一是董事会和管理人员要有一个开放、包容的心态。

　　许多企业为什么找来了优秀的管理人才后，短时间马上就流失了呢？原因之一就是企业里面的管理层对外面新来人员的做法容易反感，不认可。很多管理人员思想守旧封闭，认为新来人员是对自己地位的威胁，处处制肘新来的空降兵，使得空降兵难以开展工作。而企业的最高层又没有对老人们进行教育、约束。这就要求最高领导人对老员工和管理人员进行充分的思想教育，使得老员工明白，企业招空降兵的目的不是要区威胁原有管理人员的地位，当然，有的时候，新旧冲突部分原因在于空降兵们的沟通和政治技巧不强，对企业的优良传统重视不够，想一切推倒重来。

　　二是充分尊重，敢于授权。

　　许多中高级管理人才之所以跳槽，无非是想到新企业施展拳脚，有一番作为。但是许多企业招来了空降兵后，又不敢大胆使用，不敢充分授权，使得空降兵的拳脚难以施展开，这是空降兵迅速流失的一个重要原因。笔者先前所在的一家知名的上市公司这方面就做得非常好。总经理和几个副总都是从著名外企招聘过来的，他们中大多数都在企业已经干了6、7年，带领企业从几千万迅速做到几个亿，可以说非常成功。主要原因就是老板非常信任他们，对他们充分授权，业务基本上不干涉他们。只要是高层管理人员职权范围内的事情，基本上由他们自己决定，不想许多民营企业家那样，虽然聘请了空降兵，但是由对他们职责范围内的工作指手画脚，任意干涉。

　　三是对原有的薪酬体系进行调整，充分市场化。

　　许多企业在招聘空降兵时，实行的是谈判工资制，远远高于企业内相类似岗位的人。这样企业的薪酬体系就被打乱，企业内部平衡也就被打破。直接导致了原有内部管理人员和新来空降兵的矛盾，导致原有老人的心理极不平衡，对原有老员工的积极性是一种极大的杀伤。这样，“招来一个空降兵，打击一批老员工”，企业往往得不偿失。

　　四是战略目标清晰。

　　为什么说，企业招聘空降兵前，要战略目标清楚呢？主要是讲企业不能依靠新来的“空降兵”制定公司的战略，确定公司的发展方向。一般来说，要想制定一个科学而又切实可行的企业战略，需要对企业的经营管理现状和企业文化做全面而深入的了解，一个新来的“空降兵”没有半年的时间是很难对企业做这样透彻的了解的，依靠他们制定战略的风险很大。而且，从外面招聘的空降兵（尤其是外企）一般不具备战略管理能力。联想前些年就从著名外企招了一些中高层，希望他们帮助制定科学的战略，但是后来发现他们普遍缺乏这方面的实践经验和训练。所以，企业在招聘空降兵之前最好有了清晰的战略目标，然后招“空降兵”们过来，实现这些目标，在执行战略的过程中不断锻炼他们的战略管理能力，然后再慢慢过渡到让他们帮助制定企业的战略规划。

　　A.找工地主管理论。

　　B.申请国赔。

　　C.自认倒楣就算了。

　　答案：

　　A.找工地主管理论。

　　目前不堪一击的你有如惊弓之鸟般的脆弱：这类型的人看起来工作上生活上还不错，不过当他一个人时内心深处会想很多，而且碰到压力时会很想要逃避哭泣。

　　B.申请国赔。

　　外表故意装坚强的你其实内心是脆弱感性的：这类型的人表面上看起来很强悍，好像什么人都打不倒他，其实他内心深处非常脆弱，只有他最亲密的人才能感觉到。

　　C.自认倒楣就算了。

　　越挫越勇的你遇到挫折越大反而更坚强：这类型的人当他面对很多困难挑战会勇敢的去面对解决，相信明天会更好的他会慢慢的走下去，反而越大的困难会激发他的勇气。

　　二、充分了解当地的人力资源市场情况。

　　人力资源专业人士可通过以下方式，以达到充分了解当地的人力资源市场情况的目的：1、 与当地的政府劳动部门联系。

　　人力资源专业人士可通过互联网或拔打当地114等方式，查获当地政府劳动部门的联系方式，然后，可通过电话或直接登门拜访的方式，获取以下基本信息：①　当地主要的劳动力招聘市场的情况，包括：a、地址；b、联系方式；c、联系人；d、举办周期；e、入场招聘单位情况；f、入场应聘人员情况；g、展会收费情况。

　　②　当地主要的招聘网站。通过了解招聘网站的招聘效果，可决定是否必要在网络上发布招聘信息。

　　③　当地主要的报刊。包括：a、报刊信息；b、阅读人群。以确定招聘对象是否是此报刊的读者群。从而确定是否在报刊发布招聘信息。

　　④　当地主要的企业或竞争对手企业。

　　⑤　当地主要的学校情况。通过了解当地的主要学校情况，以决定是否有必要开展校园招聘。

　　⑥　当地主要的劳动政策及法规。包括：a、社平工资及最低工资水平；b、劳动保险政策；c、住房公积金政策；d、关于招聘用人的有关规定。

　　2、 与当地主要的企业或竞争对手企业的人力资源人士联系。

　　通过查获当地主要的企业或竞争对手企业的联系方式，人力资源人士可与这些公司的人力资源部进行联系，以同行的身份向对方请教你所关心的招聘方面的问题。只要虚心请教，对方也大多乐意与你分享这些信息，从而进一步完善和补充以上从当地政府劳动部门官员所获得的信息。同时，也可向他们请教，希望他们能推荐合适的人选。

　　3、 与当地的招聘媒介机构联系。

　　当地的招聘媒介包括：a、报刊；b、劳动力市场；c、电视台、电台；d、劳务公司。通过直接与招聘媒介联系，可掌握更多的当地劳动力市场的情况。

　　4、 与当地的求职者联系。

　　人力资源人士可通过对当地的求职者进行调查，了解更多关于当地求职者的情况，包括：a、求职者喜欢使用的求职方式，是到劳动力市场参加招聘会，还是上网、看报纸等，并可进一步了解求职者的求职心态，诸如对薪金的期望值等。

　　在作好当地劳动力市场的充分调查之后，人力资源人士应制作一份劳动力市场调查表，以分析当地的各种渠道的有效性，同时，制作一份招聘行动计划表，列出所要进行的招聘行动计划及其原因。这样，招聘方案才容易为管理层接受并批准，并能有效实施和执行。

　　有这样一个笑话，五个搬运工一起搬圆桌，“三个和尚没水吃”的怠工现象又出现了，因此要进行考核。先是考核工作一段时间后是否出汗，不公平；再考核搬运过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴但就是没出力，也不公平；最后大家搬的时候每个人都戴一副手套，指尖有压力传感器，这样就可以完全客观的考核每个人是否用力了。

　　绩效考核误差类型

　　但是不管用何种方法以及从哪些渠道收集的信息，绩效考核都可能会发生误差。要使绩效评分公平，要对绩效考核做出解释，就要求管理者了解通常会发生哪些类型的失真。

　　类我误差（评分者的个人偏见）

　　被考核者之间的个人差异（主要指年龄、性别、身体特征、家庭或经济背景、态度等），可能会由于与评分者自身的某种相似性，导致评估结果一定程度的偏离他们的实际工作绩效。在评分者填写考评问卷的时候，往往会由于某种情感因素，倾向于某些被评分者，这种情况一般会出现在难以定量的考核中，尤其是能力态度等方面的考核。

　　分布误差

　　评分者常常倾向于只使用评分表的一部分——低分、高分或中间部分。有的时候一组员工确实做得一样好（或差）。但是对一个群体的所有成员都给予相近的评分，并不能够准确地描述绩效，而是一种分布误差。当评分者不正确地给所有员工都打高分时，这种误差被称为宽松误差。当评分者以不合理的高标准来要求员工，不正确地给所有员工都打低分时，导致的误差被称为严格误差。用类似“平均分”给每个员工打分，或者所有员工都处于分数的中间段，被称为居中趋势。

　　这些误差带来两个问题。首先，很难区分由同一个人评分的两个员工。如果员工看起来工作水平都差不多，那么要做出提拔、工作安排等方面的决策就更加困难了。其次，要比较由不同评分者评估的员工的绩效，这些误差就造成了问题。如果一个评分者很宽松，另外一个很严格，那么后者评价的员工比起前者评价的员工，所得到的酬劳就会少得多。这样，酬劳就不是与实际的绩效挂钩，而是与某种程度的误差联系起来了。

　　晕轮和牛角效应

　　晕轮效应意味着你对下属的某一绩效要素评价较高，会导致你对此人所有的其他绩效要素也评价较高。评分者常常无法区分绩效的不同方面。比如，一家IT公司聘用软件开发人员时，一位开发人员能很好地表达自己，另一位表达能力很差，这样前一位看起来对技术懂得更多一点。在这个例子中，评分者很容易无法区分沟通技能和知识技能。

　　与此相反，当评分者对一个消极方面做出反应，而在其他方面都给予该员工低分，这种偏见被称为牛角效应。例如，假定某个员工有时候办事拖拖拉拉，评分者就会把这当作他缺乏动力、缺少志向、不能履行职责的表征。

　　工作绩效评价标准不清

　　工作绩效评价标准不清是造成工作绩效考核失效的常见原因之一。如果没有用一些描述性的语言来对绩效考核要素加以界定，而是采取开放式的解释，会使评分者产生差异性很大的理解，而可能导致不公正的评价。比如，不同的主管人员可能会对“好”、“中”等绩效标准作出非常不同的解释。如果用一些描述性的语言来进行较为清楚的界定，则会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价结果进行解释。

　　如何避免误差

　　要避免误差，需要注意以下几方面的问题：

　　首先，要确保已经对上述几种绩效考核中容易出现的问题都有了清楚的了解，以使你为避免这些问题采取有效的方法。

　　C是某电子公司的生产总监，他平时总是尽力帮助下属。年底又到了考核的时候，C看着考核表，感觉有些为难。

　　W平时工作各方面表现都不算突出，这半年来经常请假，丈夫得了重病，前不久儿子又染上了肺炎尚在医院，对债台高筑的W来说，无疑又雪上加霜。如果按照她的实际工作表现，考核等级肯定会比其他人低很多，考虑到丰厚的奖金能使W暂时缓解这种困境，C在考核等级上选择了“优秀”。

　　X业务熟练，勤学好问，脑子好使，但有的时候也会“突发奇想”，把一些工作简单化。考虑到X的培养前景，W给X打了个“良”。

　　老Y虽然工作吃力些，但是在公司干了一辈子不容易，明年春季就退了，给个“优秀”也算是自己对启蒙老师的心意吧。

　　小Z，硕士研究生，刚来一年多，工作积极业绩突出，受到同事好评。但是优秀名额有限，已经给了W和Y，既然L还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个“良”吧。

　　C总监上述考核的最大不足在于没有将个人工作表现的差异从绩效考核的结果中体现出来。由于考核者一些主观判断，造成将业绩考核与其他事务不恰当的联系起来。最终的考核结果，必然是有失公正的，没有将高绩效的员工和低绩效的员工区分开，也是背离企业总体绩效考核目标的。对于W而言，公司可以在生活上给以力所能及的帮助，但不要影响正常的业绩考核。如果通过降低业绩考核标准来帮助W，W固然得益，但势必使其它业绩良好的员工受到不公正的待遇，从而影响工作积极性。C应该向公司领导说明W的困难，申请予以其他形式的帮助。对于L，应该给以客观的业绩评价，以保证公司效益的中坚力量能够受到适当的激励和奖励，不应该受到其他因素的影响。其余员工也可以进行类似的分析。

　　对于不同考核者评分标准的不同所造成的误差，笔者认为，企业可以采用图尺度评价工具与其它绩效考核工具相混合的方法。正确使用图尺度评价法，可以较清晰的界定绩效评价标准。考核者可以在绩效评价表上，列出一个等级说明，给相应的等级界以清晰的定义。

　　例如：某生产型企业的等级分为6级：

　　1.杰出：在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效优异得多；

　　2.很好：在工作绩效的多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此；3.好：是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求；

　　4.需要改进：在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进；

　　5.不令人满意：工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇员不能增加工资；

　　6.不做评价：在绩效登记表中无可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。

　　以上的方法，一定程度上也适用于解决类我误差中的一些问题。同时注意采用多人评价，统一标准。

　　避免晕轮和牛角效应的关键是，评价者本人要能够意识到这一问题。其次，加强对主管人员培训也会有助于避免这一问题的产生。

　　其次，选择正确的绩效考核工具。

　　目前普遍采用的各种考核工具包括：图尺度评价法、交替排列法、强制分步法、管件事件法、行为锚定评价法、目标管理法、混合法等。它们都有各自的优缺点，企业可以针对自身状况使用不同工具，这里不做赘述。混合法是国内采用较多，效果较好的考核方法。

　　再者，培训可以减少考核误差。

　　方法一：培训考核者如何避免上述几种考核误差。主讲者先为考核者放映几段经过专门情节设计的录像，诱使他们出现特定的评分误差。在评分后，考核者们一起讨论他们的评分决定，以及有关的误差如何影响他们的决定。培训项目提供一些窍门，使他们能够避免出现这些失误。例如，如果受训者对雇员的所有评价要素（如工作质量、工作数量等）都做出同样水平的评价，主讲人可能会指出，评价人犯了晕轮效应的错误，并对错误一一加以分析，然后给出正确的评价结果。

　　方法二：围绕员工绩效的复杂特点，帮助评分者学习如何观察值得他们注意的多个绩效侧面。他们要研究实际例子，学习绩效的各个侧面，以及这些侧面的标准。这种培训的目标是帮助评分者更全面、更准确地评估员工的绩效。

　　其他因素：绩效考核结果在多大程度上与工资联系在一起、员工流动率的高低、时间约束的强弱、对绩效考核的公正性要求高低、绩效考核中的政治行为等等，都会在一定程度上对绩效评价造成影响。这些问题的解决，需要根据企业自身的情况，结合企业战略和绩效考核的目标，作相应的调整和设计。笔者认为，清晰的界定工作绩效评价标准，是绩效考核工作基础，这其中应该遵循的宗旨是，明确你希望下属雇员达到何种绩效水平，也就是说，如何对工作进行界定。比如，你希望你的销售经理做的事是：每个人维护好本部门三个最大的客户，完成80万元的销售额；保持一支心情舒畅的销售人员队伍，使客户不回来找行政管理人员投诉。为了使这些销售经理都能按照你所希望的方式去工作，你最好是确定一个可衡量的、较精确的绩效评价标准。“个人销售”活动可以通过他（她）个人单独完成的总销售额来衡量。“保持一支心情舒畅的销售人员队伍”则可以通过销售人员流动率来衡量。而“使客户远离行政人员”则可以根据“没有顾客向高层管理人员投诉”或者“每年接到顾客向高层管理人员的投诉不超过10人次”来衡量。

　　绩效考核不仅仅是对员工的工作进行评价的工具，也是企业制定薪酬的重要依据，对发展和激励员工至关重要。绩效考核可以为你提供一个向下属反馈工作完成程度的机会，而这其实也正是员工本人所需要了解的。并且你可以据此制定出双方理解和接受程度都比较高的绩效改善计划来。所以，在考核过程中，采取一些必要的措施来避免误差，对实现企业考核目标乃至实现整个组织战略的目标都是大有裨益的。

　　管理，你来做主

　　是你的精彩回帖，将一则旧闻变成了一则新闻；是你的个性生活，成就了旅行社DIY产品的诞生；是你和你朋友之间的彼此互动，让手机运营商双手悠闲地赚得盆盈钵满……是的，是你在生产产品并消费产品，而旅行社、网络公司、手机运行商们，非但不会为你的产品支付一分钱，却反而是要你支付相应成本。

　　显然，下一个社会必将是一个“有趣的社会”，就如王晓波所描写的“一只特立独行的猪”一样，既不喜欢自己的生活被别人安排，也不愿意去安排别人的生活。这就是未来下一个社会的基本模样，也是整个社会的生活方式的觉醒。它的管理意义十分重大，因为它意味着：你的趣味、你的生活态度、你的生活方式将直接决定了未来公司的模样。

　　当然，这并不代表着“个人”能够替代公司，或者“公司”将在未来消失——至少，迄今为止，无论个人创造力是多么的强大，总是需要依赖“公司”来实现远大愿望。但是，它却意味着公司和个人的关系，来了个一百八十度的大逆转：你开始用你的生活统治产品，而不再是像过去一样被产品所统治。

　　确实，你是习惯早晨喝牛奶、还是晚上喝牛奶？就是这么一个不起眼的生活习惯，却将牛奶产品区分出了早餐奶和晚餐奶，我的意思是，相同产品因生活方式而不再相同，它不代表着传统的新产品或新技术的市场意义，而只是代表着生活方式不同所带来的市场价值，确切地说，是你的生活方式，决定了企业产品的命运。

　　这就是“未来的公司”：它再也不是单纯输出一种产品了，而是必须地和恰当地输出一种生活方式，几乎找不出例外。即使是老牌石油公司、钢铁公司、汽车公司等等也是如此，只不过，它们是将有形产品镶嵌到了一种无形的生活方式中；当然，新型的信息与知识公司更是如此，它们甚至无须借助有形产品的帮助，而是赤裸裸地直接输出一种生活方式，就如同Google直接创造出了网络虚拟生活方式一样。

　　未来管理的模样

　　“未来的管理”究竟是一个什么模样？并不取决于公司的自我定义，而是取决于公司的未来模样。

　　假如你的公司依旧是输出一种有形的标准产品，你将注定只能采取“流水线制”的管理系统，因为它代表着产品质量、产品成本和产量规模，任何意义上的所谓“解放个性”，都不意味着创新，而是典型的破坏，因为上一道工序的任务，决定了下一道工序的任务，甚至连无私奉献都成为了多余，最多，你也只能呼吁提高员工福利，或是期待着管理者面容和蔼。

　　假如你的公司输出的是一种无形的生活方式，

　　那么，传统的“流水线制”管理体系，就会自然解体或自动崩溃，就如同汽车出租公司一样，按照传统定义来理解，它的产品是运输服务，于是，管理就变成了统一标识、统一用语等等流水线制管理体系，但事实上，它的产品不是“运输服务”而是“随走随停”，它代表着现代人的生活方式，于是，管理就自动变成了臧勤师傅（去年初，一名微软高管的博客《出租司机给我上的MBA课》记录了一位神奇上海“的哥”的自述，这名出租车司机名叫臧勤，这位开了17年出租车的司机，自称近几年来平均月收入达到8000元左右，他在工作中透出的“管理思维”，对营业数据进行统计、分析的思维方式和快乐的心态被越来越多的网民流传议论）。一样的“快乐的自我管理”，此时，管理者则变成了彻底的服务者。

　　英国管理思想家汉迪认为，人们在组织里工作，却并不知道组织是如何运行的；为了组织的效率，组织成为了禁锢灵魂的监狱。他的第一本书，叫做《组织的概念》，而我以前的一篇文章是《组织管理的觉醒》，我暗暗地有些庆幸，从一开始就选择了正确的方向，否则不知要走多少冤枉路。但是，汉迪却给出了未来“三叶草”的组织结构，它代表着汉迪试图拯救“饥饿的灵魂”的解决方案，但是，将最重要的核心部分留在企业边界里，而将其它部分留在组织边界之外，通过采取外包或协作的方式来完成，却并不能够解放“饥饿的灵魂”。

　　同样的，当德鲁克惊人般地发现“人，不是成本，而是资源”时，大大震惊了资本家和老板们，曾经依靠剥削工人而降低成本的做法，开始逐渐地被废弃了，可是，令德鲁克万万想不到是，随之而来的“目标管理”，却再次将人捆绑在了组织的战车上，它将“目标和绩效”联系在一起，个人目标只能在组织目标上发挥作用，否则将是无效的贡献，这也是德鲁克的伟大管理思想中，最遭人诟病的目标管理，它可能是代表着德鲁克根深蒂固的管理思想：组织依旧是一个系统，协调和目标依旧是十分重要的。

　　显然，无论是汉迪还是德鲁克，都忽视了一个问题：假如企业依旧输出的是标准产品，怎么可能解放组织里的灵魂？！也许，这并不是“忽视”，而是代表着他们很难改变的公司概念，即：“企业是唯一可以输出产品的组织”（德鲁克语），很显然，在这样一个前提下，组织当然是重要的，系统和协调也是十分重要的，最多，只能是出于某种需要而做出修正和修改，否则，公司将被颠覆并且不复存在。

　　但事实上，传统的公司概念，确实已经被悄悄颠覆了，就如同臧勤师傅一样，他的目标，不再是公司的目标；他的绩效，不再代表着公司绩效；他甚至连十分重要的系统和协调，也不再需要了……他的目标，是个人的目标；他的绩效，是个人的绩效；他的管理，成为了典型的自我管理……当然，这一切，并不妨碍他依旧是出租公司里的一名司机，这一切，只意味着未来的公司再也不是过去的模样了，确实，它仅仅颠覆了传统的公司概念。

　　我的意思是：只有改变企业对外的输出，才可能改变组织内部管理！换言之，想要解放组织、解放个性、拯救那些饥饿的灵魂，意味着企业必须为社会输出一种生活方式。

　　事实上，产品本身就是人们生活的一部分，企业本身就是社会生活的一部分——在过去，也就是传统工业企业时代，它所提供的是丰富的、价格低廉的标准工业品，它着重解决了人们基本的“生活质量”问题；但是，在未来，它则需要提供个性化的生活方式，通俗点说，当你渴望快乐却不知道如何快乐时，就需要像迪斯尼主题公司一样，指引并创造“快乐生活方式”，它着重解决的不是生活质量、而是生活方式问题。

   其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。

   在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。

   管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。

　　那么白家的二奶奶一个女人家如何能够管理好那些形形色色的人物，如何让白家的资产增值保值的呢？她既不像武则天那样用尽计谋杀害异己来成全霸业，也不像慈禧那样专制昏庸夜郎自大，她用艺术来管理家族企业，用卓越的领导才能让核心员工为之奉献才干。她的领导魅力体现在那些方面呢？

　　1、关心人的领导风格

　　大宅门中的二奶奶，以攻心见长，善于察言观色，能够从员工的角度为员工着想，对待中层管理者（总管）如亲人一般，对待伙计也是体贴入微，这一点让许多基层员工很是敬重她，虽然她是一个女流之辈，但她素有的威仪让家人和员工不敢造次。

　　2、公私分明的治企态度

　　白家主要以看病、卖药为经营方向，白老太爷的辛苦经营为这个基业奠定了坚实的基础，他们拥有了自己的一批知识产权、品牌、核心人才队伍，并且以客户为中心的服务理念让他们的客户忠诚度很高。但因白家老号为家族企业，中国自古以来就有的兄弟姐妹分家产在这个家族中也体现得淋漓尽致，这个家族中不乏坐吃山空的蛀虫，如果公私不分，不但经营亏损不说，而且可能基业不保。在这一点上，二奶奶坚持了她的强势作风，以家族企业的发展为大局，从不妥协家庭成员的无理要求。她的小叔子曾指二奶奶的儿子行为不端、引诱民女，这对一家之主、一企之长来说是严重的挑战，二奶奶为了严明家族法度，竟将唯一的儿子赶出家门，不干出人样不许回家！这个关键事例让她的小叔子骨子里对嫂子有了钦佩。

　　3、游刃有余的人际交往技巧

　　最令人折服的还是二奶奶的人际交往技巧，她善于发现人与人之间微妙的利害关系，并且能够按照情境变换技巧，这使得白家重振老号产业。白家药店被慈禧封了之后，她利用群众的力量摘回了白家老号的匾牌，并且在宫中的公公面前示弱，借公公的力量剪除了承包老号的商人，重新拥有了老号的经营权，成为最大的股东，并最终成为总裁。在小姑子的儿子被意外摔死后，面对小姑子丈夫气势汹汹地要白家偿命，她把后来的白七爷抱出来让小姑子丈夫摔死，她知道孩子被摔的概率为50%，但为了让人家免于起诉，她敢冒这个险，这一点让白老太爷最终把白家的掌门位子传给了她，一个卓越的领导者，首先要具备的就是有胆识、有耐心、有魄力。

　　4、关注核心人才

　　留住人才无非是经济留人、事业留人、情感留人，二奶奶充分地运用了情感留人的艺术，白家家族企业的核心人才即制药的那“七八个老人”，拥有七八个老人还有资金，就可以东山再起，再造辉煌，就像比尔。盖茨所说，如果拿走微软的那些核心人才，那微软就辉煌不再了。二奶奶早就意识到了这一点，在白家老号被查封的时候，她一方面保住了秘方，即专利，另一方面就是稳住了这“七八个老人”，在没有经营的情况下，二奶奶依然给他们发工资、关注他们的生活，这些感人举措让这些核心人才没有成为竞争对手，也就是这些核心人才，让白家老号的迅速恢复有了可能。

　　5、独特的继任者锻炼计划

　　二奶奶只有一个儿子，即后来的白七爷白景琦，二奶奶对儿子的期望从小时候的教育就可以看得出来，刚开始她希望孩子能够好好学习走仕途，但儿子不争，调皮捣蛋让老师们不敢施教，二奶奶就请了厉害的老师来教其功夫，希望其从商。等其长大后就让他跟着采药队伍熟悉上游市场环境，感受企业文化，再后来在八国联军攻入北京前夕，让其承担储存家族珍藏草药的任务，让其刚成年就感受危机处理，培养其承担责任、高效完成任务的能力。再后来将其逐出家门让其自力更生，这是因为二奶奶早已知道白景琦已经过多次磨练，已经锻炼了儿子的生存能力，即使扔到沙漠也可以存活下来。她的高明之处就在于此，白景琦显然没有母亲高明，他的儿子也是调皮捣蛋，他也想把儿子逐出家门锻炼其自立能力，但他不知道的是母亲给了她很多次磨练的机会，而他并没有把这些素质传给自己的儿子。《联想风云》中也描述了柳承志培养和选择继任者的故事，联想之所以能出现年轻能干的少帅的主要原因是柳传志的信任和栽培，他锻炼人有自己的一套理念和方法，不断地把优势传播下去并形成新的优势，这是基业常青的一个诀窍。

　　二奶奶培养出了一个能独挡一面、拥有自主产权、年轻能干的继任者，也让自己的儿子一辈个个有自己的用武之地，大宅门在她的末期达到了全盛，而白景琦虽然也不失为一个卓越的民营企业家，但其培养人才、发掘核心能力的能力则逊色多了。

　　某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员———上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？

　　「分析」培训也要按规律办事

　　员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且还可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。

　　培训与需求严重脱节。在一些培训收效不佳的企业里，高层认为：“钱没少花、精力没少投入，是中间管理层没做好”；中层管理人员则说：“不明白现在的员工到底想要什么”；而一线工人埋怨：“上面思路不明，瞎给我们吃药”。结果，用心良苦的培训换来所有人的不满。王先生不是以员工是否需要为出发点，而是以急于想让老总看到人力资源部新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了一个“药方”，让大家同喝“一罐药”。

　　员工层次含混不清。根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内容，这是企业培训成功的必要条件。王先生只看到上至总经理下至一线员工都需要掌握计算机操作，却忽视了员工层次。对所用很少甚至不用计算机的员工来说，更重要的是掌握现有岗位操作技能。因此，对全厂员工的统一培训，应该以灌输企业文化、企业管理制度，提高员工素质等范畴为主。

　　忽略了最重要的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降低培训成本。

　　培训效果评估主要包括反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。前两个层面的评估可通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试等形式进行，较易在培训过程中实现。反应层面旨在考察受训人员对培训内容、方式、培训讲师等的满意度；学习层面旨在了解受训人员通过培训，在知识以及技能的掌握方面有多大提高。

　　而后两个层面的评估发生在培训后，用来衡量受训内容运用到工作中后，是否有助于提升企业效率。行为层面的评估主要由上级或同事、通过观察员工在培训前后是否发生变化、是否有助于推动个人及部门工作来完成。结果层面的评估主要衡量企业是否因为培训而经营得更好。

　　「对策」把培训落到实处

　　招数一：事前做好培训需求分析培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式开展：———我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？——我们要开展什么样的培训？是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训、老员工需要什么样的培训等等。———对培训的组织实施有无特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等方面了解员工对培训的好恶。

　　招数二：尽量设立可衡量的培训目标一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可为一个新销售员设立这样的培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。从中就看出该员工培训后是否掌握了应掌握的东西。类似的标准还有：———由于培训而导致的工作数量上的提高，如每小时产品加工率、处理文档的速度等。———培训后工作质量的提高，如工作的货币成本、废料损失或错误数量是否降低。———培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。———作为培训结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧条期成本费用。

　　招数三：设定硬性培训考核指标体系把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义，才能促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。

　　招数四：设置问卷调查或信息反馈卡可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度及培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训讲师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。

　　招数五：为员工提供体现价值的机会“合理化建议”是广为采用的方式，也可让培训后的员工去培训未参加培训的员工，使他在教别人的过程中感受自身价值。培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分有效。

　　在外资企业，一般已形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。

　　趋势科技创始人兼董事长张明正始终认为，趋势科技最大的资产不是表面的财务数字所能反映的，而是“人”，以及人所创造出来的文化。其理念是“员工是趋势科技最大的资产，他们一下班，办公室灯一关，趋势科技的资产就归零”。

　　在趋势科技看来，最重要的工作是如何吸收、培养并保留宝贵的人才，如何让他们发挥更大的效能，创造出更多的价值。

　　关注人本

　　趋势的五项企业文化可以归结为4C＋T(创意Creativity、变化Change、沟通Communication、客户导向 Customer、可信赖Trustworthy)，分别制成五项意义相关联的文具(帽子、可乐架、耳机、名片夹、尺)，装进一个小背包，在员工来到公司时，就会收到“趋势人救生包”。

　　在这样的企业文化下，趋势开展了各种活动。如每季度全球管理层都要飞到各地做巡回沟通，宣讲企业的情况、策略。每年有个派拉蒙聚会，也是一起沟通。

　　此外，趋势还有每个季度的会议。全球执行官为首的各级高管把视频传到世界各地的办公室，向员工总结这个季度做得如何、下个季度该做什么、哪里需要改进等。

　　“这个行业变化快，需要保持员工轻松、放松的心态，这样才能调整快。” 趋势科技的中国区人力资源经理汪琼表示。

　　在汪琼眼里，以人为本、为员工提供良好的工作环境以及个性化的发展机会是一个好雇主应该做的事情，而能让员工享受工作、从工作中不断获得乐趣则是对最佳雇主的要求。

　　公司里员工大部分是T恤、牛仔裤的休闲装扮，趋势希望营造一种舒心的、宽松的工作环境，让员工在这种环境里充分发挥自己的潜能。汪琼认为，其实对于员工来说，舒心的环境比高薪更重要。

　　在舒适的基础上，公司鼓励员工发挥自己的个性布置空间。举办活动邀请每位员工带家里的一到两位家属来研发中心所在地南京。

　　“我们不要求员工加班。”汪琼表示，公司鼓励各部门主管组织活动，让大家放松。比如每半年组织一次出游，每个部门每季度组织一次出游。当然每次出游也都会有工作总结和展望等，不过主要目的是通过出去玩，鼓励大家多做沟通。

　　趋势还有一个员工基金会，每年都会按照员工旅游、Party、T恤等项目做一些计划，款项就从基金会里出。

　　各部门也经常组织各种活动，比如打羽毛球、唱歌、打牌等。汪琼表示，在这个行业，工作压力很大。组织活动或者俱乐部，从员工的角度是让他们放松，促进交流；从部门主管的角度则是一种留人的手段，这要反映在每位主管的绩效考核里面。

　　激荡创新

　　汪琼表示，趋势科技进取、求变的追求与众不同，这也导致了趋势独特人力资源模式的产生。

　　趋势科技会为员工创造足够多的挑战机会，鼓励员工勇于改变，不怕犯错，创造出更具国际观的环境，让员工迅速融入趋势文化，继续国际经营的大业。

　　趋势人必须学会随机应变，以顺应瞬息万变的大环境。趋势科技从事的信息安全业，外在的环境变动快速，如果个人不求改变，将无法在这样的环境下生存。

　　在趋势科技中国研发中心(CDC)的墙面上，挂着一排显示世界各地时间的钟表，看上去就像五星级饭店里的前台。因为其技术支持部门，需要和全球各地的其他分公司密切配合。趋势科技的研发中心更注重跨国合作，负责全球产品的开发，而不是像大多数跨国公司在中国的研发中心，只做产品一个部分或者模块的开发。

　　趋势更像是所学校，鼓励改变，鼓励学习新知识。一切都取决于员工自身的条件和意愿，绝不会有为了改变而改变的情况发生。技术人员若不愿意转型成为管理人员，也可以做到很高的职位。

　　汪琼表示，趋势并不刻意强调管理，提供给工程师的环境是轻松的，不需要朝九晚五地打卡，也不需要每天汇报进度，“牛仔裤+可乐+拖鞋”是他们的写照。

　　在趋势的招聘广告里都是这样写的：“只要你是爱穿牛仔裤、爱喝可乐、爱穿拖鞋在办公室走动，喜欢自己写的程序被全世界上百万人使用，并且热爱新科技，不怕挑战，更不怕被挑战，我们就欢迎你搭赶趋势科技列车。”

　　张明正在招聘时的第一句话会问对方，现在的工作用了你多少才华？青春只有这么几年，你愿意在一个没有前途的公司工作下去吗？

　　“你是好马，你需要伯乐，虽然我们付不了最高的薪水，但是我们不会让你只做一颗小螺丝钉。”张明正表示，说服对方选择趋势的理由是，能让员工和世界一流高手合作，让全世界千百万人使用其写的程序。而员工也不必面对大公司里常见的内部斗争，趋势将是“安身立命”之地。

　　“来趋势就是为了实现理想。”汪琼表示，我们对工作的要求很严格，有不断的挑战。不能因为害怕失败而不去尝试。要做学习型的公司，就不能害怕失败。而作为雇主，薪资福利、企业文化、升职和个人发展、工作环境、培训、创新等六方面都要加强，每一个都很重要，缺少一样都无法留住真正的人才。