王大悟在《中国酒店评论》一书的“精细化”一节这样论述：
    中国人不缺勤劳不缺智慧，我们最缺的是做细节的精神。中国快餐拼不过麦当劳、肯德基，恰恰败在我们做不好的“细小事”。任何一个名牌的形成都是企业精细化管理、在每一个细节上精益求精的结果。无论做什么工作，都要重视小事、关注细节，把小事做细、做透，做到“细中见精”。细节决定成败！酒店，亦不例外。
    就以客房“请勿打扰”这个小小的细节来看，其中就有很值得钻研的地方。
   “请勿打扰”有床头控制按键的，这看似电子控制的，但客人最易出错。由于按键不显眼，客人常按错了而不知，以致在客房约了客人，结果客人到时没来，原来房门口“请勿打扰”的红灯显示使客人却步。
    有的把按键设在进房的门口，与灯的的开关并列，这稍好；但客人如躺在床上就找不到开关，而且还得爬起来，有所不便。所以，在自动化、电子化的今天，根据笔者自身的经济和不计其数的观察询问，“请勿打扰”这件事还是让客人自己人工动手为好。
    做成提示牌，这中间仍有值得研究之细处，现将其列出，供借鉴。
    ——“请勿打扰”的提示牌挂在门把经常容易掉在地上，所以，可在门背后做个小钩子，专挂提示牌。
    ——提示牌分别做成“请勿打扰”和“请即打扫”两块，每块正反面都有提示。如果一块牌子正面是“请勿打扰”，反面是“请即打扫”，客人常会搞错，结果造成客人不知的失误。
    ——两块提示牌。用反差大的两种不同颜色，而且长短不一，这样客人极易识别。
    ——提示牌亦可人性化。如丽嘉酒店的提示牌上是画一个手指封住嘴巴，上写“嘘！”（Shush），很形象，挺幽默。
    ——四季酒店（Four Seasons）考虑更细，它可是全球唯一一家只有“请勿打扰”而没有“请即打扫”提示的酒店。他们的理由是：挂出“请即打扫”，那就必须兑现对客人的承诺。如果一个楼面6间客房同时挂出“请即打扫”的牌子，酒店是做不到的，酒店不可能调集各楼层员工来打扫这6间客房。而实际上，大多数客人也并不需要火速打扫，无非是“可以打扫”的含义。所以他们就略去了“请即打扫”的指示。如果客人确有“立即打扫”的需求，只要打个电话，服务员在第一时间马上进房打扫。
    一个小小的提示，中间有多少为客人便利的细节。实际上，在酒店里诸如此类的细节不胜枚举，只要用心去观察，却钻研，酒店就能显出精细化的上乘功力。
    酒店产品的精细化是星级酒店发展的历史必然。在我国进入小康社会的过程中，粗糙、大众化的产品将很难博得顾客的青睐，到底怎样才算精细化？在此，以御温泉现身说法。坐落在珠海斗门的御温泉酒店的工程质量令人钦佩。其御瀛庄的建筑与装潢质量之精致，国内饭店难见出其右者。日本文化是一种细腻精密的文化，御瀛庄就是按这种全球最精细的文化要求来建设的，从选料到加工、到装饰、到点缀，堪称极致。大量木材都是从美国和泰国进口的，连一张坐浴的小凳，也是用美国铁木制成，其光洁和平整度，毫无瑕疵。再说作为室内照明的日式灯笼，按日本原样，就是糊上白纸的，但考虑到其易损性，就必须找一种似纸而非纸有一定牢固度的代用品，董事长为寻觅这区区一种纸，居然踏破铁鞋，跑遍了半个地球，最后在新加坡选中了一种薄如蝉翼却又捅不破的白色塑料纸。他不惜代价，坚持世界一流标准，反复加工，终于铸成今日之精品。日本热海温泉旅馆协会理事长慕名专程从日本赶来，考察之后，感慨万千。他由衷地说，御瀛庄酒店的质量已胜过日本本土的了。这就是精细化，是精细化的极致。
   （摘自王大悟、黄小春著《中国酒店评论》第34-36页）

    王教授的阐述很精辟，遗憾的是这样的论述分量太轻，才1345字。如果能展开来讲，做成专题，象“主题化”“经济化”那样专门用一个章节来写，一定会更精彩，也一定会给中国的酒店经理人以更多的启发。

    2004年2月，汪中求先生的《细节决定成败》一书由新华出版社出版了第1版，立即击中了中国人的思维软肋，大江南北，激起了一阵“细节”的旋风，《细节决定成败》也一直畅销到现在。
    我想，中国的酒店经理人对这本书一定不陌生，当年，有些酒店甚至批量购买此书，让酒店各级管理人员人手一册学习研究，希望藉此将酒店的管理和服务细化。
    可是，思维的习惯不是朝夕就能改变过来的，需要一个不断强化和坚持的过程。况且，服务是无止境的，服务细节的追求也是无止境的。但唯有做好细节，酒店的服务才会有提升到更高的层次。
    精细化管理，是中国酒店服务提升的必由之路。

    三、执行需要督导
    管理者也不能总是当一个“候补”服务员，哪里急就往哪里冲。管理者最重要的还是管理职能，因此要在执行中体现出管理的作用来。督导，就是最需要做的一件事。
    对于执行，没有督导，而仅靠下属员工凭自觉去完成一件事，几乎是不可能的。这不是对员工不相信，也不是悲观的想法，而是实实在在的现实。人是生活在现实中的，必需从现实出发，然后再谈别的。为什么那么多外国大公司（有的是有百年以上历史的超大型跨国集团公司）的管理经验对中国大多数企业并不实用？为什么连世界最著名的管理咨询公司——“麦肯锡”也会兵败中国？就是因为这些适合外国大公司的企业管理思想并不适合或不完全适合中国企业的现实。
    因此，不能凭想象去认为有员工去做了，就不用去操心了。必须跟踪督导。
    特别在我们酒店，督导跟进的习惯还尚未形成，因此每一件事都需要有人去跟踪，去督导。经过一个比较长的时间之后，大家都习惯了。员工和基层管理者习惯地认为自己负责范围内的事情必须做好，不然的话马上就会有上一级领导来检查（检查结果不好当然要受处罚的），高级管理人员习惯地认为自己布置的事情必须跟踪督导，才放心。企业运转到这个程度，才可能谈到管理的方法、管理技巧、管理艺术等更高层面的问题。
    “督导”有两个含义：督，是检查、督促的意思，就是促使下级尽快去做；导，是指导、引导、培训的意思，就是说，不仅要促使下级员工尽快去做，而且在员工不懂的时候要指导员工去做。这两个含义，都体现了管理者的管理职能。
    如能在管理者督导、亲自做榜样这两个方面做出实实在在的行动，不断的培训员工、熏陶员工，坚持一年，执行就一定会成为企业的一种氛围、一种理念、一种文化，并在企业以后的持续发展中受益。

    二、当前问题
    1、没有微笑，客人没有感受到温馨感。
    2、态度平淡，有时生硬，无趣，没有热情。
    3、状态随便，不象在工作，而象在玩。
    4、不主动，特别是对客人提出的额外要求。
    5、不按程序做，工作凌乱无章，如寄存行李。
    6、对房况不了解，对各种信息不敏感，事不关已，懒得处理。
    7、对交接班项目不了解，没有真正用心思考。
    8、不上心，没钻劲，不想把工作做得更好。
    9、不能受气，客人稍有不快，就情绪化起来，客人不急，自己先急了。
    10、现场没有管理人员协调督导。
 
    三、原因分析
    1、没有管理人员现场督导——是最大的问题。
    2、服务员服务心态不端正——是第二个问题。
    3、服务员技能差——是第三个问题。

    四、解决办法
    1、现场督导，领导带头。
    2、每日培训，正面激励。
    3、量化质检，奖金挂勾。
    注：此办法只能针对事情本身，可以从“标”上来暂时解决小范围问题，但要想从“本”上解决问题，估计很难，因为这涉及到更大范围的体制问题、领导问题和意识问题，这将在“深层分析”一节中阐明。

    五、深层分析
    从目前酒店的情况来看，不可能从根本解决以上问题，其深层次的原因（也就是“本”的原因）有以下几个方面：
    1、对酒店服务的理解和对顾客关系的理解还处于很低的层次。
    酒店服务的核心是什么？——（让顾客满意）
    如何正确处理与客人的关系？——（客人总是对的，即使这次客人是错的，只要他下次还来住店，他的这次错误也是对的，我们还要让着客人）
    如何维系老顾客？——（永远为客人着想，多沟通、多关心）
    酒店业绩的增长点在哪里？——（用创新服务维系老顾客，用满意服务让老顾客带来新顾客）
    这些问题，在酒店管理层还没有形成清晰的概念。思想决定方向，观念决定行动，没有从思想观念上彻底转变过来，是不可能在行动中有质的变化的。
    2、没有形成管理者身先士卒、模范带头的土壤和风气。
    管理人员，从上到下，大都浮在表面上，没有深入到工作细节当中，没有亲自体验，发现不了细节问题，所以指导和纠正就无从谈起。管理人员还不如员工了解客情。
    3、没有建立真正有效的质检奖惩机制。
    一是质检系统不健全。从质检系统设计、执行到改进都没有很好地开展。质检没有检到关键点，对服务质量提高的关键部位、关键工作没有进行有效的监控。导致总台这样的窗口单位都无人质检。
    二是检出了问题没有得到彻底的处理，没有和当事人的切身利益挂勾，当事人得不到真正的教训。发生问题后，也没有认真分析原因，没有实行“三不放过”原则——找不到责任人不放过、找不到问题原因不放过、问题没彻底解决不放过。
    三是没有对好的员工进行正面的激励。