现实的状况是：主人翁类型的人才几乎是可遇而不可求的。作为雇员来说，现实的做法要么做忠诚的狗要么做高能力的野马；而对于老板来说，最现实的做法是如何配置野马和狗的工作关系。

    才华横溢的野马型人才，常常是推动公司进步的原动力，没有野马型的人才，就没有企业的业绩和进步。但是，忠诚的狗，却往往也是维系企业日常的程序性工作的保障和基石，没有忠诚的人才，所有的业绩到头来都将无法维系。

    对于老板来说，在同样重要的人品和能力之间，能力可以用文凭、绩效来证明，人品用什么来证明呢？也许最好的办法就是忠诚。

    但是现实中，我们却发现：老板们普遍感叹员工都不忠诚！而员工呢？也普遍感叹老板无法让他们忠诚！甚至很多企业干脆明文规定，应届大学生不要，背后的原因，很简单，不愿意去培养人才，培养也是白培养——往往是教会徒弟杀死师傅。

    果真如此？

    那又为什么员工对企业不忠诚呢？

    从员工角度来看，导致员工对企业不忠诚的背后的深层次原因是员工在纵向和横向对比中无法让自己对企业忠诚。

    1、有奶就是娘。

    在滞销成堆的就业环境中，“有奶就是娘”的择业思想和原则让很多无奈者先不管三七二十一就业再说，于是就有进去之后没几天就发现企业不过如此？开始重新考虑选择另觅新欢。

    2、这山望着那山高。

    一看到哪家企业开出的条件比所在的企业好，就禁不住心亦摇曳。正所谓为了三斗米就折腰甚至为了K把钱而舍弃自己的兴趣和目标。

    3、一口吃成个胖子。

    一口能吃成胖子吗？绝大部分人肯定认为是不可能的。、

    而为什么在职场环境中，却有众多的求职者和谋职都却是奔着这样的不太可能的目标而来。

    曾经面试一位名校的刚毕业的博士生朋友，简单的沟通完之后，感觉还不错，已有意录取之。临结束前，问他有什么想问的或要求之类的。这位博士生朋友很轻淡地说，“其实，我也没有什么要求，就是希望月薪能够有1-2W左右，上班时间能比较自由点，每年有半个月左右的年假，最好公司能配俩车，当然，如果有出国的机会就更好……”。我无语。一个刚刚从本科直接读到博士的毕业生，真不知道他到底能做什么，竟然希望如此的一步到位。当初考虑录用他，是因为感觉到他做做行业研究还可能过得去，没想到……

    4、走路只看脚趾尖。

    小时候走路时，老是容易摔倒。于是，妈妈告诉我，走路时不要老是看着自己的脚，要看远一些，就不容易摔倒。

    其实，职场更是如此，工作事业亦然。星巴克也好，阿里巴巴也罢，绝不是第一天一开始就是NB的企业，而是慢慢成长起来。

    只看脚趾尖，与坐井观天无异。坐井观天，至少还能看到天，而只看着自己的脚趾尖呢？

    5、不见兔子不撒鹰。

    “只要老板多给我钱，我就会拼命地干！”

    “只要公司能够满足我的需求，我就会一直忠诚下去！”

    这些都是典型的不见兔子不撒鹰。

    问题是，如果你是老板，你将如何呢？答案也许就在其中！

    而从企业角度来看，企业无法员工对企业忠诚的背后的原因就是企业没有从机制和治理结构上让员工真正能或持续做到对企业真正的忠诚。

    1、家天下。

    家天下的思想会让无形让把公司员工分成家族派和非家族派，自然，也就形成忠诚派和非忠诚派。

    如此，大家就会认为，家族派的人忠诚于企业是很自然，因为企业有他的份，而非家族派不忠是自然的，因为企业并没有他的份，而忠了则是个人对自己的高要求而已，是雷锋的体现，不具有代表性。这是根源之一。

    2、守财奴。

    根源之二，就是守财奴思想。

    “我这么辛苦，好不容易打下江山，凭什么要跟你们分而食之？”

    钱散人聚，钱聚人散。这是谁都懂的，但没有多少企业主真正深刻的领会和体味。牛根生悟透了，所以蒙牛很快牛起来了，且越做越大。而不少的民营企业主，则是陷于这样的思想而无法把一些优秀的人才留住或把留住的人才让他们更好地发挥作用而把企业快速做强做大。

    3、潜规则。

    “三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人还找不到吗？”

    这是部分企业主的潜规则。中国现在的人才多得是，“有用人才千千万，不行就提天天换！”这种“短平快”的用人思想，使得企业根本就无法形成让人忠诚和留人长久的土壤。

    4、想当年。

    “现在工作这么难找，竞争这么激烈，我能给你们提供一份比较稳定而体面的工作，已是你们的福份了，没收你们钱就不错了，不要给我谈什么要求了！想当年，我们工作时还要给别人钱呢，而且，一做就是三五年的帮别人打长工……”

    社会在变，时势在变，但唯一不变的是利益关系及在利润关系基础上形成的情理法纽带。

    5、鞭打快牛。

    提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏。这是华为的管理思想和原则。但在很多企业里，却是闲得闲死，忙得忙死，完全倒了个。

    于是，一旦这种状况和奉献度开始持续或远远地超出了个人的承受力和企业的付出度时，忠诚的天平就被打翻了。再忠诚的人再有奉献精神的人，也是有限度，尤其是在企业的内外上下对比中。

    既然如此，那么到底是什么忠诚呢？员工如何做才是对企业忠诚呢？

    企业所认为的忠诚和员工所认为的忠诚是一回事吗？是不是理解的不一样，才导致忠诚度的缺失呢？

    从企业和员工的双赢来看，忠诚不是忠于企业、忠于老板、忠于上司，忠诚而是忠于职业、忠于能力、忠于责任。只有这样，忠诚才有了真正的意义。

    忠于职业，就会把一份普通的工作当成自己的职业来做，甚至当成自己的事业来做，这种忠诚远比天天空喊忠诚于企业要好一百倍一万倍。这是忠诚的起点。

    忠于能力，才是真正忠于自己的老板，才能真正忠于自己的职业，没有能力的忠诚只是奴才，只能是奴忠，一旦没有了回报，这种奴才就会立马远走高飞落井下石或叛变家门，而忠于能力，虽然可能阶段性地得不到好的回报，但是能力提升了，水平上来了，这本身就是一种最好的回报。因此，这是忠诚的基点。

    忠于责任，不仅仅是良心的体现，也不仅仅是心态的调整，更是一种契约精神的体现。如果说职业是可以变化的，能力是可以提升的，那么责任就是永远不变的。它是忠诚的拐点和方向。没有了它，忠诚就变味了。

    因此，我们说，忠诚是忠于自己的职业，与提供这份职业的企业无关；

    忠诚是忠于自己的能力，与谁是老板亦没有多大关系；

    忠诚是忠于自己的责任，与谁是自己的上司，顺不顺眼，更是八杆子打不着；

    忠诚不是简单地口号，更不是简单地忠于企业、忠于老板、忠于上司，忠诚是忠于职业忠于能力忠于责任的综合体现！

    因此，在新时代，在新的商业环境下，我们认为，员工要对企业忠诚，必须做到：

    忠于职业而不是企业！

    忠于能力而不是老板！

    忠于责任而不是上司！

    优秀员工的问题行为

    在林婷的印象中，刘润林是公司上下都颇称赞的一个员工，年过30岁却有着初涉职场般的激情。他视野开阔，市场开发经验丰富，尤其是那股敬业精神，经常激励、带动下属员工以高昂的激情完成工作，如果需要加班，他总是能带领下属员工二话不说，把活完成得漂漂亮亮的。总经理曾称赞他是“公司内一匹充满野性和强悍进攻力的狼！”

    然而，正所谓金无足赤，刘润林也是公司内颇多下属员工投诉的管理人员。因为刘润林虽然在工作中表现得很细致，在人与人的关系处理上，却颇为粗心，经常在一些细节问题上与下属闹得不可开交。

    “最糟糕的一次，是他当着下属的市场开发主管、总经理的面，答应会给市场开发小组申请相应的奖金，总经理也当场答应了。”林婷回忆说，“然而，粗心的刘润林出了总经理办公室就忘了个一干二净。最后，这笔奖金没有兑现。原本期望值不高的开发小组，在刘润林主动提出奖励后，一度非常开心，最后没有落实，都感觉自己被部门经理涮了。为此，开发小组员工私下抱怨很长一段时间。”

    久而久之，刘润林下属的基层管理人员逐一离去，他们都承认，刘润林是一个非常优秀的员工，但不是一个优秀的上司。他的工作方式、激发下属员工热情的能力只适用于初涉职场的新人，而有一定工作经验的员工往往会出现较强的抵触情绪。比如，他性子较为急躁，总是在自己还没找到准确答案时就冲着下属大声呼喝，有时候没有想明白细节就冲着下属管理人员提出各种各样的问题，总感觉自己可以做所有的事情，没有根据自己答应的做法激励员工……

    失败的帮助

    针对刘润林的一些“问题”行为，作为人力资源经理的林婷，一度以“个人管理方式”为由，并没有过多干涉。而随着投诉的增多，林婷逐渐意识到，已经到了必须解决的地步。

    “显然，刘润林的问题出在对细节不重视，极易伤害下属的自尊心；缺乏管理人员应具备的人际敏感，过于自信。”林婷这样总结。

    据此，林婷决定与刘润林做一次面对面的正式沟通。

    “我有这些问题吗？”在林婷的办公室，刘润林听到林婷的疑虑，从座位上跳了起来，“我从来不认为我是一个不重视细节、粗心大意的管理人员，你没看到，我总是把工作安排得条理清楚，完成得也很好……”

    “我承认这一切都是事实，但我现在所指的，是你与下属员工之间的关系。你在处理人际关系问题上，缺乏一些技巧，过于粗心了……”林婷耐心地说。

    “不！我不这样认为，你看，市场部哪个员工不衷心佩服我的能力？这个你也是知道的。”刘润林非常不解，“如果我真有这么多的问题，他们还会都服我并毫不犹豫地听从我的工作安排？再说了，我与他们相处得也不错呀，感情都很深，而且我也和他们解释过，我这个人没什么，有时候就是脾气急了点，有什么不对的，我也会向员工真诚道歉。”

    “现在的问题不在这里，而是你在处理与员工的关系上，比如，3月份市场开发小组的奖金问题，你答应了但没有兑现。本来下属员工没那么高的期望值，你自己主动提高了，最后却没有兑现，这不是你自己挖个坑跳进去了嘛。”

    “这的确是我的失误，我当时忘了，事后提出时，已经过去四个月了，再来计提奖金的话，财务部意见也大，那是一个特例呀……”

    ……

    持续2个多小时的争论，林婷最终没能说服刘润林。“他总是很自信地认为自己并不存在什么问题行为，而我也缺乏足够的证据说明他存在哪些不足。”林婷对此颇为自责，“准备不充分，让我在这次正式沟通中非常被动，最要命的是，自此之后，刘润林不只没有改进，反而对下属员工有一些反感，怀疑他们对自己品德有所质疑。事实上，员工并不是那样。”

    林婷对此一筹莫展。

    帮助优秀员工改进细节的4个步骤

    让员工注意细节非常有必要，信守承诺也会帮助员工把工作做得更好，但需要一些人与人之间的沟通技巧。要帮助明星员工注意细节，可遵循下述四个步骤：

    收集准确的信息

    向相关同事了解一些当事人不重视细节、管理方法不妥当的做法，这些信息必须准确无误。因为，与员工面对面沟通时，最糟糕的问题，是因消息不足或不够准确而陷入困境。但这却会对员工产生非常消极的影响，使其对HR及组织的感受很差，这种干预肯定会非常失败。林婷的最大失误就在于，仅仅获得了极个别下属员工的例子，缺乏全面的了解。这样，很难说服刘润林。

    建议对明星员工的每个问题行为至少有3个准确的例子，这样，才足以让员工明白，自己的哪些行为的确有改变的急迫性。比如，刘润林处理与下属的员工关系时表现得过于粗心、不重视细节的具体例子有哪些，这些管理方法的不妥可能会给刘润林带来哪些不利后果等等。

    此外，如果可能，自己观察员工的行为。在与员工沟通时，就更容易描述不良行为及其影响。如果只是同事口述的经过，会让员工更感尴尬。

    如果找到第一手资料存在困难，则注意汇编来自同事准确、详细观察到的信息，强化后面教练员工的内容。

    分析信息，明确目标。

    收集信息并不是要指出当事员工存在哪些错误，而是有针对性地对这些例子进行分析，找出员工在管理方式上存在哪些不足，确定帮助员工提升管理有效性的方法。

    此外，HR需要明确每一个步骤的目标，针对员工身上存在的具体问题进行总结、分解，最终希望员工实现什么样的改变。比如，HR希望员工的行为细节听起来、看起来有哪些变化，最好就每一个期望的行为准备几个例子。

    区分主次，同时要有耐心。

    在大多数情况下，业绩突出的明星型员工都会有很多很有个性的行为，同时，这类员工往往都多才多艺型，自信心格外强。因此，让这类员工改变一些习惯性的行为，不可能一蹴而就，需要持久的耐心。如果想马上解决这些问题，只会增加员工的挫折感，可能会破坏指导效果。林婷的失败，很重要的一点就在于她急于求成，没有做详细、周密的工作。

    此外，在与员工面谈之前，首先确定急需解决的行为，也就是在一个合理的时间内优先解决的问题。这要求管理人员要先了解到足够的信息，花更多的时间分享信息，抓住要点，结果才会做得更好，为与员工面谈成功打下坚实的基础。

    和员工面谈与员工私下面谈，探讨纠正管理的方法，指出员工需要改变的行为，向员工解释HR希望看到的明确的行为，以及员工改变这些行为的优势，制定一个可控的改变计划。

    最好和员工一起制定一个计划，在发生不希望的行为时确保能马上获得反馈，同时在有积极的改善时，马上给予积极的反馈与强化。这样，HR就不一定要一直盯着，员工甚至可能会要求一个同事在这方面帮助他。HR也可以定期与员工面谈，讨论进程，提供员工需要的额外支持。

    例如，告诉刘润林，作为管理人员，需要尊重下属，不要在自己还没搞明白细节时就冲着下属管理人员提出各种各样的问题，这样，既有损自己的威信，也不利于下属管理人员开展工作；在向下属要求重要信息时，如果自己要求一天内提供到位，就应该至少等一个工作日，而不要时间未到就冲着下属大吼大叫。

    现在，GE已经将"克劳顿村"成熟运转了多年的培训体系移植到中国公司，在这个销售收入仅占全球业务比重2%、人数占全球总员工数3.5%的地方，建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心——位于上海的GE亚洲培训与发展中心，该中心也因为重视后备管理梯队的培养被称为"中国的克劳顿村".

    培训结构：两条腿走路

    背着"中国的克劳顿村"这样的名号，GE亚洲培训与发展中心所负责最主要的工作，正是各种领导力发展项目。另一方面，在培训中心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们各自担负着与本业务相关的各种培训。因此，GE中国的培训业务呈现出各业务集团和培训中心双向并行的架构。

    各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。但共同点是，培训中心成立之后，每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持。掌管培训中心的GE亚洲首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介绍说，事实上，GE关于培训的分工很明确。所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是"大家能够分享的东西".这些"大家能够分享的东西"除了最重要的领导力培训外，还包括让每位新员工尽快融入GE文化的入职培训"GE and ME"；帮助员工在日常工作中提高效率的各种职业技能培训，如演讲技巧、沟通技巧、内部项目管理等；以及为不同客户提供的系列培训项目。

    在业务集团一方，除了医疗和高新材料等少数几个大集团有能力操作自己的领导力项目和职业发展课程外，多数提供的还是产品介绍、市场信息分享、行业分析以及企业文化方面的培训。各集团还会根据新出现的业务变动需要，及时组织相应的课程。比如产品涨价，就会有谈判技巧的培训去配合。

    GE在美国本土有一个培训委员会，参加的人包括克劳顿村的负责人和各业务集团的培训经理们。在中国，虽然并没有这样一个正式的机构，但是培训中心和各业务集团的协作同样紧密。"培训中心的培训资源有哪些，每个培训师的专长是什么，我都非常清楚，有需要的话，我就会联系他们到外地去出差，他们还帮助我们的员工成为合格的培训师。"GE高新材料集团大中国区培训与发展经理陈峥霞说，"不过，最重要的支持是，培训中心每年给我们提供员工培训发展的系统计划，类似于一个指导方针。"此外，业务集团之间也有很多的资源分享。比如设计一个销售课程，陈峥霞会向兄弟单位的同事咨询相关的培训素材，也经常互相介绍好的培训课。此前，陈峥霞就曾经推荐一些员工去参加医疗业务集团开发的一个领导力培训。"医疗业务集团在各个业务集团里，对培训的力量投入是最大的。特别是管理类和市场销售类课程都非常不错。"陈峥霞觉得，GE本身的组织庞大，并不一定有成文规定要求大家如何协作，很多时候是靠文化而不是制度去催生一些好的东西。

    在这种互补配合之下，GE一般不需要把员工送出去参加培训机构组织的外训。只有当某项需求特别集中，而内部没有合适课程时，才会挑选一些培训师到公司来集中授课，当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。

    培训对象：适当的时机  适当的人

    从培训中心到各业务集团，GE中国为员工提供各种领域的培训，但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训，以及E-learning的在线培训网站上大部分课程对所有人开放之外，员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。"在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训"是GE的管理层挂在嘴边的一句名言。

    和很多企业一样，每年年底，GE的员工也需要进行年度的绩效评估，这个工作被称为"C阶段".所不同的是，在GE，每个人都要在这个时候，与自己的直接经理讨论个人发展计划，并初步拟定下一年度需要参加的培训。

    在GE，员工能够争取的还不只如此。戴一楠介绍说，GE一直很明确的是，在回答"如何解决员工的发展需要"这个问题时，可以选择的答案有很多种，除了培训，经理也可能建议员工参加一个公益活动，或者推荐他去承担一个更有挑战性的工作。

    在员工个人发展计划中，有关职业发展技能方面的培训需求，获得经理的批准，并同意支付课程费用之后，员工就可以参加。但涉及到领导力的培训，还有更加严格的挑选方式。

    每年的C阶段，另外需要做的一件事是对员工的排名，共分为9个等级。这项工作，直接与领导力接班人计划相关，被认为具有领导潜能的人将在这时获得提名。"领导力课程只是对表现最优秀的那10%的员工开放。"戴一楠说。

    领导力培训在GE历史悠久，克劳顿村的领导力发展项目从二十世纪50年代就开始建立，多年来已形成一套完善的需求层次体系，什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都是一个"包"，涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等等各种课程，历时两个星期到一个月不等。戴一楠在中国肩负的最重要任务，就是把这套体系顺利地移植过来，确保能够为GE在中国的发展建立起一个管理梯队。

    "在GE，如果听说哪个同事最近参加了某个领导力项目，大家就会默认为，他接下来有可能获得公司某种提升。"GE高新材料集团客户市场关系总经理杨忠伟这样形容领导力培训与职位升迁的关系。

    与一年几次的职业技能培训不同，在GE，适当的领导力培训频率是每一年或每两年一次，每一步都切准员工的职业发展步伐。即使是有领导潜质的优秀员工，GE也不希望他们过早地接受某项培训。比如员工在没有成为经理的时候，不能参加新经理发展课程；同样，只有一名经理已经获得了几年的管理经验之后，才有机会接受中级经理培训，以加速领导技能的发展。

    另一方面，GE也认为，学员必须有一定的基础去了解这个课程，才能把自己的经验分享给其他人。"在课堂上我们常常做案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当，如果一个有2年经验的经理和有12年经验的经理一起上课，效果可想而知。"戴一楠举例说。

    GE还规定从PB（Professional Band）到SPB （Senior Professional Band）层次的领导力课程，员工一般获得了直接经理和人力资源经理的共同批准后，就可以参加。而从SPB向上继续发展，都需要经过正式的提名过程。但被提名，并不意味着就一定可以获得培训机会，有时还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。其中，越到中高级的课程，被提名的人就越少，所以不一定需要面试，而是要求包括员工自己、直接经理、同事、下属以及客户在内，共8到12个人，对候选人做全面的360度评估。这个名单由候选人与直接经理一起拟定，然后由他自己对各人发出邀请。每个人在系统里面完成之后，会反馈给候选人一个无记名的综合结果。只有高于一定的分数，候选人才能正式获得培训资格。

    不同级别的领导力项目，问卷会根据不同的能力模型来设计。经常问到的问题，包括沟通能力、变革领导能力、影响力技巧、辅导技巧等，并和GE的价值观挂钩。GE中国经常参与360度反馈的一位培训经理指出，符合GE价值观，是GE培养领导人的底线，也是每个级别领导力课程中一个逐层推进的组成部分。

    培训内容：全球化与本土化结合

    GE亚洲培训与发展中心的工作是站在GE总部的层面，因此它开设的绝大部分课程，都是GE在全球通用的，特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在，每一门课程背后都有一些质量控制人员，他们一方面对培训内容进行把握，另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。

    "比如说，几年以前，我们有45个不同版本的Coaching（教练）课程。在布达佩斯的培训师，和上海的培训师用的是完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的GE版本，做到在程序、术语和训练方法上都是一样的。"戴一楠的理想情况是，让不同国家的经理人受到相同的训练，就不会产生不必要的沟通误解，今天员工在中国接受培训，明天让他到匈牙利去工作也同样能够胜任。

    对中国员工来说，改变自己的思维方式也是向全球化靠拢的重要一步。东方的古典文化让人们学会安静地思考，理顺逻辑后给出答案，而西方文化则鼓励讨论，教人们边想边说，那是另一种寻找答案的方式。这种对比，常常让戴一楠觉得中国员工在课堂上过于安静了："他们习惯了传统的中国式课堂，老师说出所有的答案，学生做笔记。而在GE的课堂上，老师们只是更多地推动讨论。"所以，他指出，尽量让别人知道自己思考的过程，中国员工才能真正适应全球化教学。

    另一方面，GE也在重视为中国的课程注入本土化内容。"我们需要在某些领域寻找更为精深的本地案例，提炼出课堂上能够利用的材料。"戴一楠解释说，在这一点上培训中心经常会要求员工的帮助，比如和一些业务负责人面谈，了解当地员工的需要。此外，在培养课程导师时，戴一楠也偏爱那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员。

    业务集团的培训课程在本土化方面则走得更远，几个有实力的大业务集团都会根据内部需要自行设计课程。例如，高新材料集团的商务培训课程，就是集团的培训与发展经理和自己的同事们一起设计的：和不同级别的人开展讨论，从一线的销售，到区域领导人，到业务集团的最高层，了解业务客户关注的要点，综合他们对培训的各种期望，然后组织培训师资源做出议程，并不断地反馈修改，通常需要四五轮过程。

    全球化的方法，配合本土化的素材，GE凭借这一点，正在为人才的全球流动打下基础。

    培训方式："咖啡冰沙"式的混合培训

    GE中国共有11个业务集团，10000多名员工，而且分布在全国各地，如果都采用集中课堂培训的方式，在组织效率上会带来很多麻烦。而培训与工作之间的时间冲突，也是让员工们头疼的问题。杨忠伟回忆以前进行的一次领导力培训时说："培训让人兴奋，但也非常辛苦。白天上课，做案例，晚上才能处理大量的电子邮件，每天都要工作到凌晨。"从厦门调到上海来负责一个大型项目的王鹏，两年来只去CLC集中上过一次"加速改变的流程"，而在厦门时，一年差不多有七八次的培训机会。

    这种现状让GE决定对E-learning网站投入更多。这几年，因为在线培训便于普及也能够节约成本，很多企业都在推行内部的学习网站，但效果并不尽如人意。一方面，自我学习需要很大的决心和自律；另一方面，即使花很多时间进行在线培训，员工还是会有不满足感。GE的做法是，把不同的培训方式混合起来，这被形象地称为"咖啡冰沙".混合培训，既有课堂，也有E课程。事实性的培训课都会上传到网上，员工可以自己根据个人发展的培训计划去选择。先自学一遍理论概念，课堂上就以互动交流和案例分析为主，提高了效率。王鹏就很喜欢这种弹性设计，现在他每个星期都要花五六个小时的时间在网上自学，也要求自己的员工经常使用E-learning.混合式培训的思路，也同样体现在GE培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。

    谈起那次为时两周的亚太区部门经理培训，杨忠伟仍记忆忧新。"培训的主题是要建立以客户为中心的领导力。我们要利用学到的内容，去做一个以前完全没有接触过的项目。"当时，他的任务是和来自印度、韩国、日本等不同国家的学员组成一个团队，研究如何整合家电业务和工业系统业务，通过之间的资源互补，创造出更多的商业机会，或者是降低更多的成本。

    "这个整合需要涉及到客户、渠道、人力资源等很多方面。在项目的最后，把两个业务的负责人都请来，像咨询顾问那样提出我们的观点和建议。"让杨忠伟感到特别兴奋的是，不到半年时间，GE真的宣布将这两项业务正式合并。"那当然不仅仅是我们这次项目的结果，但是大家都非常兴奋。而在这个过程中，得到提高的是每个人的综合能力。"

    培训评估：多维求和

    培训效果的评估是每个公司都关心的问题，事实上，这也是最难操作的一环。

    在GE，知识类的培训一般都有Pre-test（训前测试）和After-test（训后测试），在一定程度上可以看出上完课以后效果如何。而针对技能类的培训，则更重视沟通和反馈。常规做法是，每个课程之后都有调查评估，让员工有机会表达他们的意见，是否愿意继续接受这类培训，是否愿意推荐给别的同事等等。此外还经常组织培训师本人不出席的Focus Group（小组访谈），获得一个综合反馈意见。

    按照市场工作的习惯，每做一个市场项目，就要评估它的投资回报。"但是从培训的角度，往往是很难评估的。"戴一楠说。培训效果一方面不能在短期体现，另一方面也很难把它单列出来，很多时候是与其他因素结合在一起的。比如一部分来自课堂培训，一部分是在职培训，还有直接经理的辅导等等。"所以最后效果如何，是计划、选人、培训一系列工作的总和，关键还是做到合适的时间、合适的人、合适的培训。"事实上，除了课程本身的内容，培训的某些价值更体现在课程以外，这部分的效果更无法衡量。因此，在GE亚洲培训与发展中心的使命中，最后一条强调的就是："促进最佳实践在GE不同业务部门间的分享和传播".几乎每个GE员工在这方面都有自己的体会。有些课程结束后，学员之间互相寄语作为送给彼此的礼物。"有些中肯的意见，让我至今受益。"杨忠伟说。培训不仅给11个业务集团提供了横向的了解与跨文化的沟通，更是员工建立关系网络的良机。

    "能够给员工的工作带来帮助，这样的培训就是好的培训。"戴一楠说。

    在调研中，我们发现该公司的人力资源非常匮乏，无论是专业技能还是管理技能，几个部门主管都非常欠缺，只有一个部门主管有一定的管理理念和专业技能，但管理技能同样不能满足要求，参与问卷调查的中基层管理者和员工代表对公司的人力资源状况也给出了很低的评价，表现出极大的担忧。那么究竟是什么原因导致了这种状况呢？

    第一，担心增加用工成本。因为生产的是低附加值的产品，必须严格控制成本，在高层看来，聘用高素质的人才必然要支付比较高的薪酬，从而增加成本，于是宁可使用低素质的人。

    第二，不愿在培训上投入。由于新进人员知识和技能都比较差就需要通过培训以提升员工的技能，但培训是需要投入的，这又被看成是成本，为控制成本，培训就开展的很少，甚至不开展。

    第三，忽视员工的职业发展。除不重视培训外，在组织设计和职位设计上，也没有为员工的职业发展开辟通道，单纯的以行政职位为依据的薪酬设计不能引导员工通过提升能力来获取更高的回报，造成“千军万马争过独木桥”的现象，然而在任何企业中，行政上的官职毕竟是有限的。

    第四，过高的员工流失率。出于成本控制的考虑，采取低水平的薪酬策略导致员工的薪酬水平与外部市场比较没有竞争力，再加上没有培训，不重视员工的职业发展，员工普遍感觉在公司没有提升的机会，于是很多本来很有潜质的员工纷纷离开，进一步加剧了人才匮乏。

    仔细分析，我们发现，该公司的现象不是个案，很多企业都不同程度地存在上述情况。一项调查显示，当前企业面临的三种危机依此是人力资源危机（53.8%）、行业危（50%）、产品和服务危机（38.7%），首当其冲的就是人力资源危机。其实这些公司的管理者在观念上存在很大误区：

    首先是仍然把人力资源看做是成本而非资源。

    其次是由于大环境的原因，近几年的员工流失率普遍比较高，担心培训是在为别人做嫁衣，成为别人的黄埔军校。

    最后是过分依赖一两个优秀的人才，幻想着仅靠一两个人的优秀来推动企业发展。

    正是由于存在这些观念上的误区，导致企业人才匮乏。这种观念上的误区对企业的危害是非常严重的。

    第一，由于员工的技能不足，导致效率低下、浪费增加、客户投诉增多、公司的品牌受损，这些损失远比人工成本大得多。以该公司为例，该公司使用的主要原料价格是1万元/吨，因为员工技能不熟练、管理不善，每月原料损耗都在10吨左右，仅此一项就损失10万元，如果把这10万元用在人力资源投入上，按照周边市场的薪酬水平能够聘用超过20个技能熟练的优秀人才。但管理者往往对这些间接的收益不敏感，而对直接反映在每月财务报表上的员工工资却非常敏感，这实在是一种短视行为。

    第二，过分依赖个别优秀人才不但不能解决问题，而且对于企业来讲还是非常危险的：

    1、容易造成职位垄断，由于其他员工的知识和技能欠缺，企业必须依赖个别优秀人才，他们掌握着企业的大部分资源，决定企业的成败甚至是命运，势必要满足他们的大多数需求、迁就容忍他们很多不合适的行为，长此以往必然形成一种非良性的文化氛围，这种现象又进一步加剧了人才匮乏。

    2、这样的企业一般没有规范的制度和流程，因为个别优秀的人才为了维护他们的既得利益，不希望制度和流程来约束他们，管理非常随意，完全凭借自己的主管意愿。

    3、知识管理体系几乎空白，他们将自己在企业积累的经验和教训作为自己的私有财产，不愿将其转化为企业的财富，一旦他们离开，企业会变得一无所有。待新的管理者加入又形成一套新的管理方式和管理要求，员工要重新适应，如果这种更替过于频繁，员工将会觉得无所适从。

    4、不利于人才成长，由于他们在企业的绝对权威和职位垄断，他们往往采取非常集权的管理方式，统揽大多数决策权，其他员工很难得到锻炼的机会。

    5、不良的文化氛围，由于管理随意，他们完全依据自己的爱好喜恶作为评判标准，员工为了能够生存，必然会想尽办法扒结讨好他们，而从而在他们周围形成一个小圈子，最终导致留下来的都是顺风说好话的，那些不善于逢迎的员工只好离开，但这些离开的可能正是有潜质的员工。

    因此，这类企业必须改变依靠一两个人的优秀推动企业发展的错误观点。企业的成功一定是依靠组织和团队、依靠良性的机制和体系。

　　绩效考核是一个很好的工具，但是，当公司管理者不能很好地把企业战略目标与他们日常的营运活动联系起来，不能意识到绩效考核与企业战略的内在联系，当然就不能推动公司战略的成功实施。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。

　　出现泡沫绩效的另一个原因就是绩效考核与企业文化的脱节。任何管理工具和模式的导入，都必须首先适应企业的文化。然后再在融合中改进企业的文化。

　　绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的，企业文化的破坏又成为企业可持续发展的障碍，牺牲的是公司的长期利益。在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来”，员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。然而，当索尼公司的绩效考核脱离了公司原有企业文化中的创新精神、团队精神和挑战精神时，其永续发展的动力消逝了。

　　绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容，即确定的是绩效考核“考什么”的问题。绩效考核要保证实现战略导向，实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向，绩效指标的设计应符合以下条件：分出评价层次，抓住关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。

　　绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），然后再去发现哪些指标能有效检测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。

　　考核指标要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用；考核指标要重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

　　绩效考核是一个工具，这一工具在企业能否落地生根，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值，必须与企业的实际情况相结合。企业的战略、物质资源和人员素质是绩效考核运转的硬条件，而企业文化则是绩效考核运作的软环境。企业文化的独特性和动力作用决定了绩效考核必须适应公司的企业文化。

　　成功的企业很注重绩效管理和企业文化的河蟹统一，阿里巴巴就是价值观和绩效注意结合的佼佼者。在外界看来，阿里巴巴似乎是一个绩效狂人，有着严格甚至苛刻的绩效管理。但鲜为人知的是：缔造今天阿里巴巴业绩的，并不只是苛刻的绩效管理，而更多的是阿里巴巴的文化。

　　绩效考核结果与员工薪酬等级直接挂钩，企业希望员工能够对绩效考核有足够的重视，但是，绩效考核的另一个重要功能，即职业发展功能被忽视了。

　　一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时，可以分担部门经营风险。

　　另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

1 经验丰富-----最早获国家指定人力资源试点考试培训机构;
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按照《国家职业资格培训教程》和《高级人力资源管理师试点培训讲义》的内容，结合现代人力资源管理最新理念及管理技术工具，从以下八大模块进行授课，整个培训过程侧重于学员管理能力的提高。
◆企业人力资源规划  ◆招聘与配置  ◆培训与开发  ◆绩效管理
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依据《企业人力资源管理人员国家职业标准》中规定的高级人力资源师工作要求，考试分三部分进行：理论知识考试、专业技能考核及综合评审。其中，理论知识考试与技能考核采用闭卷笔试形式，综合评审采用书面笔试，三部分考核评分满分均为100分，60分为合格。

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◆取得人力资源管理师职业资格证书后，从事本职业工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
◆具有博士学位（含同等学历），从事本职业工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
◆具有硕士学位（含同等学历），从事本职业工作6年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。
◆具有学士学位（含同等学历），从事本职业工作9年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。

发证机构
凡参加认证人员通过培训、经考试合格者，由中华人民共和国劳动和社会保障部职业技能鉴定中心颁发国家职业资格一级证书，全国通用。

课程安排:
等级 开课日期 培训时间 考试时间
高级人力资源管理师 2008年3月 8天 2008年5月全国统考

收费标准：6500元/人
注：费用包括：培训费、鉴定费、试点考试费、书费及资料费等；

报名资料：本人身份证、学历证书和职业资格证书复印件各1份、相关工作经验证明原件、大一寸黑白相片4张，并填写有关申报表格。

报名地址：广州市天河区体育西路189号城建大厦二楼
锐旗人力资源服务有限公司HR咨询培训部
报名电话：（020）61311108 61311316  61311042    传真：020-61311331
联系人：钟老师 金老师       网络支持：www.chrmq.com   www.21renzheng.com  www.126hr.com
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