GREP法认为企业核心竞争力由四方面构成：治理结构、资源、企业家、产品或服务，通过增强这四方面的能力，可以使企业获取竞争优势。
获取竞争优势的步骤：首先，将企业的战略目标细分为治理结构方面的目标、资源方面的目标，企业家方面的目标、产品或服务方面的目标；其次，根据各个子目标推导出相关的人力资源改进工作及改进目标。
通过改进人力资源管理使企业增强上述四方面的竞争力，从而有助于企业获取竞争优势。

*要点二,依据战略的企业人力资源的分层分类.
依据战略对人力资源进行价值排序,按照价值性和稀缺性的标准将组织中的人力资本划分为四种类型:
*核心人才
*通用人才
*辅助性人才
*独特人才

*要点三,差异化的人力资源政策
对于不同类型的人才采用不同的雇用模式及管理策略

＊低战略价值、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。
＊高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养，内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通．交流，不断深化关系。
＊高战略价值、低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立的交易关系。
＊低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式的交易关系。

1、可持续发展的理念依据
一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家)的境界与追求,一个没有理念追求的.没有文化的企业是不可能可持续发展的。
所谓使命就是企业存在的理由和价值,即回答企业是什么。
所谓愿景就是员工渴求的企业未来状态,即回答企业将成为什么样的企业。
所谓核心价值观就是确定处理与股东,客户,社会.员工关系的基本准则与是非标准。
在使命.愿景的基础上明确企业战略定位.核心业务与核心能力。
依据核心能力的要求,员工应当具备什么样的核心专长与技能.应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。

2、可持续发展的客观依据
所谓客观依据就是企业能否持续地拥有市场,拥有客户.企业有两个经营要素是最难把握也最具价值的:一是企业的客户资本价值;一是企业的人力资本价值,企业经营的核心就是如何经营客户,如何经营人才。

一个企业能不能持续经营下去,最关键就是它能不能“持续”地拥有客户,所谓持续拥有客户就是在企业的客户中,忠诚的客户占有多大的比重.忠诚的客户有三个标志;
第一个标志,客户的持续购买,也就是企业和客户的关系不是简单的一次性交易关系,而是多次交易关系,甚至是终身价值.
第二个标志,客户的相关购买,当客户从对企业产品的认同上升到对企业品牌的认同时,客户会产生相关购买行为,品牌能够给企业带来持续的价值.
第三个标志,客户的推荐购买,除了客户自己买企业的产品,还会推荐亲友也去购买企业的产品,这样客户就会产生口碑效益,从而给企业带来持续的客户价值.
从企业经营价值链图来看,客户的忠诚来自客户的满意,而客户为什么满意在于企业能否为客户创造价值带来利益,能否为顾客提供优异的产品与服务,而优异的产品与服务来自于哪里?来自于员工生产率与素质.而员工的劳动积极性为什么高,为什么企业能够吸纳一流的人才?是因为员工满意.为什么员工满意?是因为员工的需求得到满足,个人价值得到了实现.而员工的需求能否得到满足,个人价值能否实现关键在于企业人力资源产品与服务提供。企业要经营人才,就必须持续向人才提供人力资源产品与服务,从这种意义上讲,员工也是客户,作为企业人力资源专业职能部门,是企业人力资源产品与服务的研发与生产机构,要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类别.不同层次人才需要的产品与服务.。

1、以组织优化为导向的职位分析：强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化。

2、以甑选为导向的职位分析 ：强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。

3、以培训开发为导向的职位分析：强调工作典型样本、工作难点的识别、 强调对工作中常见错误的分析、强调任职资格中可培训部分的界定 。

4、以考核为导向的职位分析：强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。

5、以薪酬为导向的职位分析：强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等。

2、企业战略与绩效管理模式
企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大；反之，企业战略实现的可能性就越小。
如何提高企业绩效管理水平，企业要抓好绩效管理的五个重要的环节。
战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。
经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位，确定经营成果的期望及行动方案。经营目标与计划是企业战略计划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标；另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，她是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。
绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也无从入手。
要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。
绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通守它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。

 3 、KPI指标对企业战略实现的导向作用 
当企业的使命与战略方和确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。
在长期的人力资源实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的KPI指标体系，并使这套KPI指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。

4 、企业高层在绩效管理中的责任 
在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都应起到主导作用，如图7－5所示。尤其是战略规划．经营管理目标与计划，绩效监控三个环节，企业高应起到决定性的作用，要引导企业 员工“做正确的事“，防止企业走错了或走偏了方向。
在绩效考核与分配环节，企业高层更多的掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。

5、相关职能部门在绩效管理中分工 
在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划，绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，面对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。

6、绩效管理的基本流程
      绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断地提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉煌。在绩效管理过程中经营检讨，考核者被考核者的沟通．目标与计划调整，员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。

2 企业组织能力与员工核心技能
＊竞争优势来源于建立一个持续比竞争对手制造更好产品与服务，并能更快适应环境变化，通过不断学习及时调整行动的组织。而组织的核心资源即为组织中的人。
＊组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建人力资源所具备的核心专长与技能。这种核心专长与技能能够为顾客 造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿与复制的。
＊核心专长与技能的核心要义即为“素质“。

3 素质模型与企业经营目标的关系
依照素质模型进入．用人和培养人对于达成企业经营目标是至关重要的。据ACA调查数据显示，素质模型对于企业控制成本．增加消费者满意度，增加收入．提高生产率．差异化服务．鼓励改革和提高效率等有着重要作用。尤其是对于控制成本．增加消费者满意度及增加收入的作用更大。