在收到CB测试证书的申请后，有关发证和认可的NCB应在一个月内安排对有关产品的测试。如果测试结果合格，有关NCB应向申请人签署和颁发CB测试证书，同时将证书的副本（不附测试报告）送交IECEE秘书。

    申请人还可以要求对于将使用该CB测试证书的国家进行国家差异测试。如果进行了附加试验，可以附上结果的报告，作为测试报告的一部分。

    当申请包含一个以上的工厂时，CB测试证书中应标明每个工厂的地址，而且发证和认可的NCB应采取措施保证来自不同工厂的产品都是相同的。这一点必须在测试报告中予以确认。

    对于申请CB测试证书有关的申请书，所做工作的结果和获得的资料必须保密。产品的基本识别数据，除了经申请人与发证和认可NCB之间的约定要特别保密之外，可以在颁发日期之后公布。

    发证和认可NCB与申请人之间的意见和分歧，可以按照NCB的申诉程序来处理。如果申请人对国家级的申诉结果不满意，而且当意见分歧涉及本规则的应用时，可以将争议提到IECEE的申诉委员会。
 

　　有两种类型的经销商永远做不大
　　一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。
　　另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。

　　经销商是如何做大的
　　真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：
　　首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。
　　其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。
　　再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。
　　第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。
　　第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。

　　经销商怎样才能进步
　　有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西；但大多数做不到，经销商的进步主要靠向别人学习。
　　首先，经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。
　　其次，要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。
　　如果经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的经理替自己管理。

　　大经销商应该做什么
　　规模扩大后，老板不再亲自做市场了。那么，老板每天要干什么呢？老板主要应该做这样三件大事：
　　第一，研究市场。首先要研究厂家，摸清厂家下一步的动作。厂家每年的工作计划是什么，准备开发哪些产品，如何对市场进行调整，准备如何与对手竞争等；其次要研究商家，其他经销商怎么做，终端怎么做；最后要研究消费者，研究他们的消费规律。
　　第二，要培养选拔人才。人才越多，事业才能越做越大。经销商不容易招聘到高层次人才，因此，一定要珍惜人才。
　　第三，制订规章制度。没有规矩不成方圆，有了制度就要按制度办事，这样管理起来就轻松得多。否则，事事请示，还不把自己忙得晕头转向？

    合理的人力资源结构大多数情况下是根据项目的要求，对项目组成人员进行能力组合。能力组合是指在企业的各个项目组中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。

    现代高新企业项目管理的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一项复杂的系统工程，需要多种知识和技能的横向联合。而在“知识爆炸”时代，任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，需要与不同专业的员工通力合作。比如，一个充满活力的项目组，要有精明的决策者、全面的组织者、踏实的执行者、机敏的反馈者、冷静的咨询者、廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。大中型国际招投标项目的决策层中需要经济师、会计师、工程师，还需要市场研究人员；项目管理中需要行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等。此外，还需要掌握不同知识和技能的员工。

    现代高新企业管理的理论与实践证明，合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然取决于人才分子的特性，更有赖于人才队伍整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织机构的正常运转；能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人力资源结构，不但可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种“核力”，一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过整合就能获得的巨大财富！

    在人力资源结构问题上，犹太人发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴。大家知道，在犹太人5000年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么？他们的生存和发展之道，就是始终坚持经商的“二八定律”——世界上财富的78%永远是22%的人创造和掌握，而78%的普通人只掌握22%的财富。

    笔者认为，“二八定律”同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。因此，企业要保证稳定的人力资源结构，作为老总，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？他们需要企业给予什么？这些人各有什么样的特点和优势？有什么样的缺点？以便采用相应的政策，通过重点培养和激励这20%的骨干力量，来带动企业另外80%的员工的积极性和创造性，促使他们向20%的骨干力量学习，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。

    需要强调的是，这里所讲的20%，即是个常数，又是个变数：作为常数，你必须时刻关注这20%的骨干力量，并不断地加以培养和激励；作为变数，你必须使这20%的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这20%的机能不断地得以提升。所以说，这20%是一个动态的概念。

    如何根据高新企业的现状和发展需要，整合和调整人才结构，这应当是现代高新企业老总和HR主管们的头等大事和永远有创意的话题。 
 

        主持人（《电动车信息》主编白杨）：《道路交通安全法》5月1日起正式实施，其中关于电动自行车的新规定重新引起全国各地消费者关注，此次实施的《道路交通安全法》，明确将电动自行车划入非机动车范畴，同时规定能否上牌“由省、自治区、直辖市人民政府根据当地实际情况规定”。那么到今天，此法已经施行一个多月了，说到这儿，主持人不免想起了去年发生在福建的“电动车事件”。现在《道路交通安全法》虽已实施，但福州市政府去年发布的《关于加强电动自行车管理的通告》依然“有效”，由于福建省相关实施细则尚未出台，福州市政府“禁令”仍未解除，电动自行车能否买卖和上牌，仍是一个未知数。鼓楼区东街派出所的民警说，目前电动自行车还不能报牌，对于何时能报牌或是否需要报牌，则要等待市政府的通知。

        福建省政府法制办陈先生：对于福州市政府“禁令”是否作废，法制办没有收到相关“禁令”的备案，现在无法认定。但我们已经注意到了新实施的《道路交通安全法》，且已经向省政府办公厅了解到，目前我省交警部门已依据《道路交通安全法》着手起草文件，并报省政府审议。如果涉及到电动车个案的处理，适用的法律应当是新法。
        福建省人大法制委经济立法处李小军：《道路交通安全法》实施的同时也宣告了福州市政府“禁令”已经作废。《立法法》明确了法律、法规的效力等级，规定法律的效力高于法规和规章，地方性法规效力高于本级和下级地方政府规章。在电动车问题上，《道路交通安全法》的效力等级高于地方政府的规范性文件。同时《道路交通安全法》已明确规定“由省、自治区、直辖市人民政府根据当地实际情况规定”，从法理上，福州市政府无权对电动车是否需要登记上路等方面作出规定，原来所公布的政府令显然无效。福州市政府应当主动撤销“禁令”。

        福建某电动车经销商：《道路交通安全法》明确将电动自行车纳入了非机动车的范畴，让电动自行车经销商与厂商们为之雀跃，冷清了近一年的“福州电动自行车一条街”不但恢复了旧时热闹景象，而且还新增了不少电动自行车品牌。就在5月10日，福州电动车市场又多了一个成员普利司通。同时，一些非专业生产电动自行车的厂家如喜德盛、吉安特、中华阿米尼等也都开始介入电动自行车的生产。

        福州市方先生（消费者）：然而，我们发现厂商们所期待的新法颁布之后电动自行车销售井喷之势却并未出现。由于此前关于电动自行车“禁售”、“禁止上牌”等规定，不少是以福州市政府令形式颁布，新法出台后，虽然从法理上福州市政府令已经自动失效，然而归类为非机动车的电动自行车是否需要报牌才能上路以及何时能报牌，公安交警部门也未明确表态，导致厂商、消费者都对此心存顾虑。对此，我们呼唤福建省的实施细则尽快出台。

        福州市杨桥路双抛桥路口交警：《道路交通安全法》实施后一个多星期的5月9日下午6点多，我看见一辆载人的电动车驶过来，被我拦了下来。骑车的年青人掏出行驶证，以为我会扣他的车子，我只对他说了一句“以后不要载人”就放行了。也许你们会问：既然规定不能载人，为什么没有相应处罚？原因是福州市政府的规定令我们也感到尴尬。《福州市电动自行车通行管理规定》规定，电动自行车载物，高度从地面算起不准超过1.5米，宽度左右各不准超出车把0.15米，长度不准超过车身0.20米，重量不准超过50公斤，否则就要处以100元不等的处罚。如此精确计算，只怕我们要带着量尺上街执法。不带尺子，尴尬从规定发布起就自然难免。另外，由于福州的规定是载物重量不准超过50公斤，但没有具体规定电动车是否可以搭载小孩，因此，执勤交警往往只能对骑车者进行口头教育后予以放行。

        福建省人大法制委法学专家：交警尴尬的根本原因是1995年实施的《行政处罚法》规定，政府的规范性文件不能作为行政处罚的依据。因此，福州的交警们根据福州市电动自行车通行管理规定对电动车主进行处罚，依据错误。《道路交通安全法》第 123条规定，省、自治区、直辖市人民代表大会常委会可根据本地区的实际情况，在本法规定的罚款幅度内，规定具体的执行标准。这意味着福州市交警部门今后只能根据省人大之后制定的处罚标准来对电动车进行处罚。

         洛阳市交警支队的小白：洛阳市目前究竟有多少电动自行车，他们还不清楚，因为这种车不用登记入户，不挂牌照，不参加年检，公安机关不好掌握情况。但可以肯定的是，它以其方便快捷、节省能源、不需入户和年检、环保等优势，日益受人欢迎，购买、骑用者与日俱增。当然，电动自行车的快速增多，也给城市道路交通管理带来很多问题。5月1日实施的《道路交通安全法》，将电动自行车归入非机动车，解决了电动自行车的归属问题。但对于能否上路行驶，该法未作明确规定。也就是说，考虑到地区特点，该法没有对此问题进行一刀切，而是让各省、自治区、直辖市根据各自的实际情况，自行决定是否允许给电动自行车登记。同时，该法还规定，电动自行车在非机动车道内行驶时，最高时速不得超过１５公里。可是眼下，有些电动自行车生产厂家打“擦边球”，生产的电动车非常接近摩托车。有些消费者认为，买这种电动自行车，跑得快，又不用上牌照、参加年检，而且快车道、慢车道、人行道任驰骋，很划算。殊不知，这类车因不符合《道路交通安全法》的规定，有可能被禁止上路。并且他还提醒说，即使骑符合新法规定的电动自行车，也不能无视交通法律法规，不分快、慢车道乱跑，以免造成交通事故和其他麻烦。

        呼和浩特市一位姓王的交警：5月1日新颁布的《中华人民共和国道路交通安全法》明确地将电动自行车划定为非机动车，可是比较而言，上路的电动自行车不如普通自行车好管。以前我们辨别电动自行车和摩托车主要是看有没有脚蹬，可是现在出来一种助力电动车，从外表看和摩托车一模一样，可是它用的是电瓶，到底属于机动车还是非机动车，也没有明确的划定，对于这种电动自行车，我们只能睁一只眼闭一只眼。而且既然电动自行车已经划入了非机动车范围，那么在上路时就不应该带人，可是很多骑电动自行车的市民都带人，这叫我们感觉很头疼。

        一位姓张的品牌电动车代理商：《中华人民共和国道路交通安全法》实施一个月了，可是好像对我们没有什么帮助，跟我们没有什么关系似的。按说《道法》实施以后，我们应该为电动自行车拥有了更大更广阔的市场前景而高兴，可是我们真的乐不起来。现在市场上的一些电动自行车既无生产厂家、生产线，又无生产许可证，这些质量不合格的电动自行车绝大部分是一些不法商贩从宁波、天津等地的家庭小作坊中低价购买电机、电池等零件，再经过简单组合、拼装加工而成的，成本也就在300-500元左右，可是售价却为1000多元。更有甚者就是那些贴牌车。它们也是从一些既无国家检测报告、又无生产许可证的小作坊里拼装出来的劣质电动自行车，可是它们被贴上了某个品牌的标志后，便身价倍增。这些贴牌车的电池质量很差，而且还破坏我们品牌车的名声，太可恨了！拼装电动自行车的价格优势是建立在牺牲产品质量和消费者长期利益的基础之上的，这对我们电动自行车市场的伤害是无形的，但是后果是十分严重的，我们急切盼望有关部门能把这些问题也摆上议事日程。对此种现象加大规范和管理力度，还我们一个清白，也还消费者一个明白。

文/白杨

经销商与厂家关系：交易型-----合作伙伴型-----战略联盟型。也就是说，经销商与厂家的最终发展目标是战略联盟。所谓战略联盟就是双方有共同的目标，向着同一个方向，有共同的行为，互相利用、互相帮助，完成目标任务。

可现实情况是大部分经销商的发展跟不上厂家的发展，从而使双方的关系还停留在合作伙伴层面上。于是厂家开始筹办一些培训班，经销商也自己参加一些培训班，以提高销售管理的水平，缩短双方的差距。
一、目前厂家办的培训存在的问题
　　（1） “虚”
　　首次参加培训的人，肯定会对讲师对宏观环境的分析非常感兴趣，但每次参加培训都有这部分内容，到后来每个人都会讲这部分内容。试想对被培训者的作用与效果会怎样？大打折扣！
　　（2） “理”
　有时候厂家利用年会的机会聘请教授、专家到企业对经销商进行面授机宜。教授、专家满口都是专业术语，听着听着，隐约可闻鼾声四起。厂家无赖，教授尴尬！会后经销商都会这么说：“讲得好，但是我们听不懂”。
　　（3） “枯”
　　一些企业或培训公司办培训，封闭、没有休息，讲师是一个语调、一个语速，没有案例、没有互动游戏。更有的是关在一个黑暗的小房子内，进行学习。
　　（4） “贵”
　　培训是时下热点经济之一，培训公司的泛滥是培训市场现实。
　　培训水平参次不齐，但培训收费却大同小意，像联合垄断抬价一样，一个标准通行。
　　一些经销商想请培训公司对自己销售人员的培训，但一听报价过万元，放弃。
　　（5） “费”
　　调查中许多厂家反映：培训过后，只有一个感觉，浪费！效果差，不值得！许多公司认为培训讲师没有将企业的培训意图理解透，经销商经常会向培训讲师提出：“能帮忙解决点儿实际问题吗？”，讲师往往是一笑而过：“可以，我们下一次再讲您刚才提出的问题。”
二、原因分析
　　（1） 缺少分析
　　① 缺少对被培训者特点分析
　　被培训者是经销商。他们的特点是：
　　a、 群体知识水平相对较低；
　　b、 时间紧、工作忙，很少学习；
　　c、 对未来的判断与把握能力相对弱一些；
　　d、 信息闭塞，对信息渴求；
　　e、 管理经验相对较少；
　　f、易急噪，有时缺乏自信……

　　② 缺少对被培训者需求及期望分析
　　经销商对培训有这样一些期望：

　　a、 想把生意做大，希望通过培训找到“灵丹妙药”；
　　b、 培训的内容通俗易懂；
　　c、 时间紧，希望在一天的时间里有所收获，至少能解决自己公司的一两个问题；
　　d、学技巧，借鉴成功经验……
　　这就要求培训者根据经销商特点与期望安排培训时间、培训形式，培训内容一定要与经销商交流、调查后确定。

　　（2） 定位不准
　　一般对经销商培训的定位是：提高，提高经销商的经营思想水平和管理能力；
    但实际上更恰当的定位是：帮助，帮助经销商解决经营过程中出现的问题。
　　对培训讲师而言：前者是主动的，后者是被动的。在培训过程中，讲师力争将个人知识灌输给经销商。经销商只有听得份儿，参与程度低。
　　对经销商而言：前者是被动的，后者是主动的。在培训过程中，经销商面对自己急须解决的问题，可思考、可交流，关注与参与程度非常高。
　　由于定位的不恰当，导致在培训形式、培训内容、培训过程中搀杂了培训者过多的主观意识，并没有引起被培训者的高度注意。

　　（3） 沟通不到位

　　沟通不到位主要表现在两个方面：一是培训意图的模糊不具体，二是培训内容的不恰当、不适用。
　　很多公司的做法是：人力资源主管接到营销经理的培训工作安排后，没有与营销经理经过详细交流，也没有征求部分经销商的意见，就与培训公司进行联系洽谈，培训公司马上传真一份培训内容调查表，人力资源主管在表中进行选择后回传给培训公司，培训公司同意，转入进行价格谈判，达成合作协议，进行培训。
　　分析：

　　a、 人力资源主管对营销经理的意图不清楚，与培训公司在这方面的沟通不到位；
　　b、 没有进行经销商调查，培训内容的安排不知是否恰当；
　　c、 培训公司没有提供稍微详细的内容提纲，厂家是不易判断出内容安排的适用性；
　　d、 对形式、案例、游戏没有进行谈判磋商，现场氛围没有预期判断。

　　（4） 缺乏创新

　　有些培训公司将以前举办培训的内容、形式，原封不动的从甲公司搬到乙公司，有些培训公司直接引用别人的幻灯片使用。但是每个公司有每个公司的特点，培训内容一定要符合厂家的实际情况，要能为厂家解决实际问题，同时还要进行创新，通过培训给厂家和经销商带来深深的思考和影响！
三、解决办法
　　那么如何办好经销商培训，主要应该从以下几个方面努力：

　　（1） 调查
　　一个品牌入市前，都要进行详细的市场调查与测试，办经销商培训也是如此。
　　在办培训前需对经销商关注的问题和想了解什么、想解决什么进行充分的交流与调查。
　 （2） 根据特点、期望来设计内容

　　办经销商培训，培训内容的确定与安排尤为重要，只有切合实际的内容才能吸引他们。培训者或者厂家要将培训具体内容传递给经销商，与他们商讨内容的适用性。他们不会也不愿意浪费时间听培训者漫天过海地谈论一些听不懂的东西。

　　（3） 互动式的培训形式

　　① 培训者尽量不要使用专业术语，要使用通俗易懂的白话。
　　② 培训中要经常引用经销商身边的例子进行剖析讲解。
　　③ 培训中要经常鼓励经销商谈自己的想法、看法、感受，在交流中完成培训。
　　④ 用幻灯片、图表、示意图进行讲解。

　　（4） 节奏：一个一个问题解决

　　在经销商培训过程中，切忌“快”。
　　经销商培训不在内容多，主要在适用。对他们有帮助，适用最基本就是要让经销商理解透。所以办经销商培训要把握好节奏。

　　（5） 现场指导

　　经销商培训要多进行现场指导。一种方式进行现场模拟游戏，进行角色互换培训；一种方式是派业务经理或培训人员到经销商店面进行规范指导。第二种方式是经销商目前最希望的一种形式，这样不仅可以节省自己时间，而且更易解决问题。
　　现场指导可以帮助经销商解决更多的销售管理问题。如：进行货物陈列、店面管理、现场推销、库存管理指导，还可以进行管理销售人员、激励员工培训等等。

　　（6） 陪同培训

　　厂家代表要同经销商一起参加培训，这一点在办经销商培训时也很有必要。
　　一可以减少经销商与培训讲师之间的陌生感；
　　二可以对培训间的交流沟通起到衔接的作用；
　　三可以形成共识，为日后的销售工作顺利开展打下基础。

　　（7） 改进跟踪
　　帮助与指导还在于连续性与持久性，所以培训内容完成后，厂家要定期进行培训后业务改进跟踪。帮助经销商将培训内容彻底消化掉，并指导自己的销售管理。

　　（8） 时间控制
　　① 经销商培训每次最好不要超过2天，每个培训小节不要超过1小时。
　　② 尽量不要安排晚上的培训。
　　③ 案例剖析、互动沟通要占到培训时间的80%以上。
　　总之，电动车厂家要想办好经销商培训绝非易事，因为经销商群体的特点与期望决定了经销商培训内容的适用性和培训形式的新异性，从而增强了办经销商培训的工作难度。厂家和培训公司应该按经销商需求帮助经销商成长、进步，这样才能达到“双营”的局面。

因为专注、所以专业
大美研究中心：专注于太阳能、电动自行车、泵阀、灯饰、暖通行业的市场研究公司
2003年大美研究中心成立，旨在整合行业的传播与研究，成为行业信息的服务楷模，打通行业生产、营销、信息等资源沟通瓶颈，形成完善的产业链，合理配置资源，促进产业的健康发展。大美研究中心战略定位于行业研究，在充分积累行业历史数据的基础上，深入行业研究，创建行业专业研究模型，使分析更具前瞻性、科学性。帮助企业在市场细分、市场定位的战略制定；产品、价格、渠道、传播等策略方面进行科学的决策。大美研究中心专注服务于太阳能、电动车、灯饰、暖通、摄影、泵阀等行业，为企业发展、壮大提供卓越动力。
        特别感谢：电动自行车行业专家的鼎力支持！
        在《2005—2006年度电动自行车行业综述报告》调研期间，以下行业领导、专家、学者、企业人士无私的给予全力支持！并提供精湛、深度行业分析建议，在此深表谢意！

中国自行车协会副秘书长 郭海燕
上海自行车协会副秘书长 郭建荣
中国电工技术学会电动车辆委员会 电工技术服务中心主任 王天顺
北京新日电动车有限公司销售部长 余林
无锡雅迪助力车有限公司 濮总
无锡飞跃电动车有限公司总经理 黄日春
浙江001集团电动车事业部 项青松
上海杰宝大王电动车有限公司销售经理 龚翼
金华绿源电动车有限公司 倪捷
上海王派车业有限公司常务副总 徐伟国
上海千鹤电动车有限公司销售经理 邹树璋
上海依莱达电动车有限公司 郑旭
上海欧通电动车有限公司销售经理 曹晓明
苏州小羚羊电动车有限公司销售主管 王日
上海绿亮电动车销售总经理 付来
大美国际资讯《电动车信息》主编 白杨

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