世间曾有一个小丑。

　　他长时间都过着很快乐的生活；但渐渐地有些流言传到了他的耳朵里，说他到处被公认为是个极其愚蠢的、非常鄙俗的家伙。小丑窘住了，开始忧郁地想：怎样才能制止那些讨厌的流言呢？

　　一个突然的想法使他的脑袋瓜开了窍……于是，他一点也不拖延地把他的想法付诸实行。

　　他在街上碰见了一个熟人，那熟人夸奖起一位著名的色彩画家。“得了吧！”小丑提高声音说道，“这位色彩画家早已经不行啦……您还不知道这个吗？我真没想到您会这样……您是个落伍的人啦！”

　　熟人感到吃惊，并立刻同意了小丑的说法。

　　“今天我读完了一本多么好的书啊！”另一个熟人告诉他说。

　　“得了吧！”小丑提高声音说道。“您怎么不害羞？这本书一点意思也没有，大家老早就已经不看这本书了。您还不知道这个？您是个落伍的人啦！”

　　于是，这个熟人也感到吃惊，也同意了小丑的说法。

　　“我的朋友杰克真是个非常好的人啊！”第三个熟人告诉小丑说，“他真正是个高尚的人！”

　　“得了吧！”小丑提高声音说道，“杰克明明是个下流东西。他侵占过所有亲戚的东西。谁还不知道这个呢？您是个落伍的人啦。”

　　第三个熟人同样感到吃惊，也同意了小丑的说法，并且不再同杰克来往。总之，人们在小丑面前无论赞扬谁和赞扬什么，他都一个劲儿地驳斥。

　　只是有时候，他还以责备的口气补充说道：“您至今还相信权威吗？”

　　“好一个坏心肠的人！一个好毒辣的家伙！”他的熟人们开动谈论起小丑了，“不过，他的脑袋瓜多么不简单！”

　　“他的舌头也不简单！”另一些人又补充道，“哦，他简直是个天才！”

　　最后，一家报纸的出版人，请小丑到他那儿去主持一个评论专栏。

　　于是，小丑开始批判一切事和一切人，一点也没有改变自己的手法和自己趾高气扬的神态。

　　现在，他——一个曾经大喊大叫反对过权威的人——自己也成了一个权威了，而年轻人正在崇拜他，而且害怕他。

　　他们，可怜的年轻人，该怎么办呢？虽然一般地说，不应该崇拜……可是，在这儿，你试试不再去崇拜吧——你就将是个落伍的人啦！

　　在胆小和保守的人们中间，小丑们是能很好地生活的。我们为什么不用自己的头脑思索，而是愿意让别人的评论左右我们的思想呢？

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    中国的创业者不多，因此，大众追捧创业者，尤其是网络和媒体造就了许多创业者之后。于是，大众关注创业者，关注创业者的创业历程与创业者的命运，而且这种关注甚于关注企业本身。王志东离开新浪，引起业界媒体一片嘘然。大众关注更多的是志东本人，讨论更多的是志东的传奇创业历程和离奇出局风波，而不是企业新浪。

    然而，创业成功到创业者命运的确定并不是一蹴而就的，其间企业需要经历一个较长的阶段。无论创业者如何选择自己的命运，都只可能缩短或延长这个阶段的时间长度，而不可能跳跃这一阶段。实际上，正如人的成长要经历青春期的烦扰一样，这一阶段企业会涌现许多管理问题。如果不能及时解决这些管理问题，不仅影响到企业的未来发展，而且也会影响企业价值的体现。我们不仅需要优秀的创业者，而且更需要优质的企业，因此，创业者除了考虑企业未来的发展与自身命运这一战略问题之外，在创业成功后，也应该考虑为企业管理做些什么。

    成功管理的关键不在于排除所有的问题，而在于把注意力集中到企业当前阶段所存在的主要问题上，这样企业才能成长、成熟并壮大起来，去面对下一个阶段的问题。创业成功后，企业面临的主要管理问题是管理危机问题，具体表现为以下几点：

    创业者疲于奔命，顾此失彼。创业成功后，人员增多，业务也很繁忙，企业面临的问题越来越多，越来越复杂，然而，创业者习惯于发号施令，事必躬亲，喝独角戏，员工也习惯于接受命令，对创业者有依赖心理，从而导致创业者日常事务过多，工作量剧增。不可避免的结果是创业者感到力不从心，不堪重负，却往往感到没有抓住重点。

    决策得不到有效的执行，管理开始失控。创业成功后，企业开始有现金流入或者盈利，招聘、迁址、购置新设备、培训等等忙得不亦乐乎，于是管理费用急剧上升。企业经营的范围和地域也会扩大，管理开始变得复杂起来了，问题也多了起来。幸好，创业者一如创业过程中那样果断，员工也依然贯彻执行决策，但是，创业者无法一一监督、评估决策的执行，企业也缺乏相应的机制与政策，因此，决策执行的效果大打折扣。

    企业利润状况徘徊不前。创业可能更多地缘于创业者对市场机会的前瞻，企业所从事的业务具有独创性或具有某种竞争优势。创业成功后，会有许多跟进者进入市场，企业的优势会逐渐减弱，竞争压力增大，业绩增长率会随之下降。另外，企业越是成功，创业者越是感到志得意满，有时甚至觉得无所不能，扩大经营和多元化在所难免。摊子太大和对新业务不甚了解，难免会出现失误，从而侵蚀企业的利润。

    老员工缺乏继续创新的动力。创业成功后，老员工容易陶醉于曾经取得的成功，喜欢向他人讲述传奇式的创业历程。创业者考虑的是企业的未来，而老员工考虑的是创业者应该如何奖赏如何分配胜利成果，考虑的是如何在企业保持相应的权力与地位。老员工不愿继续艰辛的奋斗历程，安于现状，于是，小富即安的思想在企业漫延，甚至会影响创业者本身，这样，企业很容易失去继续创新的动力。

    新老员工出现矛盾冲突，新员工会说“我原来那家企业如何如何”，老员工会说“我们原来怎样怎样”。对于新员工而言，什么事情都会让他困惑不解，一切都没有定规，规章制度束之高阁，薪酬制度是由不同的特例组成的大杂烩，企业行为就是创业者个性的写照。老员工讨论的是过去的“好时光”，说话办事都有一套他们自己的规矩。由于企业没有什么成文的政策，那些资历较深的员工就是企业的活档案，一旦他们离职，企业立刻就会陷入一片混乱，另外，创业者会记着这些曾经追随自己的老员工，因此，老员工在企业里有极高的权威，而新招聘的员工考虑的是如何发挥自己的能力如何证明自我，所以，新员工被视为挑战老员工的对立面。

    创业者的家庭压力开始增大。作为坚实的后盾，家人在创业者的创业过程中给予了无私的奉献，他们希望创业者能够取得成功。创业成功后，配偶希望创业者更多地关心家庭，儿女希望创业者能够尽到父母的责任，而创业者比以前更忙更累，无暇顾及，家庭压力开始增大，尤其是有家庭的女性创业者。一位女企业家在周末会议上收到其丈夫三条短信息：“今天星期几”、“女儿有一月没有见着母亲了？”和“你知道回家吗？”，无奈之下会议只能嘎然而止。

    如果说创业过程中企业是根据危机进行管理，那么创业成功后是管理造成了危机。创业成功后企业开始严格管理，强调的内容转向了制度、政策以及行政管理，正是这种转变导致企业出现管理危机问题。

    创业者如果避免和解决创业成功后企业所出现的管理危机问题呢？

    1．创业者应该开始尝试授权，把自己从繁重的工作中解决出来。

    创业成功后两个主要因素会导致创业者考虑开始授权：一是管理问题变得又多又复杂，创业者不堪重负；二是员工渴望分享权力，希望得到更多的空间与舞台来发挥自己。

     创业过程中，创业者主要是通过集权来实施管理。创业成功后，创业者需要授权，但不要分权。所谓授权是指在企业内由上向下分派任务，并让员工对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授与的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让员工决定应该实施的内容，则称为“分权”。分权容易产生离心力，员工会自作主张，而企业此时所需的恰恰相反，需要的是向心力，否则创业者就会失去对企业的控制。当然，从集权到授权，创业者往往会感到胆战心惊，害怕失去对企业的控制，所以，创业者授权实际上要表达的意思是“只准你们做我自己才会做的那种决定。”

    最有效的授权是创业者厘定哪些问题由自己来决策，哪些工作可以授权给员工去完成，哪些工作需要员工定期汇报，哪些工作可以放手不管。一般而言，创业者需要审批销售计划、财务预算、生产计划等工作，至于销售人员的行动管理、客户拜访计划、销售汇报、车间作业计划、生产排班、加班申请等就可授权给中层管理人员负责。至于财务报帐签字和人事安排等重要业务，创业者还是应该由自己来掌控，以防止费用的上涨以及人事矛盾的出现。当然，创业者也可以向一些管理人员授予一定额度的签字权。通过把一些日常性的、非核心的工作授权给中层管理人员，创业者就可以把自己从繁重的事务工作中解放出来，把更多的精力集中在战略性的决策问题上。

    2．创业者应该尝试建立一套完善的组织架构，以支撑企业的未来发展。

    创业过程中，创业者和企业只是对各种机会作出反应，而不是有计划、有组织、定位明确地开发利用自己所创造的未来机会。那时创业者不是在左右环境，而是被环境所左右，不是驾驭机会，而是被机会所驱使。相应地，企业的行为是被动的，而不是主动的、具有预见性的，因此，布置任务是看员工是否得空，而不一定是根据他们的岗位和能力。典型的结果是因人设事，因人设岗。创业者常常会依习惯直接给下属安排工作，而不会依照工作流程行事。

    创业成功后，企业为了更好地发展，必须建立一套完善的组织架构来有效地执行决策，有计划地完成企业所设定的既定目标。创业者不必奢求一步到位，也不要期望建立一套能持久不衰的组织架构，因为企业的组织架构也需要根据企业的目标和发展阶段来进行调整，不可能一劳永逸。创业者应该尝试围绕工作本身来进行组织，打破围绕人来组织的旧习惯，力图通过企业组织来实现自己的管理决策和管理理念。

    通常的做法是创业者或企业委托外部咨询公司，或者聘请具备丰富管理经验的职业经理人来帮助搭建组织架构。最稳妥的方式是先健全、完善辅助管理部门如行政部门、财务部门和服务部门等部门的组织设计与调整，然后再是价值增值部门的组织调整，如生产部门和营销部门（或销售部门）等，这样做能最大程度上稳定企业的经营。

    设计企业组织架构时，创业者可以运用一些非常规的小技巧，例如，多设置几个管理岗位，但并不安排人员，这样，对员工是一种吸引力，会起到正面激励员工的作用。笔者曾在为一家企业提供服务时，考虑到物质利益无法有效地刺激销售人员，便把其三级销售组织结构调整成五级，结果非常明显。当然，还需要告诉创业者或企业在管理体系完善之后简化企业的管理层级，防止官僚管理的出现。当然，不仅仅是简单地设计企业的组织架构，同步需要进行的工作是完善、健全企业的管理制度和政策，

    3．创业者应该考虑建立稳定的激励机制来凝聚员工。

    创业过程中，创业者与员工承担着巨大的风险，需要彼此风雨同舟，共渡难关。创业成功后，创业者关注的是未来的更大回报，而员工更关注现在的既得利益。如果处理不当，创业者会受到指责“同患难易共富贵难”，会承受巨大的情感压力，有时甚至会感慨“没钱容易有钱难”。如果企业是合伙建立或几个人共同创立的，有时难免会因为利益分配而出现企业的裂变，对企业造成伤害，甚至会一蹶不振。如果合伙关系处于家庭或家族内部，亲情关系更是难以逾越的障碍。另外，随着企业的扩大，新员工不断加入，他们更多的是一种职业选择，创业者需要考虑建立有效的机制来维系更多企业所需的优秀员工。因此，创业者应该考虑建立一套有效的激励机制，既能保障老员工或合伙人的既得利益，又能凝聚更多的员工继续前进。

    设计激励机制时，创业者要与员工达成有效的沟通，尽量做到一视同仁，尽量避免特例或特殊照顾，要让员工理解和接受。当然，“老人老办法、新人新制度”是创业者常常需要遵循的原则。创业者不能仅仅只关注激励机制的内容，更重要的是要严格执行，及时奖惩，让员工感到激励机制是有效的承诺，这样，无论是期权等制度安排，还是金钱等物质刺激都能发挥应有的作用。不过，除了激励机制以外，企业前景也具有很强的凝聚力，这就需要在这个阶段维持或提升企业的经营业绩，规划好企业的未来发展。

    创业成功后，无论创业者如何处置企业，如何选择自我的命运，解决和规避企业这个阶段所出现的管理危机问题无疑需要创业者认真对待。创业者不仅应该注重创业历程和创业后自我的命运，也应该在创业成功后通过提升管理为企业未来发展的奠定基础。以上三点亟需创业者在创业成功后进行实施，当然，创业者还应为企业管理付出更多，另外，经常与家人沟通获得他们的支持也是至关重要的。

来源：中国管理传播网  作者：张平淡

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    作为企业家，曹德旺一手创建的工业集团股份有限公司，下称“福耀”)，是国内第一、世界第四的汽车玻璃生产供应商，全中国至少一半的汽车用着福耀制造的玻璃。

    作为慈善家，曹德旺连续5年登上胡润慈善榜，截至目前，各类捐款总额已达两亿多。

    功成名就、自称处于“半退休”状态的曹德旺，近来因为要捐出市值30多亿的股份成立慈善基金会，而再一次被置于聚光灯和放大镜之下，迎接他的，不仅仅是“中国最牛慈善家”和“中国的比尔·盖茨”等赞誉，还有“作秀”、“商业炒作”等质疑。

    他为什么要采取捐股票而不是现金的方式来做慈善？慈善基金会将如何运作？他如何看待“作秀”、“商业运作”等质疑？近日，曹德旺接受了记者的专访。

    做慈善图什么？

    坐在自家客厅宽大的沙发上，63岁的曹德旺告诉记者：“现在，钱对于我来说，没什么用，应该把它拿出来做慈善，去帮助别人。”

    曹德旺家族持有福耀50.08%的股份，是福耀唯一的大股东。今年2月，曹德旺在一次会议上透露要把自己家族所持有的福耀股份的70%捐赠出来，成立慈善基金会，项目包括教育、医疗、扶贫等。“当时不知道有记者在场，我有这个想法好多年了，本想做好以后再讲的。”3月，为避免触发要约收购的繁琐程序和巨大成本，曹德旺将捐赠比例调整为59.5%，市值达30多亿元；捐赠后，基金会将成为公司第一大股东，而曹德旺家族则退居为第二大股东。

    然而，曹德旺捐股份的消息公开之后，“作秀”、“商业炒作”、“想逃税”等质疑声也随之而起——“你为什么做好事？”今年3月，福耀表示2008年度不分红之后，更有人称曹德旺从慈善家摇身变为“铁公鸡”——“你是好人吗？”

    面对史无前例的质疑，曹德旺也史无前例地一遍又一遍向媒体和公众阐述自己的慈善理念和慈善行为。从中国古代的慈善传统，到今天的慈善制度，从“仁义礼智信”到比尔·盖茨的基金会，从自己的宗教信仰到国人的价值观，曹德旺耐心、细致地表述着。有人说，以前桀骜不驯的曹德旺这次变得“很温和”。

    “当前面临金融危机，穷人的日子更不好过，我们有钱的人应该主动站出来，把钱分给穷人。我希望自己在这方面带个头。”曹德旺说。“是不是商业炒作，是不是作秀。你等我做完再说，看看我到底是怎么做的。我做慈善没有任何商业目的。我花几十亿出去，有商业目的的话，我怎么再赚几十亿回来？施恩图报是小人，是非君子的行为。”

    采访中，曹德旺显得非常谨慎，他小心翼翼地阐释着自己的动机。

    他有些得意地告诉记者，捐赠股份的消息公开后，所有和福耀有业务往来的跨国集团老板都给他发来贺电，表示崇高的敬意，“他们非常欣赏和尊重我的做法。”但他马上又提醒记者，“但是，这和生意没有任何关系，我做慈善的目的也不是为了商业。”

    对于不分红的质疑，曹德旺斥之为“完全颠倒黑白是非的胡说八道”。

    “今年不能分红，因为福耀是高负债企业，现在经济危机，我大股东要自觉地和银行配合，不能把公司的钱挖空，要取信于银行。实际上今年分红是符合我的最大利益的。我是公司第一大股东，每年分红我都要拿走一半，今年分红的话，钱又分到我口袋里去了。”

    此外，据曹德旺介绍，因为不分红，自己对小股东也进行了补偿。今年3月，福耀发布公告，根据2006年福耀玻璃股改方案，因经营业绩没有达到设定目标，大股东向流通股股东追送股份一次的规定，向小股东追送股份7700多万。“按照市值有4亿多，我没拿一分，全部给股东了，他们今年的分红是去年的两倍。”

    “不捐说你吝啬，捐了也不行。”曹德旺向记者表示：“社会上对做好事的人要求太完美了，心也太急了。”

    为何捐股不捐钱？

    人们质疑的，除了捐献的动机，还有曹德旺只捐部分股份的意图。

    曹德旺表示，股票不能卖，自己也不想卖，留着分红也没有地方投资，所以要拿出来做慈善。有媒体报道，曹德旺在有生之年将捐出自己所有的股份。

    对此，曹德旺断然否定。“我这样做已经很完美了。我这次捐股份碰到的瓶颈就是，福耀是很好的公司，我们上市16年了，管理层非常希望福耀能持续发展。我们必须自己来做，要负起这个责任，向社会负责，向国家负责。剩下的股份是不能捐的。全捐还不如不捐。”

    福耀作为曹德旺一生奋斗的事业，当然不愿将之拱手让人。3月3日的福耀公告中表示：为保持其对公司控制地位不变，曹德旺在捐赠协议中要求“受捐单位在持有公司股票期间以及其今后大宗交易等涉及公司事务一律授权第二大股东表决”。

    但在接收本刊采访时，曹德旺表示，“交接清楚后，我还是要成为第一大股东，会动员基金会卖掉一部分。目前，曹家实施对福耀的绝对控制，是有利于公司发展的，我们有10万个家庭在这里吃饭，包括6万多名股东，1万多名员工等。总体来说，福耀不能少了我。”

    但按照《基金会管理条例》规定，曹德旺面临着两大难题：一是，设立基金会的原始基金必须为到账货币资金，目前还不接受股票等有价证券。二是，原始基金超过2000万元，发起人必须向国务院民政部门提出设立申请，这就是俗称的国字号非公募基金会。

    2005年，牛根生曾因宣称捐出自己全部股份，成立“老牛基金会”而名噪一时。但实际上，牛根生是先成立基金会，然后宣布捐股份，绕开了直接捐股的麻烦，而且他成立的是地方性非公募基金会，要求相对不严格。

    “2007年我准备捐股份成立基金会的时候，相关部门就说股票不能捐，只能是用现金、房产等。股票就是现金，是有价证券，变现比房子还快，怎么不是现金？为什么不能捐股份？现在我们还在协商怎么调整的问题。如果我把股票变现给你，则要交税，就等于去掉了30%。其实，从某种角度来看，税收和慈善做的是一样的事情。现代税收是管理国家的工具，起着调节两极分化的作用，你从我这里征税还不是调节给穷人？我直接拿出来不也一样吗？”

    曹德旺告诉记者，目前，基金会的章程已基本制作完毕，正在与民政部进行协商，“通过这件事情，希望能完善在慈善方面的一些不足。 基金会怎么运作？

    “曹德旺这个想法和做法非常好，将这些年辛辛苦苦挣来的财产奉献社会，思想境界非常高，得到社会各界和群众的赞同。如果都像他这样关爱社会关爱民生的话，是很好的事。但这件事具体怎么运作？股票怎么管理？一年之内到底有多少实实在在给慈善事业？将来万一破产了，责任是谁的？”许多认同曹德旺捐股份做慈善的人，也心存疑问。

    据曹德旺介绍，自己将办理股票过户手续给基金会，没有中间委托，一旦捐出，自己和家族成员将无权支配。基金会将设立资产保值增值、慈善项目审批部门和项目跟踪等部门。基金会的理事长将由自己的哥哥、福建省原副省长曹德淦担任。“这件事我考虑到政策性比较强，我哥原来是高干，可以掌握这个政策性问题，就请他当理事长。”理事会采用席位制，聘请有独立人格的专业人士，15个理事中曹氏家族有3位，没有薪酬，“拿不到钱，就不会买曹家的账，就没有什么利害关系”。

    至于其他细节，曹德旺不愿意过多透露，可能在他看来，那些外界的质疑才是他最大的压力。“在慈善方面，中国企业家不比外国企业家差。我们有5000年的文明，我们有厚实的三教(儒佛道)做基础，劝我们向善。为什么现在企业家捐款少，是因为历史太短。改革开放才30年，更多的企业家还在发展的路上，钱捐出来他就没有事业了。社会的进步需要企业家来推动。我是改革开放的第一代企业家，企业也比较成功，比较健康，准备退下来了，才把钱拿出来做慈善，许多企业家还没有到我这个地步。”

    几千万修豪宅

    曹德旺很性情，在采访中几乎很少掩饰自己的好恶。

    曹德旺的豪宅位于福州市郊，占地3000多平方米，耗时三年，耗资数千万而成。

    他热情地带记者仔细参观他自己参与设计的豪宅，“刚搬进来时，我觉得挺漂亮的，高兴了好几天，七八天都没出门”。

    他会骄傲地说：“我白手起家，是万能手，公司的产品质量、管理制度、上市的招股书等等，都是出自曹德旺之手。你给我讲会计，我比你会计还会计。没有几个人做企业能和我比。”

    他会用许多简单直接的词汇表达自己的感受：“非常讨厌”、“傻瓜”、“我懒得理”、“太帅了”、“完蛋了”……

    但在捐股份做慈善这件事上，他表现得非常谨慎，字斟字酌，当然，抱负还在，“我个人没有什么渴望，只要大家能记得，天下有曹德旺这个人，对我来说，已经很厚爱了。”

    慈善事业需要保护、规范

    福州慈善总会会长方庆云

    捐赠的人，他们的内心世界，我们不太清楚，估计也不一样，但做慈善总比不做好。

    企业家做慈善大体有三类：一类是有爱心的，赚到钱后真心回报社会，不计较什么；一类是企业效益和社会效益都考虑，讲求企业形象；还有一类则是为企业考虑的多一点，比如有的企业家捐款时说，我要超过谁，压过谁。

    在捐助行为上，企业家最积极主动的是捐灾。政府号召性的，大家比较积极投入，新闻传播效果也好。在救助对象方面，企业家喜欢救助学生和孤儿，孤寡老人则几乎没人关心。此外，临时性的捐助多，媒体推荐呼吁的，大家会积极响应。但慈善事业要扎扎实实地做，有些弄不好会出问题。比如，有一次，福建一家医院发现弃婴，媒体报道后，收到捐款40多万，而救助弃婴只花了6万多，这时候弃婴的父母出现了，说孩子是他们的，钱花不完应该退还给他们。媒体当然不敢留这笔钱，就都给他们了。还比如去年外地一家媒体报道了一个老人如何贫病，福州有位企业家看到后通过我们去联系救助，结果人家说自己不困难不需要救助，可能是情况被媒体夸大了。类似情况，大家应该和慈善机构联系，合作。

    慈善做的好坏，主要靠筹资。截止2008年底，福州全市，包括各县，认捐善款累计总额1.82亿元。其中，福州市慈善总会认捐为7800多万。从量上看，比先进地区少一些。为什么？最大的原因就是税收政策不落实。2008年1月起施行的《企业所得税法》规定，企业发生的公益性捐赠支出，在年度利润总额12%以内的部分，准予在计算应纳税所得额时扣除。但到现在为止，这项规定在福州基层还不能执行。因为财政部、国税总局2007年1月出台的一个内部规定说，只有捐款给省级慈善机构才能享受该政策，地县级不行。我们反复研究，认为这些部门没有执行国家公布的法律。向地县级慈善机构捐款为什么不能免税？有一家企业本来准备捐1000多万，一听不免税，就跑了。这严重影响到我们做慈善。难道慈善事业就是省里来做，地县就不用做了？

    2008年12月，财政部修改了相关规定。今年3月份，福建省财政厅通知，让我们上报今年3月份之前的所有申报免税材料，我们连夜加班办理。相信今后慈善事业会有更好的发展。

    目前，国家对慈善机构没有一个统一的管理办法，大家各干各的，各地做法不一。有的被列入群众团体管理，国家给编制，给资金，很好做；有的地方，慈善总会的领导是在职领导兼任。有的是民间社团，比如我们，没编制，领导是离退休干部担任，资金没有保障。有的地方党委政府重视，就多给点，不重视就不给或者少给。慈善机构的活动经费没有相关规定，我们只好参照《基金会管理条例》的规定：公募基金会工作人员工资福利和行政办公支出，不得超过当年公益事业总支出的10%。我们很节省，每年只用了当年总支出的3%-4%。希望国家尽快制定法规，对待遇和薪金有个规范和保障。

    此外，在法律上支持、保护慈善事业。比如认捐协议，一式几份，应该具有同等法律效力。目前，福州市400多人次认捐中，有两家企业不守信用，不交钱，怎么办？怎么向社会交待？我们很伤脑筋。我们现在在找律师，请他帮我们研究一下，应该怎么做。弄不好可能要打官司。做慈善打官司影响不好，但不打也不行。