3、对产品质量来说，不是100分就是0分松下幸之助

　　4、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才比尔.盖茨

　　5、大成功靠团队，小成功靠个人比尔.盖茨

　　6、在市场竞争的条件下，首先是员工素质的竞争。比尔.盖茨

　　7、将合适的人请上车，不合适的人请下车管理学者詹姆斯.柯林

　　8、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家联想总裁柳传志

　　9、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来华硕总经理徐世明

　　10、质量是维护顾客忠诚的最好保证通用电器公司总裁杰克.韦尔奇

　　11、不只奖励成功，而且奖励失败通用电器公司总裁杰克.韦尔奇

　　12、管理就是沟通、沟通再沟通通用电器公司总裁杰克.韦尔奇

　　13、企业的成功靠团队，而不是靠个人管理大师罗伯特.凯利

　　14、合作是一切团队繁荣的根本美国自由党领袖大卫.史提尔

　　15、不创新，就灭亡福特公司创始人亨利.福特

　　16、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力管理顾问詹姆斯.莫尔斯17、顾客是重要的创新来源管理学家汤姆.彼得斯

　　18、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资企业管理学教授沃伦.贝尼斯

　　19、管理者的最基本能力：有效沟通英国管理学家.威尔德

　　20、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽美国女企业家玛丽.凯

　　21、正确的决策来自众人的智慧美国社会学家T.戴伊

　　22、在没出现不同意见之前，不做出任何决策通用汽车总裁艾尔弗雷德.斯隆

　　23、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业法国企业界名言

　　24、感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资日本麦当劳董事长藤田田

　　25、自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键IBM创始人托马斯.沃森

　　26、企业的执行力靠的就是纪律中国台湾华建公司总裁卢正昕

　　27、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处管理学家彼得.杜拉克

　　28、卓有成效的管理者善于用人之长管理学家彼得.杜拉克

　　29、如果强调什么，你就检查什么;

　　你不检查，就等于不重视IBM公司总裁郭士纳

　　30、三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。日本软银公司董事长孙正义

　　调查发现，很多领导人都将品德视为首要特质，品德包括正直、诚实、信用等。当内线交易、企业弊案频传时，领导人的品德关系着股价的荣枯，鸿海集团董事长郭台铭、台积电董事长张忠谋对此都深信不疑，所以他们用人也特别强调品德。将于2008年退休的台湾首富郭台铭曾公开表示接班人的三条件：品德最重要，其次要有责任心，及要有工作意愿。

　　特质2：责任感将公司摆第一

　　很多领导人相当重视责任感。责任感是个人对自我的要求，完成应该达成的任务。郭台铭说他不喜欢管理人，但是会用责任严格要求部属将事情做好，而一位有责任感的人，是不需要别人管理;长荣集团总裁张荣发、广达计算机董事长林百里都认为，有责任感的领导人才会将公司的长远发展摆在第一优先;经营之神王永庆也表示，领导人才有责任感会将事情做完整、有始有终。

　　特质3：自信广纳雅言，接受挑战

　　自信也是老板们重要的选项。自信的人通常了解自己、喜爱自己，也有自己的主张，对一家快速成长的企业来说，自信的领导人才愈多，成长的速度会更快，因为自信的人，敢用比他能干的人，也有信心接受挑战。

　　特质4：积极热情勇于尝试与改变

　　做事做人积极热情的人，通常能创造机会，也能勇于面对挑战，这也是企业需要的领导人才特质。

　　特质5：具前瞻性洞察力看到未来

　　具前瞻性是指有能力设定或选出一个值得向往的目标，做为团队共同追求的理想、愿景。通常愈高阶的领导人才，愈需要具备前瞻性。

　　特质6：创新挑战旧习惯

　　身处变化多端与多元的挑战，领导人也需要创新，打破原来的游戏规则或商业模式，或一步一步挑战旧习惯，才能改变现况，累积小赢成大赢。

　　特质7：企图心追求更大的成就

　　企图心则是追求成就的自我驱动力量，空有企图心不够，还要有格局与视野，才能创造舞台，也要具备在舞台演出的能力。

　　特质8：果决根据价值观立下判断

　　果决，来自于有清楚的价值观，能分出孰轻孰重，当产生冲突或危急时，能够立下判断。【牛津管理评论oxford.icxo.com】

1.R（readjust），重新定位和理清生命的价值所在

有一句话“紧急的事经常把重要的事给淹没了”。比如说，我们每个人都知道健康、学习、家庭很重要，可是有多少人每天坚持做运动保持健康？又有多少人每天坚持学习？又有多少人能真正保证给予父母、妻子、丈夫、孩子足够的共处时间？

在美国，有一位经理向公司请了三个月假，只为了带两个儿子，跟着他们最喜欢的棒球队全美跑，亲眼目睹球队的每一场比赛。假期结束，他回到公司，同事问他真的这么喜欢棒球啊？没想到他一点也不喜欢棒球，球赛到底谁赢、谁输，他都不知道，但是他却非常在乎他的儿子。这个故事提醒我们，什么才是我们的最爱？什么才是我们最为珍贵的东西？什么才是我们人生终极的期许？

2.E（evaluate），不断地评估考量所做的一切

忙碌了一段时间之后，我们要常常提醒自己重新评估自己的价值定位，是否因为忙碌的生活与工作而把一些很重要但是不紧急的事给掩盖了。要借着不断的自我反省和评估，思考自己是否行走在正确的道路和方向上，是否在做着重要的事情。在繁忙的工作和生活中，不要忘记停上几分钟或几小时，去享受你喜欢喝的咖啡或啤酒，拨个电话给你的朋友，说一些想念他们的温馨话语，或者牵着妻子（丈夫）、孩子的手散步在明媚的清晨、蒙蒙的细雨或是落日的余晖之中。这些事不会用去你太多的时间，却能让我们的生活充满愉快的品质和愉悦的体验。

3.L（limited and labor），限制每天工作的时间

为了有时间欣赏生活周边美好的事物和过程，我们必须要限制每天的工作时间。我们每天都会面临许多的挑战，有许多的事情要做，但是却始终没有做完。我们总想着“我还是先把事情做完了再说”，然而，我们一直还在无休无止工作。要知道，任何事情永远没有结束的尽头，为了让你稀缺的生命和时间更有意义，你就要下决心对过长的工作时间说“No!”。 4.A(activity)，清晰看见一生的目标

人的一生扮演着许多角色，不同的角色有不同的目标和价值。一位父亲经理人说：我希望在父亲这个角色上，留给我儿子的最大的财产不是钱和房子，而是在他成长过程里面，能够尽力的去经历许多不同的事物，让他拥有许多的爱，他也能够去分享这些爱。我对朋友的价值，是希望能够带给他们快乐。希望在我的葬礼上，朋友能够说：“他是我一生最好的朋友，因为他能够在我最需要的时候给我一句鼓励的话，指引我一个方向。”

我们不少人仅仅重视了工作角色上的价值而已，但却忘记了在我们的生命里，那些比工作更为重要的角色和价值。我们应该过着平衡与和谐的人生。

5.X（exchange），与人分享美善安详的生命

让我们来做一个游戏，名字叫“殡仪馆之旅”。

看到“殡仪馆之旅”这几个字，你可能觉得毛骨悚然，又该骂我为什么给大家出一些馊主义。其实，殡仪馆是我们每一个人的最终归宿，也是我们最轻松、最惬意、最安详的地方。现在就让我们做一次殡仪馆的心灵之旅吧。

快要下班的时候，你突然接到一位朋友的电话，说你们一个共同的好朋友不幸因病去世了。怎么可能？上个月还在一起吃饭唱歌，怎么说不行就不行了呢？你不禁为不测的人生命运伤感起来。

第二天，你因一夜没有睡好觉，脑袋昏昏沉沉，精神萎靡不振。九点钟，你准时来到殡仪馆，你的好友们也都赶到了。这时，你的一位朋友拉住你说：“先看看遗容整得怎么样了”。来到遗容告别瞻仰厅，你大吃一惊，什么？搞什么名堂？怎么把我的照片挂在了告别厅的正中央？你怀疑是不是还在做梦，或是眼睛出了毛病？

这时，你的好友走过来：“对不起，实在抱歉，我们给你开了这么大的玩笑。既然你来了，这么办，假如你真的有这么一天，你希望我们怎么来怀念你？”你不止可否，脑子一片空白。

游戏的过程结束了。回到办公室，你仍然在思考朋友的问题：是啊，假如我真的有那么一天，我希望别人怀念我什么呢？我希望留给后人什么值得纪念的东西呢？我希望别人给我写一篇什么样的盖棺定论的悼词和评价文章呢？或者我自己给自己写一篇什么样的祭文或墓志铭呢？这就是这个游戏的目的。

是啊，当我们平静安详地躺在水晶棺里，外面世界的一切已经离我们渐行渐远，不管是什么评价对我们已经不在重要。但是，在离开这个世界的最后时刻，为了告别人生那瞬间的自信与无愧，为了生命那最后的尊严与责任，我们是否从现在开始就做点什么呢？

请拿出白纸和笔，在左侧写下你的人生角色：

一个好丈夫（妻子）

一个好父亲（母亲）

一个好儿子（女儿）

一个好朋友

一个好上司（经理、主管、老板）

一个好同事

一个好下属（员工）

一个好邻居

一个遵纪守法的好公民

一个道德情操高尚的人

一个对社会和他人有卓越贡献的人

一个很有钱的慈善的人

一个热心帮助他人的人

一个正直公平、光明磊落的人

一个才华横溢、热情奔放的人

　　……

写好以后，从左至右在划出两栏：一栏是“我希望他人如何评价和怀念我？”，一栏是“我从现在开始应该怎样做？”

对应你所扮演的人生角色，请你制定出你的行动计划来。

最后让我们做一下游戏总结：太多人成功之后，反而感到空虚；得到名利之后，却发现牺牲了更可贵的事物。因此，我们务必掌握真正重要的愿景，然后勇往直前坚持到底，使生活充满意义。做一次殡仪馆的心灵之旅吧，盖棺定论时，你希望获得的评价，才是你真正渴望的目标和人生的最终期许。从此时此刻起，一举一动，一切的价值标准，都必须以人生的最终愿景为依归；时时刻刻把人生使命谨记在心，每一天都朝此迈进，不敢有丝毫懈怠。

“生命只有一次，所以实现人生目标的机会也只有一次。归根到底，其实不是你询问生命的意义何在，而是生命正在提出质疑，要求你回答存在的意义为何。换言之，人必须对自己的生命负责。”(来自牛津管理评论)

真正有度量的上司不是很多，少得很多人一生遇不到一个，能遇见一个的说明这个下属造化不浅。现在很多的上司是喜欢：知识，能力技能一般没有问题，但是需具备1.悟性稍高，2.听话，3.多做事，4.不好功.5.能承受骂（有的地方叫做一定的压力承受能力。）6.心眼不多，尽量老实。基本上能具备以上几点，这样的下属80％人会喜欢，这样的下属也相对比较安全，是上司“信得过，能做事”的人。理论上是每个人都有可用的地方，很多下属也很牛，但是在职场屡屡受挫，但是掌握你在本企业职业生涯的是你的上司，不怕你很牛，就怕上司不用你。这样你就会很郁闷，说什么英雄无用武之地，怀才不遇，有眼无珠等等的话来。

只要是你的上司，都没有“瞎子”，即使说瞎，也是装瞎。每一个下属在其上司心目中都有其“政治意图”。所以在招聘中很多公司的招聘广告中都会出现要求能适应新的公司文化。这个文化的适应首先就是上司的文化，其次才是企业的文化。前面的适应不了，后面的就不用谈。当一个职位空缺出来的时候，这个主管肯定会去想想，他需要一个什么样的人，这个人具备什么样的能力，什么样的风格以及什么样的性格，什么样的人适合自己才是最重要的。最开始是理想中的，基本上没有招聘到这样的人，最后降低要求，亮出底线：听话，能做事，其他经验什么的一般就可以。也就往往因为你是“老实人”，你的上司才会教你，就因为你很聪明，就很容易被聪明误，“死”得快。所以，仍然是先做人，低调的做人，职场的任何不愉快，一定要忍。工作也这么多年，发现一点：这个世界实在太小，小不忍则乱大谋。不如意时，就念念“武林外传”中的“世界如此奇妙，我却如此暴躁，这样不好，不好。”这个方法是很有效的，念着念着自己就会笑，心情就会好起来。

时刻维护上司的面子，让上司丢脸，往往你丢的是工作。这个并不是说某个上司气量小的问题，是你会不会做人，会不会做下属的问题。往往我们是不能容忍别人冤枉，却又常常冤枉别人。以自我为中心，只管自己爽，管他别人爽不爽的做法，令得这下属最后孤立无援。虽然此处不留爷，自有留你处，这个只是无奈时的自慰歌。再则，在上司没有授权的情况下，一般的时候，下属越级是件很危险的事情。有的公司有明文规定，任何人在一般的情况下都不能越级沟通，但是很多公司没有这个伦理，沟通关系混乱。还有很多的下属在一个公司里面有他的什么朋友或者老乡等比目前的这个上级职位更高，竟然不把自己的上司放在眼里，甚至有的时候以“小名”称呼。其实这样的下属很蠢，上司想“修理”你，还不是小case，让你诉苦无门。所以，切莫小瞧上司，即使他没有你专业，因为，我们需要他这个平台。即使你离开这个地方，到了另外一个地方，情况也不会好到哪里去。工作上出了问题，先检讨的是自己，不是你的上司。多认错，不一定上司认为你老是错的，反而觉得你很诚实；如果关系不错，下属也千万不要和上司称兄道弟，虽然上司表面不说，其实很多人心里不悦。看待上司需要分两部分，一个是生活中的上司，一个是工作中的上司，两者之间切莫混淆，我们都知道，生活中的随便并不等于工作中的随意。

能做好的下属，是能借助“巨人的肩膀”往上爬。能借力的下属，也就是真正能为上司做事的人。有的上司的业务并没有你专业，你也知道，他也明白，但就是不能说出来。作为下属，你的职业是令上司的工作完美，上司利用你的价值就是你的专业填补他的空白。而且在这之中，作为下属，你不能邀功，无论是人前还是人后都不能说上司的坏话。因为你如果是几年如一日的做得很好，但是你某天在另外一个人哪里说了他的坏话，也可能因为这句坏话，抹掉你前面的大部门功劳。有功是上司的，他得了功，即使不能给你加薪，也会请你吃饭，即使不能请你吃饭，也会拥抱你给你真心的感谢，不要嫌言语短少，在你暂时的不索求里面，也许后面有很大的机会等着你，就看你有无耐性等。

上司有很多想法，他很想去实现，虽然有的时候只是偶尔说说而已，如果我们作为下属，能记下来，经常在上司面前提及，慢慢的行动起来，并和上司多沟通他的想法你现在正在实施，把这个schedule告诉他，请教上司有无什么建议或意见，最终你能将上司的想法变为现实，我想这样的下属所有上司都会喜欢。上司的想法实现，他的业绩提升，他会有他的回报，他如果能上去，他自然也会拉你一把，因为他还期望你能更多的帮助他实现自己的想法。

不会做下属，也就不会做上司。你向上推上司一把，上司就会把你往上拉一把。

　　企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢的目的。

　　在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。

　　作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断 寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。

　　话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。

　　1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期， 进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非 所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

　　新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。

　　任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报 告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的 大约30%的干部被替换下来。

　　“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公 平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选 “干部”的面子。

　　但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运 动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才 评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。

　　在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”

　　1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。

　　多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程

　　“五级双通道”——从此华山多条路

　　“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生 产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择 与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。

图一：职业发展的“五级双通道”

　　以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。由于两条通道的 资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展；而一旦成长为资 深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。很多员工还可以 选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通 道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。

　　 职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干

　　从图一中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），它们分别对应于我们通常所说的基层（团 队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一 般是从优秀的专业骨干中选拔产生。

　　管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的 还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构 成（见图二），每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定 合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成，每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关 键行为标准。而资历、经验等因素仅仅作为参考项，不会造成“论资排辈”。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客 观性”和“可衡量”的基本要求。   

图二：管理者任职资格行为单元

　　三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面（见图二）。对于三级管理者，主要承担的是基层管理工作，因此有效的完成工作任务（任务管 理），所负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效的利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元； 而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也就成 了其重要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及 干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。

　　将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

　　职业发展资格等级的认证——实现“干部能上能下”的制度化管理

　　职业等级资格标准建立之后，就可以对管理者进行职业发展等级资格的评价认证，认证可以分为初次认证与周期性认证二种。初次认证就好比是“一个萝卜一个 坑”，职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同职位等级的职位要求——“坑”的大小。而比照行为标准，衡量评价管理者的职位胜任能力——“萝卜” 的尺寸，将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中，就是企业人/职匹配的基本过程（见图三）。当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态。因 此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），职位胜任情况，又 和管理者的职位薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1-2年，都会对管理者职业发展状况进行周期性认证，根据认证结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁 移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。

                                       图三：一个“萝卜”一个“坑”

　　企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。

　　经理人的职业化才是根本意义上的国际化

　　中国目前的企业环境，还无法产生真正意义上的职业经理人，是时下普遍的观点，但我们究竟需要什么样的职业经理人，应该鼓励管理者沿着什么方向发展成长？大 家的见解就不那么一致了。其实，从一般意义上分析，经理人的职业化程度与足球运动员的职业化程度并没有本质的区别，都需要从所谓职业素质上来评判，最简单 的评判维度就是职业技能和职业心态。中国足球队也好，中国企业的经理人也好，在这两个方面与国际水平都相去甚远。以华为为例，推行职业化管理之前，大家习 惯的工作方式就是边干边改，没有事先的工作计划，这种想到哪里就打到哪里的习惯，也许不出问题，但出问题却成了迟早的事情。相反，IBM顾问在推行IPD （集成产品开发）的时候，却非常强调工作的计划性，在研发流程中，产品开发计划制定的时间有时长达三个月以上，从而为产品最终的市场成功打下了良好的基 础。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”，是当时国际同行对华为人的基本评价。另外一点，就是不按规矩做事，“狼性”实足，工作敢打敢拼，却不 讲究章法，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。在向国际优秀企业学习时，华为人逐渐认识到，不改变这些不良的工作习惯，工作效 率将无法提高。因此，在推行职业化管理过程中，按流程要求做事，讲求一次性做好，就成了对经理人的基本要求。随着不断地达标认证，以及各种针对职业发展资 格标准的系列培训，管理者从观念到实际行动都逐渐接受了这些良好的职业化标准，而最终的结果必然是体现在企业的经营效益的提升：1996年，大家几乎天天 加班，但公司人均销售收入才57万元/年，而到2003年，加班现象越来越少，人均销售收入却增加到了120万元/年。当然，人均效益的提升是企业全方位 管理改进的结果，但不能否认推行职业化管理所起到的重要作用。

　　普遍认为，国内现行的企业制度体系，不适合“空降兵”的生存和发展，这里固然有“空降兵”自身适应能力的问题，但企业内部职业化管理水平的提升，也是同样 需要关注的问题。“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力。他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是，如果我 们不用他们呢，像我们这样的‘农民’，何时才能革命成功呀。”1999年，任正非发出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再过两三年后，公司管理 规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”

　　谈到企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。90年代的华为，在与IBM、 摩托罗拉等国际企业的合作过程中，谈判桌上大发雷霆或预约好的时间爽约，管理者“不职业”的现象时有发生。走出国门之后，不按牌理出牌，代价是非常昂贵 的。1998之后，在华为的研发管理流程的每个阶段中，都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益进行审查，而管理者必须严格按照规定 的研发流程执行，这样，才为2003年与思科的知识产权之争中，“用美国的方式，在美国当地打赢官司”创造了可能。“你到人家的家里去做客，就得按人家家 里的规矩办，不能说你是农村来的，就在人家的客厅里抠脚丫子。”在任正非的心目中，员工达到了国际水准的职业化，华为才能算得上是一家真正意义上的国际级 企业。

 华为：如何培养职业化经理人


　　企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢的目的。
　　在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。
　　作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断 寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。
　　话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。
　　1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期， 进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非 所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”
　　新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。
　　任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报 告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的 大约30%的干部被替换下来。
　　“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公 平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选 “干部”的面子。
　　但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运 动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才 评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。
　　在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”
　　1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。
　　多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程
　　“五级双通道”——从此华山多条路
　　“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生 产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择 与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。





图一：职业发展的“五级双通道”
　　以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。由于两条通道的 资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展；而一旦成长为资 深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。很多员工还可以 选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通 道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。
　　 职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干
　　从图一中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），它们分别对应于我们通常所说的基层（团 队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一 般是从优秀的专业骨干中选拔产生。
　　管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的 还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构 成（见图二），每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定 合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成，每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关 键行为标准。而资历、经验等因素仅仅作为参考项，不会造成“论资排辈”。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客 观性”和“可衡量”的基本要求。



图二：管理者任职资格行为单元
　　三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面（见图二）。对于三级管理者，主要承担的是基层管理工作，因此有效的完成工作任务（任务管 理），所负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效的利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元； 而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也就成 了其重要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及 干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。
　　将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。
　　职业发展资格等级的认证——实现“干部能上能下”的制度化管理
　　职业等级资格标准建立之后，就可以对管理者进行职业发展等级资格的评价认证，认证可以分为初次认证与周期性认证二种。初次认证就好比是“一个萝卜一个 坑”，职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同职位等级的职位要求——“坑”的大小。而比照行为标准，衡量评价管理者的职位胜任能力——“萝卜” 的尺寸，将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中，就是企业人/职匹配的基本过程（见图三）。当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态。因 此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），职位胜任情况，又 和管理者的职位薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1-2年，都会对管理者职业发展状况进行周期性认证，根据认证结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁 移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。


图三：一个“萝卜”一个“坑”
　　企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。
　　经理人的职业化才是根本意义上的国际化
　　中国目前的企业环境，还无法产生真正意义上的职业经理人，是时下普遍的观点，但我们究竟需要什么样的职业经理人，应该鼓励管理者沿着什么方向发展成长？大 家的见解就不那么一致了。其实，从一般意义上分析，经理人的职业化程度与足球运动员的职业化程度并没有本质的区别，都需要从所谓职业素质上来评判，最简单 的评判维度就是职业技能和职业心态。中国足球队也好，中国企业的经理人也好，在这两个方面与国际水平都相去甚远。以华为为例，推行职业化管理之前，大家习 惯的工作方式就是边干边改，没有事先的工作计划，这种想到哪里就打到哪里的习惯，也许不出问题，但出问题却成了迟早的事情。相反，IBM顾问在推行IPD （集成产品开发）的时候，却非常强调工作的计划性，在研发流程中，产品开发计划制定的时间有时长达三个月以上，从而为产品最终的市场成功打下了良好的基 础。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”，是当时国际同行对华为人的基本评价。另外一点，就是不按规矩做事，“狼性”实足，工作敢打敢拼，却不 讲究章法，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。在向国际优秀企业学习时，华为人逐渐认识到，不改变这些不良的工作习惯，工作效 率将无法提高。因此，在推行职业化管理过程中，按流程要求做事，讲求一次性做好，就成了对经理人的基本要求。随着不断地达标认证，以及各种针对职业发展资 格标准的系列培训，管理者从观念到实际行动都逐渐接受了这些良好的职业化标准，而最终的结果必然是体现在企业的经营效益的提升：1996年，大家几乎天天 加班，但公司人均销售收入才57万元/年，而到2003年，加班现象越来越少，人均销售收入却增加到了120万元/年。当然，人均效益的提升是企业全方位 管理改进的结果，但不能否认推行职业化管理所起到的重要作用。
　　普遍认为，国内现行的企业制度体系，不适合“空降兵”的生存和发展，这里固然有“空降兵”自身适应能力的问题，但企业内部职业化管理水平的提升，也是同样 需要关注的问题。“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力。他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是，如果我 们不用他们呢，像我们这样的‘农民’，何时才能革命成功呀。”1999年，任正非发出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再过两三年后，公司管理 规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”
　　谈到企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。90年代的华为，在与IBM、 摩托罗拉等国际企业的合作过程中，谈判桌上大发雷霆或预约好的时间爽约，管理者“不职业”的现象时有发生。走出国门之后，不按牌理出牌，代价是非常昂贵 的。1998之后，在华为的研发管理流程的每个阶段中，都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益进行审查，而管理者必须严格按照规定 的研发流程执行，这样，才为2003年与思科的知识产权之争中，“用美国的方式，在美国当地打赢官司”创造了可能。“你到人家的家里去做客，就得按人家家 里的规矩办，不能说你是农村来的，就在人家的客厅里抠脚丫子。”在任正非的心目中，员工达到了国际水准的职业化，华为才能算得上是一家真正意义上的国际级 企业。

华为：如何培养职业化经理人


　　企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢的目的。
　　在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。
　　作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断 寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。
　　话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。
　　1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期， 进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非 所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”
　　新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。
　　任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报 告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的 大约30%的干部被替换下来。
　　“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公 平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选 “干部”的面子。
　　但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运 动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才 评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。
　　在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”
　　1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。
　　多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程
　　“五级双通道”——从此华山多条路
　　“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生 产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择 与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。





图一：职业发展的“五级双通道”
　　以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。由于两条通道的 资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展；而一旦成长为资 深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。很多员工还可以 选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通 道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。
　　 职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干
　　从图一中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），它们分别对应于我们通常所说的基层（团 队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一 般是从优秀的专业骨干中选拔产生。
　　管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的 还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构 成（见图二），每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定 合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成，每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关 键行为标准。而资历、经验等因素仅仅作为参考项，不会造成“论资排辈”。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客 观性”和“可衡量”的基本要求。



图二：管理者任职资格行为单元
　　三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面（见图二）。对于三级管理者，主要承担的是基层管理工作，因此有效的完成工作任务（任务管 理），所负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效的利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元； 而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也就成 了其重要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及 干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。
　　将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。
　　职业发展资格等级的认证——实现“干部能上能下”的制度化管理
　　职业等级资格标准建立之后，就可以对管理者进行职业发展等级资格的评价认证，认证可以分为初次认证与周期性认证二种。初次认证就好比是“一个萝卜一个 坑”，职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同职位等级的职位要求——“坑”的大小。而比照行为标准，衡量评价管理者的职位胜任能力——“萝卜” 的尺寸，将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中，就是企业人/职匹配的基本过程（见图三）。当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态。因 此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），职位胜任情况，又 和管理者的职位薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1-2年，都会对管理者职业发展状况进行周期性认证，根据认证结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁 移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。


图三：一个“萝卜”一个“坑”
　　企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。
　　经理人的职业化才是根本意义上的国际化
　　中国目前的企业环境，还无法产生真正意义上的职业经理人，是时下普遍的观点，但我们究竟需要什么样的职业经理人，应该鼓励管理者沿着什么方向发展成长？大 家的见解就不那么一致了。其实，从一般意义上分析，经理人的职业化程度与足球运动员的职业化程度并没有本质的区别，都需要从所谓职业素质上来评判，最简单 的评判维度就是职业技能和职业心态。中国足球队也好，中国企业的经理人也好，在这两个方面与国际水平都相去甚远。以华为为例，推行职业化管理之前，大家习 惯的工作方式就是边干边改，没有事先的工作计划，这种想到哪里就打到哪里的习惯，也许不出问题，但出问题却成了迟早的事情。相反，IBM顾问在推行IPD （集成产品开发）的时候，却非常强调工作的计划性，在研发流程中，产品开发计划制定的时间有时长达三个月以上，从而为产品最终的市场成功打下了良好的基 础。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”，是当时国际同行对华为人的基本评价。另外一点，就是不按规矩做事，“狼性”实足，工作敢打敢拼，却不 讲究章法，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。在向国际优秀企业学习时，华为人逐渐认识到，不改变这些不良的工作习惯，工作效 率将无法提高。因此，在推行职业化管理过程中，按流程要求做事，讲求一次性做好，就成了对经理人的基本要求。随着不断地达标认证，以及各种针对职业发展资 格标准的系列培训，管理者从观念到实际行动都逐渐接受了这些良好的职业化标准，而最终的结果必然是体现在企业的经营效益的提升：1996年，大家几乎天天 加班，但公司人均销售收入才57万元/年，而到2003年，加班现象越来越少，人均销售收入却增加到了120万元/年。当然，人均效益的提升是企业全方位 管理改进的结果，但不能否认推行职业化管理所起到的重要作用。
　　普遍认为，国内现行的企业制度体系，不适合“空降兵”的生存和发展，这里固然有“空降兵”自身适应能力的问题，但企业内部职业化管理水平的提升，也是同样 需要关注的问题。“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力。他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是，如果我 们不用他们呢，像我们这样的‘农民’，何时才能革命成功呀。”1999年，任正非发出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再过两三年后，公司管理 规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”
　　谈到企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。90年代的华为，在与IBM、 摩托罗拉等国际企业的合作过程中，谈判桌上大发雷霆或预约好的时间爽约，管理者“不职业”的现象时有发生。走出国门之后，不按牌理出牌，代价是非常昂贵 的。1998之后，在华为的研发管理流程的每个阶段中，都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益进行审查，而管理者必须严格按照规定 的研发流程执行，这样，才为2003年与思科的知识产权之争中，“用美国的方式，在美国当地打赢官司”创造了可能。“你到人家的家里去做客，就得按人家家 里的规矩办，不能说你是农村来的，就在人家的客厅里抠脚丫子。”在任正非的心目中，员工达到了国际水准的职业化，华为才能算得上是一家真正意义上的国际级 企业。

受世界金融危机影响，公司产业受到严重影响，现企业人员超出产能编制，本人出于考虑公司能否在金融风暴中生存，为公司节约人力成本，同公司协商一致，公司同意保留本人职位，所以本人自愿休假回家　　　个月，同企业共度难关。

一、休假时间：

起止时间为（　　年　　月　　日至　　年　　月　　日）

二、其它：

1、本人合同于　　年　　月　　日到期，考虑到回家休假期间不能同公司续签合同，合同待本人休假回公司就职上班后　　　日之内同公司签订。如休假时间到期后三个工作日没有回公司报到，合同自动解除，公司可按自离处理。

2、如公司产能恢复正常，本人在休假时间内，望公司通知回公司上班，谢谢！

本人回家后联系方式一：　　　　　　　 联系方式二：　　　　　　　　　　　　

寄信地址：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

 协  约  人:

年    月     日

人力资源系统组织机构及岗位定编

人力资源总裁 (1人)

人力资源部经理 (1人)

助理（1人）

招聘协理或专员 (1人)

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人事协理或专员 (1人)

绩效激励协理或专员 (1人)

 

J01人力资源部经理-职务说明书

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01B、任职说明

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