EXCEL与PPT在企业管理和决策中的科学实战应用

【时间地点】 2008年10月18-19日 深圳 | 2008年10月24-25日 上海

2008年11月15-16日 深圳 | 2008年11月21-22日上海

【参加对象】 具有管理经验的：财务、人事、销售、行政、采购人员等需要大量使用Excel的相关工作人员需要经常制作报告的人员;有志提高电脑应用水平的人员 

【费    用】 ￥2000元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)；

认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

成功商务谈判技巧

【时间地点】 2008年10月25-26日 广州华燕宾馆（先烈中路92号）            

【参加对象】 企业总经理、部门经理、企业招商人员,其他终端一对一谈判人员、公司管理人员。 

【费    用】 ￥2500元/人  （含资料费、听课费、中餐费）备注：有需要的学员可以申请香港国际经济管理学院证，证书费300元，需提供照片身份证复印件。

　　　　　　　　　　前台、助理接待专业化训练

举办时间：2008年10月25-26日         深圳金百合大酒店

举办时间：2008年11月8-9日         上海金水湾大酒店

费    用：2000元/人

时    间：2008年11月1-2日     深圳.金融培训中心

时    间：2008年11月15-16日   上海.金水湾大酒店

参会费用：2500/人

参会人员：企业总经理、人力资源总监、人力资源经理、培训经理、部门经理

课程特色：

（1）       以解决问题为出发点。课程设计以客户的需求为出发点，有针对性帮助客户解决题；

（2）以可操作性为主线条。课程提供的方法和工具，是人力资源管理咨询中用到的方法和工具，学员可以快速掌握并在工作中有效运用；

（3）以有形成果为竞争力。通过沙盘模拟和辅导，建立标杆模板，形成有形学习成果。

授课风格：幽默风趣，深受学员喜欢。以往课程的平均满意率高达98%。

【认证费用】500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”国际注册(人力资源管理师)职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束一周后快递给学员）

课程背景：

年终又到了，如何进行年终绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何根据年度绩效考核的结果分配年度奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。如何有效实施年度绩效考核呢？本课程通过案例和情景模拟，深入剖析年度绩效考核的方法和工具，提升受训者年度绩效考核的管理能力。公司制定了下一年度的经营目标，人力资源管理系统如何支撑到企业的经营目标实现，这值得企业管理层以及人力资源管理者深思。制定科学的年度人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。

课程收益：

1、正确认识年度绩效考核；

2、掌握年度绩效考核操作的方法和工具；

3、掌握奖金分配的方法和技巧；

4、提升绩效面谈的技巧；

5、正确理解人力资源规划

6、掌握人力资源规划的方法和工具

7、正确理解关键岗位管理
8、提升关键岗位管理的六大技能

课程对象：

公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员

课程内容：

第一部分：年度绩效考核方略

一：正确认识年度绩效考核

1、什么是年度绩效考核?

2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？

3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因

4、案例分析：某公司年度绩效考核为何失败

²        案例启示一：年度绩效考核准备事项

²        案例启示二：年度绩效考核实施步骤

²        案例启示三：年度绩效考核成功关键要素

二：年度绩效考核方略      

1、  案例：某公司年度绩效考核管理

²        案例启示一：年度量化KPI考核方略

²        案例启示二：年度非量化/工作计划考核方略

²        案例启示三：年度素质考核方略

2、年度绩效考核实战模拟

三：奖金分配管理      

1、  年终奖金分配总额设计

2、  不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计

3、  年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立

4、  奖金分配及发放冲突及异议管理

5、绩效奖金分配管理实战模拟

四：绩效面谈技巧

1、  案例：某公司店面经理与客户经理的面谈

²        案例启示一：绩效面谈流程

²        案例启示二：绩效面谈主要内容

2、  绩效结果反馈技巧训练

3、  业绩改善技巧训练

4、  绩效计划沟通技巧训练

5、年度面谈六大特殊问题处理

第二部分：人力资源年度规划与动态薪酬分配模式

一：人力资源年度规划认知

1、确定HR使命、愿景及战略目标

2、何为HR年度规划

3、HR年度规划的依据

4、HR规划中的角色分工

5、HR开发规划的主要内容

²        人员规划

²        费用预算规划

6、实施人力资源规划的重点、难点与对策分析

二：人员规划方法技巧

1、人力资源需求预测程序

2、案例：某公司人力资源需求预测表

3、人力资源供给预测程序

4、案例：某公司人力资源供给分析表

5、编制规划七大手法

6、人力资源规划在公司的运用操作模拟

三：人力资源费用预算规划

1、HR薪资体系建设与完善规划

²        建立动态薪酬分配模式

²        薪酬分配的倾斜策略

²        建立综合性的福利体系

²        薪酬总额预算基本策略

²        案例分析：动态薪酬设计思路

2、年度人力成本的预算

3、人力资源规划成本预测报告

4、案例：某企业人力资源规划成本预测报告样本

第三部分:关键岗位管理

一：关键岗位素质模型构建

1、关键岗位素质模型构建方法介绍

2、基于BEI的能力素质模型构建六大动作

3、案例：从关键事件提炼能力素质

二：关键岗位人才选拔

1、关键岗位人才测评工具选择

2、关键岗位结构化面试技巧

3、关键岗位录用决策技巧

三：关键岗位绩效考核

1、关键岗位考核指标设计

2、关键岗位激励性考核机制设计

3、案例：某公司关键岗位考核制度

四：关键岗位薪酬管理

1、关键岗位薪资结构设计

2、关键岗位薪资调整管理

3、案例：某公司关键岗位薪资制度

五：关键岗位人才激励

1、员工激励认知

2、非物质性激励手段运用

3、案例：我的激励方法对了吗

六：关键岗位人才发展

1、关键岗位人才发展通道设计

2、关键岗位员工职业生涯规划管理

2、  案例：某公司员工生涯规划书

老师介绍：

朱会友老师

AACTP注册培训师

澳大利亚心理学家协会授权讲师

澳大利亚心理学家协会心理测评师

朱会友老师曾在某跨国集团担任培训经理、人力资源经理。朱会友老师致力于人力资源管理技术运用领域的研究，重视国际化与本土化的结合，重视行业与行业之间先进经验的整合，引进美国、香港、日本、台湾先进的人力资源管理经验，吸取中国多个行业人力资源管理的精华，针对行业现状，综合管理学、心理学、人力资源管理、组织行为学、统计学学等各学科领域的研究成果，开发了一系列实战性的人力资源管理课程。

朱会友老师曾为福建盼盼食品、大亚湾核电纽科利工程有限公司、广东粤晶高科股份有限公司、广东移动、浙江舟山电信、上海天宇集团、翔峰（控股）有限公司等10多个行业的20多家企业提供人力资源咨询服务。

朱会友老师为美的制冷集团、美的整体厨卫事业部、隽思集团、广东德美化工精细股份有限公司、深圳联友科技有限公司、亭江精细化工有限公司、广东移动、上海移动、广东电信、广州电信、安踏（中国）有限公司、广州赛意信息科技有限公司等200多家企业提供内训服务。

时间地点：2008年9月20-21日  深圳     2008年9月27-28日 上海    

                   2008年10月18-19日  广 州
费　　 用：2500元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
学员对象：总工程师/副总工/技术总监、开发部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、开发项目经理、开发工程师、以及相关部门管理人员和对新产品开发管理感兴趣的人员。

机   构： 合生智慧

业务人员：13710630530    13226422506  13763351114 

联系人：     梁小姐            杜小姐                梁先生

报名邮箱：iydwih@sina.com

课程背景：

新产品开发追求的是“如期、如质、如预算”开发出适合市场需求的产品。成功产品开发必须事先制定具有一定的预见性和前瞻性的切实可行的科学的进度计划。在新产品开发过程可视化程度较低，不确定性较高的情况下，如何制订、管理和监控开发进度？通过“后墙不倒”，准点推出新产品，以获取新产品利润空间。当强化开发进度的同时，因为资源的增加，必将带来成本的超出，由于进度的加快，势必造成质量的影响。如何在成本范围内开发出满足质量要求的精品？如何及时掌握和分析产品状况，并迅速采取有效措施？在开发过程要如何管理和控制“T(时间)、Q（质量）、C（成本）”的金三角？

资深新产品开发管理专家将结合实际案例和业界实践，对新产品开发的进度、质量、成本管理方法和控制工具进行深入解剖，并以成功案例为导向，给您切实解决新产品开发中的“T、Q、C”平衡问题！

这里，实践启示，智慧碰撞。

这里，专家与您面对面，求解、辩驳、传授。

这里，现代理论+行业诠释+实战经验。

培训收益:

         全面了解新产品开发进度、质量、成本的管理特点与属性

         掌握新产品开发进度、质量、成本的全过程工具与方法

         借鉴业界最佳实践经验与方法

最终，最大限度地将培训知识应用在实践工作中，提高企业新产品开发的管理水平。

课程特点:

讲师丰富的新产品开发管理实践与咨询经验，通过案例演绎、实务分析、视频演示、角色扮演、沙盘模拟、培训游戏、小组研讨、模板点评等方式，以新产品开发过程和核心方法工具演练，贯穿于整个课程，使您在接受系统的“金三角”（进度、质量、成本）管理的同时，通过实战掌握更多的平衡技巧，以提升您的新产品开发管理能力。

培训内容：

第一部分：新产品开发进度计划的制订、管理与监控

一、Schedule Management Manual进度计划管理指导

（一）新产品开发进度管理

（二）新产品开发进度模型

二、业务计划转换为开发计划的评估指导

（一）新产品开发项目集中式进度计划管理模式的优缺点与适用范围

（二）新产品开发项目分布式进度计划管理模式的优缺点与适用范围

三、进度计划的分层原则

（一）分布式进度计划制订时间

（二）集中式进度计划制订时间

1、进度计划制订流程图

2、进度计划制订主流程说明

4、进度计划制订的详细过程说明

5、进度计划制订的输入依据

6、进度计划制订的主要工具方法

8、头脑风暴下的工作分解

9、产品分解结构（PBS）

10、活动排序与轻重缓急的工作安排

11、开发里程碑定义

12、资源与工期的估算

13、关键路径法（CPM）

14、资源约束条件下的资源分配

15、Schedule Plan Checklist新产品开发进度计划检查单

四、集中式与分布式开发进度计划的执行监控职责

1、进度计划执行监控过程图

2、进度计划执行监控主要收集9种信息

3、模板演示：监控点、关键任务和任务完成情况的信息收集表

4、进度信息收集常用的6种方法

5、进度偏差的2种分析方法：关键路径（里程碑点）偏差分析方法和总工作量偏差分析方法

6、进度计划的11种纠偏方法

7、选择纠偏措施基本步骤

8、进度计划变更授权范围

9、进度计划变更审批过程

10、进度计划变更注意事项

11、计划执行监控辅助工具

第二部分：新产品开发质量管理与监控

案例讨论：如何解决产品开发质量时好时坏，没有保证

1、  新产品开发的总体质量策略

2、  过程裁剪的质量控制原则

3、  开发问题处理原则

4、  新产品开发阶段质量目标

5、  质量目标上下限

6、  质量目标等级

7、  质量目标度量

8、  新产品开发质量职责

9、  演示：质量指标责任人跟踪表

10、新产品开发质量指标跟踪过程

11、 新产品开发质量过程控制的4条线

12、新产品开发的质量过程改进审计

13、新产品开发的交付件审计

14、新产品开发配置管理

15、开发文档控制

16、开发质量记录

17、开发过程质量偏差分析

18、业务决策偏差

19、TR偏差

20、其他活动偏差

21、新产品开发的技术评审

22、技术评审点设置

23、TR1-TR6评审要素表

24、工艺、装备、资料、结构、试制

25、TR1-TR6评审检查单

26、技术评审方法论

案例讨论：大量采用新器件、新模块和新技术的质量如何保证

1、  如何通过稳定的CBB提高产品的质量

2、  Beta测试安装前对照检查表

3、  可安装性及可服务性测试对照检查表

4、  TR1-TR4操作指导书

5、  质量目标达成计划

6、  关键性能指标达成计划

第三部分：新产品开发成本管理与监控

（一）新产品开发的目标成本管理

（二）新产品开发目标成本初步设定步骤

（三）新产品开发成本输入依据与输出成果

（四）新产品开发成本管理的角色、职责与特殊技能要求

（五）新产品开发成本管理的22个活动说明

（六）是否应该同意这个开发项目计划？

（七）新产品成本估算的19个步骤

案例：某公司产品开发中的非标件与标准间的成本估算

1、新产品功能性费用的19个预测

1）计划阶段成本估算

2）如何更加详细和精确（10%）计划产品成本

3）辅助性设备的成本估计步骤

4）产品开发项目费用预测

5）技术支持成本预估

6）安装成本、正常维护成本、缺陷维护成本、培训成本、备件成本、服务营销成本……

2、新产品开发成本分析表格模板介绍

1）--预测量

2）--收入预测

3）--价格预测

4）--材料预测

5）--毛利预测

6）--净利预测

7）--上市时间

8）--赢利时间

9）--项目开发费用

10）--不同阶段的开发费用

11）--平均存货

12）--财务费用

3、备选概念成本比较

4、新产品成本拆分

5、模板演示：某公司产品成本预估表

主讲人：陈和兰先生

陈和兰先生，MBA、PMP、PMI会员，CTA（剑桥国际培训师），学习型组织教练。资深项目管理、研发管理、产品管理咨询顾问和实战专家。《项目管理技术》杂志编委；项目管理频道发起人。

1、  工作背景：

多年从事新产品开发管理和项目管理工作，并长期担任领导职务，在公司新产品开发管理、项目管理和产品管理意识、规范导入等方面积累了丰富实战经验、体会颇深。曾为30多家机构组织实施了包括但不限于新产品开发组织设计、流程、规范和考核、激励的体系建设咨询。经企业应用后，均取得良好效果。

2、  主讲课程：

《新产品开发项目管理》、《新产品开发成本控制与分析》、《成功的产品经理与产品管理》、《市场管理与产品规划》、《产品上市推广策略与营销策划》、《汽车行业产品经理与产品管理》、《金融服务产品经理与产品管理》、《研发及技术人员核心管理技能训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产品开发团队建设与跨部门沟通》、《新产品开发工具与技术应用》、《基于市场需求的新产品开发》、《新产品开发流程与项目管理》、《新产品开发管理体系规划与编写》、《企业研发战略与创新管理》、《开发计划编制工具与估算方法》。

3、社会影响：

2002年4月份，应邀参加“首次国际（中国）项目管理研讨会”，会上做了“基于项目的绩效考核与管理”的专题发言；

2002年12月份应邀参加“2002年首届中国项目管理高峰论坛”并做发言；

2003年2月应邀参加“2003年中国项目管理研讨会”并做专题发言；

2003年4月应邀参加“项目管理实用技术研讨会”并做发言；

2004年元月应邀参加“第二届中国项目管理高峰论坛”，并作《项目化组织的组合项目管理》专题发言；

2004年5月应邀参加第二届国际项目管理研讨会，并做专题发言。

2004年7月应邀出席《新产品研发管理高峰会》，并作《新产品研发项目的绩效度量与改善》的发言；

2005年1月应邀出席《第二届新产品研发项目管理高峰会》，并做《新产品开发与技术开发管理差异》专题发言；

2005年10月应邀参加《第四届中国项目管理高峰会》，并做专题发言；

2003-2006年连续4年参加PMI年会；

2007年参加首届中国项目管理体系建设精英大会，并做《如何构建战略性项目管理体系》的主题发言；

2007年参加首届中国研发管理高峰会，并做《基于市场需求的产品研发与创新管理》的专题发言。

4、成功案例

曾为500多家企业提供项目管理咨询与培训服务，其务实的培训内容及娴熟的授课技巧得到客户广泛的赞誉，部分咨询和培训案例有：

中海油、中石化、中国移动、中国联通、中国网通、朗讯、爱立信、NEC、华为、中兴通讯、实达电脑、新大陆科技、富福软件、新东网、星网锐捷、北电通信、万方数据、慧聪国际、兴业银行、建设银行、民生银行、交通银行、平安集团信息中心、中航信、深圳航空、洪都集团、宝钢国际、宏力电子、三安电子、山东铝业、中铝瑞闽、仕霖集团、腾讯、万维网、六度网、美的空调、一汽集团、天津一汽、北汽福田、东风汽车、长丰汽车、吉兴汽车、江森座椅、佳通轮胎、柳州五菱、江铃改装车厂、李宁体育、四方继保、电科院、ABB、湖南电力、天津电力、福建电力、交科院、尚洋信德、北控伟业、通威股份、先声药业、片仔癀药业、泸州老窖、华润涂料……等。

 费　　用：2500元/每人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

 认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
 说明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册人力资源管理师（绩效管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。

 学员对象：各企事业单位经营者、决策者;财务负责人、税务负责人、成本负责人、内控负责人及生产、销售、采购等各主要业务部门负责人等;非财务的管理人员、成本会计和成本控制人员。

机   构： 合生智慧

业务人员： 13226422506  13763351114  020-32450817

联系人：   杜小姐         梁先生

报名邮箱：iydwih@sina.com

课程背景：

以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。如何通过全面预算管理掌控公司经营全局，如何成功实施全面预算管理，如何跟踪全面预算管理的执行情况等成为现代管理者的必修课。石油等能源成本的攀升，原材料成本与人工成本的压力使得企业目标利润的实现面临前所未有的挑战，为此如何进行成本分析与有效进行成本控制成为企业的必修课，本课程正是据于以上问题而开发。

课程收益:

培训讲师通过大量的案例分析与实例演练，为学员展示一个系统、科学的预算管理体系，帮助学员了解如何编制合理的预算，如何使预算得到有效的实施，充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。通过CSS成本体系的介绍与面向对象的成本分析与控制模块，帮助企业找准企业成本控制的关键点并掌握有效的成本控制方法。具体培训收益可以主要概括为以下几点：

一、了解预算编制方法

二、理解并构建适合自己公司的预算管理体系

三、掌握跟踪预算执行的有效方法

四、学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评

五、了解CSS成本体系，并根据企业实际创造性应用

六、掌握面向对象的成本分析与控制方法，有效降低企业成本，提升企业竞争力

培训内容：

一、全面预算管理基础知识导入

（一）全面预算管理兴起的背景及其概念

1）全面预算管理兴起的国内与国外背景

2）全面预算管理的概念

（二）中国企业实行全面预算管理过程中存在的主要误区

1）缺乏战略指导 2）脱离市场环境

3）基于过去，凭空想像 4）缺乏价值链分析

（三）实施全面预算管理的重要意义

1）描述经营蓝图 2）协调工具 3）控制工具 4）考核标准

二、全面预算管理的流程及组织保证

（一）全面预算管理的流程

1）确定目标 2）预算编制 3）预算监控 4）预算修订 5）预算考评

（二）全面预算管理的组织保证

1）预算委员会的职责 2）预算编制机构的职责

3）预算监控机构的职责 4）预算反馈考评机构的职责

三、确立全面预算管理的新理念

（一）以企业战略为基础

（二）面向市场

（三）面向未来，基于活动的分解

（四）以价值链分析为基础

（五）恰当的假设

（六）注重考核兑现

（七）以人为本，关注预算道德

四、全面预算管理的内容以及主要预算的编制

（一）全面预算管理的内容

1）业务预算 2）资本预算 3）筹资预算 4）财务预算

（二）预算的编制依据

1）企业的战略发展规划 2）企业的历史经营数据

3）未来市场的客观预算 4）企业自身的运营能力

（三）预算的编制方式

1）自上而下式 2）自下而上式 3）上下结合式

（四）编制预算的主要方法

1）固定预算 2）弹性预算 3）滚动预算 4）零基预算 5）概率预算

（五）预算的编制流程

1）经营目标下达 2）资本预算制定 3）销售预算制定 4）生产预算制定

5）采购预算制定 6）费用预算制定 7）融资预算制定 8）现金预算制定

9）预算报表编制

（六）主要预算的编制思路与操作要点

1）销售预算的编制要领 2）生产预算的编制要领 3）采购预算的编制要领

4）管理预算的编制要领 5）现金预算的编制要领 6）资本预算的编制要领

（七）预算的调整

1）预算调整的前提 2）预算调整的流程

五、预算执行过程中的操作要点

（一）预算执行情况的反馈

1）预算执行报告制度要求 2）预算执行报告的主要类型 3）预算执行报告的报告形式

（二）差异分析

1）单个产品差异分析 2）多个产品差异分析 3）总差异分析

（三）预算跟踪与仪表板

1）预算跟踪的对象、形式与周期 2）仪表板的概念及其实施过程中的主要原则

（四）预算考核

1）预算考核的基本原则 2）预算考核基本程序 3）考核指标的确定

六、企业成本管理正确认知　　

（一）财务管理的整体观

（二）企业普遍存在的成本管理问题　　

（三）预算管理的整体控制思想　　

（四）传统成本分析与控制的局限性与讨论　　

七、CSS成本体系的原理　　

（一）成本和费用的定义和分类　　

（二）客观的多因多果成本产生过程　　

（三）传统成本管理的局限性　　

1）传统成本管理的基础　　 2）会计标准的局限性 3）传统成本控制方法的局限性　　

4）目标成本法的局限性　　 5）CSS成本控制体系原理　　6）CSS体系下的整体成本分析　　　

八、面向对象的成本分析控制　　

（一）产品纯成本分析与控制　　

1）产品纯成本的归集关系　　 2）产品纯成本分析　　3）产品纯成本的控制方法　　

4）新产品开发的价值工程VE　　5）产品物料清单（BOM）管理　　

（二）面向质量的成本控制　　

1）质量成本的构成与核算关系　　 2）质量管理直接材料定义、直接费用定义　　

3）质量成本管理的关键绩效指标　　4）质量成本的分析与控制方法　　

（三）面向效率的成本控制　　

1）效率的定义与效率管理的内容　　2）效率成本的构成　　　

3）效率成本的改进方法　　　 4）效率成本管理的关键绩效指标　　　

（四）销售地区或客户成本　　

1）销售地区成本的构成和作用　 　2）销售地区成本与销售收入的弹性系数　　

3）销售地区成本管理的关键绩效指标　4）销售地区成本分析　　

5）客户关系管理CRM　　 6）销售地区成本的预算　　

（五）风险成本与控制　　

1）企业风险定义和类别　　 2）风险成本的构成　　3）风险管理体系（ERM）介绍　　

4）风险成本的关键绩效指标　　5）应收帐款与风险成本　　

（六）采购成本的有效控制　　

1）全面采购成本的构成　　　 2）影响原材料成本的因素　　

3）影响采购过程成本的因素　　4）因采购不良而造成的管理不善成本　　　

（七）资金占用成本的构成与控制　　　　

（八）人力资源成本构成、失控分析与考核　　

（九）面向环保的成本控制　　

（十）面向安全的成本控制　　

九、成本预算来进行成本控制

（一）标准成本制定的原则: 是追求最优的心态还是追求次优的心态来定标准成本

（二）全面成本预算的方法: 合理安排公司资源在不同方面的投入

（三）质量成本的预算: 如何把效率改善与质量改善结合一起进行预算

（四）销售地区成本的预算: 如何根据销售地区成本或客户的赢利率进行预算

（五）全面采购成本的预算: 如何对原材料采购成本、采购过程成本和因采购不良所产生的

管理不善成本进行预算；

（六）以利润最大化为目标的最优化产品营销组合设计: 如何利用数学模型在资源约束、市

场约束、管理约束的前提下科学、合理、可行地预测各种产品的市场销售量

讲师介绍：

 　　  章先生(中国唯一纵横“财务、人力资源、管理”三大领域的“三栖”实战财务专家)中国人民大学MBA，中国注册会计师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。历任江苏油田江都油脂油品厂财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业内部控制制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，中国唯一纵横“财务、人力资源、管理”三大领域的“三栖”实战财务专家。从管理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味横生,先后为全国数十家企业提供深度咨询服务，为数百家企业提供企业内训服务，成功举办过上百场大型公开课。主讲的《全面预算管理及精准成本分析与成本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)、《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内人士好评。

深圳:9月17-19日　上海：9月24-26日　北京：10月17-19日　

费    用： 3800元/人（含教材、合影、中餐、通讯录、茶点）

认 证 费： 500元/人   （不参加认证可不交纳此费用）

课程对象： 总经理、副总经理、各部门总监、人力资源经理、其他各部门经理。

报名邮箱：iydwih@sina.com

课程背景：

    很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 

    在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。

课程特色：

    课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。

课程大纲：

                   第一部分：组织架构设计、工作分析

第一单元：企业组织设计的涵义与内容

 1、组织设计的涵义         

 2、如何合理设计企业的组织架构？

 3、组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系，如何确立与平衡？

 4、组织架构设计内容

  ☆ 案例：某知名企业组织架构及功能分析

第二单元  组织设计原则与方法

 1、组织架构设计的五大原则                 2、组织架构中职能部门的设计

 3、主要业务流程及管理流程的实现和重要保障 4、组织架构方案形成与方法

  ☆  案例：某股份制公司整体组织架构设计细则呈现

第三单元   岗位工作分析为什么？（定位及作用）

 1、工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义

 2、工作分析在人力资源管理中的定位

 3、工作分析如何把握好切入点

 4、工作分析如何做好前期基础工作与准备

 5、工作分析在各项人力资源管理活动中的作用

  ☆ 案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实

第四单元  岗位工作分析是什么（概述及内容）

 1、工作分析含义及内容概述

 2、工作分析方法三个层次及工作分析成果

 3、工作分析的组织形式三个层面的责任主体

第五单元  岗位工作分析怎么做？（流程与方法）

 1、工作分析流程工作分析总体流程实施流程

 2、工作分析实施的几个原则

   √ 总体原则            √ 部门、岗位设立原则

   √ 工作职责的划分原则  √ 工作说明书、工作流程的编写原则

   √ 岗位任职资格（工作规范）的编写原则

 3、职位说明书的描写

   √ 部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述

   √ 部门/岗位设置与定岗定编

   √ 岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书

 4、职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系

 5、架构图与工作流程组织架构图工作流程

 6、工作分析成果及应用

  ☆ 案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式

                      第二部分：绩效考核

第一单元：绩效管理在企业管理中的地位和作用

 1、绩效管理推动人力资源管理的一体化  2、绩效管理的哲学

 3、泰罗归纳的管理工作指南            4、绩效管理的根本目的

 5、绩效管理的地位                    6、企业人力资源价值链

第二单元：从绩效考核到绩效管理

 1、如何理解“绩效”概念             2、绩效的定义

 3、常见绩效表示法                   4、潜在绩效因素图

 5、绩效管理与绩效考核的区别与联系   6、绩效管理循环图

第三单元：目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡

 1、目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题

 2、目标管理中的目标有独特意义、SMART原则

 3、关键绩效指标的含义

 4、关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别

 5、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤

 6、什么是平衡记分卡

 7、平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架

 8、案例：某建筑公司平衡记分卡的四个纬度

 9、引入平衡记分卡的运作流程

  ☆ 案例：竹子集团的平衡记分卡

第四单元：绩效考核流程与方法

 1、绩效考核的大流程          2、绩效考核大流程的五个步骤

 3、各种考核方式优缺点的比较  4、360度考核

 5、绩效考核的小流程         

 6、人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作

 7、常用的绩效考评方法       8、记录关键事件的STAR法

第五单元：绩效辅导与反馈

 1、考核结果不应停留在纸面上  2、绩效辅导的4个步骤

 3、如何进行绩效反馈          4、“批评”的第一个金点子：汉堡原理

 5、绩效考评中常见的十大误区

  ☆ 案例探讨：几种不同企业绩效管理规定

                   第三部分：薪酬设计

第一单元：薪酬的主要结构和作用

 1、薪酬的主要结构   2、基本工资   3、绩效工资   4、奖励工资

 5、福利             6、津贴       7、薪酬的主要作用

 8、战略目标实现的工具 9、吸引人才、保留人才，增强竞争力  10、激励员工

第二单元：职位评估