一是董事会和管理人员要有一个开放、包容的心态。

　　许多企业为什么找来了优秀的管理人才后，短时间马上就流失了呢？原因之一就是企业里面的管理层对外面新来人员的做法容易反感，不认可。很多管理人员思想守旧封闭，认为新来人员是对自己地位的威胁，处处制肘新来的空降兵，使得空降兵难以开展工作。而企业的最高层又没有对老人们进行教育、约束。这就要求最高领导人对老员工和管理人员进行充分的思想教育，使得老员工明白，企业招空降兵的目的不是要区威胁原有管理人员的地位，当然，有的时候，新旧冲突部分原因在于空降兵们的沟通和政治技巧不强，对企业的优良传统重视不够，想一切推倒重来。

　　二是充分尊重，敢于授权。

　　许多中高级管理人才之所以跳槽，无非是想到新企业施展拳脚，有一番作为。但是许多企业招来了空降兵后，又不敢大胆使用，不敢充分授权，使得空降兵的拳脚难以施展开，这是空降兵迅速流失的一个重要原因。笔者先前所在的一家知名的上市公司这方面就做得非常好。总经理和几个副总都是从著名外企招聘过来的，他们中大多数都在企业已经干了6、7年，带领企业从几千万迅速做到几个亿，可以说非常成功。主要原因就是老板非常信任他们，对他们充分授权，业务基本上不干涉他们。只要是高层管理人员职权范围内的事情，基本上由他们自己决定，不想许多民营企业家那样，虽然聘请了空降兵，但是由对他们职责范围内的工作指手画脚，任意干涉。

　　三是对原有的薪酬体系进行调整，充分市场化。

　　许多企业在招聘空降兵时，实行的是谈判工资制，远远高于企业内相类似岗位的人。这样企业的薪酬体系就被打乱，企业内部平衡也就被打破。直接导致了原有内部管理人员和新来空降兵的矛盾，导致原有老人的心理极不平衡，对原有老员工的积极性是一种极大的杀伤。这样，“招来一个空降兵，打击一批老员工”，企业往往得不偿失。

　　四是战略目标清晰。

　　为什么说，企业招聘空降兵前，要战略目标清楚呢？主要是讲企业不能依靠新来的“空降兵”制定公司的战略，确定公司的发展方向。一般来说，要想制定一个科学而又切实可行的企业战略，需要对企业的经营管理现状和企业文化做全面而深入的了解，一个新来的“空降兵”没有半年的时间是很难对企业做这样透彻的了解的，依靠他们制定战略的风险很大。而且，从外面招聘的空降兵（尤其是外企）一般不具备战略管理能力。联想前些年就从著名外企招了一些中高层，希望他们帮助制定科学的战略，但是后来发现他们普遍缺乏这方面的实践经验和训练。所以，企业在招聘空降兵之前最好有了清晰的战略目标，然后招“空降兵”们过来，实现这些目标，在执行战略的过程中不断锻炼他们的战略管理能力，然后再慢慢过渡到让他们帮助制定企业的战略规划。

　　A.找工地主管理论。

　　B.申请国赔。

　　C.自认倒楣就算了。

　　答案：

　　A.找工地主管理论。

　　目前不堪一击的你有如惊弓之鸟般的脆弱：这类型的人看起来工作上生活上还不错，不过当他一个人时内心深处会想很多，而且碰到压力时会很想要逃避哭泣。

　　B.申请国赔。

　　外表故意装坚强的你其实内心是脆弱感性的：这类型的人表面上看起来很强悍，好像什么人都打不倒他，其实他内心深处非常脆弱，只有他最亲密的人才能感觉到。

　　C.自认倒楣就算了。

　　越挫越勇的你遇到挫折越大反而更坚强：这类型的人当他面对很多困难挑战会勇敢的去面对解决，相信明天会更好的他会慢慢的走下去，反而越大的困难会激发他的勇气。

　　二、充分了解当地的人力资源市场情况。

　　人力资源专业人士可通过以下方式，以达到充分了解当地的人力资源市场情况的目的：1、 与当地的政府劳动部门联系。

　　人力资源专业人士可通过互联网或拔打当地114等方式，查获当地政府劳动部门的联系方式，然后，可通过电话或直接登门拜访的方式，获取以下基本信息：①　当地主要的劳动力招聘市场的情况，包括：a、地址；b、联系方式；c、联系人；d、举办周期；e、入场招聘单位情况；f、入场应聘人员情况；g、展会收费情况。

　　②　当地主要的招聘网站。通过了解招聘网站的招聘效果，可决定是否必要在网络上发布招聘信息。

　　③　当地主要的报刊。包括：a、报刊信息；b、阅读人群。以确定招聘对象是否是此报刊的读者群。从而确定是否在报刊发布招聘信息。

　　④　当地主要的企业或竞争对手企业。

　　⑤　当地主要的学校情况。通过了解当地的主要学校情况，以决定是否有必要开展校园招聘。

　　⑥　当地主要的劳动政策及法规。包括：a、社平工资及最低工资水平；b、劳动保险政策；c、住房公积金政策；d、关于招聘用人的有关规定。

　　2、 与当地主要的企业或竞争对手企业的人力资源人士联系。

　　通过查获当地主要的企业或竞争对手企业的联系方式，人力资源人士可与这些公司的人力资源部进行联系，以同行的身份向对方请教你所关心的招聘方面的问题。只要虚心请教，对方也大多乐意与你分享这些信息，从而进一步完善和补充以上从当地政府劳动部门官员所获得的信息。同时，也可向他们请教，希望他们能推荐合适的人选。

　　3、 与当地的招聘媒介机构联系。

　　当地的招聘媒介包括：a、报刊；b、劳动力市场；c、电视台、电台；d、劳务公司。通过直接与招聘媒介联系，可掌握更多的当地劳动力市场的情况。

　　4、 与当地的求职者联系。

　　人力资源人士可通过对当地的求职者进行调查，了解更多关于当地求职者的情况，包括：a、求职者喜欢使用的求职方式，是到劳动力市场参加招聘会，还是上网、看报纸等，并可进一步了解求职者的求职心态，诸如对薪金的期望值等。

　　在作好当地劳动力市场的充分调查之后，人力资源人士应制作一份劳动力市场调查表，以分析当地的各种渠道的有效性，同时，制作一份招聘行动计划表，列出所要进行的招聘行动计划及其原因。这样，招聘方案才容易为管理层接受并批准，并能有效实施和执行。

　　管理，你来做主

　　是你的精彩回帖，将一则旧闻变成了一则新闻；是你的个性生活，成就了旅行社DIY产品的诞生；是你和你朋友之间的彼此互动，让手机运营商双手悠闲地赚得盆盈钵满……是的，是你在生产产品并消费产品，而旅行社、网络公司、手机运行商们，非但不会为你的产品支付一分钱，却反而是要你支付相应成本。

　　显然，下一个社会必将是一个“有趣的社会”，就如王晓波所描写的“一只特立独行的猪”一样，既不喜欢自己的生活被别人安排，也不愿意去安排别人的生活。这就是未来下一个社会的基本模样，也是整个社会的生活方式的觉醒。它的管理意义十分重大，因为它意味着：你的趣味、你的生活态度、你的生活方式将直接决定了未来公司的模样。

　　当然，这并不代表着“个人”能够替代公司，或者“公司”将在未来消失——至少，迄今为止，无论个人创造力是多么的强大，总是需要依赖“公司”来实现远大愿望。但是，它却意味着公司和个人的关系，来了个一百八十度的大逆转：你开始用你的生活统治产品，而不再是像过去一样被产品所统治。

　　确实，你是习惯早晨喝牛奶、还是晚上喝牛奶？就是这么一个不起眼的生活习惯，却将牛奶产品区分出了早餐奶和晚餐奶，我的意思是，相同产品因生活方式而不再相同，它不代表着传统的新产品或新技术的市场意义，而只是代表着生活方式不同所带来的市场价值，确切地说，是你的生活方式，决定了企业产品的命运。

　　这就是“未来的公司”：它再也不是单纯输出一种产品了，而是必须地和恰当地输出一种生活方式，几乎找不出例外。即使是老牌石油公司、钢铁公司、汽车公司等等也是如此，只不过，它们是将有形产品镶嵌到了一种无形的生活方式中；当然，新型的信息与知识公司更是如此，它们甚至无须借助有形产品的帮助，而是赤裸裸地直接输出一种生活方式，就如同Google直接创造出了网络虚拟生活方式一样。

　　未来管理的模样

　　“未来的管理”究竟是一个什么模样？并不取决于公司的自我定义，而是取决于公司的未来模样。

　　假如你的公司依旧是输出一种有形的标准产品，你将注定只能采取“流水线制”的管理系统，因为它代表着产品质量、产品成本和产量规模，任何意义上的所谓“解放个性”，都不意味着创新，而是典型的破坏，因为上一道工序的任务，决定了下一道工序的任务，甚至连无私奉献都成为了多余，最多，你也只能呼吁提高员工福利，或是期待着管理者面容和蔼。

　　假如你的公司输出的是一种无形的生活方式，

　　那么，传统的“流水线制”管理体系，就会自然解体或自动崩溃，就如同汽车出租公司一样，按照传统定义来理解，它的产品是运输服务，于是，管理就变成了统一标识、统一用语等等流水线制管理体系，但事实上，它的产品不是“运输服务”而是“随走随停”，它代表着现代人的生活方式，于是，管理就自动变成了臧勤师傅（去年初，一名微软高管的博客《出租司机给我上的MBA课》记录了一位神奇上海“的哥”的自述，这名出租车司机名叫臧勤，这位开了17年出租车的司机，自称近几年来平均月收入达到8000元左右，他在工作中透出的“管理思维”，对营业数据进行统计、分析的思维方式和快乐的心态被越来越多的网民流传议论）。一样的“快乐的自我管理”，此时，管理者则变成了彻底的服务者。

　　英国管理思想家汉迪认为，人们在组织里工作，却并不知道组织是如何运行的；为了组织的效率，组织成为了禁锢灵魂的监狱。他的第一本书，叫做《组织的概念》，而我以前的一篇文章是《组织管理的觉醒》，我暗暗地有些庆幸，从一开始就选择了正确的方向，否则不知要走多少冤枉路。但是，汉迪却给出了未来“三叶草”的组织结构，它代表着汉迪试图拯救“饥饿的灵魂”的解决方案，但是，将最重要的核心部分留在企业边界里，而将其它部分留在组织边界之外，通过采取外包或协作的方式来完成，却并不能够解放“饥饿的灵魂”。

　　同样的，当德鲁克惊人般地发现“人，不是成本，而是资源”时，大大震惊了资本家和老板们，曾经依靠剥削工人而降低成本的做法，开始逐渐地被废弃了，可是，令德鲁克万万想不到是，随之而来的“目标管理”，却再次将人捆绑在了组织的战车上，它将“目标和绩效”联系在一起，个人目标只能在组织目标上发挥作用，否则将是无效的贡献，这也是德鲁克的伟大管理思想中，最遭人诟病的目标管理，它可能是代表着德鲁克根深蒂固的管理思想：组织依旧是一个系统，协调和目标依旧是十分重要的。

　　显然，无论是汉迪还是德鲁克，都忽视了一个问题：假如企业依旧输出的是标准产品，怎么可能解放组织里的灵魂？！也许，这并不是“忽视”，而是代表着他们很难改变的公司概念，即：“企业是唯一可以输出产品的组织”（德鲁克语），很显然，在这样一个前提下，组织当然是重要的，系统和协调也是十分重要的，最多，只能是出于某种需要而做出修正和修改，否则，公司将被颠覆并且不复存在。

　　但事实上，传统的公司概念，确实已经被悄悄颠覆了，就如同臧勤师傅一样，他的目标，不再是公司的目标；他的绩效，不再代表着公司绩效；他甚至连十分重要的系统和协调，也不再需要了……他的目标，是个人的目标；他的绩效，是个人的绩效；他的管理，成为了典型的自我管理……当然，这一切，并不妨碍他依旧是出租公司里的一名司机，这一切，只意味着未来的公司再也不是过去的模样了，确实，它仅仅颠覆了传统的公司概念。

　　我的意思是：只有改变企业对外的输出，才可能改变组织内部管理！换言之，想要解放组织、解放个性、拯救那些饥饿的灵魂，意味着企业必须为社会输出一种生活方式。

　　事实上，产品本身就是人们生活的一部分，企业本身就是社会生活的一部分——在过去，也就是传统工业企业时代，它所提供的是丰富的、价格低廉的标准工业品，它着重解决了人们基本的“生活质量”问题；但是，在未来，它则需要提供个性化的生活方式，通俗点说，当你渴望快乐却不知道如何快乐时，就需要像迪斯尼主题公司一样，指引并创造“快乐生活方式”，它着重解决的不是生活质量、而是生活方式问题。

   其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。

   在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。

   管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。

　　某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员———上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？

　　「分析」培训也要按规律办事

　　员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且还可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。

　　培训与需求严重脱节。在一些培训收效不佳的企业里，高层认为：“钱没少花、精力没少投入，是中间管理层没做好”；中层管理人员则说：“不明白现在的员工到底想要什么”；而一线工人埋怨：“上面思路不明，瞎给我们吃药”。结果，用心良苦的培训换来所有人的不满。王先生不是以员工是否需要为出发点，而是以急于想让老总看到人力资源部新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了一个“药方”，让大家同喝“一罐药”。

　　员工层次含混不清。根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内容，这是企业培训成功的必要条件。王先生只看到上至总经理下至一线员工都需要掌握计算机操作，却忽视了员工层次。对所用很少甚至不用计算机的员工来说，更重要的是掌握现有岗位操作技能。因此，对全厂员工的统一培训，应该以灌输企业文化、企业管理制度，提高员工素质等范畴为主。

　　忽略了最重要的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降低培训成本。

　　培训效果评估主要包括反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。前两个层面的评估可通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试等形式进行，较易在培训过程中实现。反应层面旨在考察受训人员对培训内容、方式、培训讲师等的满意度；学习层面旨在了解受训人员通过培训，在知识以及技能的掌握方面有多大提高。

　　而后两个层面的评估发生在培训后，用来衡量受训内容运用到工作中后，是否有助于提升企业效率。行为层面的评估主要由上级或同事、通过观察员工在培训前后是否发生变化、是否有助于推动个人及部门工作来完成。结果层面的评估主要衡量企业是否因为培训而经营得更好。

　　「对策」把培训落到实处

　　招数一：事前做好培训需求分析培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式开展：———我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？——我们要开展什么样的培训？是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训、老员工需要什么样的培训等等。———对培训的组织实施有无特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等方面了解员工对培训的好恶。

　　招数二：尽量设立可衡量的培训目标一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可为一个新销售员设立这样的培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。从中就看出该员工培训后是否掌握了应掌握的东西。类似的标准还有：———由于培训而导致的工作数量上的提高，如每小时产品加工率、处理文档的速度等。———培训后工作质量的提高，如工作的货币成本、废料损失或错误数量是否降低。———培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。———作为培训结果的成本节约，如偏高预算情况、销售费用或萧条期成本费用。

　　招数三：设定硬性培训考核指标体系把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义，才能促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。

　　招数四：设置问卷调查或信息反馈卡可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度及培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训讲师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。

　　招数五：为员工提供体现价值的机会“合理化建议”是广为采用的方式，也可让培训后的员工去培训未参加培训的员工，使他在教别人的过程中感受自身价值。培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分有效。

　　在外资企业，一般已形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。

　　趋势科技创始人兼董事长张明正始终认为，趋势科技最大的资产不是表面的财务数字所能反映的，而是“人”，以及人所创造出来的文化。其理念是“员工是趋势科技最大的资产，他们一下班，办公室灯一关，趋势科技的资产就归零”。

　　在趋势科技看来，最重要的工作是如何吸收、培养并保留宝贵的人才，如何让他们发挥更大的效能，创造出更多的价值。

　　关注人本

　　趋势的五项企业文化可以归结为4C＋T(创意Creativity、变化Change、沟通Communication、客户导向 Customer、可信赖Trustworthy)，分别制成五项意义相关联的文具(帽子、可乐架、耳机、名片夹、尺)，装进一个小背包，在员工来到公司时，就会收到“趋势人救生包”。

　　在这样的企业文化下，趋势开展了各种活动。如每季度全球管理层都要飞到各地做巡回沟通，宣讲企业的情况、策略。每年有个派拉蒙聚会，也是一起沟通。

　　此外，趋势还有每个季度的会议。全球执行官为首的各级高管把视频传到世界各地的办公室，向员工总结这个季度做得如何、下个季度该做什么、哪里需要改进等。

　　“这个行业变化快，需要保持员工轻松、放松的心态，这样才能调整快。” 趋势科技的中国区人力资源经理汪琼表示。

　　在汪琼眼里，以人为本、为员工提供良好的工作环境以及个性化的发展机会是一个好雇主应该做的事情，而能让员工享受工作、从工作中不断获得乐趣则是对最佳雇主的要求。

　　公司里员工大部分是T恤、牛仔裤的休闲装扮，趋势希望营造一种舒心的、宽松的工作环境，让员工在这种环境里充分发挥自己的潜能。汪琼认为，其实对于员工来说，舒心的环境比高薪更重要。

　　在舒适的基础上，公司鼓励员工发挥自己的个性布置空间。举办活动邀请每位员工带家里的一到两位家属来研发中心所在地南京。

　　“我们不要求员工加班。”汪琼表示，公司鼓励各部门主管组织活动，让大家放松。比如每半年组织一次出游，每个部门每季度组织一次出游。当然每次出游也都会有工作总结和展望等，不过主要目的是通过出去玩，鼓励大家多做沟通。

　　趋势还有一个员工基金会，每年都会按照员工旅游、Party、T恤等项目做一些计划，款项就从基金会里出。

　　各部门也经常组织各种活动，比如打羽毛球、唱歌、打牌等。汪琼表示，在这个行业，工作压力很大。组织活动或者俱乐部，从员工的角度是让他们放松，促进交流；从部门主管的角度则是一种留人的手段，这要反映在每位主管的绩效考核里面。

　　激荡创新

　　汪琼表示，趋势科技进取、求变的追求与众不同，这也导致了趋势独特人力资源模式的产生。

　　趋势科技会为员工创造足够多的挑战机会，鼓励员工勇于改变，不怕犯错，创造出更具国际观的环境，让员工迅速融入趋势文化，继续国际经营的大业。

　　趋势人必须学会随机应变，以顺应瞬息万变的大环境。趋势科技从事的信息安全业，外在的环境变动快速，如果个人不求改变，将无法在这样的环境下生存。

　　在趋势科技中国研发中心(CDC)的墙面上，挂着一排显示世界各地时间的钟表，看上去就像五星级饭店里的前台。因为其技术支持部门，需要和全球各地的其他分公司密切配合。趋势科技的研发中心更注重跨国合作，负责全球产品的开发，而不是像大多数跨国公司在中国的研发中心，只做产品一个部分或者模块的开发。

　　趋势更像是所学校，鼓励改变，鼓励学习新知识。一切都取决于员工自身的条件和意愿，绝不会有为了改变而改变的情况发生。技术人员若不愿意转型成为管理人员，也可以做到很高的职位。

　　汪琼表示，趋势并不刻意强调管理，提供给工程师的环境是轻松的，不需要朝九晚五地打卡，也不需要每天汇报进度，“牛仔裤+可乐+拖鞋”是他们的写照。

　　在趋势的招聘广告里都是这样写的：“只要你是爱穿牛仔裤、爱喝可乐、爱穿拖鞋在办公室走动，喜欢自己写的程序被全世界上百万人使用，并且热爱新科技，不怕挑战，更不怕被挑战，我们就欢迎你搭赶趋势科技列车。”

　　张明正在招聘时的第一句话会问对方，现在的工作用了你多少才华？青春只有这么几年，你愿意在一个没有前途的公司工作下去吗？

　　“你是好马，你需要伯乐，虽然我们付不了最高的薪水，但是我们不会让你只做一颗小螺丝钉。”张明正表示，说服对方选择趋势的理由是，能让员工和世界一流高手合作，让全世界千百万人使用其写的程序。而员工也不必面对大公司里常见的内部斗争，趋势将是“安身立命”之地。

　　“来趋势就是为了实现理想。”汪琼表示，我们对工作的要求很严格，有不断的挑战。不能因为害怕失败而不去尝试。要做学习型的公司，就不能害怕失败。而作为雇主，薪资福利、企业文化、升职和个人发展、工作环境、培训、创新等六方面都要加强，每一个都很重要，缺少一样都无法留住真正的人才。

    案例：

    Allen，技术出身，6年工作经验，目前是一家软件公司的项目部经理。公司给他的待遇在同行业内是比较高的，按理说，随着经验和能力的提高，他的薪水和职位应该得到提升，但恰恰相反，他已经2年没有涨过薪水了。

    Allen的上司是个非常出色的经理人，而且有多年的管理经验，短时间内Allen是没有希望替代他或者得到晋升的。所以他从年前就开始陆续的准备，做好前期工作，等到年后跳槽，希望能够晋升，薪水再上一个台阶。

    但令很多人不解的是，在普遍认为三月是跳槽高峰期，Allen却并不急于找工作，而是参加了短期培训、职业规划。

    分析：

    四月职场，“桃花”朵朵开

    在跳槽高峰跳槽，正值企业大量招聘，也许可以在众多选择中觅得新枝，事实上，跳槽高峰成了跟风跳槽的时段。企业也可能出现跟风招聘的现象，而不考虑自身的需要。年初，大量毕业生返校，为了毕业前的能够安定下来，他们投入到找工作的大潮中。人才供需旺盛，成了表面现象，很多经验丰富专业能力过硬的人，已经把年初定为找工作的垃圾时段。当低端招聘已近尾声的时候，这些人才刚开始考虑自己的跳槽计划。可锐职业顾问根据一季度跳槽人士成功率跟踪调查报告显示，这些人的感觉并非没有道理，三月份中低端岗位的需求量得到暂时缓解的同时，中高档岗位的需求在四月份将进入一个历史的新高。

    让职运“桃花”为我开

    Allen就是这样的情况，他已经预料到，无论是自身条件还是工作经验，自己都不适合同那些应往届毕业生一起扎堆找工作，这样既不能体现出自己的优势，在一群朝气蓬勃的职场新鲜人面前，显出自己的老气。而这正是这些中层管理人员的老道之处。他们在年初大家都忙着挑选职位的时候，各大培训机构门前冷落鞍马稀的情况下，去充电做短期培训，既节省了银子，也为即将到来的高级人才活跃期储备了能量。

    这些考虑周全，没有盲目跟风的职业人巧妙的打了一个时间差，低端招聘过去后，五月份因为有长假的缘故，所以企业会将对中高层人员的招聘时间拉长到4月下旬，所以，这些人虽然在四月初才刚刚走进职场，但他们并没有迟到，来的正当时。因为Allen的情况比较特殊，慎重起见，他找到专业机构为他保驾护航，提高跳槽转型的效率。

    建议：

    成功捷径=“时间差”+职业规划

    Allen有明确的职业规划意识，他对自己有充分的了解，但是由于他做了多年的专业领域工作，再加上平时工作繁忙，没有时间去了解行业信息，对整个行业发展环境和相关企业缺乏大概的认识，所以，他知道怎么去规划转型后的职业道路，应该跳到什么行业上。针对这一情况，可锐专家为Allen锁定了两个发展方向：技术总监和高级技术顾问。

    这两个职位都依托Allen的技术背景，而且经过可锐的测评体系也可以看出，他属于研究性性格的人，适合做技术。专家对职位进行了可行性分析，晋升渠道遵循了职位升迁的规律，即经验和技术专业能力积累最终上升操作性比较强的技术管理，而另一个可能是上升为提供指导性意见的人，最终，Allen选择技术总监做为其目标职位。

    在可锐的帮助下，他针对不同企业对职责要求存在的偏差，制定了有针对性的简历，投递出去之后，已经有公司向他发出了面试通知，而且职位比原来的职位有了提升。

    专家认为：

    跳槽最忌讳就是跟风、随大流，不知道自己什么时间该跳，什么时间不该跳，不知道什么是最佳时机，到最后，错过最适合你的跳槽时机。当然，由于行业企业及相关职种的发展趋势不同，都会导致相关岗位产生的周期都会发生变化，如果能够针对性的看到自身竞争力优势以及在此过程中的相关个人职业发展动态通盘考虑的，加之四月份人才市场的高薪职位相对三月来说要多，职位的获取也更加容易，选择这个时机跳槽的人应该利用好这一时间段跳出旧环境，拔高身价正所谓天时地利人和。

　　第三种情况，培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”，不包括单位为调整人员和岗位而进行的转岗培训。