前言：经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：A、经营企业不是第一，第二就要关闭；B、成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。


─、品质管理

外部市场的竟争不外乎是品质，价格，服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质，价格，服务的绝对领先。

经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力，工时，反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。

从品质管理来看：

1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。

2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。

3. 整体忙於目标产值追求，问题盲点即不断发生。

4. 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）

5. 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。

内部品质管理

1.
内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产,才可能制造出优良的产品。


2. 产品品质好坏必是决定於生产过程中4MIE（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。

3.
品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图,直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。


4. 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。

A：短期（立即执行）

用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN,DO,CHECK,ACTION）时时从不同角度考量如何改善。

B：中期（有效训练措施）

实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有叁与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法,品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。


C：长期（积极教育训练） 2.
公司举办年度品管圈竟赛，品质徵文，徵图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。

3.
落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。


二、生产管理

管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。


生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY
DATE)无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。

生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。

如何提升总体生产力?

1. 实施中,基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）

2. 探讨效率改善：

A. 制程平衡

B. 源头管理

C. 突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：）

a. 问题点：什 是当前的瓶颈?
b. 要因：应该要改变什 事情?
c. 目标：要改变成什 样子?
d. 方案：要如何改变?

3. 机台架动率提升采用轮班制etc.

4. 目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标

三.成本（COST）控制

成本是料，工，费三方面支出的总和。
如何控制成本?

1. 材料方面

A. 采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。
B. 技术改善：制程改善，寻找替代新厂商。
C. 损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用要因矫正预防。
D. 呆料预防要求BOM表100%准确，设计变更依实物落实进行。

2. 直接人工

A. 产量提升：追求生产绩效。
B. 人员调节：实施人力支援制度。
C. 技术品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。

3. 制造费用

A. 用人费用：定员定额，加班要因改善对策。
B. 合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损etc费用）。
C. 事务杂费：定额预算制度。
D. 能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。

结语：

身为公司一名管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长而成长
 

　　为解决这些问题，专家学者们设计了平衡计分卡（ＢＳＣ）。另一方面，成本管理和成本控制要求有一个客观可行的评价方案和评价系统，而目前通常只注重对成本管理的实施，忽略了对成本实施效果进行评价，因此，ＡＢＣＭ和ＢＳＣ自然而然就有了结合应用的可行性和需求性，也为企业提升管理能力提供了途径。

　　一、为什么ＢＳＣ和ＡＢＣＭ系统需要结合应用

　　１９９０年，美国诺顿研究所主持了“衡量未来组织的业绩”课题，其研究所成果就是ＢＳＣ的雏形。美国哈佛商学院的罗伯特·Ｓ．卡普兰（ＲｏｂｅｒｔＳＫａｐｌａｎ）教授和复兴方案公司总裁戴维·Ｐ．诺顿（ＤａｖｉｄＰＮｏｒｔｏｎ）在这一雏形的基础上创建了一套企业业绩评价体系，即ＢＳＣ体系。ＢＳＣ是通过建立一套完整的财务与非财务指标体系，包括财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业务指标和学习成长业绩指标，来对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。按照卡普兰教授和诺顿教授对ＢＳＣ的描述，ＢＳＣ体系将企业业绩评价分为四个角度；①财务（Ｆｉｎａｎｃｉａｌ）：根据企业经营的财务成果和经营现状（收入、成本、利润、现金流、资金回报率等）评价企业的财务绩效和发展前景；②客户（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）：从外部市场和客户角度衡量企业市场影响力，评价企业客户服务质量，从而发现问题并发掘企业产品和服务的潜在客户；③内部运营：（ＩｎｔｅｒｎａｌＰｒｏｃｅｓｓ）：着重评价企业内部管理和业务流程情况，通过对内部运用情况的分析和评价，企业经理人和管理者可以发现管理和机构部门设置等方面的问题，从而促使企业建立其战略实施所有重要的内部流程；④学习与成长（Ｌｅａｒｎｉｎｇ＆Ｇｒｏｗｔｈ）：体现了企业“以人为本”的发展战略，强调对人力资源开发和储备的评介，同时关注员工创新性和员工个人发展的评价，鼓励员工发挥个人才智。

　　ＡＢＣＭ成本管理系统的基本原理是：产品消耗作业，动因导致作业消耗资源，因此对“资源—动因—作业”的分析，从而对企业成本进行系统管理乃是ＡＢＣＭ的本质所在，然而在对“资源—动因—作业”进行分析管理的同时更注重对作业流程和价值链的分析，从而为企业决策提供更及时、准确合理的成本信息。

　　随着企业的不断发展，经营规模不断加大，人数越来越多，这要求企业采用规范化和系统化管理方式。通常，企业在进行业绩评价时需要将其内部组织划分为不同的业务中心，对不同的业务中心适用不同的评价标准，但总体来说都是通过设置不同的指标体系进行成本和收益对比分析，ＢＳＣ系统也不例外；然而在进行成本分析时，由于按照传统成本法核算出来的成本信息，尤其是对于一些产品公其费用比重较大的产品成本信息，一方面难以满足企业对特定产品、人员和机械设备的评价要求，另一方面无法解决成本信息输出的及时性要求。从而提出了结合应用ＢＳＣ系统和ＡＢＣＭ系统，以解决科学评价不同产品、人员和机械设备所作贡献的问题。

　　二、ＢＳＣ和ＡＢＣＭ系统的结合应用能为企业解决什么问题

　　ＢＳＣ属于业绩评价系统，通过设置财务和非财务的关键指标价体系，包括长期和短期评价指标，从而实现对特定部门、人员等的评价。作为一种新管理思想，在对有关成本方面的要素进行评价时，往往需要及时准确的成本信息，ＡＢＣＭ系统为其提供了完备的成本数据信息。总体来说，二者的结合应用将大大提升企业管理能力，其具体可以为企业解决的问题包括：①满足企业对成本评价的需求；②满足企业对长期战略评价的需求；③可以为企业对特定部门、人员和机构设备等进行成本方面的业绩评价提供基础数据。

　　三、如何结合应用ＢＳＣ和ＡＢＣＭ系统

　　ＢＳＣ体系本身并不独立实施，而是需要与企业多种功能模块相结合才能顺利实施，比如对客户市场和业务流程进行管理更多的是结合ＥＲＰ系统进行。　　在对成本管理效果的评价中，ＡＢＣＭ成本管理与ＢＳＣ的结合无疑是先进的成本管理思想与战略评价体系的完美结合，并将极大促进企业成本管理和战略实施。对于ＡＢＣＭ和ＢＳＣ的结合应用，我们应更多关注二者结合的内容，这就需要从战略目标（ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ）、指标体系（ｍｅａｓｕｒｅｓ）、衡量标准（ｔａｒｇｅｔｓ）和行动计划（ｐｒｏｇｒａｍｓ）四个方面进行设置，因此关键步骤有四个：设定战略目标、设定衡量指标、设定衡量标准、制定行动计划，只有上述四者得到系统合理的设计，才会为ＡＢＣＭ和ＢＳＣ的结合应用提供可操作的体系基础，从而为企业成本管理提供更有效的信息。ＡＢＣＭ和ＢＳＣ结合应用的实施步骤：

　　设定战略目标→设定衡量指标→设定衡量标准→制定行动计划

　　步骤一：设定战略目标

　　建立ＢＳＣ体系离不开战略目标的设定，目标的选择和设定是ＢＳＣ管理体系的基础和关键，也是首要解决的问题，因为这关系企业战略发展的规划，同时可以将战略规划予以清晰明确的表述。

　　ＢＳＣ和ＡＢＣＭ的结合主要体现在内部运营模块，因此在设置ＡＢＣＭ成本管理目标时应主要考虑ＢＳＣ的营运流程。ＡＢＣＭ成本管理系统总体要求是最终提供及时准确的成本信息，从而服务于企业决策。基于此，在设置ＡＢＣＭ成本管理目标时必须考虑其对成本信息的要求，通常包括：及时性和准确性、产品质量控制、新产品研制生产周期、作业链和价值链的合理化分析、长期成本控制和短期成本控制相结合。

　　步骤二：建立指标体系

　　选择和设定对企业运营最为恰当、有效的衡量指标对实施战略目标至关重要。指标体系的设计是ＡＢＣＭ成本管理系统和ＢＳＣ评价体系的一项重要内容，也是企业成本战略发展规划的落实和具体化描述。合理的指标体系可以将企业纷繁复杂的成本管理业务更具有条理性，从而让企业管理不再为不能发现企业问题而毫无思绪，同时也为企业成本预算、成本控制和成本降低提供了切实可行的框架基础。

　　对于作业成本管理，由于其基本原理是“资源—动因—作业”，因此指标体系的设置必须从资源、动因和作业三个角度进行分析，其具体步骤基本上包括：分析和确定生产过程所需消耗的资源→认定和整合作业→描述作业链→选择成本动因→设置作业成本库→建立作业成本计算体系。

　　步骤三：设置衡量标准