网络工程——几种常见的局域网拓扑结构

局域网通常是分布在一个有限地理范围内的网络系统，一般所涉及的地理范围只有几公里。局域网专用性非常强，具有比较稳定和规范的拓朴结构。常见的局域网拓朴结构如下：
1.星形结构:这种结构的网络是各工作站以星形方式连接起来的，网中的每一个节点设备都以中防节为中心，通过连接线与中心节点相连，如果一个工作站需要传输数据，它首先必须通过中心节点。由于在这种结构的网络系统中，中心节点是控制中心，任意两个节点间的通信最多只需两步，所以，能鹤传输速度快，并且网络构形简单、建网容易、便于控制和管理。但这种网络系统，网络可靠性低，网络共享能力差，并且一旦中心节点出现故障则导致全网瘫痪。
2.树形结构:树形结构网络是天然的分级结构，又被称为分级的集中式网络。其特点是网络成本低，结构比较简单。在网络中，任意两个节点之间不产生回路，每个链路都支持双向传输，并且，网络中节点扩充方便、灵活，寻查链路路径比较简单。但在这种结构网络系统中，除叶节点及其相连的链路外，任何一个工作站或链路产生故障会影响整个网络系统的正常运行。
3.总线形结构:总线形结构网络是将各个节点设备和一根总线相连。网络中所有的节点工作站都是通过总线进行信息传输的。作为总线的通信连线可以是同轴电缆、双绞线，也可以是扁平电缆。在总线结构中，作为数据通信必经的问好线的负载能量是有限度的，这是由通信媒体本身的物理性能决定的。所以，总线结构网络中工作站节点的个数是有限制的，如果工作站节点的个数超出总线负载能量，就需要延长总线的长度，并加入相当数量的附加转接部件，使总线负载达到容量要求。总线形结构网络简单、灵活，可扩充性能好。所以，进行节点设备的插入与拆卸非常方便。另外，总线结构网络可靠性高、网络节点间响应速度快、共享资源能力强、设备投入量少、成本低、安装使用方便，当某个工作站节点出现故障时，对整个网络系统影响小。因此，总线结构网络是最普遍使用的一种网络。但是由于所有的工作站通信均通过一条共用的总线，所以，实时性较差。
4.环形结构:环形结构是网络中各节点通过一条首尾相连的通信链路连接起来的一个闭合一闭合环形 结构网。环形结构网络的结构也比较简单，系统中各工作站地位相等。系统中通信设备和线路比较节省。在网中信息设有固定方向单向流动，两个工作站节点之间仅有一条通路，系统中无信道选择问题；网络中各工作站都是独立的，如果某个工作站节点出故障，此工作站节点就会自动旁路，不影响全网的工作，所可靠性高。环网中，由于环路是封闭的，所以不便于搁充，系统响应延时长，且信息传输效率相对较低。

网络工程——局域网类型

如今IP网络应用的范围越来越大了，不仅Internet服务提供商需要建立大型IP网络，而且其他企业、政府、商业等机构随着其IP应用的发展，也逐渐产生了将自己的IP网络扩大的需求，因而有必要考虑建立大型IP网络。那么，建立大型IP网络时需要注意哪些方面呢？
一、网络拓扑结构
从网络拓扑结构上看，一般网络主要分为骨干、分布和接入三大部分，网络与网络之间的不同只在于其规模大小的不同。骨干层由核心路由器构成高速干线连接；分布层由分布层路由器提供高端口密度；接入层的路由器实现与其他设备的连接。一般大的服务提供商都采用这种层次型网络设计。从产品实现上来讲，上述这些功能可以集成在单一的机箱之中。
骨干网一般由10个到50个节点构成，应具有可扩展的路由功能和可管理性。在骨干网上实现的功能比较单一，一般采用一种路由协议、一种传输介质，不处理信息包。骨干网仅进行内部连接，无客户接入，这样才能保证骨干网上的安全。
目前，骨干网上多采用第二层和第三层交换，而且能够同时支持第二层和第三层交换。ATM和帧中继具有较精细的控制，面向电路连接，但实现全网状连接时的管理过于复杂。如果利用Sonet将路由器直接连接起来，能够减少一些开销，采取基于第3层的控制。
对于交换型骨干网，核心的ATM或帧中继交换机被路由器包围着，需要维护两个层面上的网络。而路由型骨干网只需维护一个层面的网络，路由器之间采用HDLC或PPP链路相连，具有更方便的路由选择配置和纠错能力，但需要路由器支持更多的端口。
建立大型IP网络时还需要考虑可靠性与成本的均衡，包括在骨干网内、从分布层到接入层、WAN链路、接入设备、服务层协议以及受用户影响的成本。
二、地址设计
IP网络地址分为注册和非注册地址。如果要与Internet相连，则一定需要注册地址。在IP分配过程中要考虑如何分配用户地址、基础设施地址，一定要把基础设施地址段与用户地址段严格分开，否则会在管理过程中出现混乱。
Internet上的路由信息已经膨胀得越来越快。有调查表明，每6个月Internet上的路由信息就会增加一倍，因此在路由过程中必须采用集中地址，合并路由表项。对IP网络而言，对内、对外都要有这种合并路由表项的能力。
如果用户想要更换Internet服务提供商，那么必须注意地址问题，因为不同的Internet服务提供商所用的地址段不同，他们会根据地址过滤掉一些信息以免网络负担过重。
三、路由选择
路由协议分为内部路由协议和外部路由协议；内部路由协议用于处理基础设施的路由，外部路由协议解决用户路由和Internet路由。
内部路由协议的作用范围在同一个自治域内。内部路由协议能够自动发现所有采用内部路由协议的路由器的信息，并且能够动态获得路由信息。目前，流行的内部路由协议包括OSPF、ISIS和EIGRP。
外部路由协议用于在不同的自治域之间沟通路由信息，需要进行专门的配置。在大型IP网络中一定需要外部路由协议，通过它可以实现层次化设计，并可限制故障波及的范围。目前，流行的外部路由协议是BGP－4。
通常易出现的错误是，在路由器上将这两种路由协议都配置上去，使得外部可以获得内部的路由信息，而内部又将外部的机器误认为在内部。因而最重要的一个原则是不要与他人分享你的内部路由协议。
路由过滤也很重要，没有必要向所有知道的地方发送广播消息，内部应用也没有必要让外部知道。通过路由过滤控制哪些内部信息可以传播出去，同时，控制哪些外部信息可以传到内部。

第一种方法（强烈推荐，速度至少提高20%）：
提高网速最好办法是把windows的预留带宽提出来。20%的提速是实实在在的。
开始---运行----组策略编辑器程序（gpedit.msc）。在“‘本地计算机’策略”中，逐级展开“计算机配置”→“管理模板”→“网络”→“QoS数据包调度程序”分支。在屏幕右边会出现“QoS数据包调度程序”策略。接着单击右边子项目的“限制可保留带宽”。这时，左边会显示“限制可保留带宽”的详细描述。点击“设置或属性”。“设置或属性”为我们提供了三个选择（未配置、已启用、已禁用），选择“已启用”，接着再将带宽限制旁边的%设置为0%即可，然后按确定退出。

第二种方法：设置IE浏览器（强烈推荐）
更改你的IE浏览器选项设置，操作步骤如下：
浏览器的工具——选项——出现的IE设置窗口，点“高级”
然后找到这些内容：
这里的“动画”、“声音”、“视频”都去掉勾！
然后点确定退出

第三种方法：利用软件提高上网速度（不太推荐，可以尝试）
软件下载地址：http://www.gbdown.com/SoftView/SoftView_351.html
你也可以去http://www.skycn.com或http://www.onlinedown.com上去找相关ADSL提速软件。
第一和第二两种方法配合起来基本上可以实现比你原来速度增加30%以上了！第三种方法如果不会电脑基础和网络知识的，请慎用！！！

企业从创业成功向高效提升必须走规范化管理道理，哪怕是在规范化过程的启动中会稍有迟缓发展的现象，规范化管理这个坎必须能跨越过去。

想做的太多，要规范的很多，如何下手？要做哪些工作？做到哪算是个度？在咨询企业的过程中，发现有的企业将局部细节做的很精致，对某项功能做的很强，但过度的管理也会成为企业发展地障碍。从多年的实践中，如果将下面六项大的功能做出来，成为企业内部能够自觉的全员执行，并要用时间、持续性的修为，那么企业规范化管理肯定能上一个台阶。这里估且用“六脉神剑”这个美丽的词来定义企业规范化管理的六项功能。

一、     组织结构图

二、     岗位职责表

三、     决策权限流程

四、     绩效奖励体系

五、     目标管理

六、     员工手册

下面就如何打造“六脉神剑”作出概括性的阐述。

一、    组织结构

企业在创业初期可以没有组织结构，凡事多以老板的指挥来解决，这种集权式的管理可以让企业得到高效的决策与内部沟通，反正责任与结果都由老板一个承担，企业的运作也是建立在老板个人能力之上。但到了一定的规模，必须设置一个明确的、流畅的组织结构来。

这里特别讲明确的组织结构，是指有的企业虽说有组织结构，有内部分工，但实际上的指挥线、信息沟通线并不按组织结构来办事，遇到事情要么老板一杆子插到了底，要么中层人员甚至基层人员更乐间越过层级向老板请示。这样的组织结构形同虚设。

第二个重点是流畅的组织结构，各部门的职能不能交叉、不能重叠，职能设置要到边，不要有空白地带，内部职能之间要能够流畅。

注意不要受外界理论的过度影响，一个是无边界企业组织理论，一个是企业组织扁平化。这两个理论是建立在规范化的大企业里，用于解决大企业的效率低下、人事于事的臃肿现象。而对于众多的国内民营企业来说，老板要解放自己，让自己成为事业的领导，就要向下明确责任，用制度代表命令、用目标代替管理、用职责代替安排，先要设置层级，明确各部门职责。另一个原因，国内企业老板普遍性地会加大管理幅度，老板需要直接管理的多在12个人以上，甚至更多，可以说中国民企普遍已经扁平化了。

第三个要注意的是不可求全、不求一步到位。因为老板多是一人身兼数职，下面虽说设置了企划部、研发部的，但实质上经理还是由老板一个兼着呢。这里不反对老板兼关键的核心部门主管，说的是可以一个岗位代表着一个部门，但在企业发展历程中，必须设置关键的部门，有时还没有人能够胜任或者在岗的人员能力不足支撑这个部门，但一定要设置。只有设置了部门，在实践中来壮大这个部门。

二、    岗位职责表

岗位职责表就是能够用一张表来把公司里重要的岗位职责进行明晰。也有的企业有一个庞大的岗位说明书，一个岗位一个说明书，对职责、层级、权限、任职条件有很多的文字说明，这很好。但岗位说明书不是用来看的，是来用的，用来指导岗位开展工作的。

很多企业外请咨询专家来撰写岗位职责说明书，很全面很体系，但不实用。那么如何来改变这种弊病？岗位职责说明书由咨询专家来出大纲，由本岗位的人员自己来撰写，再由公司的重要领导来完善。这是符合实践的工作方法。

公司的岗位职责说明书不须过大，不可追求文字上的全面、完美，但一定的明确、简单，能够在一张表上把公司重要岗位的职责说个清楚。

撰写过岗位职责表了，就要求各岗位按岗位职责来工作，一是注意上级越诅代疱，代替下属行使责任，二是注意下属不敢承担责任，事无大小都向上请示，不能独立工作。

三、    决策权限流程

创业成功的企业向规范化推进中，一是不敢放权，没有方法的放权，心中无底；一是不能放权，缺少监督机制，一放就乱。那么解决这个问题就是建立在预算管理基础上的决策权限流程。

第一步，将公司日常经营管理活动项目全部罗列出来，同时对发生机率很底的个体项目进行剔除。

第二步，对照岗位职责表书写出项目的决策流程，设定权限，在预算内的由部门主管决策，或者在某个范围内的由主管决策，在预算以外的或者超出某个范围的向上到总经理来决策。

第三步，成立个审计部或岗位来监督决策流程的执行。比如，资产管理有个流程是资产责任交接，当责任人变换岗位或离职时，就要有资产的交接，如果没有审计部就终止其下步的动作。再比如超过3万元以上的门店装修需要进行三家的询价，那么负责装修部门在报请资金申请时，就必须提交三家的报价资料，如果没有，审计部就可以终止其资金申请。

在决策权限的设置中一要注意向上集中，所有的事情都必须到总经理这里才能决策，还要决策权限做什么？二是要注意流程过长，一个项目需要五到六个岗位来审批，表面上看规避了决策风险，但效率会低下，容易失去机会，丧失了决策的前瞻性。

四、    绩效奖励体系

绩效管理就是要做到人人有目标、人人有考核。目标与个人收益挂钩，并且简单易懂、一目明了。

这里鼓励已经起出创业阶段的企业建立一种保证工资、更高绩效的管理方式，保证性工资可以吸引到足够的人力，更高绩效让优秀者得到更高的回报，再逐步向低工资、高绩效的体系上走。

绩效要分解月度绩效与年度绩效两种。不要只设置月度绩效，然后再预留多少到年底来兑现，这样只会让员工感觉公司克扣了他的收益。

需要强调团队协作的部门设置部门绩效，用一个部门的目标来确定绩效，然后在内部进行工作态度、效能评价，对人员进行强制性排序，优者给以更高的绩效系数，低者给以较低的绩效系数，用来调节对优秀者的鼓励。

推行末位淘汰机制。三个月绩效最低者自动离职，或者效能评价最低者自动离职。只有让劣等者离开，才能让优秀者受益，也才能推动员工主动提升自己。

要想建立什么，就进行奖励。要怕什么失去，就进行惩罚。比如，需要员工提出更多的建议，那么谁提出了可行建议就及时奖励、表彰。要求业务员每月必须开发三个新的客户，那么做不到者就要有惩罚。但不要凡事惩罚，对没有建立起来的、大多数员工还没有做到的，不能用惩罚的方式，要用奖励的方法。

五、    目标管理

目标设置：先由下至上报告目标，然后自上而下的目标沟通，完善目标。

目标沟通：必须让责任人参与目标的制订与沟通，并要取得他们的认同。

目标分解：将年度目标分解为部门目标、小组目标、个人目标，再分解到月度目标。

目标执行：由个人将目标转化为具体的动作，给予培训、辅导、及时解决重大问题。

目标公示：将每个月的目标达成结果进行公示，管理者既要关注目标执行过程，又要以结果论英雄。

目标纠偏：企业老板及管理者要每月召开目标会议，只讲当月目标的结果，报告下月计划，及时纠正问题。

六、    《员工手册》

员工怎么做？什么是提倡的？什么是反对的？一方面是在实际的经营管理中由老板与管理者向下言传身教，一方面将共性的东西整理出来，撰写成员工行为准则、业务准则、员工礼仪准则、导购标准语言、技术安装准则，汇同以上的组织结构图、岗位职责表、决策权限流程、绩效考核方案、目标管理方法就形成了一个企业的《员工手册》。

制度只是解决普遍性的问题，还有很多的个体性的事件，没有制度可照时怎么办？这就是企业文化，用企业文化的理念来规范制度以外的事件。这也是《员工手册》中的重要内容。

第一版《员工手册》未必都要印刷出来，先复印装订，让员工人手一份，边执行边完善，经过一到两年的规范，就形成最后的决议，再印刷出来，成为公司的知识管理手册。

完成这“六脉神剑”后就是坚持，建立制度第一的执行文化，哪怕有不合理的，也要先按制度来办事。