“阿虎是一条狗，会搜。”

“明明是条狗，干吗非得叫什么虎呢？”

“导演拿了钱，掏钱的叫雅虎。”

为娱乐，雅虎中国耗资3000万元，三大导演陈凯歌、冯小刚、张纪中均以雅虎搜索之命题，各创作广告一则。阿虎就是其中一个广告《阿虎篇》的狗主人公，其他2个分别是《跪族篇》和《前世今生篇》。

破译雅虎广告大片真相——产品未成熟时的广告强弱拍

“广告大片”是2006年9月28日发布的。而宣布要做广告大片是2006年1月的事情，号称将耗资3000万元。那是阿里巴巴并购雅虎中国后的第四个月。

“是雅虎宣布进入娱乐圈的第一步。”马云当时说，“雅虎在未来3年内要把中国的娱乐进行到底。”

雅虎中国将连手湖南卫视和华谊兄弟，联手打造“雅虎搜星”。

“娱乐内容是网民最为关注的互联网内容，雅虎搜索要成为第一搜索引擎，必须全心投入娱乐，引导娱乐。”

算算雅虎中国的市场推广费用，仅仅这两笔就达到了1.1亿人民币。一向精于算计的浙江人马云怎么烧起钱了？要知道，创业时期，马云和他的团队曾只靠50万元人民币熬过了很长一段时期，员工节省的有的只拿800元的工资。

不过接下来的事情有些蹊跷，新闻联播后的5秒广告标段并没有大量出现雅虎中国的广告。而湖南卫视也没有与雅虎中国合作雅虎搜星。

三大广告片的发布时间被一拖再拖。原定于2006年8月5日的发布，被雅虎搜星组委会临时撤消，称将延期到9月初发布。但是，过了一个月，还是没动静。如同我们所看到的，直到9月28日。

“我们根本没花那么多钱。”10月30日，记者从阿里巴巴副总裁王帅处打探到，原定于投放中央电视台的8000万元广告早被秘密紧急叫停。

“搜索是一种体验。不是仅靠广告能打出市场的。”王帅告诉记者，他们停止广告投放的原因是发现雅虎中国的产品那时还没有准备好，如果那时就直接投入大量广告的话，被广告吸引的搜索者将有可能成为竞争对手的用户。

“但是，我们也不能不做宣传。”王帅说，“互联网的变化那么快，即使我们还没有准备好，但起码有一条底线，不能让市场忘记了雅虎中国这个牌子。否则，等产品准备好后，再捡起来就太难了。”

“这一年是我最艰难的一年。”在并购一年后，马云透露了自己的心得，“如果说自己已经完全清楚了，那是在撒谎。”在他看来，未来的雅虎既不是纯粹的搜索，也不是传统的门户，但到底是什么，得走一步看一步。

我们明白大方向——产品布局下三变面孔

“雅虎就是搜索。”这是阿里巴巴并购雅虎中国后对其战略的定位。

“大方向我们一直没有再变过。”王帅说，“但是，搜索到底该怎么做，我们一直在摸索、在不断丰富。”

马云最初对搜索的认识，是从阿里巴巴电子商务的角度。因为GOOGLE的出现，让他发现，搜索居然改变了他在全球的竞争对手EBAY。在马云的逻辑中，未来的电子商务一定离不开搜索引擎。他希望并购了雅虎中国的阿里巴巴是一个“GOOGLE+EBAY”的新形体。

我们有必要将阿里巴巴和雅虎中国在并购前所经营的业务罗列一下。

阿里巴巴除了企业级的B2B交易平台外，还有个人级的C2C交易平台淘宝网，另外还有第三方支付平台支付宝。而雅虎中国，有搜索、有门户、有3721网络实名、有SP业务，还有一拍网和一搜网。在这些业务中，搜索占营业额的50%，然后是SP业务和广告。在搜索业务中，网络实名又占据了80%的营业额。

并购后，门户+搜索的雅虎中国在战略上已被马云定义为搜索。

在这种逻辑下，雅虎中国的产品遭遇了大刀阔斧地调整，SP业务首先被砍掉。马云的考虑主要有2点：SP业务与雅虎中国的未来目标不一致；其次，雅虎中国当时的SP业务有不健康的可能。同样被砍掉的业务还有一些“牛皮癣”的小广告。

“牺牲了现金流，但这是我们在并购后为了长远必须做出的牺牲。”王帅解释到。

“而既然整个雅虎中国都定位为搜索了，一搜被叫停也是顺理成章的事。”王帅进一步说明，一拍网与阿里巴巴的淘宝网又有重合之处，于是也被合并。

战略转型下的雅虎中国，各种产品被切割成两大块。一块是企业级的搜索，如网络实名和竞价排名；一块是面向大众的搜索和服务，包括门户邮箱等。前者面向企业的业务被并入阿里巴巴的营销体系，网络实名被整合到阿里巴巴的诚信通。

并购后的第一次分布，阿里巴巴满足生意的需求，雅虎中国满足生活的需求。

产品调整后，作为门户的雅虎首页瘦身了。内容缩减了大半，只有娱乐，体育和财经被保留了下来。因为在马云看来，“我们做一个雅虎搜索引擎切入点在那里，娱乐，体育，财经是我们的方向。”

入主雅虎中国后，马云制定了整合流程圈的“五步走”策略：“减肥、整心、整形、试运作、调整配合”。

而在并购后的第3个月，雅虎又发生了剧烈变化，首页直接模仿GOOGLE和百度。抛弃了多年来的搜索+门户模式，首页简化成了单一的搜索框，口号很明白，“雅虎就是搜索”。同时，马云将公司里的运营交个了田健（原雅虎中国总经理）。

马云这么做，当然有他的目的，“一方面固然是因为我从一开始就冲着搜索来的，其实另外还有一个原因就是为了让雅虎中国员工知道，不是不可以变化的，一切都可以变。”

不过，有观察家认为，这一变化在市场上遭受了滑铁卢。习惯GOOGLE和百度的用户仍然在使用GOOGLE和百度。而过去习惯雅虎那种搜索加门户模式的用户，有些则因为雅虎的改版而离去。

据公开的报道称，并购前雅虎中国的日浏览量为6000万次，半年后，浏览量减少到1500万次。

2006年4月，雅虎的页面从简洁搜索框中拉回。

到2006年8月的时候，雅虎中国也开始两条腿走路，一条腿是搜索+个性化的门户，作为社区化的搜索门户，另一条腿是新增了YAHOO。CN，作为专业的搜索引擎，首页是像竞争对手那样机器简化的搜索框，针对那些对搜索有明确需求的用户。

不过这种局面也没有维持多久，10月17日，一个叫谢文的空降兵取代田健成为了雅虎中国的总经理。谢文曾是和讯网的老总，在WEB2。0上有丰富经验。而雅虎中国也被认为将从WEB2。0上突破，以实现“搜索和生活的网上品牌”之理想。

明修栈道，暗度陈仓——恶补品牌的热闹下产品提速

客观地说，一年前阿里巴巴与雅虎中国的那场联姻对马云来说是个意外，马云进入雅虎中国后发现，“雅虎中国几乎是个空壳了”。

“技术人员仅30多人，在中国的搜索产品与雅虎在全球的名气比起来名不符实。”王帅说，与竞争对手的产品比较起来，自己都没有信心，这正是当初他们不敢放开手做广告宣传的原因。

雅虎中国在校园开始大规模地招聘，技术队伍扩张到了近200人。马云还把2000多台服务器从美国搬到中国。甚至在打造了一支30人的华人搜索专家团队，常驻在美国雅虎总部，以便将雅虎全球的技术移植到中国本土。

“这才是舍得下本钱呢。”王帅说，在美国的技术人员开的是美国的工资，以10万美元/年/人计，就是2000-3000万人民币。

“现在，我们在产品上已经有足够的信心了。”王帅拉着记者去看他们的一个“盲测”，这个盲测中，隐去了雅虎中国和它的竞争对手百度和GOOGLE的标识，同时将三家公司的搜索结果呈现，由用户判断到底哪一家的搜索结果更满意。

“我们搜星，很多市场行为，多是为了恶补品牌的一课。过去大家听到的都是雅虎全球的声音，都是雅虎全球推出了什么新产品、新活动。很少有雅虎中国的声音。”一位雅虎中国市场部的负责人告诉记者，他们并不忌讳谈及雅虎中国过去在市场上的薄弱，正因为这个原因，“所以很多基础性的品牌推广，都要恶补”。

“但是，产品和技术才是我们在过去一年中真正所做的事情。”王帅说。

“事实上我们在搜索市场的分额是上升的，而且我们统一了品牌。”王帅说，他所指的搜索是真正的搜索，而不是雅虎中国过去靠“3721网络实名”所制造的非纯正搜索。

并购前，雅虎中国的搜索产品分散，由“雅虎中国”、“3721网络实名”和“一搜”三部分组成，也没有统一的品牌。

而更让王帅觉得欣慰的是，中国社会科学院的一项调查表明，雅虎中国的用户忠实度在过去的一年里有大幅度提高。

得失成败谁人知

在并购时，阿里巴巴和它的淘宝网已经分别做成了世界最大的B2B和中国最大的C2C平台。而雅虎全球在搜索、门户、电子邮件和即时通讯上实力不菲。

在马云创业的早期，雅虎杨致远曾邀请马云担任雅虎中国的总经理，马云拒绝了，因为觉得“雅虎中国的战略没有定性”。

当马云成长起来后，入主雅虎中国，自己做 起来，给外界的感觉，雅虎中国的战略还是没有定性。尽管雅虎中国的员工自己清楚，未来5年的远景，“以搜索为基础，强调互动和个性，成为国内最大的搜索服务商。”

“在外界看来，雅虎一直在变，一会儿是单链条，一会是门户，一会又是搜索与门户的组合，其实不是，并购后，我们一直是把搜索作为底牌，只是有时觉得单一的结构只能符合一部分人的要求，所以变来变去的，都是为了满足更多数用户。”雅虎中国市场部的负责人告诉记者。

对一个创办才8年的阿里巴巴来说，收购雅虎中国后，在市场上的暂时一城一地得失并不是最重要的，毕竟，马云和他的团队从来没有过并购的成功经验。

谢文对雅虎中国又能有多少把握？也许就像他自己所说：“做企业很多时候能看到的只有市场机会和自身的资源，并不一定很清楚在什么时候应该做什么。”

本文摘自《中国经营报》

累计出多年的经验，让IBM今日能进行这么大规模的脑力激荡，甚至能把客户拉进来。“过去的创新，是纯粹的发明。”但现在对IBM来讲，
创新 = 发明 + 社会洞察力 + 商业思维

成功关键一：严谨管理机制

不负众望，三天内，IBM看到了3.7万个创意点子，平均10秒就有新想法诞生，这是怎么做到的？李仁芳观察到：“这需要管理技巧，因为这是协同创新，让所有人的智能结合在一起。”由于参与创新的人数是以前的百倍，甚至万倍，所以IBM更需要引导，才能让创新的过程不会各谈各调，最后失了焦。

第一个成功关键需要严谨的管理机制。点入IBM特设的网页，输入代号为密码，参与者将会看到四大讨论区域，“所有人都可以选择自己有兴趣的主题进入，针对议题发表意见，网站会随时更新热门讨论的话题。”叶天正说。

比如说，未来旅行者可不可以不要带着行李到处跑，就成为热门话题。

最初的发言是这样的，“未来旅行者不该自己提行李、寄行李，然后提领。”来自美国的JACK在讨论版上发言，“如果通路业者提供服务就好了，最好我们到达目的地的同时，行李已经到旅馆了。”

“怎么做？”大家七嘴八舌地讨论着，虽然网站上以英文留言居多，但是有11种语言，可以同时张贴在网上。“用无限射频辩识技术（RFID）克服，每个行李上贴着一个卷标，行李到达哪里，随时都可以被追踪，通路业者接收行李后，就协助送到最后终点，消费者不用担心行李遗失。”一家IBM合作厂商货运总经理在网络上写下他的看法。30秒后，一封新的留言贴了上来。

成功关键二：专家介入整合

这个活动成功的第二个关键，在于有专家的介入整合。在看似自由的创新网络中有三层把关者，确认参与者的创新方向与深度，不会偏离。

最底层是类似协助者的角色，由行销与人力资源部门扮演，协助不懂得如何操作的使用者进行讨论，并且随时整理出最热门的讨论议题，张贴在主要网页上。IBM在全球分公司邀集上千名专家72小时轮班挂在网上，“每个人专长不同，有人懂技术，有人懂业务，一个新留言出来，他们可以立刻反应，表明此想法已经被实现了，或许可以另寻方向讨论，或是这种应用可能牵涉到某些技术等。”叶天正说。

技术专家让创新的讨论不会失焦，最上层的主持人（MODERATOR），则负责去整合，随时丢出新的话题，引导大家谈得更深。这次IBM设定的四大主题，每个主题就有两个副总裁以上的掌门人负责，“最好是技术与业务专长各一，比较平衡。”叶天正说。IBM大中华总裁周伟琨就是这次运输主题的掌门人。

三天的活动结束，换IBM的项目小组接手，挑选出讨论数最多的创新方案，过滤掉已经被商业化或离现有技术太远的想法。接下来，IBM会进入第二阶段的JAM，用分析工具把收集上来的3万多个想法分类，并由来自于全球各地的IBM员工和各领域的专家所组成的9个全球评估小组分别阅读四个方面的想法，推荐出他们认为有价值的3-6各个，最后选出20-30个想法放到网上，讨论如何进一步将好创意执行出来。

成功关键三：乐于分享的心胸

第三个成功关键是开阔的心胸。“这很不容易。”李仁芳说。一般人，有好的想法，都立刻藏在口袋，不愿意公开。但是IBM由8位副总裁以上的人亲自带头丢想法，感染大家。“IBM说服我们，好的创新初始，是靠群众的力量，一起发现需求。”陈清富说。一份IBM今年针对全球765位CEO所做的访谈调查指出，有9项产业的CEO表示，超过四成的创新来自外部，其中娱乐，电信于石化产业，更有超过一半的创意来自外部。外部创新的重要度在提高，企业视野必须放大，不能仅靠一己之力。

“成就一个创意的自由市集，看似‘无为管理’，但事实上，难度比过去更高。”李仁芳评论。就像舞台即兴演奏的爵士乐手，背后都是经历无数正统的训练与练习，这对于还在创新路上刚起步的中国企业而言，“确实不易复制，但可以学习，IBM不断求改变，愿意接受勇于创新的格局。”

以上内容摘自《全球商业》