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如果能“王”、“本”齐头并进那当然是最理想的状态。可我们知道，不管是运作一个企业或说一个项目，我们必须有这样一个概念：资源稀缺。那么在有限资源（稀缺资源）条件下，我们不可能尽善尽美，一步到位，所能做的只能是逐渐完善。在这个逐渐完善的过程中，先渠道或说先产品都无可厚非，这取决于一个企业的发展战略定位。这里，二者先后到战略简单展开阐述一下。

对此战略简单做一小结：

先产品战略：就是说企业通过人财物在产品研发的投入，对市场进行精心培育以使目标消费者在高质量产品的影响下主动接受产品（服务）。此战略循序渐进，稳扎稳打，对于一些初创或资本实力不太雄厚的企业较为合适。

对此战略同样做一小结：

优点：此战略下消费者是在对产品的认同的情况中成为使用者，其对产品的忠诚度容易培养；

成功总是各种因素的综合，市场营销战略的推进过程中并没有明显时间先手，一个企业无论采用哪种战略在一个时间段都无对错、优劣之分，而是战略必须体现这样一个核心指导思想，即，“三性”：整体性、持续性、重点性。每个企业都有自己独特的环境，选择发展思路总是基于情况基本情况。我们常说“没有金刚钻，不揽瓷器活”说的就是这样道理。所有的事务，都是遵循自然生长法则在由小到大，由弱到强。跨越式发展、突破性进步那只能是一种目标或说是理想。

教辅发行的现状，业内人士都非常清楚。抛开国家素质、教育课程改革推进以及教育收费政策不说，那就是，渠道重叠化、产品同质化。面对这个现状，我们该如何应对呢？为寻求答案，或许我们思路就回到了我们上面对“渠道”和“产品”的阐述中去了。我一再强调，两者先后并没有对错、优劣之分，而是取决于企业发展阶段和资源。

言归正传。对上面提到的“渠道重叠化、产品同质化”问题进行探究。

首先对“渠道重叠化”，我想业界同行都是感受切深。一个工作站可能代理几个品牌的报纸，甚至一个学科都有几家不报纸。每当征订季节来临的时候，我们只能是寄希望与渠道能多放精力在自己的报纸上以使出成绩。每个都想对工作站进行撤换，可是要找一个全职做市场的区域发行工作站又谈何容易。凭心而论，以目前的市场环境，一个新进入者凭一份报纸来维持盈亏平衡并实现创业成功是很难的。当然有全职成功的案例，不过我们往往把这归功于公司市场开发人员的“运气”，这是一种悲哀，因为它反映的不是市场开发人员的无能，而是反映出这个行业对这一现实的渠道招商的无奈。我个人相信并坚信，这种情况会得到扭转。随着行业的前进，市场会要求更高素质的一线操作者来运作市场，那个时候情况将改变。从理论探究的层面来说，我这种说法是对市场的负责任。因为这个时候是什么时候来临呢？我们不知道。那么在这个没来临之前难道我们就坐以待毙吗？关于这个问题，今天不是论述的主题。以后会专门展开论述如何进行新人寻找。这里简单提一下，比如以大学生创为主题进行区域经销商选择。

　　从字面上理解，“市场不等人”所提到的“市场”就是市场机会，“不等人”就意味着存在竞争。意思是说：市场机会是有限的，且往往会一闪而过的，如果你抓不住，就会把它拱手让给别人。

　　用外行的眼光看，这是有道理的。就像小孩子抢馒头一样，不赶紧去抢就没饭可吃。遗憾的是，我们的企业外行也太多，于是把这句话当成了神话，上上下下动不动就喊“市场不等人”、 “没有任何借口”、“不能快速成长就会快速消亡”等口号，迷恋“速度”、“炒作”、“爆破”等概念，不太喜欢“战略规划”、“品牌建设”、“盈利能力”等词汇。

　　今年年初，一家生产汽车助燃剂的企业的营销副总信心百倍的对我说：“我们发现中国燃油市场上各种燃油的质量普遍偏低，不能充分燃烧。如果用我们的助燃剂，就会让那些燃油充分燃烧，一来保养汽车，二来节省开支，可谓一举两得，这是巨大的市场机会。所以，我们一定要抢先进入这个市场，进而占领这个市场。这件事非常急，市场不等人，你们可不可以在7天之内给我们拿个新品上市计划？”
　　当时，我告诉他，这个事情急不得，得一步一步做。为了劝说他，我还给他讲解了关于营销战略的观点、方法及工具。这位副总说：“你那些道理好是好，但按照你的套路去做，黄瓜菜也都凉了，我们等不起”。

　　一年快过去了，再看这家企业的市场，当时他们急急忙忙上市的新产品销售走势不佳，顾客反映平淡，基本上“胎死腹中”，那位营销副总也被“炒鱿鱼”了。这就是迷恋速度的恶果。假如这家企业听我的话，认真做好市场研究，先把战略层面的问题搞清楚，其新产品就算晚两个月上市，也不至于落得这样的结果。

　　我们承认，市场机会确实有它的客观性、时效性和排他性。但问题是：你能抓住的机会才是机会，抓不住的机会根本就不是真正的机会。比如说，将参加奥运会110米栏的机会就算给你了，但你没有像刘翔那样的实力，又有什么用呢？！

　　抓住机会要靠能力。也就是说，真正的机会必须与企业的能力相匹配。能力的评估标准有很多，比如：产品开发能力、品牌资产、渠道管理能力、传播预算及策略、技术、设备、满负荷生产能力、骨干人员素质等等。但最重要的是这些能力所折射出来的竞争优势。很多企业的问题就出在这里。每次都是匆匆忙忙，每次都是“赶鸭子上架”，最后的结果，要么拔苗助长，要么弄巧成拙。

　　所以，冷静下来仔细琢磨，这句话不知害死了多少企业，也不知害惨了多少营销人士。有些企业可能因为这句话而急功近利，急于求成，甚至“杀鸡取卵”，顾此失彼；有些企业因为这句话而缺失战略，陷入机会主义的陷阱，今天做这个，明天做那个，最后机会倒都赶上了，却赔得一塌糊涂；还有些企业也因为这句话常常“破例”，失去章法，产品没有产品的做法，渠道没有渠道管法，推广也没有推广的方法，“跑冒滴漏”现象随处可见，运营效率极度下降……

　　“市场”与“人”之间并不存在“等”与“不等”的必然联系，“人”能否抓住“机会”不光要看速度，更要看优势。不是说“机会总是青睐有准备的人”吗？如果你不重视战略、不重视企业能力设计和竞争优势的积累，“市场”就算“等”你，你又凭什么去跟别人分“蛋糕”？

在弹钢琴时，有时你必须这样做。同样在公司里也不例外。任何一个公司都有它的优点和缺点，但不停地张扬它的缺点是无济于事的。强调它的优点，避免它的缺点，这样才能鼓起工作中的士气。

精粹2：扬在先

　　批评人之前应该这样做。先把他的优点提出来，就是铺平了批评的道路。切记：即使最有涵的人，也不喜欢指出他做错了事。先进行表扬，让他知道上级是赏识他的，他就会诚心接受批评，否则，他就会憋一肚子怨气。

精粹3： 以身做则

　　上级的言行举止、外表衣着、私人生活，以及如何对待妻子儿女等，都会成为下属谈论的话题。有时你会觉得事情怪得很，但的确是好事不出门，坏事传千里。“听说了吗？他上星期把妻子打了。”类似丑闻很快会传出去。所以，身为领导，必须做出榜样，要言行一致。领导的行为值得模仿，下级就会做得好；反过来，领导的行为不佳，下级也不会有好行为。

精粹4：无旁贷

　　在一单位里，人际关系是最令人头疼的事。今天的问题解决了，明天又产生新的问题，而且类似的问题过几个月后还会出现。这就是领导者天天所面临的问题，但他必须正视它，因为这是他的本职工作。

精粹5：象盖房子

　　应不断培养人才。下级知道你诚心给他们锻炼机会，提拔他们，他们会自觉为你出力。尚且每个单位都要求上级要不断培养人才。必须让下级对工作精益求精，这样做你自己也有被提升的机会。

精粹6：能断章取义

　　搞好人事关系不仅要读工商管理课本中的某一章，应该读整本书。要使合作者都心情舒畅地合作，不仅是管理部门的工作，而且也是领导者要用全力去做的事。不可以把这方面的工作交给别人做，或认为这只是人事部门的工作，它恰恰是你自己份内的工作。因为人事关系理不顺，你的全部计划也就无法实现。

精粹7：抉 择

　　在一个村庄里，住着一位睿智的老人，村里有什么疑难问题都来向他请教。有一天聪明又调皮的孩子，想要故意为难那位老人。他捉了一只小鸟，握在手掌中，跑去问老人：“老爷爷，听说您是最有智慧的人，不过我却不相信。如果您能猜出我手中的鸟是活还是死的，我就相信了。”老人注视着小孩子狡黠的眼晴，心中有数，如果他回答小鸟是活的，小孩会暗中加劲把小鸟掐死；如果他回答是死的，小孩就会张开双手让小鸟飞走。老人拍了拍小孩的肩膀笑着说：“这只小鸟的死活，就全看你的了！”每个人的前途与命运，就像那只小鸟一样，完全掌握在你自己的手中。升学也罢，就业也好，创业亦如此，只要奋发努力，均会成功。一位哲人说：

　　人生就是一连串的抉择，每个人的前途与命运，完全掌握在自己手中，只要努力，终会有成。

精粹8：目标要明确

　　有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。

　　他们到达了目的地。

　　父亲问老大：“你看到了什么呢？”

　　老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠”。　　 父亲摇摇头说：“不对。”

　　父亲以相同的问题问老二。

　　老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟，猎枪、骆驼、还有一望无际的沙漠。”　　 父亲又摇摇头说：“不对。”

　　父亲又以相同问题问老三。

　　老三回答：“我只看到了骆驼。”

　　父亲高兴地点点头说：“答对了。”

　　这个故事告诉我们：

　　一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标。目标一经确立之后，就要心无旁骛，集中全部精力，勇住直进。

精粹9：管仲病榻论相

　　管仲病重，齐桓公亲往探视。君臣就管仲之后择相之事，有一段对话，发人深省。　　 桓公：“群臣之中谁可为相?”

　　管仲：“知臣莫如君。”

　　桓公：“易牙如何?”

　　管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。”　　 桓公：“竖刁如何?”

　　管仲：“竖刁阉割自己伺侯君主，不通人情。这种人不可亲近。”　　 桓公：“开方如何?”

　　管仲：“开方背弃自己的父母侍奉君主，不近人情。况且他本来是千乘之封的太子，能弃千乘之封，其欲望必然超过千乘。应当远离这种人，若重用必定乱国。”　　 桓公：“鲍叔牙如何?”

　　管仲：“鲍叔牙为人清廉纯正，是个真正的君子。但他对于善恶过于分明，一旦知道别人的过失，“终身不忘，这是他的短处，不可为相。”　　 桓公：“隰朋如何?”

　　管仲：“隰朋对自己要求很高，能做到不耻下问。对不如自己的人哀怜同情；对于国政，不需要他管的他就不打听；对于事务，不需要他了解的，就不过问；别人有些小毛病，他能装作没看见。不得已的话，可择隰朋为相。”(庆)

精粹10：从“情侣苹果”谈目标市场定位营销 

　　 元旦，某高校俱乐部前，一老妇守着两筐大苹果叫卖，因为天寒，问者寥寥。一教授见情形，上前与老妇商量几句，然后走到附近商店买来节日织花用的红彩带，并与老妇一起将苹果两两一扎，接着高叫道：“情侣苹果哟!两元一对!”经过的情侣们甚觉新鲜，用红彩带扎在一起的一对苹果看起来很有情趣，因而买者甚众。不肖一会，尽卖光。老妇感激不尽，赚得颇丰。　　 这是一个成功进行目标市场定位营销的案例。目前市场营销即首先分清众多细分市场之间的差别，并从中选择一个或几个细分市场，针对这几个细分市场开发产品并制定营销组合。　　　那位教授对俱乐部前来往的人群进行的市场细分可谓别出心裁，占比例很大的成双成对的情侣给了他突发灵感，使其觉察到情侣们将是最大的苹果需求市场，而其对产品定位更是心迹奇巧，用红彩带两个一扎，唤为“情侣”苹果，对情侣非常具有吸引力，即使苹果不好销的大冷天也高价畅销了。

精粹11：上帝的评判　

　　西方国家流传着一个故事：三个商人死后见上帝时，讨论他们在尘世中的功绩。一个商人说：“尽管我经营的生意接近于倒闭，但我和我的家人并不在意，我们生活得 非常快乐。”上帝听罢，给他打了50分。

　　第二个商人说：“我很少有时间和家人呆在起，我只关心我的生意。你看，我死之前，是一个亿万富翁!”上帝听罢默不作声，也给他打了50分。　　 这时，第三个商人开口了：“我在尘世时，虽然每天忙着赚钱，但我同时也尽力照顾我的家人，朋友们和我很谈得来，我们经常在钓鱼或打高尔夫球时，就谈成了一笔生 意。活着的时候，人生多么有意思啊!”上帝听他讲完，立刻给他打了满分。

精粹12：爱若和布若

　　　爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天布若忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。

　　 总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么，缺什么呢?……他忽然有了个主意。 

　　“布若先生，”总经理说：“请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆卖。

　　“一车大约有多少袋，多少斤?”总经理问。

　　布若又跑去，回来说有10袋。

　　“价格多少?”布若再次跑到集上。 　　

　　总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，你可以看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“爱若先生，请你马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”

　　爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢?　　 总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请他进来。”

　　爱若由于比布若多想了几步，于是在工作上取得了成功。

管人者须聪明这理所当然，否则怎么管得住手下这一帮不会比谁愚笨的人呢？但帝王管人也需要糊涂，有时候甚至糊涂比表面上的所谓精明更能管住部下，控制局面。

战国时期的楚庄王，在爱妾被一位陪宴的将军调戏的情况下，竟然也能假装糊涂，不追究犯上者的罪，遮掩了这位风流将军的罪过，则更是厚得难能可贵。

周定王二年（公元前６０５年），楚庄王经过艰苦作战，平定了叛乱之后，大摆酒宴，招待群臣，欢庆胜利，名曰“太平宴”。

酒宴开始，庄王兴致很高，说：“我已六年没有击鼓欢乐了，今日平定奸臣作乱，破例大家欢乐一天，朝中文武官员，均来就宴共同畅饮。”于是，满朝文武，与庄王欢歌达旦。

夜深之后，庄王仍然兴致不减，令人点起蜡烛，继续欢乐，并要宠妾许姬前来祝酒助兴。忽然一阵大风吹过，将灯烛吹灭。这时，有一人见许姬长得美貌，加之饮酒过度，难于自控，便乘黑灯瞎火之际，仗着酒意暗中拉住了许姬的衣袖，大概想一亲芳泽吧。

许姬大惊，左手奋力挣脱后，右手顺势扯下了那人帽子上的系缨。许姬取缨在手，连忙告诉庄王说，刚才敬酒时，有人乘烛灭欲有不轨，现在我把他帽子的系缨抓了下来，大王快命人点蜡烛，看看是哪个胆大包天的家伙干的。

谁知庄王听后，却对许姬说：“赏赐大家喝酒，让他们喝酒而失礼，这是我的过错，怎么能为要显示女人的贞节而辱没人呢？”不但不追究，反而命令左右正准备掌灯的人说：“切莫点烛，寡人今日要与众卿尽情欢乐，开怀畅饮。如果不扯断系缨，说明他没有尽兴，那我就要处罚他！”

众人一听，齐声称好，等众卿全都扯掉了系缨之后，庄王才命令点燃蜡烛，不声不响地把那个胆大妄为的人隐瞒了过去。

散席之后，许姬仍然愤愤不平地问庄王：男女之间有严格的界限，况且我是大王您的人。您让我给诸臣敬酒，是对他们的恩典，有人竟敢当着您的面调戏我，就是对大王您的侮辱，您不但不察不问，反而替那小子打掩护，这怎么能肃上下之礼，正男女之别呢？庄王笑着说，这你妇道人家就不懂了。你想想看，今天是我请百官来饮酒，大家从白天喝到晚上，大多带有几分醉意。酒醉出现狂态，不足为怪。我如果按照你说的把那个人查出来，一会损害你的名节，二会破坏酒宴欢乐气氛，三也会损我一员大将。现在我对他宽大为怀，他必知恩图报，于国于家于我于他都是有利的事情啊。”许姬听了庄王的一番话，十分佩服。从此，后人就把这个宴会叫做“绝缨会”。

一个将领对自己爱妾的调戏，对于至尊无上的君主来说，无疑是极大的羞辱。这在当时的社会里，绝对属于大逆不道的犯上之举。谁要是犯了这方面的罪过，不丢掉小命那才叫怪哩！可是楚庄王却能假装糊涂，原谅属下的过错，并且还设法替他打马虎眼，的确是厚黑大家。

这段“绝缨会”的千古佳话，如果没有后来的善报结尾，恐怕还是要逊色许多。

七年之后，周定王十年（公元前５９７年），楚庄王兴兵伐郑，前部主帅襄老的副将唐狡，自告奋勇带百余名士卒做开路先锋。唐狡与众士卒奋力作战，以死相拼，终于杀出一条血路，使后续部队兵不血刃杀到郑都，这使得庄王非常高兴，称赞说：“老将军老当益壮，进军如此迅猛，真是大长我军威风，为楚国立下大功啊！”

襄老答道：“这哪里是老臣的功劳？都是老臣副将唐狡的战功啊。”

于是，庄王下令召来唐狡，准备给他重赏，谁知唐狡却答道：“为臣受大王恩赏已很多，战死亦不足回报，哪里还敢受赏呢？”

庄王很奇怪，以前并没赏赐他，何以如此说呢？唐狡接着说道：“我就是‘绝缨会’上捉了许姬袖子的人，大王不处置小臣，小臣不敢不以死相报。”楚庄王感叹地说：如果当初明烛治他的罪，怎么会有今天效力杀敌的猛士啊！

    联想到企业经营中，企业家抱怨的是什么？

    市场环境的恶劣？

    我们在所谓的红海中到底是争还是不争？！万通集团董事长冯仑先生提出的“争与不争”观点，在商界兴起了一股“争”的浪潮，也成为“财富人生”6周年庆典的主题。争什么？何时争？与谁争？！

    抱怨企业找不到合适的人？

    牛根生在“赢在中国”中有一句精彩点评：“小胜凭智，大胜靠得！”。我们到底要找什么样的人和企业一起成长和发展？是像成才那样非常聪明的人，还是像许三多这样傻傻的？

    在许三多身上，我看到的是这些优点：

    1、憨厚与真实，从来不会说假话；

    2、做事情一丝不苟，不管别人如何想如何看；

    3、集体的荣誉放在首位，战友的情谊超越自我；

    4、执行不折不扣，没有丝毫的缺斤少两；

    5、敢于面对自己，勇于从失败中走出；

    6、有强烈的目标感和使命感。

    这样的人，在企业能够算是好员工吗？

    有人说许三多太傻，太木纳，谁做他的主管那是倒大霉了。他会把你气死！让你哭笑不得！

    也有人说他太死板，没有智慧，只有死做，没有创新精神。一个没有创新精神的员工是不能做好工作的！……

    许三多应该说是存在一些问题，但我认为他是个好员工！

    他有非常的忠诚度，而现今的员工对企业又有多少忠诚度呢？半年一年后就想跳槽的人比比皆是，因为别家公司条件好诱惑大。他有良好的执行力，工作任务从不折扣。而有太多的人在所谓的创新的同时，更在创造如何偷懒和以自我意识去做事导致执行偏差。执行力已经成为企业发展的重要问题！

    一个好员工应该具有良好的品德，对企业的忠诚，良好的执行力和团队精神，工作勤奋努力有目标感，能够和企业共荣辱共发展。

    当我们在笑许三多的傻和可爱时，也许给我们更多的启发：

    我们需要像许三多这样的员工吗？

    这样的员工我会喜欢他吗？

    他会给企业带来什么？

    ……

    霸王起家广东，没有任何外资背景。

    AC尼尔森截至去年11月份的市场调查有这么一组数据：一直号称在中国洗发水市场拔得头筹，并拥有50％市场占有率的宝洁公司，市场占有率却从2005年的50.6％悄悄走低到2006年的49.5％，又到去年11月底的48.8％，丢了近2％的份额。同时，丝宝集团从2005年的7.7％下降到6.5％，继而到6.1％。这两家所丢掉的阵地，几乎足够为霸王的崛起提供空间。

    做“老大”不容易，在中国日化市场要做“老大”更难。

    在去年上演的一场洗发水争霸赛中，几家公司用广告语言打起了口水战。

    首先是联合利华为其旗下去屑品牌“清扬”造势，全国四处充斥着小S“妖娆”的声音：“谁骗我我就甩了他”；宝洁既而立刻反击，由其海飞丝的金牌代言梁朝伟出马，教育消费者要“忠诚”。在联合利华和宝洁“火拼”的同时，“霸王”，还是成龙大哥一如既往充满磁性的声音，“头发没营养，就像这棵树……”

    最终，梁朝伟与小S未分伯仲，成龙大哥反倒一路高歌，抢了宝洁的地盘，捡了丝宝的阵地，市场份额在3年之内稳扎稳打地上升了5个百分点。这一结果令业内大跌眼镜。

    霸王的崛起，起码可以证明本土品牌在国际品牌的冲击下，并非没有活路。他们寻找到一片“去屑”之外的“生发”蓝海，事实证明，江山是可以抢的。

    再如洗衣粉。这个在日化领域被公认为对价格最为敏感的行当，几乎就一直处在国际品牌和本土品牌轮流坐庄的状态。当纳爱斯的市场占有率从2005年的22.4％跌到2006年的19.2％时，2007年终于止跌，而另一个本土品牌立白则在3年内，从15％升到去年的21.7％。即使是宝洁的汰渍，在本土品牌的强大攻势下，也是如履薄冰。

    但更多的本土企业却似乎对自己没有信心，终日在思索如何“出嫁”。难道除了“卖”就没有他途了吗？

    连续3年，丝宝集团在市场份额无法升到两位数之时，最终嫁入德国拜尔斯多夫的“豪门”，也算风光了一把。

    另一幕本土品牌嫁豪门的大戏，主角是“大宝”。在之前的3年，大宝主要在练习“原地踏步走”。其在化妆品霜类领域的市场份额从2005年的10.8％降到去年底的10％。而着急上火要做大宝新东家的美国强生，市场份额也不过是从3年前的3.2％升到目前的4.7％左右，还不到大宝的一半。

    同样，截至去年上半年，中国护发产品市场的年销售额约200亿元，其中70％被宝洁、丝宝和联合利华三家瓜分，基本形成“两宝一华”的格局。而丝宝的新东家拜尔斯多夫，为了经营其护肤品牌妮维雅，1994年在中国建厂，却在2001年才开始盈利。就是这个品牌，三年以来在中国化妆品霜类市场占有率从1.4％上升到3.2％。

    即使是坐稳了霜类市场老大的宝洁旗下玉兰油，三年来市场份额也是微跌了近3个百分点。

    所以，无论是美国强生还是德国拜尔斯多夫，甚至是行业老大宝洁，其在中国市场的表现仅是“看起来很美”，并非牢不可破。

    幸运的是，并非所有的本土日化品牌都在忙着待价而沽。（转）

    中国的市场经济发展二十多年，无数的企业家凭着自己的才能，创造了一家又一家业绩惊人的企业。尽管在创业及发展过程中，这些企业都曾遭遇过各种政策、法规、市场准入、竞争对手打压的障碍，也曾陷入于资金、技术、人才匮乏的困境，但他们从未退缩过，而是凭着自己的智慧，以见招拆招的方式，让自己企业掠过惊涛骇浪的万水千山，成功抵达辉煌的行业彼岸。与任何国家的企业家相比，中国企业家从来不缺乏发展企业的勇气、智慧与能力。

    但是，随着外部环境的复杂化、市场监管的规范化、消费者对产品的要求越来越苛刻，各种各样的危机事件也随之而来：消费者投诉、媒体负面报道、产品质量问题被曝光……许多习惯了成功的中国企业家，并不习惯面对着危机。许多企业在危机来临面前要么惊慌失措应对失当、要么沉默躲避忍受指责。而危机有如星火，错误的应对方式往往有如火上添油，只会使其迅速燎原，最终一发不可收拾。

    从三株事件到标王秦池，再到红极一时的中山爱多，这些曾经是各自行业中赫赫有名的大企业，正因为危机管理能力的缺乏，最终都抵挡不住小风波引起的危机侵蚀而倒下。虽然企业发展中起落浮沉乃是常事，但是回看这些企业创业时的艰辛、发展时的意气风发及危机发生后的兵败如山倒，其中的苦涩意味又岂是一句“城头变幻大王旗”可以轻易概括？

    中国企业家并不缺少发展企业的智慧，缺乏的是相应的危机意识以及危机管理能力。

    在中国这个潜规则异常复杂的社会中，企业要获得真正的成功，除了运营企业的卓越能力之外，还必须有高度的危机意识以及危机管理能力。回顾数年前，中国市场的风云人物顾雏军、杨斌及周正毅、唐万里，哪一个不是长袖善舞叱咤风云？哪一个不是媒体眼中的宠儿？但是，出色的企业运营能力并不能遮蔽他们在危机管理上的失败。当危机全面来袭时，他们失去的不仅是苦心积累的企业，还逃不了被媒体舆论齐声谴责、名誉扫地的命运。

    如何读懂中国各种市场规则、民众的消费心理与深刻把握中国媒体舆论的传播特性，以及在危机发生后如何运用“中国式的智慧”去处理危机，是决定危机处理成功与否的关键。本书所要探讨阐述的是，企业在警惕防范危机发生的基础上，如何为品牌构筑一道危机防范的天盾，在危机来临之时进行有效的防范，在危机发生之后，能够迅速处理危机，将负面效果降到最低。

    眼界决定高度。一个企业的危机公关意识有多强，企业的抗风险能力就有多强；一个企业对危机的预防与处理的效率如何，就决定此企业能在波浪汹涌的竞争场上行多远。（ 转）