某研究所从事业单位转变为企业后，为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，打破了原来根据专业划分的组织结构，根据不同的产品类型特点将技术工程部门分成了四个事业部。同时，将四个事业部的工资体系作了较大改革。首先，将事业部的业绩与事业部的收入总额挂钩；其次，在事业部内部实行二次分配，由事业部根据各自的效益自主分配，员工工资主要采取固定工资加项目奖金，固定工资主要包括基本工资、岗位工资，而项目奖金的分配则根据项目核算结果，与项目的实施、成本、利润挂钩。

    新的薪酬制度实施，初期极大地提高了各事业部的积极性，使业绩得到有效提升。但一段时间后发现，在事业部内部却因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音，甚至与原来的设想背道而驰。员工A认为，目前项目奖金在分配上还是根据员工个人现有岗位工资等级进行分配，相同等级员工不管在项目中的实际贡献，只要干同一个项目，奖金是一样的，没有与自己在项目中的实际贡献挂钩，这是不公平的；骨干员工B则认为，骨干员工在项目中发挥了关键作用，而正是因为在项目中付出的比较多，因此很难同时干好几个项目，而一些普通的员工则同时干几个项目，最后，普通员工与骨干员工比拿的奖金没少多少，骨干员工的回报没有体现出其在项目中的重要作用。正是因为这些因素，对一些优秀员工的工作积极性带来了较大的负面影响，更有甚者因此而辞职，给企业的发展造成了很大影响。

    问题来自没有动态管理员工薪酬

    分析

    随着经济全球化的发展，矩阵式组织结构为许多组织所采用，它通过成立虚拟和临时的项目组来为客户提供专门的定制服务，这种方式尤其在提供高科技技术与智力服务的IT行业以及研究院所被广泛采用。随着矩阵组织结构的广泛应用，员工职位与薪酬动态管理日显重要。

    矩阵组织结构中一个很显著的特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。在该研究所中，各事业部采用的都是项目管理体制，而且很多员工还在不同项目中承担了不同的角色，而不和谐的声音正是来自于对项目管理体制下的分配不公。

    通过调查发现，该研究所在薪酬分配中不合理的地方主要来源于两点：

    第一，不论是项目时期还是非项目时期，员工工资和项目奖金完全按照岗位工资体系进行分配。在这种分配体制下，一些相同等级的员工（例如同样是研发工程师， 一位是系统平台工程师，一位是软件工程师），尽管在某一个系统项目中，系统平台工程师承担的项目技术难度与责任都远远大于软件工程师，但按照岗位工资体系的等级来拿工资、分奖金，系统平台工程师实际上获得的报酬基本上与软件工程师是一样的。因此，在这种工资体系下，没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。

    第二，没有体现智力贡献的价值。有些初级员工因为在项目中承担的技术任务不重，因此承担了较多项目，而一些高级员工承担的技术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目奖金分配办法，相比较下来，高级员工实际获得的项目奖金与一般员工差距不大，导致在分配上未体现出智力贡献的重要性。根据项目中承担任务多少来支付员工薪酬似乎体现了按劳分配的原则，但是，在知识经济时代，智力成为了薪酬支付的一个重要元素，依据承担项目的多少来分配，实际上并未完全体现出智力付出的价值。

    一般情况下，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的，基本上依据职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后，通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。但是，在矩阵组织结构中的项目管理体制下，员工因为在项目中承担角色的不同，职位随着项目的变化而变化。根据薪酬设计的原理，随着员工所承担的责任以及对组织贡献度大小的变化，其薪酬给付也应当有所不同。

    另一方面，企业薪酬支付水平是受企业价值创造能力所决定的，在一定阶段中企业薪酬支付水平是一定的，因此，决定薪酬公平性的因素实际上更主要依靠的是内部公平性，并且内部公平性往往会给企业的人力资源管理带来很大的影响。上面这个案例，正是因为该研究所没有能够解决内部员工薪酬动态管理的问题，才在内部产生了不和谐的声音。

    如何实现项目管理体制下的合理分配

    在矩阵组织结构下，因为员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就来源于对员工职位与薪酬的动态管理。

    1.建立项目管理体系下的职位动态管理。在这里，职位的动态管理与通常我们所说的根据企业不同发展阶段，对新增或减少的职位进行管理是不同的概念。在矩阵组织结构下，员工所任职位随着项目的变化而不断变化，因此，这里的职位动态管理应当是非项目状态与项目状态下，对员工担任的不同职位进行的管理。

    在传统的人力资源管理中，对员工来说，其职位基本固定，例如初级研发工程师、研发工程师等，职位不随项目的变化而变化。而在一个项目中，团队是由具有不同能力的成员所组成的，通过不同的能力搭配来形成团队整体能力。因此，同一级别的研发工程师因为项目需求的原因，可能在项目中承担了不同的项目角色，例如项目经理、研发组长、普通研发工程师等，特别是对一些项目范围广、技术含量高的项目，需要不同层级员工则更多。在这种职位的固定状况下，一旦同等级的员工在不同项目中担任了不同的项目角色，则会产生上述案例中所描述的薪酬支付不公平的现象。因此，作为矩阵组织结构下的虚拟团队的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。

    2.在动态职位管理基础上实现薪酬的动态管理。随着职位的变动，薪酬也应当实现动态管理。薪酬的动态管理要解决的是内部公平性问题，措施如下：

    ①对职位的相对价值大小进行评价。职位评价是根据同一客观标尺来衡量职位在组织中相对价值的大小，它是制订薪酬的一个基本依据。通常情况下，我们都是对实际存在的职位进行评价，而没有对虚拟项目中的常态职位进行评价，这一点需要与动态职位管理相匹配。通过职位评价，可以在一定程度上解决薪酬的内部公平性问题。

    ②薪酬与员工的动态职位保持一致。非项目状态下，员工的薪酬支付是按照正常固定的职位来支付薪酬的，而在项目状态下，员工的薪酬应当是按照项目中担任的职位来支付薪酬。本案例正是因为未能将项目状态下员工的薪酬与职位相对应，才产生了薪酬支付没有体现员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。通过薪酬动态管理，可以避免在项目中因为担任与非项目状态下的不同职位所带来的薪酬差异。

    在项目动态薪酬上，可以采取不同的薪酬结构。一种是员工基本工资与项目工资的结合；一种则可采取完全与项目职位相对应的工资体系。

    另外，如前所述，因为承担项目的多少会对不同层级的员工实际获得报酬产生较大影响，因此，考虑到对团队贡献的特殊性与大小，需要对虚拟团队中不同的职位也应当采用不同的薪酬策略。

    ③实际支付薪酬必须与实际业绩挂钩。确定了职位薪酬并不代表员工在该职位就一定能够拿到这么多的薪酬，不管是在项目状态还是非项目状态，薪酬的实际支付也要根据员工的实际工作绩效来获得，因此，员工最终获得的报酬必须与企业的业绩管理体系结合，才能真正实现员工薪酬的激励性。

    同时，在项目管理体制下，员工很大一部分收入也来自于项目奖金，这部分收入应当独立与员工在项目中的实际绩效挂钩。但是，很多企业都将项目奖金根据非项目职位的等级进行分配，造成了项目奖金未能体现出员工在项目中的实际贡献。

    薪酬作为人力资源管理的一个核心工作，与内外部环境的变迁密切相关，本案例充分说明了这一点。特别是在内部，薪酬制度或者策略必须与企业的战略、结构、运营流程等结合，只有这样，才能更好地体现薪酬的内部公平性，并体现出薪酬的激励性。

    这是个新成立的销售团队，团队成员之间缺乏相互了解，团队领导对团队也是刚接触，了解不深。而销售任务在前，怎么促进团队内部的相互信任？

    成员之间相互信任是团队有效的显著特征。信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养又很容易被破坏，破坏之后恢复又很困难。而且，只有信任他人才能换来被他人信任，不信任只能导致不信任。团队文化和团队领导的行为对形成相互信任的团队内氛围很有影响。如果团队崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励成员的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

    销售团队是一个公司与其客户的桥梁，他们掌握着企业持续发展与盈利的金钥匙。所以，对于一个新成立的销售团队，如何让团队内部相互信任就显得格外重要。具体来说，以下几个方面能够帮助新的销售团队的领导构建团队内部的相互信任：

    （1）表明你既是在为自己的利益而工作，也是在为别人的利益而工作。每个人都关心自己的利益，但如果别人认为你在利用他们，利用你的工作或你所在的组织为你个人的目标服务，而不是为你的团队利益服务，你的信誉就会受到损害。

    （2）成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。当团队和团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做会说明你对你的工作群体是忠诚的。

    （3）开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让团队成员充分了解信息，解释你做出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息。

    （4）公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性和公平性会有什么看法。该奖励的就奖励，在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，应该注意分配的公平性。

    （5）说出你的感觉。那些只是向团队成员传达冷冰冰的事实的团队领导，容易遭到团队成员的冷漠与疏远。说出你的感觉，员对成员会认为你是真诚的、有人情味的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。

    （6）表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道自己面对的将是什么。花一定的时间来思考你的价值观和信念，让它们在你的决策过程中一贯地起到指引作用。一旦你了解你的主要目的，你的行动相应地就会与目的一致，而你的一贯性就能够赢得信任。

    （7）保密。你信任那些你可以相信和依赖的人，因此，如果别人告诉你一些秘密，他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密，或者说不泄露这些秘密。如果人们认为，你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你。

    （8）表现出你的才能。表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往能力。

    将信任转化为业绩

    营利性机构总是用业绩说话，而信任本身存在风险，并不能直接与业绩挂钩。怎么保障团队领导对员工的信任最大可能地转化成业绩？

    以业绩为导向是营利性机构的目标，但这并不妨碍团队领导对员工的信任。要将团队领导对员工的信任转化为业绩，其关键是要在企业中建立起一种以信任为基础、以业绩为导向的企业文化。

    如何在企业内部建立信任，使员工乐于团队合作，是建立以信任为基础的企业文化的首要任务。

    首先是团队领导要相信建立在信任基础上的管理是有效而长久的。这样，团队领导要采取一些基于信任的管理措施，让团队成员能明显感觉到被信任。同时，团队领导在工作中要避免使用消极用语，在奖惩时，强调奖，不讲惩。通过这些举措，让员工感觉到他们受到了尊重，得到了信任，建立起初步的对团队的信任。

    其次是使员工注意组织发展，并使他们乐于参与组织发展，让他们觉得组织是可依靠的，而组织也要恪守自己的承诺。

    当一个员工在企业中得到充分的信任，工作能力得到了肯定，那就意味着可以自我管理，团队给予足够的自由空间和工作职责，让员工们用他们认为最适用的途径去达成工作目标，可以有效地提升员工的士气，提高员工工作的积极性和创造性。

    建立起以信任为基础的企业文化后，并不能自然将这种信任转化为企业的业绩。因为信任具有很容易被破坏、破坏之后恢复困难的特点，所以，建立起绩效为导向的企业文化就显得十分重要。

    企业要保持持续、快速、健康的成长，必须有一整套战略规划和执行系统。企业对战略的实施，需要有良好的绩效管理系统作为基础和保证，绩效管理系统执行的好坏将直接影响到企业战略实施的质量。良好的绩效评价涉及到企业活动的不同层面，会对员工行为产生强烈的影响。企业在评估员工时要以绩效为主，而非论资排辈式的提升和晋级。企业的绩效管理要做到将公司目标、部门目标与个人目标相结合，个人工作目标和生活目标相结合，个人绩效目标和个人发展目标相结合。

    通过以上途径，企业将真正建立起以信任为基础、以业绩为导向的企业文化，从而保障团队领导对员工的信任最大可能地转化成业绩。

    让员工支持企业愿景

    企业的愿景必须在员工的积极参与之下才有可能变为现实，而员工作为打工者只是为求得生存，对公司的长远规划难有兴趣。企业的愿景怎样获得公司成员的信任与支持？

    愿景是企业永远为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达，概括了企业的未来目标，使命及核心价值，愿景是企业的灵魂。愿景为企业的长期发展指明了方向，愿景的实现需要企业的日常经营行为去贯彻。

    企业愿景的建立必须有一个从告之到创造的过程。领导者必须把建立共同愿景当成日常工作的一项内容，要在实践中毫不留情地检验愿景及其发展现状的真相，它是经营理念的一部分，是持续进行、永无止境的一项工作。彼得？圣吉先生警告说：愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热情，反而可能因失望、挫折而对愿景持嘲讽的态度。

    “如果你首先研究什么愿景，这是没有用的，你要让这些人参与愿景制订的过程，让他们了解你曾经面对的问题，不管他们说什么，就让他们说他们的理解，并且对此表现出你的兴趣。”彼得。圣吉说。

    彼得？圣吉先生的这番话实际上说的就是：在共同愿景的修炼过程中，优秀的领导者要在组织中营造一种全体员工是个统一体、并为长远发展负责的环境创造条件——虽然他没有提到共同愿景这个词。当仔细体味这番话并与现实对照的时候，我们就会发现很多企业领导者的行为走了样，比如一些领导者将企业同员工的关系视为契约式的劳资关系，还有一些企业领导者用权力建立自己个人的威严而不是采用沟通、协同、梳理等方式培育企业的凝聚力。

    当然，企业愿景的实现还需要领导者将愿景进一步明确为企业的发展战略和长期发展目标，在此基础上将企业长期发展目标与中短期目标相结合，再将企业中短期目标分解为年度经营计划和经营目标，然后把年度经营计划和经营目标分解为部门绩效目标和员工绩效目标。员工绩效目标的实现不仅取决于员工个人的职业规划和价值判断，同时也取决于企业如何关心员工的发展、如何激发员工的事业心、如何引导员工将个人目标与企业的发展结合起来，从而达到员工个人发展与企业的发展紧密联系和双赢的效果。

    避免企业裁员伤害组织信任

    企业裁员，“公司不是我的家”的声音也让公司其他员工心里产生波动。一方面公司的发展需要员工的信任与支持，一方面为了生存进行的人员调整甚至裁员会伤害员工对公司的信任。这种潜在的矛盾，怎么来避免或解决呢？

    裁员，是指用人单位基于企业的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对富余的员工，终止雇佣关系的行为。裁员是企业应对激励的市场竞争变化，进行组织机构变革而必须面临的一个重要的、棘手的问题，然而，如何处理好裁员问题并非轻而易举。有统计表明，企业得罪了一位顾客就会失去十五位潜在客户，同样道理，如果企业有了一次不适当的裁员，也可能会间接失去若干名合适的、甚至是优秀的员工，其造成的影响可能会超出企业的预计。

    企业裁员可能导致的后果有：导致企业经理人员与留下来的员工之间的隔阂，打击员工的积极性，挫伤企业的士气；一些负气而走的员工会散布对公司发展不利的言论，影响企业在未来对理想的、优秀的员工的招募；损伤企业形象；也可能造成现有团队涣散；使留下来的员工对企业的信任和工作的安全感产生怀疑。此外，不适当的裁员还可能伴随许多法律纠纷的发生，企业也许要为此付出昂贵的经济补偿成本。

    为了将裁员给企业造成的后果降低到最低限度，企业裁员应尽可能做到以下几点：

    裁员要做到理念先行。裁员必然与原有的文化产生冲突，任何一个企业的战略转型和组织变革从本质上来讲都是深层次的文化变革。很多企业不断进行组织变革、流程再造，为什么效果不佳？关键是没有触及组织变革中深层次的文化变革，没有触及员工的观念、思维方式与行为方式的改变。文化冲突是裁员过程中隐含的最大障碍，如果处理不当，容易导致裁员危机。

    裁员方案要具有柔性。裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致矛盾激化，使企业裁员成本大大增加。实行裁员要注意公平，有一套合理、可行的裁员方案与裁员标准，以员工的表现评估为依据，得到全体员工的认可。实行裁员还要做到公正透明，口径一致，让员工知道企业为什么做出裁员的决定，做出这个决定之后会给企业带来什么好处，对于裁员公司会怎么执行。

    总之，企业在裁员时要有社会责任感。企业要以一种负责的态度去对待被裁减人员，企业需要让所有员工明白，裁员不是简单的解雇，而是企业为解决自身的根本性问题而做出的迫不得已的选择；裁员程序应该被员工认为是体现了充分沟通与公正的；企业对被裁减人员是仁慈与关怀的。

　　事实上，《意见》自今年6月起便陆续印发各地。截至当前，北京、天津、四川、湖北、安徽等省市已经成立了相应的专项治理机构。根据《意见》，本次治理工作共分四个阶段，时间自今年6月至12月长达半年。

　　这项迄今为止我国覆盖面最广、参与部门最多、排查任务最艰巨的整治行动，亦被视为推进我国住房公积金制度改革的基础性举措。据权威人士透露，此前归于住房保障和公积金监督管理司的公积金监管职能，未来或将单独提出再次成立行政司局，而一份有关公积金管理制度改革的报告也已在草拟当中。

　　重点排查资金风险

　　“公积金制度自建立以来，对解决部分家庭的住房困难和推进房改起到了重要作用。”住房和城乡建设部政策研究中心副主任王珏林表示，由于公积金积累数额越来越大，管理制度不完善和机构不健全的弊端逐步显现，“出现了一些损害职工合法权益和影响资金安全的问题”。

　　截至2007年年底，我国住房公积金账面余额共计4107亿元，扣除风险准备金和管理费后，仍有2186亿元资金沉淀在户。这批巨大的“睡眠资金”，也成为滋生“猫腻”的温床。国家审计署于2006、2007年对全国公积金进行了专项审计，本次治理行动则将彻底落实两次审计的结果。

　　在专项治理工作会议上，七部委明确提出了四大措施：一是加强对公积金决策、管理制度执行情况的监督检查；二是认真排查和处置管理中存在的风险；三是切实纠正损害国家和职工利益的突出问题；四是依法查处各类违法违纪行为。整个治理行动将分为部署安排、自查自纠、推进整改和巩固成果四个阶段，最终“建立起加强管理的长效机制”。

　　据相关人士透露，本次专项治理将重点排查和处置公积金管理中存在的资金风险，包括对违规发放和逾期个人房贷情况全面排查，同时找出公积金存放和管理中的薄弱环节和漏洞。

　　“其实公积金在制度设计方面相对完善，但由于各地的管理水平参差不齐，具体到操作层面就有点走样。”一位地方省级公积金监管处官员对记者表示，资金挪用问题自2002年机构调整后便逐步得到遏制，当前的典型问题在于“缴存公积金畸高畸低、贷款审批条件不一所引发的舆论压力和资金风险”。

　　“违规发放和逾期贷款的问题越往基层越严重，更难以解决的是长期以来的累积数额。”在上述地方官员看来，由于公积金实行属地管理，“这次七部委自上而下地推行专项治理，可以起到不少地方公积金管理中心无法起到的作用”。

　　向中低收入家庭倾斜

　　“由七部委组成的治理工作领导小组将对本次治理的总体情况汇总分析，于年底前上报国务院。”有消息人士对记者透露。在他看来，本次治理是一次兼有摸底性质的排查，彻底解决历史遗留问题，为“住房公积金制度改革创造更加有利的环境”。

　　不久前，中国社会科学院等机构也应国务院要求，分别针对《住房公积金管理条例》的修订呈交了调研报告。上述消息人士表示，目前各方就公积金制度改革提交了大量不同意见，但有一个基本的共识，便是“加强住房公积金制度创新探索，增强对中低收入家庭的支持力度”。

　　《意见》亦规定：“要对住房公积金中廉租住房建设补充资金用于建设的情况进行监督检查。”在上述人士看来，这是对公积金“互助和保障性质的公众资金”的属性再次强调，未来“可能出现更多的向中低收入家庭倾斜的制度安排”。

　　对“控高保低”的缴存政策严格执行，亦是本次专项治理的重要目标。前述地方省级公积金监管处官员认为“严格控制缴存上限是非常必要的”。作为一名地方实操者，他更期盼“出台全国统一的操作规范与限控标准”。

　　“但高收入也有一个相对的概念。”他坦言，如果将公积金贷款发放给还款能力较强的职工，更能确保资金的回收，也才更有能力向中低收入家庭倾斜，如贴息、减息贷款和提供廉租房建设资金等。

　　王珏林表示，要解决当前存在的各类问题，一要加强公积金管理机构的建设，二要对公积金的收缴、使用范围、管理、监察等作出统一规定，三是建立严格的公积金使用审批程序。“无论怎样改善公积金制度，资金风险管理始终是第一位的。”

梅德韦杰夫说：“他们（官员）要么学习使用电脑，要么离开（工作岗位）。政府不雇用不会阅读、书写这些基本技能的人。在现代社会，使用电脑也成为基本技能之一。”

梅德韦杰夫说，俄政府将努力普及因特网，使用因特网可以提高政府办公透明度，减少腐败现象。他认为，现阶段，网上办公没有取得进展，主要原因是官员电脑知识缺乏。

梅德韦杰夫本人经常提及自己使用因特网。今年3月份，他接受俄罗斯《总结》周刊采访时说，自己有时在网上观看电视新闻节目。

美国网络调查公司com－Score2007年一项调查结果显示，在欧洲，俄罗斯是因特网普及率最低的国家之一。俄罗斯15岁以上公民中，只有大约12%的人经常使用因特网。

但调查结果同时显示，俄罗斯的因特网用户数量增长迅速。

　　联通北京分公司在世纪坛对面的黄白色大楼里有着7层办公室，从外表上看，这里没有醒目的标识与广告，办公场地的布置极其简朴，看起来一点也不像为总公司带来35%的利润，那个最赚钱的联通分公司该有的样子。

　　此刻的北京已过夏至，是6月以来雷雨最多的日子。孙文已经连续数夜在这幢大楼的数控机房里加班，监测那些有可能在雷雨中遭遇不测的C网基站所发出来的信号。不过此刻令孙文在意的，已经不是数控设备上这些或明或暗的小点了。他更想知道的是，在这场被他戏称为“乾坤大挪移”的重组中，谁能为他将来的去留带来一个足够明确的信号。

　　在6月18日前后，孙文终于等到了一个让他感兴趣的信号。这一天，他发现很多同事拿到了一张抬头为“信息采集”的表格。拿到这份表格的员工通常与孙文一样，有着三四年在联通工作的经历，是联通的正式合同员工。这张表格要求拿到的人填上自己的姓名、所属部门以及所负责的具体事务。“这张表格意味着组织开始考虑你的去向了。”孙文猜测。

　　从2004年北京邮电大学信息工程研究生专业毕业至今，31岁的孙文在联通北京分公司负责C网的远程监控已近4年。尽管有着4年的时间，但孙文笑称，“打探消息永远不是工程师的强项”。至今，他从他的60多位同业务同事那里，还打听不到在联通内部是由哪个部门在掌控着他的去或留，他也并不确定是不是像他这 样从进联通就一直在C网工作的员工，就铁定能随着被分拆出去的C网业务一道，去到重组后的中国电信。

　　对于孙文来说，他现在唯一知道并确定的仅仅是，那张极有可能证明“组织在关照你”的意向表格，他还没有拿到。

　　这个时候的联通充斥着各种传言：一种说法是像北京分公司这样运营效益很好的公司，中国电信将接收其2/5的员工；另外一种在员工食堂里新近流动的消息是新电信与新联通都想打破原来的部门小集团，因此这次重组除了最高管理层外，将采取由下至上的方式—员工先走，而后才是部门经理再到负责各主要业务的副总以及分公司老总。

　　孙文在越来越多的传闻面前显得疑心重重。在他看来第二种传闻的真实性极小。尽管记者告诉他，从联通集团人事综合部得到的消息是将秉承“人随事走”的原则，但孙文依然相信，掌握他们去留最大的变数，依然在于那个“先走的”领导愿不愿意同样把他带走。

　　从未离开过C网的孙文认为，他的前途只在接收了联通C网后的中国电信那里。只不过，让孙文郁闷的是，他的上级领导似乎和他一样，陷入了那个“被暂时遗忘的角落里”。

　　在孙文看来，尽管已经传了两年的电信业重组终于在5月24日，国家工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部联合发布的一纸《关于深化电信体制改革的通知》后逐渐清晰，可这似乎并未减轻他对未来的担？忧。

　　人员调配的完成通常被认为是重大重组即将尘埃落定的信号，但现在看来，对于大部分像孙文这样的联通员工来说，还远未到这个时刻。目前可以确定职务是否变化的仅仅只限于最高管理层：常小兵将出任新联通集团总经理兼上市公司首席执行官，原中国网通集团副总经理左迅生将出任新联通集团党组书记，中国电信集团总经理王晓初将留任中国电信；原中国电信总裁兼首席运营官冷荣泉辞职，尚冰担任首席营运官以及党委书记。

　　比起员工归属的迟迟不定，另一场变动则来得快速坚决。

　　在5月24日三部委发文后的第八天—6月1日（星期日），中国网通上市公司董事会随即与中国联通展开合并要价的商讨会议，在随后的第二天上午，中国联通上市公司董事会接受了中国网通1：1.5的换股比例要？价。

　　而在与网通商讨合并细节的同时，中国联通和中国电信也于6月2日正式公布了相关交易细节：中国电信集团将以662亿元人民币的价格从中国联通集团购得C网资产，中国电信上市公司将以438亿元的价格从中国联通上市公司购得C网业务和用户，合计交易金额最终确定为1100亿元。

　　两笔天价交易从谈判到方案敲定用了不到一周的时间，随后，火速开始执行。据联通集团参与交易的人士回忆，6月8日，联通与网通成立了6个联合工作组，从业务规划、网建、市场与品牌、财务计财及人力资源等方面开始整合相应的具体工作和谈判。

　　6月11日，常小兵主持电话工作会议，宣布全面启动CDMA网络资产清查工作。6月19日，资产清查工作全面展开，预计于7月20日完成总部级清查，随后在9月底到10月初，完成重组后的细节，包括全部人员工作岗位的调配。

　　该人士向记者证实的是，参与重组各方“只争朝夕”的迫切心情并不比那些正等待着重组去向的联通员工弱。只不过管理层关心的是如何尽快完成重组的交易细节，从而推动另外两张3G牌照的发放进程；而在孙文这样的普通员工那里，焦虑与迫切则在于未来对于自己职业生涯所可能带来的种种改变。在他看来，未来“可能从此凶险，也可能从此一片光？明”。

　　6月21日的那个周末孙文请了他的本科同学陈月在临近北京分公司的酱骨面馆小聚。孙文希望可以向他打听更多关于重组的细节。陈月比他早3年进入中国联通，现在是个负责C网智能网维护的小领导。陈月此前曾在总公司工作，在孙文看来，他更靠近诸多的消息？源。

　　陈月给孙文带来了一个消息。电信的资产清查小组已经进入联通的C网建设部门清查设备。

　　陈月说，从6月19日开始中国联通将借调部分员工到中国电信协助工作，这部分员工负责资产清查工作，最终将留在电信工作。同去的还包括联通财务部和计划部的部分人员。

　　但陈月并未给孙文的去向带来更多可靠与实际的消息。孙文在给陈月的短信留言中打趣说，多么希望自己就像被电信清查贴条的设备一样，能有人给他贴个条，告诉他，好吧，你就去电信，还是做你的C网吧。

　　在这场涉及数千亿元资产，数十万人工作以及今后命运变更的电信行业大重组中，令BDA电信分析师张宇疑惑的是，似乎对于消息最为敏感的不是那个被并入中移动的中国铁通，也不是那个要被取消的中国网通，而是将业务一分为二的中国联通的员工们。

　　张宇说，每当他的名字跟随着电信重组见诸报端之后，那个最积极给他打电话咨询重组进展的，一定就是他那些现在正在中国联通的同学们。在张宇看来，网通已经经历过数次重组，这里面包括吸收了小网通与中国吉通；对于大部分的网通员工来说，他们对于即将到来的重组，显得更加平静与默然。“大部分人相信，一次重组，对于个人，特别是那些普通员工的影响，终归是有限甚至最终可以忽略不计的。”

　　但对于联通来说，在移动通信领域这么多年，他们一直处于中国移动的强大身影之下，重组被他们寄予了更多的希望。

　　按照最新的公开数据，中国联通的G网用户只有1.2亿多户，从2002年开始着力发展的C网用户至今也不过区区4000多万，而中国移动一季度的统计数据显示，他们的用户已近4亿，并保持着33.9%的月净增用户。在设备建设上，中国移动30万的基站数目几乎是中国联通GSM网络的2倍，是其C网的4倍。

　　在这些巨大的数据落差面前，联通人很难再次找回他们在1998年正式进入移动通信领域后的种种激情与信心。据与中国联通和中国移动接触颇多的某全网SP总裁王赛称，如果说移动员工的性格是一种自豪感的话，那么联通员工身上则仿佛处处被打上了“不如移动”的烙印。

　　“移动是强势的，他们更容易挑出你所申报业务的不足，总会让你按照他们的意思做出妥协，而在联通那里，他们更加谦虚，有时还会询问，这样做是不是合适。”王赛说。

　　尽管如此，在王赛看来，中国联通的办事效率确实不如中国移动。移动的回款周期通常是一个半月，结算率高达90%至95%，而在联通那里，通常1月份的合约，会拖到6月份才收到回款，而结算率通常有70%就很令王赛这样的SP提供商感天谢地了。

　　那些看起来错误连连，总被抱怨不如竞争对手的人总是希望能有一个全盘来过的机会。因为缺乏重组经验，联通人更愿意把重组看成是一个再来一次的机会。那些愿意留下来的人，觉得即将到手的WCDMA牌照带来的或许是3G最赚钱也最稳定的技术，而对于那些愿意加入中国电信的老联通人看来，那里似乎正充斥着年轻活力与更美好的前景。

　　因此联通人成了分析师张宇眼中最活跃也最积极的那部分人群。比起大部分的网通职工“听从领导安排”的回应，联通人甚至很早就开始为他们的未来积极筹划，他们有的希望有更高的职位，有的则寄希望于更好的福利待遇。

　　这里面就包括了苏强。两年前，已负责福建联通G网业务6年的苏强从他转战北方市场的前领导那里，打探到了联通有可能分拆C网给电信的传闻。随后苏强便开始积极活动，盼望着有朝一日能从G网加盟到C网，并随着C网一并去到中国电信福建省公司。

　　与联通北京分公司良好的效益带来的丰厚奖金不同的是，联通福建分公司在南方市场上的收益并无多少可圈可点之处。

　　苏强称，像他在福建联通中对应的级别是处级干部，而他所拿到的月工资仅仅只与电信福建省公司科长级员工的待遇持平。因此在苏强看来，如果可以抓住重组的机会，平级调入电信省公司，也许对他的将来，就是个最不错的保证。

　　“联通一般正式员工的基本工资只有2500元左右，奖金总是不固定，有的时候，一个月拿到手上的钱是税后8000元，但有的时候，不解释任何原因，一个月就只剩下基本工资了。”孙文希望去往中国电信的原因除了他希望可以继续做他的老本行—C网以外，他也憧憬着将来可以拿到更加稳定的薪资。

　　与联通那数万名游离在体制外的临时合同工相比，孙文与苏强都是幸运的。起码在这场巨大的重组面前，他们并不需要担心自己是否有可能失去赖以为生的“饭碗”。

　　就像重组推到李刚面前的，从来就不是选择去留联通的二选一一样，他很有可能得不到联通的合约，面临被“裁出去”的风险。

　　联通的员工合同主要分为两类，一类为两到三年一签的长期合同工，这部分属于联通4万大军中的正式员工；而另一类则是像李刚这样分散在各大营业网点的临时工。他们的合同一年一签，工资通常不到正式员工的一半，没有三险一金，更不用说那笔不用上税的住房补贴。

　　对于李刚来说，尽管联通的待遇不好，但他从不敢轻易离去。当他2007年从山东烟台高级技校金融专业毕业后，父母几乎是动用了全部可以想到的社会资源，才让他得以有了在烟台联通某营业部的一个临时工职位。

　　营业部的工作十分枯燥，不到一年，李刚已经心生倦意，只是碍于父母花费了那么大的力气，他才不敢将离职的意向告诉父母。“每天笑得很累，给领导端茶倒水很累，这根本不是个适合男孩子的工作。”李刚有时会对他的朋友抱怨。

　　与孙文和苏强不同的是，当听到联通将一分为二的消息后，李刚很开心。他终于有了可以让自己离开并能说服父母的理由。

　　“我会和家里说，公司都要拆分了，那些做业务的不着急，可我只是个临时工，又在营业厅工作，肯定是留不下来的，找人也没用。”这是李刚想要告别山东，给他父母的一套说辞。

　　6月中旬，孙文正在积极打听他是否会和分拆出去的C网一同去到中国电信的时候，李刚正在收拾行李离开联通，也离开山东去重新寻找属于他的梦想。李刚现在在北京，学金融专业的他正想着也许证券公司是个更加不错的行当。

　　“北京有金融街，肯定有好多金融公司需要人。”现在，他对电信业的重组消息终于不再有兴趣。

    自市场经济建立以来，国有企业作为市场的重要组成部分，通过调整经营结构、改革用工制度、加强内部管理等措施，确实在一定程度上增强了自身的活力和抗风险能力。但是，这并没有从根本上使国有企业走出“机制不活”、“模式单一”、“效率低下”的怪圈。那么，国有企业如何才能真正成为市场的主体并主导市场的主流和发展呢？标本兼治，重在治本！而这个“本”，就是产权制度改革，就是要实现人力资本的产权化。

    xx运输集团有限责任公司是创建于1948年的老国有企业，经过半个多世纪的艰苦创业，现已发展成为一个集运、工、商、贸、金融、科技为一体的多元化大型综合性企业集团。集团公司现有员工万余名，营运车辆3400余辆，线路辐射全国23个省（市）、自治区，公司下属基层单位47个，主要分布于xx市四区七县（市）和深圳、东莞、连云港、柬埔寨等国家和地区。但是，在1995年之前，由于该公司实行的是公营化经营模式，企业没有足够的资金用于每年几百台车辆的更新，没有科学的管理办法克服员工的消极怠工，没有有效的手段控制收入流失现象的发生，车况老旧，人心涣散，营运收入流失严重，车辆得不到及时保养维护，再加上当地政府也没有出台相应的改革政策，企业因此曾一度陷入困惑彷徨。为了企业的生存和不断发展，该公司在被迫无奈的情况下，在保持“大公有”的名义下，采取了单车融资经营模式。即：将公司资产按车站、线路、车辆进行分类。公司控制车站和线路等资产，车辆由个人独资、外来融资或承包经营，最终根据贡献大小进行利益分成。该模式推出试行后，企业的整体情况明显有所好转。首先，该模式解决了企业的融资问题。企业只需投入原投资的20％就可以吸纳外来资金来补充其余的80％。也就是如果企业用2亿元的资金开发线路，融资车辆合作者就会投入8亿元的资金来发展车辆。其次，在单车融资经营模式下，车主既是经营者又是投资人，他们的经营理念与原来的公营制概念大相径庭。车况卫生干净了，车辆及时保养维护了，员工主动参运，车辆正班正点，司乘人员的服务也由过去的被动变为了主动。其三，该模式体现了经营者在同等经营环境下的责权利高度统一，使人力资本得到了最充分的发挥，实现了企业的经济效益和社会效益的双赢。

    同一个公司、同样的车辆、相同的线路和人员，因为经营模式的转变而发生了结果截然相反的变化！问题的症结何在？

    通过学习周教授关于《中国商务的制度环境：市场、产权、企业和管制改革》的“产权”部分（第三讲），我认为，xx集团有限责任公司之所以实现了经济效益和社会效益的双赢，就在于企业不自觉地运用了周教授的有关产权化理论。单车融资经营模式，从形式上看是公司与融资车辆经营者的合作，实行的是单车所有权私有化。但其实质内容、其核心则是产权明晰的结果，是产权个性化的充分体现。现在再回头来看，在国有公营化期间，私有化、个人化意识和行为（消极怠工、贪污车票、私下经营）就一直存在，只是不被社会承认、得不到社会的认可而已。但是，随着市场自由化、开放化进程的加快，人力资本的个性化愈加显现，而国有企业产权模糊的弊端也随之更加暴露并严重影响国有企业的发展。国家法律规定，国有财产归国家所有，而国家（政府？主管部门？国有资产管理中心？投资局？）实际上并没有直接掌握。这就造成了一种虚无的产权主体假象。因为“国有企业财产归国家所有”这一界定，在法律范畴是明确的，而在经济学中过于模糊，这使得国有企业资产的使用权、收入独享权和转让权无从归属。xx集团有限责任公司实行的单车融资经营模式从源头上解决了产权的问题。谁出资谁受益，谁受益谁投资。所以，我认为，国企改革，必须在产权制度改革上下功夫；必须将产权明晰或尽量明晰（国家不允许和不能明晰到自然人的）到自然人（包括企业员工），实现人力资本的产权化。

    为解决国有独资企业产权单一化、国有企业难以摆脱行政干预的问题，国家也曾提出了国有企业股份制改造的思路。但是，在国有企业股份制改造过程中，如果国有股占绝对优势比例，如51％以上，这样做的结果仍然解决不了国有企业的行政干预问题，产权仍然难以多元化，那么国有企业也就难以真正建立现代企业产权制度。产权明晰作为现代产权制度的首要内容和内在要求，不仅仅是一个法律概念，更重要的是一个经济体制的范畴，即表现为：是否在整个经济运作过程中实现了产权明晰；甚至可以说，产权明晰的着力点是否是自然人（包括企业员工），是否实现了人力资本的产权化。xx集团有限责任公司在采取融资车辆经营模式上注意了产权单位的最小化，摆脱了行政干预和产权的单一化模式，保持了整个经济运作过程中的产权明晰。

    应该说，产权明晰到自然人（包括企业员工）身上是最具约束力和最具效益的。人力资本作为推动企业发展的重要力量和人的附属，也肯定伴随着人在资产的使用权、收入的独享权和转让权的具体体现而发挥着作用。产权协调上必须尊重人力资本的经济效益，具体来说，就是人力资本要进入企业产权设置，实施人力资本持股制（企业家，技术创新者，高层管理人员等）及期（股）权激励机制。即在产权设置上保证人力资本的应有经济利益。

    企业家私人的人力资本产权界定是国有企业人力资本产权化的支撑点。随着企业控制权从国家转向企业家，剩余索取权的分配也提上了日程。为了激励、制约企业家对企业的控制，企业家人力资本产权化必须并首当其冲地走向公开化、合法化和可交易化。这也是企业人力资本产权化的重要基础和前提由此可见，产权制度改革首先要明晰产权主体，实现人力资本的产权化。克服将产权明晰到自然人（包括企业员工）就是私有化的狭隘思想。把任何形式的产权明晰当作私有化，是私有化的庸俗化，这是一个严重的误区。

　　英国目前全国的经济形势不太好。英国中央银行——英格兰银行上月17日公布的数据显示，由于燃油和食品价格迅速上升，英国5月份的通货膨胀率达到3.3%，为1997年工党执政以来的最高点。

　　同时，英国消费者信心指数也跌至新低。根据英国零售商协会和尼尔森市场调查公司上月公布的调查结果，目前英国消费者信心指数仅为79，是该协会于2003年开始公布该指数以来的最低值，去年同期该指数为91.该协会认为，成本上涨和房地产贬值导致消费者信心指数快速下滑，接受调查的消费者普遍对就业前景、个人融资和消费能力等表示担忧。

　　上月，在接受调查的英国1000名消费者中，55%的人表示通货膨胀是他们最关心的问题；39%的人认为目前的银行利率太高；75%的人认为现在并不是花钱的好时机；20%的人表示没有闲置资金，这一比例为2003年以来的最高值。另据英国国家统计局上月公布的数据，随着原材料价格上涨，今年5月英国工业品出厂价格指数同比上升了8.9%，涨幅为历史新高。食品出厂价格指数变化也很明显，上涨了11%.

　　分析人士认为，上述这些情况都是默文-金认为现在“不适合”接受加薪的原因。

    初次分配过多向企业政府倾斜

    报告指出，广东收入分配的现状是，初次分配过多地向企业、政府倾斜，居民所得占GDP比重下降过快。

    报告表明，1994年的分税制改革以后，广东收入分配格局发生了很大变化，财政总收入由1994年的569.38亿元增加至2006年的5122.25亿元，增长8倍，而同期GDP现价增长4.7倍，居民可支配收入名义增长仅为3.3倍。

    报告显示，改革开放30年来，广东劳动者报酬占GDP比重不断下降，1978年至1983年年均比重超过60%，2004年以来不足40%，2006年为38.7%，远低于其他国家和地区一般在54%到65%之间的比重。至2006年，广东居民初次分配所得劳动报酬至2006年年均增长17.4%，低于企业收入年均增幅22.6%、政府税收收入年均增幅19.5%的比例。

    据悉，企业利润所占比重过大容易造成收入分配差距的扩大，拥有资本的所有者不仅在初次分配中得到劳动报酬，而且在企业利润中得到企业利润的分配，这加剧了贫富分化的鸿沟。

    GDP居首但"藏富于民"有差距

    报告表明，2007年广东GDP突破3万亿元，经济总量超过新加坡、香港、台湾，连续23年居全国首位。但广东老百姓还不能称为“富民”，人均收入且不说同新加坡、香港、台湾相比，就是同上海、北京、浙江、江苏相比，都存在差距。

    2007年沪、浙城市居民人均可支配收入分别达到23623元、20574元，而广东的城市居民可支配收入为17699元，增幅上海为14.3%、江苏为16.3%、浙江为12.6%，均高于广东的10.5%；广东农村居民人均纯收入比江苏、浙江分别少937元、2641元，增幅为10.7%，分别低于江苏的12.9%和浙江的12.7%。广东“藏富于民”的力度小于以上诸省市。

    职工工资增幅全国倒数第三

    数据显示，2007年广东全省在岗职工年平均工资为29443元，比上年增长12.4%。平均工资增幅虽比上年提高3个百分点，但比全国平均水平低6.3个百分点，且已经连续第7年低于全国平均增长速度，居倒数第3位。同时，在岗职工年平均工资扣除物价上涨实际增长8.4%，也慢于全省人均GDP增幅（12.9%）4.5个百分点。广东城乡居民收入增长也大大落后了，他们所得到的远远少于为广东经济所作出的贡献。

    报告称，现阶段的广东收入分配存在着资本所有者所得畸高、政府财政收入大幅增长、劳动所得持续下降，工人工资水平受到长期压抑。收入分配中的这些问题，对经济和社会发展正在产生越来越明显的不利影响。

    广东应工资立法确保长效涨薪

    广东省情调研中心的专家建议，解决劳动报酬占国家GDP的比重低的问题，必须进行工资立法，确立工资增长长效机制，如规定：GDP的增长、单位利润的增长、物价上涨的指数，都应与工资增长同步，应成为工资增长的标准。

    专家认为，在工资立法中要着重建立两个制度：一是建立职工工资水平与社会经济发展水平相适应的保障制度，即规定职工工资每年的涨幅与当地社会经济发展的水平相当，工资涨幅可参照当地GDP发展速度来确定。二是建立职工工资储备金制度，规定企业按照上年利润，或上年度职工工资总额的一定比例向劳动保障部门缴纳一定数额的职工工资储备金，按照利润、职工工资总额的增长幅度追加储备金。如果企业不能及时、足额发放职工工资，则由劳动保障部门代为发放。

    广东收入分配差距扩大

    10%富人家财占居民财产大半

    新快报讯 广东省统计局网站日前公布的《改革开放以来广东收入分配格局研析》称，政府对高收入的调节不力，对低收入阶层缺乏有效保护，这导致了收入分配差距扩大。

    文章称，伴随着改革开放的深入，人们的收入来源越来越多元化，除劳动收入外，人们的资产性收入日益提高，城乡居民财产收入分配的差距已远远超过居民收入分配差距。2006年广东最高的10%家庭财产总额占城镇居民全部财产比重已经超过50%，收入最低的10%家庭财产总额所占比重约为2%。尽管财产收入分配的差距是收入差距逐年累积形成的，但目前的情况是多数人还不具备依靠财产改善收入的条件。高收入阶层在股市、房市等方面的加速扩张，将进一步加剧收入差距不合理状况。政府调控不完善。一是对高收入的调节不力。居民的收入方式日趋多元化，政府未能根据现实情况的变化建立有效的收入监督及调控体系。二是对低收入阶层缺乏有效保护。数据显示，2006年，在广东财政一般支出中，用于抚恤、社会福利救济费用占财政支出的比例只有2.1%，城镇最低收入户社会救济收入占总收入仅为1%。政府未能在调节高收入者收入的同时，使更多的资金扶持低收入者。

    文章建议，广东应做到“提低、扩中、调高、打非、保困”，努力拓宽城乡居民收入渠道，形成高收入者和低收入者占少数、中等收入者占多数的“民富国强”收入分配的格局。

    省政府发展研究中心副主任建议：

    要有胸怀让民先富政府后富

    新快报讯 广东近20年劳动者报酬占GDP比重不断下降，中共中央政治局委员、广东省委书记汪洋已提出，五年实现“城乡居民收入倍增计划”，如何做才能实现广东居民收入倍增？广东省政府发展研究中心副主任汪一洋表示，广东要有胸怀，让人民先富起来，而让政府后富起来。

    汪一洋认为，要实现五年城乡居民收入倍增计划，必须加大政府向公共服务型转变的力度，加大社会事业的投入，解除或减轻人民群众在读书、看病、住房、就业、社会保险等方面的经济压力和社会压力，以减负促增收，全面提高人民生活品质。政府可发挥好税收的二次分配调节作用，调高个人所得税起征点，推进以家庭为单位的个人所得税征收方式改革，让更多的工薪阶层得到更多减免，让更多的家庭得到更多的实惠。

    他建议，同时要建立工资薪金收入快速增长机制，“最直接的办法就是使居民的收入随着经济的发展而快速提高。以人为本，富民优先，要有胸怀，让人民先富起来，让政府后富起来。政府要把提高城乡居民收入作为自己的责任和义务，强省、强市、强县是以其地方的人民富强为前提的，国富民穷是不可持久的”。

    来源：金羊网-新快报

    笔者7月9日登录南京劳动保障网公共服务区的医店药品价格公示栏，随意输入几个平时常用的药品名，发现同一种药品都有很多个生产厂家、规格、包装，即使同一厂家生产的同一规格药品在不同药店价格也是千差万别。如在南京各大医保药店销售“诺氟沙星”的厂家就有50多个，而仅南京立业制药股份有限公司生产的诺氟沙星滴眼液(规格8ml：24mg)就有17种价格，在江苏百姓缘大药房只卖0.5元，南京天使药店、南京欣晖药店则卖到了3.9元。

    对于政府部门在网上公布定点零售药店药品价格，家住华侨路豆菜桥45岁的医保用户孙先生表示，自己以后会在买药之前详细查询。而在新街口管家桥金陵大药房，一位正在药店买“泰诺”的张女士则坦言，自己前两天就上网查过药价，发现同一种药品的生产厂家、价格、规格太多，自己不是专业人士也不知该选择什么规格品种的药，还是需要到药店咨询。

    南京宝丰太平大药房有关人员表示，目前各药店价格都是放开的，每一种药品都可以在物价部门规定的最高限价的范围内自主定价，不同药店营销模式不一样。他们药店是平价药店，通过薄利多销的方式吸引顾客，很多药品利润都只有几毛钱，而有的药店可能会将药价定得高一些。

    南京市医保中心办公室钱程主任表示，由于不同药店药品的进货渠道、结算方式不一样，同一种药品价格有差异也很正常。在网上公布不同药店的药品零售价格，是为了通过价格比对，引导更多医保药店平价销售药品，维护参保人员的利益。（黄红芳）

    来源：市场报

    美的：对人员进行末位淘汰

    昨日有媒体披露，美的制冷集团洗衣机和冰箱部门将裁员20%，这是美的集团继日用家电集团6月份裁员40%后的又一次规模较大的人员调整。本次冰箱和洗衣机部门裁员总数预计将达到600~800人。

    记者就此征询美的电器，美的家电制冷集团CEO方洪波对本报记者表示，裁员大概在8%~10%左右，没有传言所说的20%那么多。方洪波表示，美的在每一段时间中都会对人员进行调整和末位淘汰，只有不断否定自己才能获得发展。

    或将酝酿深层次整合

    美的方面证实，为配合人员调整，美的集团洗衣事业部总经理王金亮给员工写了一封信，当中说：目前世界经济增长的趋势放缓，受美国次贷危机和原材料价格高涨的影响，企业经营环境不是很好。此外，产品市场表现没有达到预期目标，产品工艺亟须提高。

    有分析认为，美的冰洗产品近两年来表现呈良性，在此种情况下裁员，应是为接下来整合旗下小天鹅、美的、荣事达等各个产品和品牌的需要，人员调整只是未来更深层次的整合的前奏。方洪波对此予以否认，称美的在裁员的同时也在招收大量的应届毕业生，人员整体较为平稳。

    来源： 大洋网(广州)