不穷，并且产品的技术含量越来越高，普通消费者已很难凭自己的经验和知识对商品的好坏、质量的优劣做出判断。在购买现场，顾客很自然地将营业员看成是这方面的专家。在顾客面对众多的商品犹豫不决时，营业员的一两句评价、一句简单的提示和介绍，就可能对顾客的购买有决定的影响。

业务员要把一部人精力放到对营业员的促销上。业务员要以“四可”标准，即“可亲、可信、可交、可爱”，与营业员进行交往，做营业员生意之外的朋友。同时，企业也要对营业员进行产品知识培训，让营业员熟悉和了解本企业及产品，获得对企业的好感，特别是要了解本企业产品的优点，以便能熟练地向消费者推荐。

酒产品的餐饮店营销   返回顶部 返回目录

1、80：20法则推进策略

许多酒类企业做餐饮店产品推广时，所选餐饮店的规模数量没有错，投入的人力物力也达到了平均比例，可餐饮店营销的绩效却令人非常失望。

虽然个别餐饮有了明显的销售成绩，可为什么带不动市场？为什么企业会感到心有余而力不足，且好像被一种无形的枷锁紧套着？

   1897年，意大利经济学家发现了80：20法则，餐饮店酒类营销也脱离不了这项法则。

在你选择的某家餐饮店中，你是否找到了在目标市场餐饮店中数量上仅占20%却起着80%领导消费潮流的这部分餐饮店？同时你又是否将80%的精力与资源用在这20%个酒店上，而将20%的精力与资源用在剩余80%的酒店上？

即使在同一个目标市场，相同档次及类别的餐饮中，也只有20%左右客人爆满，生意兴隆。在这里，企业应以20%为重点切入点，因为这20%能够影响剩余的80%，拿下了这20%，另外80%的餐饮店就会给你的工作提供无形的方便，你只需付出20%的相关资源，就能获得80%的餐饮店产品推广的80%成绩。

2、智能公关餐饮店老板

企业与客户，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。但绝不能将“利益”狭义地理解为纯粹的金钱交易，它是物质与精神共同的凝结所成。因此对餐饮店老板及相关人员的公关，只靠单一的物质刺激或小礼小节的情感投资会非常薄弱，随时都会在你争我夺的竞争中断档。所以，为了对餐饮店的可持续性运用和营销，就必须已智能整合公关策略。

所谓智能整合公关，就是物质与精神相结合的公关策略。

1）物质公关

多数企业在对餐饮店老板的物质公关中，大都以年为单位，总销量多少，返回奖金或实物多少。这种方式在计划经济时代比较有效，但随着市场经济下经营者经营越来越不稳定情况的出现，许多企业对客户年终返利的承诺便无法及时按量兑现，返利在客户中已失去了可信度，他们在怀疑和担心中减缓了奋勇拼搏的力量。如果这样，企业为什么不将年终返利比例通过核算，科学地分摊在日常的公关中呢？

对餐饮店老板物质公关可遵循如下原则：

 •预测目标餐饮店的日、月、季、年销售量；

 •在老板最放心的单位时间内兑现利益；

 •对经营、信誉及财务状况都较好的餐饮店可依据调查和预测先付出一定的比例，最好以实物方式融入，如餐饮店里用的冰柜、财务室的空调或暖气炉、大厅里有企业落款的名人字画、门口的优美饰物……

•兑现时，企业中较当家或较有权威的人出头为最佳；

 2）情感网络的构建

•建立餐饮店老板及其直系亲属或最亲密者的个人档案，弄清他们的嗜好，包括生日、平时的婚丧嫁娶；

 •依据财务核算，恰如其分地送去你的“关怀”和“礼仪”；

 •切记重大节日礼节性的拜访，最好不要以企业的名义，而是以你个人或家庭的名义。

在以上情感投入中，一定要先抓住重点，要以老板最关心的人或事为中心。要特别注意，不要在虽是老板的亲属却是老板讨厌的人身上投入不该投入的情感。

3）激发更高尚的动机（嗜好）

我们所遇到的人，都会按照自己的估量去做高尚的人。所以要改变一个人，就要激发其更高尚的动机。某些客户即使有不良嗜好，如果你能使他感觉你以为他是诚实、正直、高尚、正派的，在大多数情况下都会有好的反应。更何况，餐饮店老板是商业经营者，他们的最大动机是尽一切力量赚取更大的营业利润。当他们个人的不良嗜好与战略动机发生冲突时，个人嗜好往往会作出让步，否则他绝对不是一个好的经营者。一个非常重要的前提是：我们自己要具有积极向上的良好的动机。那么，企业从何处切入激发餐饮店老板的高尚动机呢？

企业应向餐饮店老板提供：

 •餐饮店管理与销售方面的杂志报刊；

 •企业将餐饮店经营当成自己的事业去做，有针对性地向老板提供解决问题的方法与对策；

 •企业设置餐饮店营销专家团，免费为骨干餐饮店老板及有关人员培训，集中总部培训可增加餐饮店老板的自豪感，专家团亲自到区域市场培训可增加社会公关价值和区域凝聚力，而到个另别餐饮店内的具体培训会使整个餐饮店的员工对企业肃然起敬；

 •开办餐饮店营销管理内刊，转载好的文章，向餐饮店老板及管理人员有偿征稿，并向全国范围内的餐饮店网点（目标餐饮店）定期赠阅；

以上方法，企业可依据自己的系列资源进行选择或延伸。

当然，企业对餐饮店老板如此用心，真正的目的是让这些餐饮店成为你终端餐饮店网络可持续性忠诚的一员，这都是至高境界的智能公关。更重要的是要让对方知道怎样做才能在其餐饮店将你的酒卖得更好。

4）有备而来，方案在先

见餐饮店老板前，要有一套完整的、行得通且基本能使大多数老板认可的营销推广方案。这样，餐饮店老板就会对企业产品销售有信心，不至于心中空空。没能切实可行的方案及脚踏实地的执行，所有的情感公关都将变成空洞且毫无意义。

公关不是目的，而是为了更好地掌握。在以上对餐饮店老板的智能公关过程中，如何减少和杜绝呆账与死账，就只有“智者见智，仁者见仁”了。

3、对优秀服务员的动态公关与管理

向餐饮店服务员回收瓶盖、酒盒或其他什么东西，都只是经济利益上的刺激与促销，具有时效性但却缺乏稳定性和长久性。

优秀服务员的比例也符合80：20法则，大概有20%的优秀服务员在餐饮店中起着80%的作用，按餐饮店服务员工作的分配情况，依次为吧台收银员、领班、重点包间的服务小姐。这些人才是大多数餐饮店都较欢迎的精英。但由于人员的社交面窄（针对同类餐饮），一旦所在的餐饮店出于某种原因无法继续，她们就很难找到合适的工作；另一方面，需要这些人才的餐饮店由于行业间的隔阂，很难找到自己的有经验的人才。作为餐饮店网络类企业，完全可以在成熟的时机为他们架起桥梁。

•建立餐饮店优秀服务人员个人档案，包括年龄、学历、性格、嗜好、经验等（内容随着时间的推移而变化）；

•在餐饮店老板的允许下，定期由企业组织的专家对优秀服务员进行业务培训，并进行考核，考核结果存档，交优秀的一面告知老板，将需要改进的地方告诉服务员；

 •组织有社会经验的优秀服务员联欢会或业务交流会；

 4、系统公关导入后，紧接着就是集中系统的铺货，需掌握如下原则：

 1）地毯式铺货：

 •时间上，速度快。一个市场的目标餐饮店完成铺货，最长不要超过一个月。

•空间上，密集推进。以优秀餐饮店为铺货切入点，密集型相近延伸。

人员上，集中力量。固定人员不足，可抽调机动力量加入铺货队伍，但要统一指挥，分工明确。

•手续上，档案程序系统化。

•效果上，日日总结。每天铺货结束，都要召集有关人员检查本日铺货效果以及所遇到的具体问题，明确次日计划。

•杜绝假铺货。杜绝铺的货被送进了餐饮店却没有被放营业柜台的情况。

•争取最佳柜台位置。

铺货不是目的，却是销售的必需。餐饮店整合营销成功的核心是环环相扣，紧密跟进。

2）宣传促销紧相随：如果产品放在餐饮店的柜台上过导入期仍严重滞销，餐饮店就会对企业的产品失去信心，他们不会让滞销的产品长期占据有限的营业柜台空间，于是从柜台上撤下企业的产品就在所难免。从消费的角度，产品老是在柜台上摆着，没有人推荐，也没有人提卖点出现，点酒消费的食客就会惯性定位这种产品肯定滞销或肯定不好。如果这样，企业前期的公关和铺货意义何在？因此铺货只是餐饮店营销相对独立的一部分，配套的宣传促销措施紧本随才是顺利开拓餐饮店市场的关键。

5、整合境界

不见硝烟的战争比见硝烟消云的战争更具有过程技巧的超前性和至高境界的战略性。中国入世后，餐饮店进入了一个特殊的适应期，体制、策略与思维都出现更加频繁的动荡与失控。失控就是无耐，无耐就意味着失败概率的大大提高。因此以有效营销为目的，以更科学的控制为手段，以综合主体网络管理为过程的餐饮店有效整合营销就显得迫切和必要了。这是世纪初市场行业专业化的客观要求，也是取得战略性整合成功的至高境界。

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   谁与你搭档  返回顶部 返回目录

案例：A市场回款550万元，比上个季度增长6%，B市场回款120万元，比上个季度减少2%。按照李主管的估计，B市场应该比A市场好，因为无论是人口数量、密度、经济生活水平，还是从投入的广告促销费用及同类产品竞争状况，B市场比A市场有绝对优势，可实际上，A市场回款总额比B市场高出几倍。

看看A市场和B市场业务员工作报告就知道问题出在什么地方：

   A市场的经销商是一个刚刚成立一年的专职营销公司，几个年轻合伙人原来从事广告行销工作，资金上比较紧，目前仓库、办公营业场地都是租赁的，但几个人实干特别强，代理两个知名品牌化妆品，业绩不断上升。

B市场的经销商是当地最大的百货公司，由老百货站几位经理承包经营，目前经销、代理十来个知名化妆品牌化妆品，年销售额近一个亿。公司有专业的仓储、店面、运输车辆，财务全部电脑化管理，在当在提起该公司，几乎是无人不知。

A市场铺货覆盖率达95%以上，送货及时，节假日不休息，经销商经常协同厂家业务人员一起到现场促销，扩大销售，他们把厂家产品销售视为一次机遇，作为提升公司知名度难逢的机会，业务运转几乎与厂家融为一体。

B市场铺货率达不到50%，经销商认为价高市场不大，不能铺的太多，铺多了收款困难，风险大。业务员和他们交谈，他们不是要求厂家多投广告，就是说价高，而且经常要介绍亲戚、熟人要求做厂家业务员、促销员，稍有不满意就有情绪。由于经销、代理产品多，经营顾不上送货。针对上述问题厂家与经销商协商过多次，一直没有进展。

看来，要对B市场的经销做一次手术——重新换一个经营商，但市场不等人，代价无法估量。

经营商与厂家的配合程度关系到厂家营销工作的成与败，上述案例就是一个典型的教训。选择经销商是营销实务运作非常关键的一步，一旦选好了一个合适的经销商，营销工作进度也就差不多完成了一半。

众所周知，经销商在销售通路中担当着一个特殊的角色，它不仅是具备当地的销售网络，而且承担着营销环节中的储存、配送、分销、收款、服务、风险等多处职能，是厂家编外的营销队伍，是营销部门职能的延伸，更主要的是经销商掌握、了解当地消费人群、消费习惯、消费心理、消费水平、同类产品在当地竞争情况，在及与当地政府、社区、监督、媒体等部门的关系。

当然，有些厂家选择有资金实力但没有销售经验和销售网络的经销商分销他们的产品，还有部分厂家在外埠设立分公司（办事处）自己直营。这就要根据各自公司经营特色、经营战略、经营战术而定。但是，极大部分的日用消费品厂家的产品要依靠经销商共同一起开拓市场。

1、寻找经销商的几个渠道

1）工具书：包括当地的电话号簿，工商企业名录、地图册、手册、消费指南、专业杂志等。尤其是电话号码簿，一般情况下，当地比较有经验、有实力的经销商都会在当地电话簿上刊登自己公司的名称、经营范围，有的甚至做广告推广自己的公司。

2）媒体广告：到达一个新市场，先买几份当地报纸，看看当地电视，听听广播或者到街上走走，或许就能发现同类产品的经销销商名称，媒体上常常有同类产品广告，且有“由某公司总经销、总代理”字样。

3）专业性批发市场：许多城市有小商品市场或日用品批发市场，到这种地方走走，经常能看到经销商门口或是店面里面有“某某地区总经销、总代理”各式各样招牌。大部分经销商为了扩大自己的知名度，会要求厂家给他们制作类似的招牌、布条幅等。

4）到卖场查询：到卖场问问柜组长或是采购人，了解同类产品是从哪家公司进的货并打听他们的其他情况。多问几家卖场，总有人会告诉你的。

5）同行、朋友介绍：这种方式最可靠，同行、朋友与经销商相处时间久，对经销商了解比较全面，这样可节省许多时间，节省许多调查细节，并且和经销商接近比较随和，沟通比较快。

6）广告公司咨询：当地的广告公司对当的媒体、市场情况比较了解，他们要争着做你公司的广告代理商，必然会详细告诉你本地经销商情况。
7）电话询问（不友好方式）：可以打电话到同类产品厂家询问，说自己想做二级或三级批发商，或是集团购买，一般情况下，厂家会告诉你到当地其它的经销商或是代理商处去洽谈。你当然是去推销你自己的产品。

8）刊登招商广告：这种方式费用大、见效快、操作水平高，可以比较全面地多了解经销商的情况。

9）举办产品展示会、订货会：这种方式对展开公司品牌形象有着巨大的推动作用，专业性的订货会，会招来专业性的经销商。

10）网上查询：不是所有经销商都上网，但也能查查，或许有几家。

  2、进一步了解目标经销商

知道了目标经销商是哪家，下一步就要详细了解它的背景、现状、前途，可以从以下几个方面了解：

1）市场能力

*经销其它品牌的产品能否达到目标卖场；

 *铺货覆盖达百分之几；

 *批发能力如何（几级批发构成）；

*网络能否渗透到周边；

 *批发、直销手段如何；

 *能否控制价格；

 *业务人员是否熟练精干；

 *促销手段是否科学、有效。

2）财务能力

*注册资金、实际投入资金是否宽余；

 *必备的经营设施（仓储、运输、营业场地等）是否承受目前业务；

 *给厂家付款的方式；

 *资金周转率、利润率如何；

 *放账的程度；

 *银行贷款能力；

 *税务是否守法；

 *欠账的程度。

3）信誉能力

*同行口碑；

 *厂家的评价（合作程度）；

*卖场的评价（送货是否及时，促销是否到位）；

*当地政府、工商、税务、银行、媒体的评价。

4）管理能力

*员工是否协调一致（内部沟通情况）；

*有无长期发展战略；

 *对货物放账处理方式；

 *货物流向控制能力；

 *公司的经营理念。

5）家庭情况

很难想象，一个家庭不和、邻居讨厌的公司最高管理人能管理好一个公司。不能被外表迷住，分析他的性格和为人处事，看看能不能与他长期合作。

6）磨合程度

最关键的一点是经销商与厂家的经营思路是否达成一致。尽可能把公司情况、本产品特色、本公司经营理念、战略战术详细地介绍给经销商，看其能否达成共识。倾听其对产品的看法，是否适合本公司产品市场开发的思路。对其提供的宝贵意见更要仔细地分析。“强扭的瓜不甜”、不要勉强，不要欺诈，不要承诺没有把握的事。

考查好了经销商，接下来就是合作的谈判阶段，在不违反公司原则的情况下尽量坦诚相处，本着互惠互利的原则，本着共同建立长久搭档合作关系为目的来签订合约。

 “攻城容易守城难”，做市场也是如此，找好了经销商，并不意味着一劳永逸。市场是一个动态的过程，营销工作是一个随市场变化而变化的过程。要在市场的动态中和经销商好好相处，不断地付出，做到“我们的光彩来自你的风采”。

你有这样的搭档，何愁事业不成！！！

附：选择经销商强制打分法的应用举例

评价因素 重要性系数（权数） “候选人”1 “候选人”2 “候选人”3

打分 加权分 打分 加权分 打分 加权分

地理位置 0.20 85 17 70 14 80 16

经营规模 0.15 70 10.5 80 12 85 12.75

顾客流量 0.15 90 13.5 85 12.75 90 13.5

市场声望 0.10 75 7.5 80 8 85 8.5

合作精神 0.15 80 12 90 13.5 75 11.25

信息沟通 0.05 80 4 60 3 75 3.75

货款结算 0.20 65 13 75 15 60 12

总分 1.00 545 77.5 540 78.25 550 77.75

   如何用经济标准确定分销渠道   返回顶部 返回目录

设定一张椅子的卖价是30元，变动成本是17元，所以每卖一张椅子给我们的利润是13元。假设这人厂要进往个新的市场，如沈阳金属家具厂打算把他们的产品拿到北京去卖，假如我们想进入一个新的市场，我们可以选择下面三种渠道的一种：

（1）直接出售、没有仓库
一个推销员

（每周工资500元+每周费用300元）/13=62（每周出售件数）
（2）利用批发店
加价8%：净单价22.7元
贡献=27.7-7.00=10.77元
+0.2运费（节约）=10.97元
（3）直接出售，有仓库：

 销售人员

（每周800元+300元）/13=85（每周出售件数）

第一种方法是我们在那里长驻一个推销员，但是在当地没有仓库。这个推销员在当地卖了货以后，把订单邮回工厂来，工厂把家具直接寄给买椅子的人。

第二种方法是利用一个批发店。

第三种方法自己派一个推销员去，同时在当地找一个仓库。

在这三种方法中怎样挑选一种呢？

第一种办法是派一个人法，在那里没有仓库。我们要考虑一下，这个人在那里一个星期究竟要花多少钱？在美国一个比较好的销售员每一星期的工资大概要付500美元，还要给他300美元的生活费。我们还知道每卖一张椅子对利润可以增加13美元贡献，一个人在那里一个星期要花800美元，这个人在那里一个星期至少要卖62张以上的椅子才合算。

第二种办法是利用一个批发商。假如这个批发商要加价8%，我们又希望它仍然卖30元一张，那么我们卖给他的价格只能是22.7元，现在他每卖一张椅子给我们的贡献不再是13元，而是10.77元。但是，利用一个批发商，我们可以省一些运费，为什么呢？因为没有批发商时，我们每一次寄出去的椅子都是小量的，运费比较贵，有批发商以后，每一次发货的数量比较大，运费比较低，假设每张椅子可省0.2元的运费，这样，每卖一张椅子的贡献就是10.97元。

第三种方法是我们自己派一个销售员去，同时又在当地租一个仓库，这样我们在当地就有了存货。我们在那里一个人一个星期要花800元，再假设租一个仓库一周的全部租金是300元，所以，我们一个星期要花1100元。如果我们要这样干，那么我们每星期至少要多卖85件以上，我们才能把耗费的1100元抵销。这85件就是1100元除上13元得到的。

这里的一个问题是，这三种方法中哪一种对我们的风险最少呢？我们可以看一看，用第一种方法时，我们要卖62张才能达到收支平稳；第三种方法要卖85件才能收支平稳；如果用第二种方法，通过一个批发商去卖，它的收支平稳点为零。他给我们卖掉一张椅子我们就赚10.97元，这种方法是进入市场风险最小的方法。问题是这个批发商干得怎么样，他会不会比我们用第一种方法或第三种方法干得好呢？一个批发店，一般来讲是要卖很多东西的，我们把东西交给他卖，他只是在目录里面加一小段我们的产品，当他的推销员出去的时候，会不会用很多的时间来推销我们的产品呢？同时，还要考虑如果我们用第一种办法或第三种办法会不会比第二种方法干得更好呢？当我们衡量是用第一种方法还是用第一种方法的时候，问题的关键是在这个市场里我们交货的服务需要有多快？在用第一种方法时可以看到，只有我们的推销员把东西卖出去并把订单邮回工厂后，工厂才能发货，这样交货的时间比较长；如果用第三种方法，我们在当地有存货，那么接到订单以后，第二天就可以把椅子交给顾客了。问题是在这个市场里我们的竞争者是怎样干的？我们值得不值得在这个市场里提供一个24小时或48小时交货的服务。

    疏通二级批发商

如何快速预测调整市场动态，延长产品生命周期，是每一个企业都随时面临的重要问题。武汉顶益公司为此走出了大胆的一步。公司销售部门合理调配营销资源，变产品营销为服务营销，把服务的内涵由消费者延伸至二级批发商，从而建立一张健康的长期的营销网络。

在此之前，由于武汉顶益的产品主要供给市内几个大型批发市场和几家大经销商（批发商），导致销售通路过长，且市内各二批及零售店各自进货渠道不同，引进价格混乱，零售价差最大达30%，大大损害了部分二批和零售店的利益和销售热情。

另外市场反馈太慢，不利于公司及时做出正确调整。一方面过多依赖几个大经销商，另一方面对市场混乱束手无策，基本上处于被动地位。

在市场占有率为40%的状况下，要想在原有销售体制下维持或提高绩效已不大现实且费用太高。

武汉顶益果断地决定用人力资源到市场上开挖潜力，用服务和管理引导二批客户发展壮大，提高经销商的销售热情，把服务的经营理念贯穿到营销的每一个角落。

公司除了原有的销售渠道保持不变外，还下派大量业务代表按区划分全权负责。把整个武汉市场分为20个大区（每大区内有800家左右零售店），各大区又分成七八个小区，保证在每小区内建立一个有送货能力的二批客户，称为“邮差”。由于给予这些二批的政策与大经销基本一致，所有的二批客户都非常乐意接受。公司不仅在供货上给予充分信任，而且业务代表们的大部分工作都将围绕二批客户开展。主要内容是协助二批加快流通频率，缩短进货周期，提高销售业绩。

每个业务代表保证每周花一天的时间协助一个二批客户在它的区域内（百家左右零售店）亲自上门推销、推荐、陈列，并注重开发其固定客户，力争做到60%以上的区内零售店到该区二批客户那里进货。这样一来，不仅提高了二批客户的本公司产品销售业绩，还意外地提高了其它副食商品的销售。结果二批客户热情和信心大增，频频要货。同时在销售中严把二批出手价，零售店主们感受到进货价格有所下降并且稳定，还非常方便（一个电话，“邮差”们便送货上门）。一旦出现什么问题了可以及时找公司业务代表反映，大大缩短了公司和市场之间的距离。

武汉顶益公司靠此迅速建立起一个完善高效的营销网络，并且化无形的营销资源变为有形。它所奉行的以服务为本的经营理念带来了厂商双方的效益和信任，也带来了双方的共同发展。

    助销——深化市场管控

为达到终端网络覆盖，实现销售增长之目的，消费品类公司通过投入（由厂方人员管理控制的）人、财、物等各类资源，全面系统地支持经销商销售，此为助销。

助销，首先是销售支援，但不是提供由经销商自主支配的支援，助销是由厂方人员管理控制下的系统支援。

助销，是一种销售管理体系，但它不是以管理内部职员为目的，而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。

助销，是一种完善客户服务，强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念，在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中广为采用。

1、宝洁模式——助销理念运用成功典范

宝洁公司——世界日化、洗涤行业世头，其在中国的成功有目共睹。除了产品品质一流、科研实力强大、管理体系完善、人员素质较高等优势外，大多数营销界人士主为，巨额广告投入是宝洁成功的关键因素。的确，作为全世界最大的广告主，宝洁公司也自认为这是公司的法宝之一。但是，许多外企营销人士认为，宝洁广告致胜并无奥妙可言，只要有资本实力，谁都可以大规模投放广告。真正令外企营销人士佩服的，是宝洁公司作为“秘密武器”的在助销理念指导下的渠道运作综合管理体系。

 “经销商即办事处”是宝洁公司的一句口号，但不是一句普通的口号，它是宝洁公司助销理念通俗化、形象化的理解。它意味着，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心；一切终端铺货、陈列等工作，必须借且经销商的力量。经更意味着，宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视为公司的下属销售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。

全面支持、管理、指导并控制经销商，此为宝洁公司助销理念的核心。

宝洁公司每开发一个新城市市场，原则上只找一家经销商（大城市一般2~3家），派驻一位厂方代表，办公场所就设在经销商营业处，肩负全面开发管理该区设在经销商下属的销售队伍。宝洁公司要求经销商组建宝洁产品专营小组，由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上，具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、浓度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内，运用“路线访销法”开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。为了提高专营小组的工作效率，一方面宝洁公司不定期派专业销售培训师前来培训，具体内容涉及公司理念、产品特点、谈判技巧等各个方面，进行宝洁“洗脑式”培训：另一方面，厂方代表必须协同专营小组成员拜访客户，不断进行实地指导与培训。同时，为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。厂方代表依据销售人员业绩，以及协同拜方和市场抽查结果，确定小组成员的资金额度。宝洁还要求经销商配备专职文员以及专职仓库人员，工资、奖金亦由宝洁公司承担。总之，通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。

为了改善卖场陈列，一方面，宝洁公司要求小组成员通过良好客情，免费争取到产品的最佳陈列位、最多陈列面；另一方面，宝洁公司有专项陈列费、买位费及进场费提供给各大卖场，以确保在大卖场的最佳陈列。

在经销商专营小组管理和大卖场陈列费用支持的背后，是宝洁各管理部门之间严谨的分工合作。宝洁公司八大核心管理部门中，就有销售部、市场部、市场研究部、人力资源部四个部门与经销商终端网络密切相关。特别是市场部，是宝洁公司营销的灵魂，各种渠道推广方案的制定，各种陈列费、促销费的分配均由该部门负责。在助销理念指导下，制定经销商支援、渠道奖励、陈列奖励等各项政策是宝洁公司市场部的重要职责。简单的讲，由市场部制定各项市场政策，厂方代表全面控制经销商下属宝洁产品专营队伍，高效执行各种销售方案，以实现最大网络覆盖、最佳销售陈列，即为宝洁的助销模式。

其实，不单是宝洁，许多著名消费品公司如联合利华、强生、金伯利、高露洁、雀巢、旺旺、大大、金日等，都在运用助销理念开发终端市场，并且也都取得了相应的成功。

    慎定经销商政策   返回顶部 返回目录

企业在制订经销商政策时，常会陷入以下误区：

 1、惟有利润才能调动经销商的积极性。

2、经销商只是一座桥，产品畅销时，经销商的作用就不大了；或者相把，经销商是上帝，得罪不得。

3、经销商的杀价竞争实现产品短期销量增长的捷径。

4、经销商素质低下，对企业发展和产品推广不会提出建议的意见。

5、兑现对经销商的承诺要视具体情况而言。

上述种种，是企业摆正与经销商关系造成的。著名市场权威菲利普•科特勒曾指出：“企业必须放弃短期的交易导向目标，建立长期的关系导向目标。”就企业与经销商关系而言，这句话可理解为：企业与经销商应该是共存互荣的。企业必须满足经销商的需要，同时对经销商有所要求。因为企业所制订的经销商政策，是随经销商的贯彻而实现的。如果对经销商要求过高，推广过程中经销商就有可出现不满情绪，以致将之束之高阁，形同虚设，这就涉及到制定经销商政策时，还应遵循如下原则：

 1、目标适宜的原则。古人云：“取法乎上，得其中也；取乎中，得其下也。”就是说，目标定得高一点，但又不能过高，否则是自设经营障碍，这个目标不能定得唾手可得，而是要跳一跳才能够达到。

2、配套运行的原则。“木桶效应”原理说：“一只木桶盛水的多少，并不取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那块木板。美国营销学者艾尔•里斯和杰克•特劳提出的“二十二条商规”中也说，企业采取的各项营销措施所产生的效果是不同的，真正发挥作用的只有一条。这一商规成立的基本前提是，其他营销措施及管理系统应与之相配套。

3、独有特色的原则。特色即特点，企业在制订经销商政策时，充分利用搜集到的同业信息进行比较分析，结合自己的优势，制订出独有特色的经销政策。

4、稳健经营的原则。一个企业在任何时期都不能忘记，稳健经营是企业发展的根本。在制订经销商政策时，尤其要考虑到执行的可能性，充分考虑各种因素，一旦制订下来，就要严格实施，该兑现的无论如何都要兑现。

5、激励上进的原则。在考虑企业利益的同时，充分考虑经销商的利益以及精神上的激励。

基于以上5大原则，企业在制定经销商的政策时，可从以下5个步骤着手：

 1、考虑经销商长、中、短期利益，这既切合经销商的求利心理，又是给他信心强有力的因素。

2、考虑对经销商的成长过程与使用成果必要的奖励。这不但是从物质上进行奖励，也要从精神上予以激励。如旅游或者是给予荣誉称号等等。一方面，提高经销商的销售积极性；一方面使经销商对公司、品牌、产品保持更大信心。

3、制订完善的教育培训计划。未来企业是学习型企业，企业自身在不断学习、进步的同时，也要提供给经销商一个提高的机会，经销商在不断学习的过程中，接受企业文化的熏陶，为发展长期战略伙伴关系打下基础。

4、健全支援计划。不但在广告、公关、促销等市场推广层面上要有全盘计划，还要在人力资源、市场督导等方面予以更多支持，以巩固良好的客情关系。

5、从战略伙伴关系的高度上考虑，双方在共同发展的过程中不断磨合、融洽，从中找出可建立长期关系的经销商。充分发挥经销商的社会资源优势，建设品牌，促进企业的发展。

经过以上月5个步骤考虑制订出来的经销商政策在实践中不断修正、完善，逐步形成健全科学的经销商政策，从而促进经销商与企业长久、稳定、双赢合作。

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经理的任务不是带头去做业务，而是对业务员、经销商、市场实施科学地管理。中流砥柱篇告诉你该怎样胜任区域经理这个角色。

    怎样做主管  返回顶部  返回目录

主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有较高的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的，事实上也不一定活的轻松。许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系不够融洽，以致于“尺寸”把握不准，而大惑：主管难也！

1、主管的性质与内涵
主管是劳心而非劳力者。所谓劳心者是指运其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。

主管是人才而非人手。企业的强弱是看各类人才（运用脑子去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。
    主管不是做官。主管不是做官，而是引导别人把事情做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。

主管是既管又理的人。过去是劳心者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求人。因此，主管的角色不能再凭权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之是讲理、注意理性和身教的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。

主管是负责单位业绩成败的人。企业各部门若有良好的业绩，大家都会说是主管的领导有方。然而，计算成败其实应按90：10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则应由下（10）往上（90）记。

主管是调和各方关系的人。主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务，又要善于踏实本份，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的非说不可”的两难境地。

2、主管工作的内涵
    主管是推动群策力已求成功的人，其工作极富有挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，而饱受工作压力的催逼。主管的工作内涵主要有以下几点特征：

工作进度异常紧凑。主管既要负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上业务的规划、执行权力与考核都要主管构思与推动，因此，可谓“三千宠爱集于一身”，工作繁重而忙碌。而一有空闲，书信电话紧随而来，部属的请示又剥夺了他不少时间，主管似乎无权可说：现在我的工作都做完了。

工作特点：简短、片断和多变。主管是某一部门的灵魂人物、决策者，各方面都找他。但他一天只有24个小时，除了加强工作进度以外，就是尽量缩短活动，推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行。因此，主管根本无法细想，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌得无法专心做好规划工作。

主管都是行动导向者，且特别偏爱口头沟通。主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度“兵来将挡，水来土淹”，不对问题如何形成与恶化过程作深入分析，因此，常以行动为导向，而非以事实本质为最高准则。

主管工作的最大危险是不能深入。主管是“成事与做事”兼顾的，要多办事与办好事。在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养下属使他备受困惑，凡事找“头”，但他又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，又样样不管，落得蜻蜓点水，难以深入。

主管的工作仍以艺术成分居多。主管是从事管人理事的工作，问题是他的处理结果是要通过人来完成，而且等级愈高，愈要靠人来办事，同时也需要收集各个方面的信息再做卓越的判断。主管当久之后，会养成他独断专行的习惯，仅凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何决策，却又无法作深入地研究。
    3、主管的管理功能

主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。

[ 规划 ]

规划是一项知已知彼的工作，也是企业管理的首要功能。主管只要规划做得好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大要点：

 1）评估外界环境形势的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。2）了解自己的强项与弱点在哪里，界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展。

3）建立负责部门的整体目标再制定部门的政策方针与策略，让人力、物力及时间等资源得到最充分与最有效的利用。

 [ 组织 ]

组织要求团体合作，建立共识。组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和。一般而言，组织设计涉及到以下三种做法：

 1）组织要将各种心态不一样的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、合作来建立共识。

2）主管应对每个部属充分了解，设法使他们发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。

3）主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念和灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。

 [ 用人 ]

用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意：

 1）人才靠培养，挖角不能建立共识；

 2）士为知已者死，人的能力与向力是靠激励来发挥其潜能的；

 3）我们要用最适合的人，而非最好的人；

 4）培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面；

 5）利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。

 [ 指挥 ]

指挥能建立共识，培养使命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，故主管应注意：

 1）身教重于言教，待人首重诚心；

 2）设法使部属成为自己的信徒；

 3）身先士卒，要求部属之前要先要求自己的原则；

 4）推行在公众面前表扬，在私下处理过错；

 5）奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。

 [ 控制 ]

控制是追踪考核，确保目的达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到：

 1）不要有“亡羊补牢”的思想；

 2）重点管理，注意各种例外情况；

 3）定期评估业绩，而非年终才算总账；

 4）评估标准明确具体，尽可能量化；

 5）吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。

4、主管应具备的能力与条件

主管一般应具有技术、人际、全局、判断四种管理技巧。

技术主要包括专业性的知识，对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、信息等各方面的知识都应钻研。技术越好，越能与他们协调合作。

人际技巧重点在于与人合作。作为一个主管，是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力。主管应切记：自己的一言一行，对部署都有不可言喻的影响。

全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认清各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。

判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，主管常常要明白其来龙去脉因果关系，从而达到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便是要求主管能洞察先机、未雨绸缪，才能化危机成转机，最后变成良机。

借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：“将者。智、信、仁、勇、严。”主管要有过人的智慧，以做出正确判断，做出合理的政策；要言出必行，以建立威信，同时要依赖部属，进而获得部属的信赖；要有仁德，要爱护和关怀部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，敢做敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。 

     优秀的业务经理是优秀的教练员    返回顶部 返回目录 

    优秀的业务经理知道他很难通过会议、报告、演讲，调节专业人员的工作积极性。他们知道：一把钥匙打开一把锁，对不同的员工，应采用不同的激励措施。金钱、地位、表彰、声誉、竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、他人的感谢，都可能调动员工的工作积极性。优秀的经理的一项主要才能是对每一位员工了如指掌。

他们知道员工指导工作是一项日常性工作，他们不会等到年终业绩考核时才为员工提供反馈和指导。在工作过程中每次提出少量建议性意见，更易为员工接受。员工会把这些意见当成对自己的帮助和指导，而不是对自己工作业绩的评估，也就不会担心这些意见是否影响自己的酬金数额。业务经理的反馈不应只是批评，而应包括具体的指导，帮助员工改进工作。

优秀的业务经理经常肯定员工的工作成绩，表扬并衷心感谢员工作出的贡献。然而，他们又是要求极严的教练员。优秀的教练员既是中间环节队长，又是严厉的评论员。在运动员试跳某一高度之后，教练员应该将横杆升高一点。优秀的教练员会根据每位运动员的具体情况，决定横杆应升高多少，为运动员确定经过努力可以实现的具体的目标。

人们往往不愿改变习惯的做法。员工往往喜欢从事熟悉的工作，而不愿冒风险，采用新方法，从事新工作，学习新知识，掌握新技能。要克服这处倾向，业务经理应鼓励员工。他们不会要求员工立即改变工作方法，而是通过小型试验性项目，让员工检验新方法是否有效。在小型试验性项目中得到成功的经验，可使员工或员工小组增强信心，提高创新的积极性，争取更大成功。

优秀的业务经理高度重视集体的作用。大多数员工更关心自己的业绩，而业务经理应更多考虑整个业务部门的业绩。业务经理应认真分析各位专业人员从事的工作，对整个业务部门是否有利。业务经理应劝说、指导、帮助专业人员从事对整个业务部门最有利的工作，并通过集体项目，增强专业人员之间的合作。优秀的业务经理经常举行小型研讨会，征求员工意见。他们不会宣布自己的决定，要求员工执行自己的指示，而是发挥集体的智慧，与员工一起研究今后的设想是否有效，他们会要求员工进一步说明有关措施的利弊。因为员工会更自觉地执行自己制定的工作计划，而业务经理的工作任务是引导员工作出正确的决策。

确定工作计划后，业务经理应要让员工主动承担各项具体的工作任务，或作适当的安排。优秀的业务经理会分析每位员工是否能完成各自的工作，要求每位员工履行自己对集体作出的诺言。

监督计划执行情况，是业务经理一项重要工作。优秀的业务经理会密切注视各项工作进展情况，而不会等至年终才检查哪些工作已经完成，哪能些工作尚未完成。他们会及时采取有关措施，解决计划执行过程中出现的问题，以便实现计划中规定的目标。

业务经理工作评估表

1=极不同意，2=不太同意，3=既不同意也不反对，4=比较同意，5=非常同意。

业务经理

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    人的一辈子会走进很多误区。其实，走进误区也没什么可怕，可怕的是人明明走进了误区，还不知自己错在哪里，结果一路错误地走下去……人生，很象下棋。围棋大师吴清源先生讲过这样的话：下围棋就是两个人接连地犯错误，犯得大的，犯得多的输棋。人生亦如是。

　　人生的误区有很多，关乎财富，关乎生命，关乎价值。有的地方看似平地，实为陷阱；有时你以为这条路最便捷，其实却该走另一条路。比如我们买房子，以为这套房子的所有权是自己的。其实，我们错了，在关乎房子的所有权问题上，几乎所有的买房人思维都走入了一个误区，产权证上已经明确无误地告诉你了，你拥有的“产权”是70年，也就是说，你只拥有70年使用权。想开了其实也无所谓，比70年长又怎么样呢？70年以后几乎现在所有的买房人都不知道自己在哪里了。

　　台湾花莲有个证严法师，她的“人生没有所有权，只有使用权”一语，我以为足以警醒我们在自己人生的棋盘上少出几招坏棋。细想起来，对呀，人生里哪样东西是我们真正拥有的啊？好象还真的没有。我们不敢说我们拥有自己的生命，因为你来到这个世界是时候没有人和你商量，你离开这个世界的时候没有人提前告知。失利、疼痛、疾病、失恋，许多不好的东西不是你选择放弃就可以放弃的，那么在归你使用的几十年人生里，尽可能地享受你的每一餐饭，每一杯茶，每一段爱恋，每一份亲情甚至每一阵清风和每一次细雨。一切的一切早晚都是人家的，所以，安享你眼前的一切，千万别为别人的东西着急。我们不能说我们拥有多少多少的物质财富，穷人不用说，富人也不该说。上市公司的老板有钱，当然，他也只是拥有这些钱的使用权，他得帮人管钱，还要帮人花钱，没管好没花好的例子也不是没有啊。从有钱人变成没钱人或变成阶下囚的事儿还少吗？一张钞票就很能说明点什么：这张钱放在你的钱包里是你的钱，呆在她的钱包里是她的钱；你用这张钞票买杯可乐享受了清凉，她用这张钞票换回支口红感受了美丽。钱，你只有使用了，把它花出去了，它才是钱哪。

　　因常觉世事浮躁，便愿找一些静心静思的哲人哲语三省吾身，其中“人生没有所有权，只有使用权”一句总是能让我在很多时候把心静下，并心安理得坦然面对一切。人活一生，命有长短，运有好坏，财有多少，心安才能使好它们。

我就要和相处一年的女友结婚了，毫无疑问，我很幸福。

现在惟一困扰我的是，我未来的小姨子，一个20岁的漂亮女孩，她喜欢穿紧身的低胸装以及迷你短裙。她经常在我的跟前有意无意地弯下腰，更要命的是在别的男人面前她从不这么做。要说她没有诱惑到我，那是我在撒谎。

一天，我未来的小姨子打电话给我，让我去看看结婚请柬的准备情况。当我到时，她家只有她一个人，迎接我的是她无尽幽怨的眼神："我爱的人要结婚了，新娘不是我，我现在惟一想做的是在你结婚之前，把我献给你。"她在楼梯上对我说："我在卧室里等你，如果你决定了，就上楼来找我。"当她走到楼梯的尽头，她的睡衣滑落了，洒向我的是她眼中的期待。

我呆立了一分钟，然后做了我当时惟一能做的事：拉开大门，走向停在外面的我的QQ车……

门外，我未来的岳父大人浊泪横流，给了我一个恶狠狠的拥抱："好男孩，我们家的测试你已经通过了，欢迎你加入到我们的大家庭中。"

我一时百感交集，无言以对---这段经历告诉我：把保险套放在自己的车里是多么的重要啊