一、突破别人，突破自己
　　“我觉得销售很多人都适合，因为销售有很多种。我曾经做过快速消费品的业务代表、区域经理，也接触过零售产品的销售员。我觉得快速销售需要很强的感染力，对口才的要求比较高，外向的人去做比较好；但是有些要半年一年才能签下来的大单，客户可能更愿意把产品和你这个销售本身结合起来评价，细水长流的人才更能赢得信任，现场宣讲的能力可能派不上用场了，所以往往内向的人来做这样的大单更加合适，因为内向的人虽然不多说话，却能记住客户所说的话。”

“销售工作是非常锻炼人的，当别人拒绝你的时候，该怎样调整自己的心态；还有如何突破别人的心理防御，找到别人的需求，这种需求可能是别人心理、情感或者其他看起来毫不相干的需求，却都可能让别人接受你。以我自己从事销售的经历来看，我觉得做一个好的销售，一定要对自己的产品和从事的工作有足够的喜爱，当你对自己的产品有足够喜爱的时候，别人会被你的情绪和语言所感染，会被你的态度所感染。”

“做销售，沟通能力和口才并不等同，口才重在说，而沟通重在听。好的销售一定会多听客户说，听客户有关产品的想法，也听客户产品以外的想法，两者其实是很有关联的，发掘这种关联是个目光长短的问题。如果销售人员善于放低自己的姿态，发自内心的尊重客户，客户也会在不经意间流露出自己的需求，很多时候，客户说得很多，但最终却买了产品。所以真正的好销售总是听比说多。”

二、老总大部分销售出身

不管是国际500强还是其他的企业，老总的行业出身排在第一位的一直是销售，然后是技术、再然后是财务。想来那些奋斗在销售战线上的同胞们闻此一定大受鼓舞，具体的原因是“销售面对的面更广，他要突破自己，还有突破客户，能让一个毫不相干的人接受他的方案，难道她不能让身边的人接受自己的想法吗？再有，销售是最容易把人打趴下，同时也是最容易出业绩的。论功劳和信服能力，你有；论外部开拓能力和内部的协调能力，你都能做好；那老板你不来做谁来做呢？就算是技术出身的老板，也一定是经过市场的锤炼，才能做到今天的位子上的” 。“做销售会养成一些很好的习惯。比如对人要有一定的判断能力，有些人对人的判断有失误，分不清人物的真正角色，这样会很影响工作的效果。另外是对人习惯性的尊重和友好，哪怕是对清洁工，有时候这些人反而能为我们提供非常有效的线索。而且习惯性的尊重别人，你的心胸就会放得很开，都说销售人员总是很有攻击性，我想真正好的销售人员是不具有攻击性，只有方向性。还有就是你对产品的了解，对工作的了解，这样才懂得怎样向别人描述你的产品、你的工作，怎样得到你的老板或同事的支持。这些素质，都会为你的晋升铺平道路。”

三、起步时勒紧“裤腰带”

“做销售最开始的时候是要勒紧裤腰带的，尤其是最开始的半年、一年的时候，其实很多大公司做销售的人薪酬都不是很高的，基本上只能维持生存，而且竞争性很强。从长远发展或者薪酬待遇的稳定性来看，技术出身转销售的发展前景会比较好，比如你先做技术，再做销售支持，最后转到销售。因为对企业来说，技术的根基很难培养你，但是销售的能力却相对容易培养，所以很多企业愿意招有技术背景的人。”

“销售人员往往会比较关注自己的利益，追求自我。而且他们要直接面对业绩的压力，如果几个月都没有成果，销售人员心理和生存的压力将是很大的。其实这本身就是一种导向，引导你追求自己的目标，关注你能为公司赚多少钱，这样的导向会使销售人员对物质的追求比较强烈，在这种大环境下要求人做到内心淡定，比较困难。”

我们会发现销售做久了也会出现两个分化，一些销售会有比较压抑的心态，这种人属于没能经受住考验的人；另一部分人是心里的信念很坚定，这种素质在企业发展的过程中，特别是企业遇到困难的时候，是非常必要和宝贵的。这种人目标感很强，可以动员所有的力量为目标的达成做一切努力。”

四、努力赢得销售“入场券”

“我们有时候几秒钟就会过一个简历，所以筛选简历主要看几个关键点。首先是你的求职意向，很多人的求职意向罗列了一大堆，好像什么都能做，这就是明显的求职意向不明确，这种人是一定会淘汰掉的。HR喜欢能做一件事情的人，销售、研发、甚至是某项研发，我们喜欢这样的简历。”

谈到现在大学生中很多对于找什么样的工作非常的迷茫，骨子里面有追求的人，一定会有自己的方向，他们不会被自己的专业禁锢，能通过做兼职，参加社团，找到自己的兴奋点，这种人的简历不打动我都很难。一个人喜欢做某件事情，就会无意识的往这方面靠，他选择的书，他选修的课，甚至是他参加的社团，都会与之有一定的关联。怕就怕那些找不到自己兴奋点的人，这样的人即便你给他安排了工作，告诉了他方向，他还是不会很努力地去做事情。”

“很多人的简历写了很多页，其实我们往往看的只是第一页，你的求职意向要过关，然后我会看看你具体做过什么，有哪些的积累。现在求职者比较明白HR的心理，只写一个求职意向，所以我们还要审核一下看是是否真的在这个方向上下功夫做了积累。在面试时，我们希望候选人能够真实的表现自己，当一个人真实的时候他就会很自信，他在回答问题的时候就不用思考太多。”

招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略，它包括招聘数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到适合的人才，推动企业持续发展。

一、企业在创业期的招聘策略
      企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，公司规模小、人员少，但却极富灵活性和成长性。各方面均不成熟，制度基本没有，企业文化也未形成，由老板直接管理，企业发展战略的目标是求得生存与发展。企业的发展与业务的开展主要依靠老板的个人能力，大家高度团结，效率高，品牌知名度差，市场占有率低，面对的主要问题是市场开拓和产品创新。创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定，中层相对稳定，但一般员工却由于企业管理制度不完善，保障体系不健全，工资待遇低等因素的影响流动率通常较高。
      --对外部人才的需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的招聘为主，招聘极少的中层，基本没有高层招聘。
      --对人员的要求较高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手；尤其是一些对企业发展方向和目标比较认同、年纪较轻的人员。
      -- 吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、工作的挑战性和领导者的个人魅力。薪酬虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间；也可采取股票期权的激励方式。
      --由于企业资金不充裕，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道。
      --企业还没有形成人力资源的专业部门，甄选主要依赖老板的个人判断力。
      --用人的灵活性较强，一人多岗和因人设岗的现象明显，对招聘时间和招聘效率没有明确的要求。

二、企业在成长期的招聘策略
      企业逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，机构和规章制度不断建立和健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成；跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较大。
      -- 人才需求大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有。对专业技术人才和中层管理人才的需求大幅度增加。
      -- 要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具备一定的发展潜力，同时对变化的适应速度快。
      --吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发展前景和与行业平均水平接近或以上的薪酬。
      --有一定的招聘费用，由于招聘需求急迫，因此采用以招聘会为主，网络招聘为辅，在专业人才的招聘上开始引入猎头的建立广泛而灵活的招聘渠道。
      --企业已经设置了人力资源部，但专业性不强，甄选主要依赖用人部门的部门经理进行评判。
      -- 要推测业务的发展进行人力资源需求预测，用人开始有一定的计划性，对招聘时间和招聘效率的要求高。

三、企业在成熟期的招聘策略
      成熟阶段的企业是企业发展的颠峰时期，在这个阶段规模大，业绩优秀，资金充盈，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，重视市场和公司形象，要求计划能得到不折不扣地执行，而如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的关键。在企业的成熟期，晋升困难，各层面人员的流动率低，在人员规模上相对稳定。企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退。
      --人才需求不多，外部招聘数量少，只在公司开拓新业务和新市场时才会产生大量的外部人才需求。
      --人员要求高，强调综合能力素质，尤其是创新意识、执行力和明确的职业发展方向。
      -- 吸引人才的手段主要依靠企业实力和形象和领先于行业平均水平的薪酬。
      --招聘费用充裕，高级人才的招聘以猎头为主，辅以内部推荐、专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道。
      --人力资源部具备较好的专业性，开始使用评价中心技术对人才的能力素质进行评价，业务水平则由用人部门的部门经理进行评判。
      --规范的招聘计划，对招聘时间和招聘效率有明确的规定。

四、企业在衰退期的招聘策略
      这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，整体竞争能力和获利能力全面下降，赢利能力全面下降，资金紧张，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。企业内部官僚风气浓厚，人浮于事，制度多却缺乏有效执行，员工做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定。人心涣散，核心人才流失严重，一般人员严重过剩，高层更替频繁，并波及到中层。
      --对外部人才的需求集中在一把手上，其他层级基本以内部竞聘为主，无对外招聘。
      -- 要求高管具备改革意识、大局观、决策能力、战略眼光和驾驭企业的整体能力，尤其是同行业类似企业的运营经验，有扭亏为盈的经历最好。
      --吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限。
      --招聘经费锐减，但由于招聘时间短，而且还是高级、稀缺人才，因此仍然以猎头为主要渠道。
      --一把手的招聘由董事会直接进行评价，并引入专业的人才评价机构辅助。

　　1、公司必须制定好基本的管理制度。

　　基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、工作流程、部门管理规定等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，上下班时间、工作内容，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。

　　2、公司要极力推行人性化管理。

　　“大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，就是我们经常说的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，很多小型公司在开始时都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理阶段，最后发展到制度化管理的“法治”阶段。

　　3、想方设法留住优秀的“人财”，促使公司快速发展。

　　人们常说企业最重要的资产是人，这话咋听起来好像没错，实则不然。记得有一个资深人力资源总监告诉我说，企业的人分为4大类，第一类是“人裁”，就是能力很差、态度很差的人，走到那个企业都会很快被裁掉的人；第二类是“人材”，这种人能力很差，但是态度很好，所以企业还是留着可以用的；第三类是“人才”，这种人能力很强，但是态度很差，很难领导和管理，对于企业来说，这种人用得好就有很大的价值，用得不好就有很大的破坏性。第四类是“人财”，这种人能力很强，态度很好，这是任何一个公司都想要的人，这种人才能为公司带来滚滚财源。那么我们如何才能留住优秀的“人财”，除了制度和人性化管理之外，公司的快速发展让“人财”看到希望和前景，才是留人的关键，另外，留住了优秀的“人财”，公司也才能快速发展。二者相辅相成，相得益彰。

　　4、加强职业培训，全面提升人员素质。

　　这个社会生存就两种方式：一是自己当老板，二是给老板打工。对于打工的人来说，主要需求有两个方面：一是“钱途”，二是“前途”。想要“钱途”，主要是努力工作，业绩优秀；而想要“前途”，就必须参加培训，坚持学习，不断提高自己。所以，公司要加强员工的职业、专业培训，全面提升人员素质，给员工一个美好的“前程”。

　　5、为公司描绘一个美好的未来。

　　在小型公司，企业理念、企业文化都没有有效地形成，但是，企业理念和企业文化是公司的灵魂，非常重要，所以，在企业理念和企业文化还没有形成的时候，为公司描绘一个美好的未来就显得非常重要，它起着和企业文化一样的作用，能够团结、激励公司全体人员为实现这个美好的未来而努力奋斗。　

　　发传真这种简单的事,对于我们这些职场老油条来说是不是问题的问题,所以才有对门妹妹的"像打电话一样发"的传授,但是对于职场新人来说，所有的不是问题的问题都可能是棘手的问题。我自己就曾有类似的惨痛经历。

　　刚入职的时候，我被公司派到一省会市场从事销售，其实也就是相当于实习兼副手的性质，上面有一销售经理，并且大区经理也常驻省会。当时的情况是：从表面来看该市场的表现可圈可点，年回款列公司前几位，产品周转率很高，经销商对公司很忠诚，只经销公司的产品，对公司的要求言听计从。但只有市场一线的人员才知道所有的这一切都是假象，回款大、产品周转率高是该市场消费大环境及几任销售人员多年精耕细作的结果；经销商所谓的忠诚，只是因为他自身实力很差，好品牌看不上他，差品牌他不敢接，还不如只经销公司的产品来得家在，利润高投入低无风险；对公司的要求言听计从是因为他摸准了公司领导的脉搏，装出一幅老实巴交的样子博得公司领导的好感。销售经理一直有意取消其经销权，只是因为公司错综复杂的关系才一直没有付诸实施。经销商也深知这一点，但他也知道经销经理在公司有一定的背景，业务能力也深得公司领导赏识，所以取怒不敢言，不敢公开同经销经理叫板，只是暗地里做一些小动作。而我一个一无背景二无资历的新兵的到来，正好成了他们矛盾冲突的靶子。

一天，经销商乘销售经理出差，拿出一张订货单，说款已汇到公司，要求我签字后传真回公司以好让公司客户服务部安排发货（当时公司要求订货单必须经销售人员签字才能发货）。我知道销售经理因为本月的回款任务已超额完成，并且市场消化需要一个过程，所以才借口公司货物紧张压着不给经销商发货（经销商只会关心他回款后有多少钱赚，才不会关心市场是否良性发展）。很明显，经销商看我是一个新兵，想通过我来对抗销售经理，如果我签了，则是借我的手打了销售经理一个巴掌，如果我不签，则可以将从销售经理那里受到的怒气发到我身上，以后我的工作也很难得到经销商的支持。本来我可以先将订货单签字后传真回公司，再回头找个借口通知客户服务部暂时不要发货，相信很多销售人员都有这种经历。但是最关键的问题是我突然发现我不知道如何发传真，因为尽管入职前曾在公司接受了近一个多月的上岗培训，但是却没有教我们如何发传真这些基本职业技能。当然我也不好意思在经销商面前表现出来，否则不是让经销商更小看我吗？以后如何在经销商面前建立威信啊？情急之中我只好说我没有这个权力，只有经销经理才有权签字。实际上之前销售经理也曾专门告诉我发货由他统一安排，我不得插手。经销商于是借机将他在销售经理处受到的怨气通通向我发泄过来，并向我痛斥销售经理种种“劣迹”。这还不算，后来在给公司领导的小报告上，还将我列为同犯一并告发，在工作中也处处给我难堪。

　　其实我是天大的冤枉！作为一个新人，我深知我的背景，资历都不容许我去趟这滩浑水，而且我也无意于他们的恩恩怨怨，我只想尽快的熟悉销售工作流程，早点离开这里到一个新市场单独操作，而所有的这一切都是传真惹的祸。

　　此事给了我深深的教训，也影响了我以后的职业习惯。为什么我们曾进行过一个多月的上岗培训（现在该公司的培训时间已延长到三个月），产品知识、企业文化、销售技巧几乎面面俱到，但最终却倒在一个传真上面？首先是态度问题，我们通常没有精于细节的习惯，所以常常在小事上栽跟头，并且在潜移默化中将这种习惯传授给新员工。其次是立场问题，我们认为十分简单的问题，对于新员工来说可能是十分复杂的问题，所以更需要我们耐心的去教授他们。后来担任部门经理后，我就一直注重部门员工的职业细节培训。那怕是小到员工一个报告的标点符号和排版错误，我都尽量给他们指出来，帮他们纠正，以期让他们形成一个良好的职业习惯，尽管有时候我能明显的感觉得到他们对此有一些不耐烦。但我知道，我之所以成为他们的上级，就是因为有一些东西我知道，而他们之所以还是下级，就是因为他们还有很多事情不懂，所以需要我来指导他们，培训他们，否则他们就不能成长、不能提高，也无法完成这个团队给予他们的任务