品牌资本是一个组织或企业说的一切、做的一切，以及它自身有形或无形的一切。出于同样的原因，品牌资本也是一个组织没有说、没有做，以及它自身不具备的一切。

　　我经常看到在品牌概念中存在的一些疑惑和误解。比如说，穿一件带有商标的衣服，或者戴一顶写有商标的帽子，并不一定构成品牌塑造。商标不是品牌。商标是一种宣言，是一个品牌在视觉上的代表，并不一定与品牌资本结合在一起。也许这个差别很小，但是对于正确理解品牌资本的本质非常重要。

　　品牌资本是一种感观，是人们对某个组织的感受和意识。它是流体的，而且会一直如此。一个积极有力的品牌标识会直接转换成在商务环境中的成功。这是因为在今天动态的商务环境中，成功往往来源于感观。那些被认为产品优越、质量上乘、企业责任感强、工作环境优秀的组织，不论企业还是个人，都愿意与其合作，为其工作，或者购买它们的商品和服务。

　　最根本的底线就是一个组织的成功取决于人们对它的感受，包括企业内部和外部。“品牌意识”、“形象”、“定位”，是现在常用的界定人们对一个组织的感观的词语。不论你喜欢用哪个词语，使你的企业在公众中形成良性影响对于一个企业的成功起着关键性的作用。

　　我发现测试企业对自身品牌资本的感观是非常有帮助和有力的。尽管一般来说这是一个耗费较大的命题，但是几乎每次都会为企业带来品牌资本方面的收益。换句话说，有很高的投资回报率。测试是由企业外独立的市场调查组织所做，所以比较客观。它们会作出一系列的质和量的调查，从而得出支持企业品牌资产的框架，以及引擎品牌资本的组成元素。

　　品牌资本的建立

　　在品牌资本建立的过程中，尽职尽责的调查至关重要。第一步就是明确最终目标是什么，是增加销售量，还是通过提高品牌的知名度从而提高销售量？或是提高员工保留率，鼓舞员工士气？抑或改进企业内的IT系统，比如ERP和CRM?

　　确定目标之后，就要考虑企业的愿景、目标和竞争对手。这时企业必须分析自己在哪些方面成功或不成功，比如说，是通过减价达到销售目标，还是通过提供优质的产品及服务达到销售目标？同样，也要分析竞争对手在哪些方面成功或不成功。

　　通过这样的调查所获得的收益当中，有三项最为关键：观众矩阵(audience matrix)，话语平台(messaging platform)和成功定义(definition of success)。

　　观众矩阵指的是企业对外宣传所应该对准的人群。一般来说，观众矩阵包括首要目标群体（那些真正作出购买决定的人）、次要目标群体（对作出购买决定的人有影响力的人或实体）和再次目标群体（可以直接或间接影响购买决定过程的人或实体）。了解了目标群体的工作、生活环境之后，就要创立一个话语平台。这个平台必须达到两个基本目标：第一，话语必须简单、直接、易懂，并且能沟通企业所希望沟通的信息。第二，在保持整体一致性的前提下，话语也要灵活，允许有个体化的空间以适合观众矩阵里的任何一个群体。企业往往试图传达很多话语。事实上，一个话语平台应该只传达少量信息，三到四个就足够了。原因是少量话语有利于保持信息的一致性，不论是对内还是对外。创立话语平台之后，需要明确企业所要完成的目标是什么。这也是调查过程中首要的，也是结果性的议题—成功定义。尽管目标说起来很简单—增加销售量，选择工作候选人，或者减低员工离职率，但是即使简单的目标也分好多层，所以要达到目标，必须衡量每一个可以确定的层次。

　　围绕品牌资本的机构转型

　　为了更直观地说明品牌资本的建立对于机构变革管理的影响力，我愿与大家分享一个我亲身经历的围绕品牌资本的组织转型案例。几年前，我参与了一家名为Day & Zimmermann Group的公司机构转型与变革的策划和实施。这家公司是一家业务遍布全球范围的多元化服务提供商。历史上，这家公司由数个服务提供商组成，每个提供商独立运营，包括独立的商标、名称、销售和市场策略。这家公司在各地子公司的结构中只是“持有者”，每个运营单位都有自己的决定权。

　　在实现转型之前，这家公司面临的挑战是：运营单位经常为同一商机互相竞争；这些运营单位合作的机会因为在市场上不同的形象（不统一的品牌形象）而微乎其微；各个运营单位没有整体企业的意识，只有孤身奋战的意念；缺乏话语的一致性。

　　管理层给我们的任务是将公司由独立商业实体的集合转变为一个统一的公司，这样公司就能有效地发挥各个运营单位的优势，并在市场上有统一的形象，即一个可以与任何提供相似服务的机构相匹敌的全球服务供应商，而且是比同行更有竞争优势、拥有更强大品牌资本的机构。

　　我们所面临的最大挑战是每个运营单位的领导都不愿意放弃他们对单位的控制。

　　从我的亲身经历来看，变革管理要实现组织价值取向的改变，不仅仅停留在各部门功能的优化上。在具体战术方面，我们落实了以下任务：统一所有运营单位在同一个商标下运作，综合各个运营单位提供的服务介绍文档建立一个统一的话语平台；创立并落实内部沟通体系来识别具体的企业目标和愿景，并准确地向雇员传达企业的关键话语；强化不同运营单位之间的协同意识。

　　实施这些战术的过程在本质上改变了各个运营单位的领导们根深蒂固的思想。而提供给他们一些收益来弥补他们所认为失去的权利就显得非常关键。提供给他们的利益包括共享的市场资料、更加协调的公关支持、内部沟通系统，以及其他市场资源的使用权。

　　这次组织转型本身就是一个品牌资本塑造工程。如前面所说，它是一个持久的过程。这家公司改善了市场定位，开发了新的市场，不论是从地理位置上讲，还是从提供的服务种类上讲，运营单位的领导和雇员都有了较强的协同作战意识。从更深的层次上讲，通过此次变革管理，这家公司逐渐从销售导向的公司文化转型到了市场导向的公司文化，通过提升品牌资本来捕捉“高价值”客户，实现了业务的可持续发展。

　　机构转型中的商业领袖

　　我在上述机构转型的管理实践中还有一个深刻体会，即企业内部的商业领袖是品牌资本塑造至关重要的一部分，也是变革管理和机构转型的成败关键。品牌在企业外部和内部皆存在，如果改革成功，那么内部和外部的品牌形象应该是一致的，这就是企业内部商业领袖的首要任务。他们要使自己的团队对机构品牌充满热情，他们要选择沟通平台，并且用于每天和雇员之间的交流。我们所期望的是雇员会被感化而同样对机构品牌怀有热忱，并且将其注入与顾客的交流中。

　　无论一个企业的对外宣传多么有效，企业形象最有力的决定因素是企业的雇员与顾客之间的互动交流。如果这种互动交流是正面的，与对外宣传的话语是一致的，那么品牌资本塑造也就在成功的路上了。若非如此，顾客会产生对企业认知的不和谐音符，导致顾客不信任企业对外宣传中所传达的信息，从而降低顾客对企业的感观。

　　当企业内部的商业领袖一起合作，他们所能带来的改变大于各部分的总和。变革的目的性和合法性由于领袖们的联盟而更强。当雇员看到他们的领导改变时，他们会意识到自己也需要改变。这样变革的益处最终会波及市场。归根结底，就是要在市场上建立“推”和“拉”的影响力。

　　全球化时代的品牌资本维护

　　现在有很多跨国公司，因为各地文化上的差异，其分支机构会采用不同的传播及交流策略，同时又苦心经营力图保持统一的企业文化。这听起来是一个悖论。跨国公司怎样才能均衡这两个因素呢？

　　首先，我不同意一个说法，即全球化时代的跨国公司在传播策略方面应该因地制宜而企业文化则保持一致。我坚定地相信，不论在什么地理位置，一个企业的传播交流策略应该是一致的。交流策略包括许多因素，包括话语平台。若要建立真正的国际品牌，这个品牌在任何地方必须是相同的。可乐在世界各地都是可乐，麦当劳也是如此。只是落实的细节有所不同。

　　北京的麦当劳也许会有其独特性，因为它提供的菜单可能与纽约的麦当劳有所不同。但是这始终是麦当劳，其菜单的主题—汉堡、薯条是相同的。麦当劳对自己的菜单做了细节方面的处理，以适应相应地区的文化。

　　至于企业文化，根据我的工作经验，在不同的地区保持一致的企业文化非常困难，有时甚至是不可能的。企业发展得越大，加入这个企业的人就越多。虽然企业努力地建立共同的价值观和意识，但是要建立一个满足所有文化、背景和地区期望的统一价值观非常困难。

　　我不认为这个挑战有简单的解决方案。企业应该明确共同享有的品牌资本的重要性，并持续地将其核心话语传达给雇员，并强调公共意识的益处。

　　我们可能已经意识到，无论是机构层面的传播策略，还是管理层与雇员之间、人与人之间的有效沟通，除了我们前面讨论过的原则之外，也许最重要的人际交流课程是我们的父母所教给我们的：怎么想让别人对待你，就去怎么对待别人。

　　（本文作者大卫·弗利德为DFI Corporate Communications Inc总裁，兼任美国天普大学传媒学院副教授，曾在美银证券、强生、宝马、培基证券等大型机构担任战略媒体关系总监）

　　布艺装修比其他装修手段更实惠、更便捷。只要给您的布艺沙发量身定做一套新装，换另一种颜色的窗帘、床罩，您的居室就会变成另一个世界。您也可以点缀别致可爱的绢花、壁饰来改变居室的格调。布艺装饰花钱不多，还可以随时更换，可谓最经济、简便的装修手段了。

从浪漫布艺中捕捉时尚家饰的灵感

滑腻的丝绸、干爽的棉布、柔软的毛皮以及手感粗糙的亚麻，是家里最具灵活性的装饰要素。一幅平展的布料不仅可以做成胖嘟嘟的靠枕、优雅的窗帘、桌布、沙发套或床罩，还可以成为你家居装饰的灵感之源……[全文]

布艺装饰 成为家居美丽的时尚风景

布艺是家居装饰中不可或缺的材料之一，它不再仅仅局限于小小的沙发套或是一方窗帘，而是扩大到在整个居室空间使用，而且就像衣服一样，可以常换常新。一块块原本不起眼的面料，在巧妙的安排下，组成了一道道美丽的风景。……[全文]

布艺装饰 改变室内环境的法则

厌倦了一成不变生活的现代人，希望家中的摆设不断有新意。笨重的大家具不好搬动，但床单、被套、枕套以及窗帘这些布艺完全可以跟着季节和心情走，那些设计精美、品质优良的布艺，不仅可以增添室内迷人的风采，更会为你带来浪漫、温柔的感觉和自由自在的情。.……[全文]

创新家居布艺巧用心点缀家居时尚

布艺，也可以作为饰品点缀家居，但布艺搭配是应当非常谨慎的。以沙发为例。沙发因为较常使用，总会弄脏，而且在靠背、扶手处，特别容易留下污迹或是褪色，使沙发极为陈旧。若善用质佳的布方巾，斜披于沙发上，即能解决清理的问题及悦目的美学感。……[全文]

布艺装饰迅速改变居室的表情

布艺装修比其他装修手段更实惠、更便捷。只要给您的布艺沙发量身定做一套新装，换另一种颜色的窗帘、床罩，您的居室就会变成另一个世界。您也可以点缀别致可爱的绢花、壁饰来改变居室的格调。布艺装饰花钱不多，还可以随时更换，可谓最经济、简便的装修手段了。 ……[全文]

　　协调才能表现美感  

　　恰到好处的布艺装饰能为家居增色，胡乱堆砌则会适得其反。选择布艺饰品主要是色彩、质地、图案的选择。进行色彩的选择时，要结合家具的色彩确定一个主色调，使居室整体的色彩、美感协调一致。

Bishopsland Educational Trust    UK

《荀子·宥坐》中有这样的记述：

    孔子到鲁桓公的庙里参观，看见一只倾斜的器皿，便向守庙的人询问：“这是什么器皿？”守庙的人回答说：“这是君王放在座位右边警戒自己的器皿。”孔子说：“我听说君王座位右边的器皿，空着便会倾斜，倒入一半水便会端正，而灌满了水就会倾覆。”孔子回头对弟子们说：“向里面倒水吧！”弟子们舀水倒入其中。大家看到，水倒入一半，器皿就端正了；灌满了水，器皿就翻倒了；空着的时候，器皿就倾斜了。孔子感叹说：“唉，哪里有满了不翻倒的呢！”

    子路问：“有什么保持满的方法吗？”

    孔子回答说：“聪明圣知，守之以愚；功被天下，守之以让；勇力抚世，守之以怯；富有四海，守之以谦。此所谓挹而损之之道也。”就是说，聪明和高深的智慧，要用愚钝的方法来保持它；功劳遍及天下，要用谦让来保持它；勇力盖世，要用胆怯来保持它；富足而拥有四海，要用节俭来保持它。这就是抑制并贬损自满的方法呀。

    专家解释说，欹器是一种平衡器，古代的君王将之置于座右，以为戒。在其特定的结构设计之下，水多导致重心升高并向一侧偏移，使其处于不稳定状态……当水少的时候，整体重心较低，欹器处于稳定平衡状态（尽管由于设计的原因，此时欹器本身可能是倾斜的）；当水达到一定量的时候，重心升高，欹器接近临界平衡状态，这时的欹器“虽动摇，乃不覆”；水量进一步增加，欹器处于非稳定平衡状态，于是就“满则覆”了。

    老子也抱有同样的观念，他说：“持而盈之，不如其已……富贵而骄，自遗其咎。功成身退，天之道。”他劝诫大家，做事期求圆满，还不如罢手不做……人到了富贵的程度容易骄傲轻慢，就是自招灾祸了。事业成功后就应该退出历史舞台，这是天定的法则。

    如果他们需要两辆车时，他们会刻意买两辆完全一样的普通车，让人认为自己只拥有一辆车，因为他们不希望邻居认为他们在向别人炫耀财富。

    张瑞敏曾说过：“只有强，才能良性地发展大。如果没有这个强，单纯地大，大不起来。”

    古代先贤对这个问题一向有着明确的认识，所以会用不同的语言来说明问题的因果，如“盛极而衰，盈满则亏”、“过犹不及”、“物壮则老”等等。这些至理名言无不向我们传递着这样一个信息——“强大”有时也就意味着已在走向死亡，特别是当自己也认为自己够强大时。

    清华紫光老总李志强说，企业常常有一种很奇怪的现象，那就是鲜有饿死的，多为撑死的。他说，做企业如做人，如果把企业的规模比做一个人的个儿，把企业的利润比做一个人的劲儿，那么健康的人应该是高大而有力的。但在成长过程中，是先长劲儿还是先长个儿？这其实并不重要，重要的是一定要健康，心态要好。

    “没有最好，只有更好。”这句很多企业的口头禅，其中的味道反而容易被我们忽略。不自满，不自欺，即使自己做得很“满”，也绝不自以为满。前面我们谈到过万科一步一步地前进，多年来，业绩一直持续增长，但公司从来没有骄矜之态。即使几年前，万科成为中国房地产业的老大，万科依然不自以为满。他们总是感到自己做得并不够好，而且不断地给自己确立赶超的目标，如，学习索尼的服务，学习新鸿基的物业管理等等。近来，他们又找到了连续五十多年保持业绩增长的美国地产公司作为自己的标杆。

最重要的是，心不能满。有人做了个比喻，即使你是最成功的，你也只是98摄氏度、99摄氏度的热水，离沸腾的100摄氏度永远有差距。保持这样的心境至关重要。否则，心满了，就如同水达到了100摄氏度，沸腾之后就成了蒸气了，亏缺也就随之而来了。

    毕竟，金无足赤，人无完人。

    西方发达国家中，社会基本形成了一种谦和、散淡的整体氛围，使得那些成功者和富翁不愿拿自己的财富炫耀于世，与我国的一些社会现象形成强烈的反差。在那里，无论你是打工族还是老板，是贫民还是富翁，大家都会一视同仁地看待，不会因为贫穷而瞧不起你，也不会仅仅因为富有而对你另眼相看。人们最看不起的就是那种炫耀财富的“暴发户”。例如，瑞士银行家巴尔在他出版的自传中，对瑞士富人的心态做了最好的注解：如果他们需要两辆车时，他们会刻意买两辆完全一样的普通车，让人认为自己只拥有一辆车，因为他们不希望邻居认为他们在向别人炫耀财富。

    他们真正做到了心不满，做到了“富有四海，守之以谦”的超脱境界。

    企业“止”为安。

    李嘉诚的经营理念中，有“知止”两个字。他说：“经营企业，‘知止’两个字最重要。我从12岁就开始投身社会，到22岁创业时就已经过了10年非常艰苦的日子，到今天我已工作六十多年了。在香港我看过有些人成功得容易，但是掉下去也非常快，是什么原因呢？‘知止’是非常重要的。全世界很多企业之所以失败，最少一半都是因为贪婪。”

    香港华润集团副总经理乔世波抱有同样的认识。虽然许多商界人士都知道，总资产达一千三百多亿元的华润集团近年来在国内大举并购企业，堪称企业界的航空母舰，但是，华润管理层仍然保持着清醒的头脑。一次，我们聊起企业做大后什么是最应该关注的问题时，乔世波认为，“止”是最重要的问题，可惜许多企业没有这个意识。

    他说，宁高宁在华润工作时，一直强调“企业人在上”，因为“企”字的上面是“人”。那么，我们进一步观察，“企”字的下面是个什么字？是“止”，它是企业稳固的基础，与上面的“人”字组合起来，才能构成一个圆满的“企”字。所以，做企业懂得“止”非常重要，尤其是企业做大以后。

    “企业‘止’为安。懂得了‘止’，也就懂得了中国传统文化的精髓——中庸之道。”乔世波补充说。

    凯马特的失败，就是一个不知“止”的典型案例。

    美国大型零售企业凯马特曾经声名显赫，对于零售业而言，它就相当于汽车业的福特公司，堪称业界的“教父”级企业。凯马特被视为“折扣营销模式”的祖师爷，在上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和世界最大的零售企业，并且是世界上首家使用现代超市收款系统的企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了美国50个州。

    就当时的经济状况而言，凯马特足够大了，水几乎已经满了。但是这时，它的管理层开始失去理智，头脑中完全没有“止”的观念，错误地认为做大就是做强，只有不断地做大才能保持自己独有的强势地位。所以，它从上个世纪八十年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而是把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，试图通过向8个不同领域的扩展使自己更加强大，成为零售领域的“全能冠军”。1984年，它收购了家装连锁店BuilderSquare。1989年，它收购了PACE会员制仓储超市。1990年，它收购了拥有10家店铺的体育用品连锁超市SportsAuthority和办公文仪零售商OfficeMax。1992年，它又进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，以及Borders图书连锁超市企业。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合资零售企业。到了1997年，凯马特还倾力推出了所谓“大凯马特”(BigKmart)店模式，比传统的凯马特店更大、商品更多。

但是，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域。结果，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，最后都亏损，不得不忍痛“割肉”，一一悉数卖掉。并且，“大凯马特”店模式也令人大失所望，最终于2001年弃之不用。

    而在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄后来居上，并取代凯马特成为美国零售业的霸主。从2001年开始，凯马特试图扳回霸主地位，与沃尔玛大打价格战。但这时，凯马特已经雄风不再，一位零售业咨询师这样说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”结果，凯马特的赢利大受影响，到期的欠款无法支付，最终只能申请破产保护。

    所以，大不能代表强，大也不代表安全。相反，心满了，理性丧失了，大就成了趋弱的先兆，成了危险的预警。

    华远地产一度是北京赫赫有名的房地产公司。宁高宁曾回忆起他在1994年第一次到华远地产时看到的情景。当时的华远还没有大厦，是在复兴门桥附近的一片平房里办公，是一个很朴素的公司。员工都骑自行车上下班，就在后院的食堂吃饭，一个部门有一间房办公。那个时候，因为公司没有多少钱，所以钱用得也很有效率。后来，香港华润与几家海外股东一起成了华远的大股东，公司想的就大了，要市场份额，要回报率，要增长前景，要少开发土地、多开发房子。不久华远就搬家了，搬进自己的新楼——华远大厦。

    宁高宁谈到，几乎与搬进新楼同时，华远的境外股东在香港上市，就是华润北京置地。华远公司开始有钱了，几乎全北京都知道。合资时有了点小钱，后来上市，又发可换股，又发新股，总共集资了四十多亿元，这些钱在今天的中国房地产市场上也是大钱。人有了钱会变，公司有了钱也会变。钱的使用效率不高了，回报率一路下滑。当时的美国人董事保罗说公司有太多的钱是很危险的，不幸让他说中了，公司连续两年经营出现亏损，而且产生了许多有钱公司的老毛病：不良资产和应收款过多。

    再后来华远发生了很多事，管理者变了，股东也变了，报纸上炒得很厉害，于是有人想从中推论出一些哲理来。宁高宁说，其实也没有什么，无非就是要把一间有钱的公司当没有钱的公司来管。

    当企业膨胀起来之后，管理者的心态就成为企业未来成败的关键因素了。

    大企业常常被形容为恐龙：凶猛、强悍，让人畏惧。但是，大企业也容易像恐龙一样，对外界反应迟钝，行动笨拙不堪。考古学界对恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋，大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑，也需要同样的时间。对环境反应迟钝，也是被形容为恐龙的大企业常见的病态。因为不只是机构庞大造成信息传递时间长，最主要的是，大企业有太多成功的经验、固有的偏见以及非理性的浮躁，使得心满了，对外界不断变化的新鲜信息接受起来会比较困难。这样，对环境的判断和趋势的把握就会迟钝和不真实。

    韦尔奇曾对“大企业病”有过生动的描述。他说，染上“大企业病”的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为愚钝，而且感受不到市场的温度变化。韦尔奇的比喻十分形象生动。可是，我们经常见到的情况是：即使这样，许多大企业还是试图套上更多层的毛衣，为了使自己显得更大。在局外人看来，这样的行为几乎超出了理性的范围，但似乎已经无法自控。为什么？因为企业的决策者不知道“止”，只知道“进”。他们的心满了。

做大，会带来许多难以解决的问题，但只要是问题，就有解决的可能。可是，如果在经营过程中，心做大了，做满了，问题的解决就难上加难。所以，比尔·盖茨说，对于成功的企业和企业家来说，其事业最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自于他们自身。

    春秋时期，帮助楚庄王建立霸业的楚相孙叔敖的一段经历，对我们很有参照意味。

    楚王知道孙叔敖贤德，就任他为相，孙的亲朋好友以及朝廷的大臣都来向他祝贺。随后，来了一个穿着粗布衣裳的老者，头上戴着白帽子，好像是来吊唁孙叔敖。

    孙叔敖见了，赶紧整理衣冠，很恭敬地出来见老者，问：“别人都是来向我祝贺的，只有您是来吊唁我的，有什么说法吗？”老者说：“身份已经很高贵并且骄矜傲慢的人，百姓一定离他远去；地位做到很高却乱用权力的人，国君一定厌恶他；俸禄已经很丰厚还不知道满足的人，他就随时处在危险中了。”

    孙叔敖再向老者叩拜说：“我一定听从您的教诲，希望您进一步补充。”

    老者说：“地位做得越高，对人的态度越要谦和；官做得越大，待人之心越要恭敬；俸禄已经丰厚，就要把持自己不去获取不义之财。坚守这三点，就可以治理楚国了。”

    楚国老者告诉我们这样一个保全的途径：做大做高以后，心要收敛、要谦卑。所以，心不能满。

    如果水满了，你会怎么办？