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职位描述：
车间普通操作工
下岗工人，吃苦耐劳者优先考虑。
实习期；900左右。实习期过后900-1600元。工作时间；8小时 、双休、 投保险

联系电话；0532-81697772

联系人；陈主任

                                                             青岛光辉人力资源开发有限公司

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编者按：
    路桥民营经济的发展，离不开金融机构的大力推动。从年初实施从紧货币政策以来，商业银行放贷按季调控，资金本已紧张的中小企业首当其冲。融资难的问题，已经严重影响全区中小企业的生存发展。
    据有关消息显示，今年下半年国家货币政策基调明确为：继续从紧、适度调整。目前，我区金融机构已经发展到10多家，在当前形势下，这些金融机构应发挥产品、市场、机制创新优势，找准定位，做好规划，不断提升核心竞争力，做大做强，全力支持中小企业发展，从而实现双赢。
    本报今日起开设专栏《关注路桥金融企业  全力服务经济发展》，共话金融行业如何助我区各中小企业应对挑战，转型升级，走出困境，共同推进创业创新。

    2007年7月26日，交通银行登陆路桥，与其他几家金融机构相比，交通银行路桥支行可以说是姗姗来迟。然而截至2008年7月底，短短一年多的时间，该行一般性存款达到5.74亿元，贷款金额达到4.12亿元，取得了不俗的成绩。
这几个数字并非只是一家银行的业绩，更是交通银行路桥支行对处于从紧的货币政策下面临困境的许多中小企业的大力支持。
在位于台州电子数码城的交通银行行长办公室，记者采访了该行行长卢志杰。

责任文化：一年授信100多家企业

    记者：卢行长，交通银行路桥支行在短短的一年时间里，不仅业绩斐然，更是在路桥这个商业城市建立了良好的声誉，这是什么原因呢？
    卢志杰：交行始建于1908年，是中国早期的四大银行之一，也是中国早期的发钞行之一。作为有着百年历史的金融企业，交行是民族金融品牌当仁不让的承继者。而作为改革开放后最早成立的全国性股份制银行，它也是银行创新的探求者。
    我们交通银行的企业文化是责任文化，交行在路桥的发展正是建立在责任之上。责任意识是交通银行企业文化的优秀基因，是交通银行企业文化的内核。2008年初，国家实施从紧货币政策，这对许多中小企业而言是一个挑战，对交通银行路桥支行来说，却是一大机遇。
    在交行的企业责任文化中，企业必须承担社会责任，这是因为企业本身就是社会的构建要素之一，企业利益的实现，靠单纯的市场竞争是不行的，还必须受社会大众利益实现的制衡。企业的财富既取之于社会，又必须回馈于社会。正是基于此，交通银行路桥支行能急企业所急，将企业的困难当作自己的困难，与企业共度难关，为企业提供最大程度的支持，这是交行的服务理念，在这样的服务理念下，我们的产品才受到企业的关注和喜爱，最终实现了双赢。
    记者：那么，这种责任文化具体体现在哪些方面？
    卢志杰：交通银行路桥支行着力建设责任文化，把“提供更优金融方案，持续创造共同价值”作为自己的使命。“提供更优金融方案”，表示我们全心全意为客户、为社会提供优质金融服务的态度；“持续创造共同价值”，表示交通银行不仅为股东创造利润，我们追求的是共同价值，“满意的客户+满意的员工=满意的投资者”，是我们的等式。这既是社会对我们的期望，也是我们对社会的郑重承诺。
    从规模上来看，交通银行路桥支行与其他银行相比并不占优势，甚至还显得人丁单薄。我们全部加起来只有6个客户经理，其中两个还是助理。但是一年的时间，我们已经授信了100多家企业，这可不是一个小数目。那这些客户经理又是怎么做到的呢？他们第一步是从黄页上找企业，再对企业进行考察和挑选，主动上门，只要符合相关标准，就给授信企业开展业务。除了客户经理主动上门外，交通银行路桥支行还特别注重团队建设，通过多渠道的营销手段进行产品营销。在柜台服务方面，只要客户走进我们银行的大门，有任何需求都可以得到高效、快捷的服务，这可以说是责任文化的最好体现。
    说到底，责任文化的主旨就是以人为本，对内充分调动员工的积极性，对外则是让客户满意，正是做到这一点，交通银行路桥支行的发展才会如此迅速。

“展业通”：中小企业的小财神

    记者：众所周知，路桥是民营经济蓬勃发展之地，而民营企业往往都是中小企业，路桥的银行纷纷针对这些企业推出了产品，交行也推出了“展业通”，那么“展业通”对中小企业能起到什么样的帮助呢？
    卢志杰：中间业务、小企业金融和零售业务的创新一直被视为推动银行业务创新和转型的“三驾马车”，而“展业通”正是交行针对中小企业创新的新业务。“展业通”这个名字表达的是“展业助力、通达未来”的理念。它是交通银行作为扶持和服务小企业发展壮大，适应小企业生产经营特点，特别推出的一系列专项信贷和结算的金融服务产品，也是我行责任文化中“提供更优金融方案”的具体体现。“展业通”运用科学简便的方法和优化的审批流程，能够为中小企业提供优质高效、快速融通的金融服务。
    记者：那么“展业通”又有什么样的特点呢？
    卢志杰：“展业通”有几个主要特点：首先是贴近小企业。在信用评级及审批方面充分考虑小企业资产规模小、财物制度初建等因素，具有较强的针对性。其次是服务方法新。创新授信额度使用方式和还款方式。还有就是信贷品种全、担保方式多、审批效率高、使用成本低等特点。针对小企业融资需求时间紧、金额小等特点，特别采用专业、专人、简化申报、审查、审批方式，确保“展业通”业务能够得到高效、快速处理。“展业通”利费率水平适中，小企业还可以通过创新的使用方式来压缩成本，节约利息开支。
    记者：目前，中小企业贷款难存在两大问题，就是资信度不高和担保难，“展业通”对此是否有所安排？
    卢志杰：这两个问题在“展业通”上是不存在的。在担保方式上，小企业既可用房地产进行抵押，又可用国债、存单、银票、仓单等进行质押。交通银行也接受符合条件的保证担保，同时在传统基础上还开辟了多种担保途径，如国内保理、联合担保、专业或商业担保公司担保、仓单质押、出口信用保险项下融资等。
    同时，在还款方式上，“展业通”创新了授信额度循环使用方式和还款方式，提供在一定时间内、金额内随时提款，随时偿还的循环使用方式和整贷零偿、零贷零偿的方式，减轻小企业集中还款的压力。
    此外，交通银行还推出了创新产品“个人循环贷”，该产品专门为满足小企业对于资金的不时之需。小企业主只要用其名下房产作最高额抵押，就可以获得最高不超过1000万元的循环贷款额度，可直接用于购买厂房以及企业的日常经营周转。

对于企业而言，组织与人都是影响企业运作绩效的重要因素。所有的良法美意、策略方案，都要通过组织和人去实现。企业的许多构想在推动时遭到的阻力，大半是组织和人所造成的。随着组织规模的扩充，组织问题也日益值得我们去重视。因此，如何强化我们的组织、如何建立彼此的沟通、如何建立团队等问题，也就成了日益重要的课题。

　　我们要建立有效的组织结构，我们就必须回顾一下组织理论的发展历程。

　　一、传统组织理论。

　　它是指19世纪末至20世纪初传统经验管理阶段中的有关理论。这时企业的重点是生产，品种较为单一，要求高度集中统一的管理。主要代表理论有：

　　㈠泰勒提出的职能化组织管理理论。他提出将企业中管理职能与执行职能分开，同时将计划职能与执行职能分离。它的理论打破了传统的直线组织形式，提高了企业工作效率。

　　㈡法约尔的组织理论。他提出将企业或公司的高层管理与一般管理相分离，并在职责加以划分。他强调组织的结构形式和参谋部作用，提出了直线职能制组织结构形式。

　　㈢微薄的理想组织形式的理论。这些专家认为，在企业组织中应严格按照职位分工和等级来确定权力和责任。组织中的人员完全应以理性准则为指导，否定个人感情的影响，应此在组织中制定，并执行严格的规章制度。

　　二、现代组织理论。

　　二战以后，企业的市场竞争加剧，企业组织也必须随着市场环境变化而变革，从而出现了现代组织理论。它认为：企业组织必须是适合外部环境大系统的开放型系统；为迎合竞争，必须经常调整经营内容，下放权力，变高度集权制为分权制组织。

　　㈠系统学派的组织理论：该流派以系统思想看待和处理企业的组织问题。它认为企业是整个社会系统的一个开放子系统，它具有物质技术、社会文化和人三方面的内涵。从系统角度看待管理组织，可以分为相互作用和功能不同的四方面的子系统，即决策、指挥、参谋、和控制。

　　㈡行为学派的组织理论：以人为中心开展组织管理是该理论的核心。无论组织结构、规章制度以及组织行为都要以企业中员工的合理要求和行为出发加以考虑，组织行为应渗透“参与管理”的意识，并认为这是企业组织效率的源泉。这种理论是组织行为学派在管理组织中的具体应用，着重研究人的行为及其规律。

　　㈢权变组织理论：该组织理论源于权变理论学派，认为在组织管理方面不存在一成不变模式，必须根据企业内外环境及多种因素的变化采取合适的企业组织形式。企业组织要考虑各种权变因素的具体内容，包括外部环境、企业战略、技术和组织结构四方面。另外有人又提出“7S”因素理论，它包括战略、结构、制度、共同价值观、技能、人员和作风七方面。企业的组织必须考虑这些权变因素的影响和要求。20世纪80年代又有学者提出了“未来组织模式”的概念，认为理想的企业组织必须适应三种基本需要：⑴组织一般行为的效率要求；⑵经常革新的需要；⑶面临重大威胁时保持应变能力的需要。

　　三、我国企业管理组织的发展。

　　解放前，我国企业普遍采取经验管理的方式。20世纪50-60年代我国企业基本上是全盘拷贝苏联的封闭式管理。这种形式的特点是：⑴企业组织结构单一，大多为直线职能制；⑵组织规章制度偏重于集中统一，忽视反馈和横向协调；⑶管理主体多元化，政出多门；⑷组织行为效率低下。

　　随着国门的打开，我国企业在组织方面实行了大手笔。全国各地的企业在我国导入市场经济体制后纷纷进行了组织重整。沿海企业觉醒教早，因而沿海企业的组织重整现已是风起云涌，尤其以上海、广州、深圳等大城市为代表。

　　在市场经济的竞争环境中，企业进行的组织重整形式多样。其中，有一种典型形式已经脱颖而出，那就是团队建设。团队建设是依据现代组织理论中的行为学派的有关指导原则而在企业中实施应用的一种新型组织形式。

　　传统的组织理论都是属于“人-人”模式。其特点是人与人直接沟通，制度意识比较薄弱。而团队组织则是一种“人-制度-人”模式。它强调组织的整体目标高于个人目标。
　团队究竟为何物呢？

　　20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。以此为契机，以美国为首的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚的兴趣，他们对日本企业展开了深入的研究，希望找出日本经济奇迹的秘密。与此同时，日本各界也对“日本式经营”进行了深入的探讨，以总结经验继续前进。经与广泛深入的研究，人们普遍认为，日本企业强大竞争能力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式——团队。

　　基于这个认识基础之上，欧美猛然醒悟到，死死地抱住传统的组织形式不放，不进行组织重整，光靠领导者殚精竭虑而没有员工的思考参与，只是提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，在竞争日益加剧的今天已失去生命力了；要想取得成功，就必须充分运用人力资源，形成强大的团队合力。为此欧美大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个团队，努力培养团队精神。从此，一场浩浩荡荡的团队建设飓风在世界范围内的许多企业中激荡不已。团队自此显示了强大的生命力。

　　团队的大量出现和应用前后不过几十年，因此有关它的理论不是非常成熟。这种不成熟也体现在团队的概念方面，国内外专业人士对它有不同看法。

　　什么是团队？有一个例子可以很好地说明。每年美国的职业篮球大赛结束后，都会从各个优秀队伍中挑选最优秀的球员，组成“梦之队”赴各地比赛，以制造又一波高潮。但“梦之队”总是胜少负多，经常令球迷失望，为什么？其原因就在于他们不是真正的团队。虽然他们都是每队最顶尖的球员，但是平时不属于同一团队，（没有形成内部各成员间在打法、跑位上的特有流程个模式）无法培养团队精神，形不成有效的团队出击。何所谓团队？

　　一般而言，团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系上的共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的一个群体。团队成员相互协作以完成团队目标，这一目标与企业组织目标的达成是完全一致的。

　　团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。相对而言，外国公司进行团队建设的时间稍长一点，其经验比较丰富，规模也比较大，取得的成效较为显著；我们国家在这方面起步较晚，缺乏应有的经验，在国内一些知名企业也仅仅处于试点阶段。然而，团队已经在我国引进之后，便充分显示了它的活力，这将会在本论文的中间部分有所提及。

　　团队作为一个新生事物，必然有它的独特个性，这也正是它存在的理由和依据。一般来说，它具有以下三方面的特点：

　　1） 在团队与其成员之间的关系方面，团队表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，并且由衷地把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员对团队具有无限忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且非常具有团队荣誉感，常为团队的成功而骄傲，为团队的困境而忧虑。在处理个人利益与团队利益的关系时，团队成员会义无反顾地采取团队利益优先的原则，个人服从团队，反对本位主义和山头主义，维持公利与大利，而宁愿牺牲私利与小利。归属感与一体感主要来源于团队利益目标与其成员目标的高度一致。团队通过一系列的制度安排使它与其成员结成一个高度牢固的命运共同体，无论物质上还是精神上，团队与其成员都是息息相关的。团队还通过持久而强大的教化宣传及一系列活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。

　　2） 在团队成员之间的关系上，团队表现为成员之间的相互协作及共为一体。团队成员彼此把对方都视为“一家人”，都是团队的一分子，他们相互依存、同舟共济、肝胆相照、荣辱与共。成员之间一是互敬互重，待人礼貌谦逊；二是相互宽容，容纳各自的差异性、独特性；三是彼此信任，待人以诚，一诺千金，相互间能深信不疑，托以重任；四是相互帮助，在工作上相互协作共同提高，在生活上彼此关怀。团队成员在互动过程中逐渐形成了一系列的行为规范，一方面他们和谐相处，充满凝聚力；另一方面他们又彼此促进，为了团队的成功他们常指出对方的缺点及进行对事不对人的争执，其终极目标都是为了促成更好的合作，追求团队的整体绩效。

　　3） 在团队成员对团队事物的态度方面，团队表现为团队成员对团队事务的尽心尽力以及全方位的投入。一方面，团队在发展过程中及处理团队事务时，努力争取团队成员的全方位投入，培养成员的责任感，让成员参与管理、共同决策、全力行动，不但让成员发挥其体力，还运用其脑力和心力，以充分调动其积极性、主动性、创造性；另一方面，团队成员衷心地把团队的事视为自己的事，干事积极主动不仅尽职尽责，而且尽心尽力，认真勤勉，充满活力与热情。

　　当然，团队的以上三个方面的特性也是相对的。首先，从深度上讲，各个团队有程度上的差别。例如，有些团队也许建立了一种真正的整体归属感，团队成员感受到了家的温暖；另一些团队，却可能仅仅停留在形式上。其次，从广度上讲，各个团队有范围上的差别。一些团队以上三方面都具备得尽善尽美；另一些团队却可能只具备其中的某一两个方面。

　　作为一个新生事物，团队种类繁多，名目不全，也难免良莠不齐。上面所论述的三个特性也只能当作理想中的团队特色（也可称为团队精神），它是团队建设的发展方向和参照系。本人以为，苹果有好坏之分、优劣之别，颜色、大小、口味各有不同，我们不能只把世界上最好的那一个，一个苹果称为苹果，其它却不叫做苹果（暂且认为世界上存在一个我们认为最好的苹果）。这当然是一个谬误。团队也是如此。判断一个组织是否团队，其依据是团队成立的宗旨和内容，不必用以上几点去套框框。

　　 企业通过文化来引导、控制和凝聚人，用精神和文化的力量，从管理的深层次规范企业和职工行为，提高企业和职工的整体素质，以达到企业的人本管理目的，对促使企业的物质、制度、精神三大要素的协调发展具有十分重要的意义。笔者结合近两年我们济矿集团在企业文化建设中“煤矿＋学校＋家园”的具体实践，就人本管理的文化力谈一下认识和体会。

　　 一、充分认识人本管理文化力的意义和作用

　　 企业文化的实质是人本管理，是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。人是企业之本，在企业生产经营活动中，对人、财、物的管理是一个有机整体，而人处于管理的中心和主导地位，人的世界观、人生观、价值观、思想道德、理想信念等精神因素，必然产生与经济相适应的文化观念，对企业生存发展有着十分重要的作用。

　　 人本管理是以人为管理主体的文化管理，它不仅重视人，把人作为管理的核心，强调用文化开发人力资源，而且把人看作生产、管理的中心，确立了人处于现代企业生产经营活动中心的地位。它突破了传统管理中以解决现实问题为着眼点的短视行为，更注重企业发展目标和长远利益，强调人力资源在企业中的重要作用。因此，在人本管理中，培养和塑造高素质的人是企业文化建设的重要环节，只有培养出有崇高理想和坚定信念的人，才能使企业的目标转化为职工的自觉行动，实现职工个人目标与企业目标的高度一致。人本管理把职工看做企业的主人、管理的主人，不仅重视人力，更重视人才，不仅重视人的体力，更重视人的智力和首创精神，用各种激励机制，把职工的积极性、智慧和创造力科学地调动起来，充分地发挥出来。我们济矿集团高标准建设现代化职工培训中心，采取“请进来”、“走出去”的方式，邀请专家教授讲课，定期对职工进行集中培训；与山东科技大学、中国矿业大学等大学联合开办了企业管理研究生班，使企业骨干得到及时“充电”；集团每年对企业管理、科技创新等方面做出突出贡献的人员实行重奖，并经常举办多种形式的技能大赛，鼓励职工成为“能工巧匠”和“多面手”；我们注重创造良好的企业文化氛围，为每个职工提供施展才干的空间与舞台，调动职工学习、创造积极性。

　　 另外，人本管理文化具有约束激励作用，能以特有的企业精神、无形的行为准则，规范企业和职工的思想和行为，促进树立正确的经营理念和价值观，提升企业和职工的综合素质。

　　 二、人本管理的文化力是创建学习型企业的原动力

　　 市场的竞争归根结底是人才的竞争，提高全员的整体素质，是企业文化建设的最可靠保证。当前国际上的先进企业都在努力创建学习型企业，把学习看成是核心力量，而人本管理的文化是提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要手段。

　　 创建学习型企业是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼的过程，都是通过学习修炼才能掌握的。其中，创建学习型团队具有正确的核心价值、强韧的生命力和实现梦想的共同力量，让人从学习中体悟到工作学习化、学习工作化的意义，树立终身学习的思想，从而追求心灵的成长与自我价值实现，并将个人愿景转化为实现企业可持续发展的愿景，共同创造优异的成绩，推动企业持续稳定发展。学习本人的天性和人的绝大多数行为，知识和能力并非天生的本能，而是后天学习得来的。就企业而言，要适应市场竞争和自身发展，必须通过倡导学习，用文化力量提升企业的群体智力，使企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。

　　 近年来，我们济矿集团在推进企业文化建设中重点抓学习型企业的创建工作，为企业文化建设赋予新的内涵。在组织形式上，探索创新以个人自学和培训为基础，以知识共享为特征，学习与实践相结合的学习体系。注重发挥领导干部带头学习、不断实践的示范表率作用。通过学习现代管理、市场经济及相关的科技文化、法律知识等，学会正确认识问题、分析问题、解决问题，增强主观能动性和深邃洞察力，做到意识超前、决策前瞻、实干大胆，增强竞争意识，不断地调整思路，先后制定了企业改制、绩效工资等管理措施和办法，有效地促进了企业的发展。我们把职工继续教育和培训作为更新思维、传递知识、激励创新的重要途径，建设三级培训网络，在做好特种工种岗位培训的同时，不惜人力物力，对煤矿企业全部１２８个工种进行应知应会的全员培训，２００７年还特别从北京、山东科技大、兖矿集团等单位聘请了具有丰富经验的专家教授讲课，举办了十期脱产十天的集中培训班，将济矿集团各煤矿企业５５１名区队长、班组长集中轮训一遍。在济矿集团，区队长、班组长仅去年脱产培训平均长达３０天以上。各企业自行组织全员培训、业务技能比武共１６次，培训率达到１００％。做到培训任务与安全生产两不误、两促进。并采取了现场式、重点式、问题式、讨论式、半日式等灵活多样的教学方法，把理论学习与实际操作相结合，受到了广大干部职工的热烈欢迎，收到了非常好的效果。

　　 三、用人本管理文化力营造深厚的亲情文化

　　 职工是企业的主人，推进企业文化建设必须树立依靠职工办企业的理念，充分调动他们积极性和创造性，把“以人为本”的亲情文化融入企业文化建设中。大力倡导“深严细实”的工作作风和“创业、敬业、精业”的企业精神，培育职工热爱企业、忠于企业、感恩企业、团结协作、奋发有为的良好品质，唤起职工对企业的归属感、自豪感和使命感，形成目标共识，感情共鸣、任务共担、利益共享的命运共同体。在引导职工进行自我约束、自我管理的同时，把职工利益放在首位。引导职工参与企业管理，推行矿务公开，切实维护和保障职工群众的切身利益，尊重职工的创新精神，调动职工的生产积极性。进一步实施“人才兴企”战略，建立选人、育人、爱才、重才的用人机制，创新“敬而待之，爱而使之”的人才观，为人才成长创造良好的环境，让一批德才兼备的年轻技术人才担当重任，在生产建设中发挥重要作用。

　　 近年来，我们济矿集团在企业文化建设中把济矿作为职工的家园来建设，千方百计为职工群众办实事、办好事，让井下一线职工吃上了热饭、喝上了热水；为职工建设了三星级标准单身公寓楼，向职工提供旅馆化服务；图书馆、台球室、篮球场等使职工有了工作之余学习锻炼的场所；建立了职工医疗保障体制，每年为职工进行全面体检；还为生产岗位配备了空调和纯净水；努力打造绿色环保企业，创造和谐优美的工作环境；开展丰富多彩的文体活动，多场次、高水平的文艺演出使职工经常享用文化大餐，既陶冶了职工情操，又振奋了精神，丰富了企业文化的内涵。通过这些人本管理的亲情文化的感染力，密切了企业与职工群众的关系，营造了企业大家庭的亲情，由此产生的文化力量，激发了广大职工以矿为家、干事创业、无私奉献的热情，增强了企业的向心力和凝聚力。

　　 总之，人本管理的文化力有利于创造团结和谐、干事创业的人际关系，增强企业与职工之间的亲和力，促进合作，有效地消除企业内部各种矛盾和内耗，形成目标同向、事业同干的坚强合力，共同创造出充满活力与生机的企业文化。用人本管理的文化力打造具有本企业特色的企业文化，是推动企业和谐健康发展的强劲动力，也是企业做强做大的必由之路，更是企业文化建设的最高境界。

    通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。  

    海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。  

    让员工参与企业文化建设  

    一、广泛征求意见  

    任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。  

    很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。  
要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。  

    二、与员工的日常工作结合起来  

    企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。  

    在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。  
以身作则，最为关键  

    一、企业高层的角色  

    作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模！”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。  

    二、从点滴做起  

    很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？  

    理念故事化，故事理念化，并进行宣传  

    一、理念故事化  

    企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。  

    二、故事理念化  

    在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。  

    三、沟通渠道建设  

    企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。  

     如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。 

一、         招工要求：年龄18—30周岁，身体健康，能吃苦耐劳者。（有橡胶、胶管经验的优先录用）

二、         工资待遇：试用期一个月，月综合工资1000-1200元。试用期过后，工资在2000—4000元。单位统一租房（自带房费）管工作餐（自助餐）。

三、其他待遇：单位给投五项保险加一金、提供各种劳保， 个人发展：企业根据实际情况提供员工相关的培训，以提高员工的技能，建立有员工升迁制度，鼓励员工与企业共同发展。

四、工资每月准时发放。

   工作地址:青岛上马工业园

   联系电话:0532-81697772