一、使命必达

    “我的责任就是为公众提供卓越的产品，丰富他们的生活，并带去乐趣。如果我们公司的利润下降、收入减少，就说明了我们没有履行我们的社会责任。”——松下幸之助 松下电器创始人

     创业家们坚信，他们的事业对全人类有着重要的意义，他们坚信，他们能为消费者、员工，当然也包括他们自己创造价值。我们称他们的工作带有使命感。这就引申出两个问题：我们的战略是什么？我们如何实现它？在这两方面都表现出众是所有伟大的创业家的共性：他们能制定聪明的战略并创造卓越的价值。这就是为什么使命感在创业家精神中高居榜首的原因。这种使命感根植于企业的理念、信仰当中，也根植于创业企业家的心中，松下幸之助是个很好的例子！

     本·特里戈（Ben Tregoe）创立了一个公司，其目的是帮助全球的生意人提高他们做决策的分析能力。四十年后，与他人共同创办的这家凯普纳-特里戈公司（Kepner-Tregoe）培训了全球五百万人。 他说：“当你谈及公司战略的时候，无非就是说你的价值、信念和基本目标。接着是对产品和市场的切实了解。如果不能归结到产品/市场以及先做什么，后做什么的话，你就什么也成就不了。描绘你的组织最终会落实到如下问题：你提供什么样的产品或服务？向谁提供？” 这就是组织的基本框架！

     完成一个商业计划书的简单方法：第一，问你自己，我们能做什么，擅长什么？请尽可能地列出详细清单；第二，在你所在的市场或希望进入的市场里，有哪些需求还没有得到满足，或是没有得到充分的满足；最后，列出在进入市场后，与你的竞争对手抗衡时，你的优势所在。

     不管你是正式还是非正式地做计划，都请记住：

     专注你的客户。你擅长什么？固然，创业家们对自己的产品都情有独钟，但他们都清楚，让消费者也热爱他们的产品才能最终站住脚。消费者对企业最有发言权！

     认清标准 选择市场和产品时，有两个攸关成败的标准。一是市场的需求，从消费者的数量和销量来分析，市场有多大？市场是在上升？下降？还是原地不动？这些需求对市场来说到底有多关键？是必不可少的？是一种奢侈？还是一种时尚潮流？二是竞争性的定位，与目前市场的参与者相比，你生产的产品或者提供的服务更好吗？更便宜吗？更快吗？必须找到你的优势所在和市场细分的切入点。

     “我们怎样才能实现它？”这是个事关企业文化和价值的问题。对创业家而言，创造并维持企业的价值观，意味着要确保企业专注于实施商业计划的关键成功要素。战略和文化必须匹配，这种匹配在3M公司就很说明问题。说到产品创新，3M公司可谓闻名遐迩。通常，该公司有30%的利润都来自新产品。3M是如何实现这一目标的呢？第一，他们首先做计划：在公司的增长战略中强调新产品的核心地位。其次，他们围绕产品创新来打造公司文化，他们让产品创新成为公司主要的，事实上是唯一的公司价值观。海尔也是已创新精神发展起来的，这种精神贯穿于海尔经营管理的全过程中！

     不要忘记，培养企业价值观的目的在于支持你公司的商业计划，从而提高公司的竞争地位。发现并创造好的价值观能让公司的竞争力最大化，你可以考虑如下要点：

     提升你的竞争力 什么样的价值、行为和原则能够提升你的核心竞争力？是产品质量吗？是创新吗？是员工的关系吗？是客户的服务吗？还是快速的反应与行动？在其中找到突破口！

     齐心协力，众志成城 要在那些体现竞争力的领域表现出众。作为领路人，你必须有坚定不移的承诺，必须身先士卒，否则，别指望赢得他人对公司价值的承诺。

     价值观不在多，而在于精，要尽可能简单 你擅长的领域到底有多少？追求三个，也许你只能得到一两个。公司的价值观是员工日常行为的准则，这就意味着，价值观要深深地印在员工的脑海中、耳朵里。这需要你以坚定不移的信念和行动来支撑这些信念，并保证在企业员工中落实！

     决不妥协 一次妥协也许就会葬送你多年的努力，因此，在价值观上，你一定不能让步。如果你不能坚持原则，你的客户和员工将首先感受到，他们将永不原谅你。如果妥协就意味着你的失败。

    二、热爱客户和产品

    “这款电脑是我们创造出来的最棒的工具……但最重要的是让电脑走进千家万户。”——史蒂夫·乔布斯 苹果电脑、NeXT、Pixar等公司的创始人

     每一本讲创业家精神的书都会谈到愿景，但什么才是愿景呢？其实，愿景就是一件事情：清楚地描绘出需要并愿意购买某种产品和服务的消费者。企业愿景最终会落到客户和产品这两大要素上面。

     乔布斯避而不谈管理的问题，不谈最新的财会方法，也不谈苹果电脑如何保持增长。在他脑海中，其实只有两个基本观念：客户和产品。乔布斯和其他一些创业家给我们最大的启发是，他们都只有单纯的、紧密相关的客户和产品的愿景。伟大的创业家同时具备这两个观念！他们既关心产品，又关心客户，二者浑然一体。产品和服务是创业家热情的推动力，也应该是你和你的公司的推动力。点燃这种热情有两个方法：爱你的客户、爱你的产品。爱是产生力量最主要的动力，学会爱你的客户可产品，你就成功了一半！

    爱客户就是说要把他们看成我们的衣食父母，要对欣赏和使用我们产品的客户心怀感激。你如果每分每秒都这样做的话，你将愉快地看到公司的银行账户金额在增加。这一切在沃尔玛公司表现得很充分，这家以客户为主的公司仅用了短短四十年就发展成世界上最大的公司。这一切都是怎么实现的？我们听说过沃尔玛先进的信息管理系统，也听说过它精明的采购策略，但这些都不是客户光顾沃尔玛的原因。真实的原因是：在沃尔玛，你能真正地感受到自己受到欢迎。试想，如果你的员工都能爱客户，那将是个什么情形。这就是客户信耐的根源！

     如何做到爱你的客户呢？以下四点尤其重要：

     熟悉你的产品 爱客户意味着熟悉产品、热爱产品。其实，没有人对推销员感兴趣，人们喜闻乐见的是有人能解决他们的实际问题，比如产品专家，而非拿着报价单缠着你的推销员。产品专家会受到大家的尊敬，因为你的客户需要专业的服务，而不是推销员的纠缠。

     快速反应 创业家和官僚主义者最大的分别是，创业家能把响应消费者需求当成要务。对消费者的需求做出正确反应被很多人视为畏途，但这一切却不会发生在创业家身上。道理很简单，如果消费者是你养家糊口的唯一指望的话，你无需训练就知道该怎么做。

     彬彬有礼，同时训练有素 光有礼貌，但素质不足是无法成事的。反过来也一样，有本事，但傲慢无礼的话，你也赢不了。创业家们在此方面有巨大的优势，哪怕客人只买了很少的东西，他们照样对客户心怀感激。如果产品坏了，他们会亲自过问。

     永远保有客户 你未来的销售中最重要的部分将仰仗你现有的客户，的的确确是这样！失去一两个现有的客户将是场灾难，你应该不惜一切代价避免此事发生。那么，为什么很多公司的销售奖励政策都向赢得新业务倾斜，而对失去原有的生意却不惩不罚？为什么最优秀的销售人员都被派去伺候新客户，而对于老客户，却让普通销售员工去应付？请务必把这个关系倒过来，保有现存的客户才是重中之重。保持现有客户就是保持企业的生命力，现有客户才是企业立足发展的根本。

     伟大的创业家不仅爱他们的客户，也爱他们的产品。戴姆勒被人称作引擎和轿车的伟大制造者，他的技术无可挑剔：是他造出了第一辆消防车、第一辆摩托车和第一辆摩托艇。但更主要的是，他是个热爱自己产品的销售者。对他而言，造车的关键在于取悦消费者，甚至让他们感到吃惊。为了让一个经销商卖他的车，他承诺经销商任何要求他都会满足。经销商说，他唯一的愿望就是把自己11岁女儿的名字刻在引擎盖上。他的女儿叫什么呢？梅塞德斯。后来的故事就不用多说了。

     下面列举的一些基本做法，可以让你及公司其他人同样爱自己的产品。

     了解你的客户 没有一家卓越的公司不为客户提供他们想要的产品。就像爱工作一样，成功的创业家接受了这样的观念：真正的美丽出自客户的眼睛。产品的好坏由客户来评价。

     为产品自豪 对于产品和服务，创业家都有一种个人的拥有感，重要的是要将这种拥有感传递给你的员工，让员工对产品产生拥有感，引导他们感受他们的付出以及产品是如何让客户感到满意的。这一点很重要，你需要将某种程度的个人体验融入到产品中去。为制造伟大的产品而自豪，才能使你的员工全情投入

     做得更好 查尔斯·福特（Charles Forte）勋爵一手将信任之家酒店（Trusthouse Forte）发展到全球八百家的规模。当他的经理建议开设新店的时候，他只问三个问题：我们新店的价格比竞争对手低吗？我们的客户服务比对手做得好吗？如果不能同时达到这两个要求，至少要做到“要么价格便宜，要么服务好”。对于上面三个问题，如果他没有听到至少一个“是”的话，谈话就此结束。这是持续改进的重要例子之一！

     做得更快 可以给福特勋爵的问题加一个：我们能做得更快吗？速度是创业家的另一张王牌。在高科技领域，竞争优势体现在比别人做得快；在传统领域，速度是赢家和输家的分水岭。

    三、快速创新

    “任何人，只要他的生命维系于创新，就都能创新。”——盛田昭夫 索尼公司创始人

     快速的创新是创业家的秘密武器。当今的世界上，你很难找到做得更好、价钱更低的方法来作为你的竞争法宝。那么，竞争力将从何而来？有两个方法：一、你和你的员工都将创新作为公司生存的必要条件；二、要有采取行动和实施创意的紧迫感。我们称之为“创新的必要性”和“行动的自由度”。鼓励创造、快速行动和抛弃任何官僚习气将使你的公司成为快速行动的创新公司，从而在竞争中脱颖而出。建立起快速反应的团队、战略制胜！

     对于“创新的必要性”，没有比拉里·希尔布洛姆（Larry Hillblom）诠释得更好的了，他是世界领先的快递公司敦豪（DHL）的三个创始人的头儿。创业之初，希尔布洛姆发现了巨大的商机。但是，大银行和大运输公司都不愿将他们全球的快递业务假手三个没有经验的毛头小伙来做。希尔布洛姆领悟到，创建敦豪全球网络绝对必要。事实上，他们在获得大客户前就已经建好了大部分网络。希尔布洛姆说他们这样做的唯一原因是，“我们相信我们能做，没有网络就没有生意。如果我们把时间花在写商业计划书上、等候融资和风险投资上、寻找猎头公司上，就不会有今天的敦豪。”

     为了确保“创新的必要性”和“行动的自由度”在你的公司得以生存，你必需创造以下条件：

    感受市场的脉动 在很多大公司，你感觉不到人们对任何事情的热情。要保证让创新的观念深入人心，你得让从总部员工到一线职员都感受到市场的脉动。其中，首先从与客户面对面交流，和竞争对手对标（benchmarking）做起。所有的员工都要认识到，自己的饭碗与市场息息相关。加强内部营销，建立起内部营销体制，让所有员工直接感受市场的脉搏。

    培养危机和紧迫意识 一个最好的例子是吉姆·帕蒂森（Jim Pattison），他是加拿大最大的私人企业吉姆·帕蒂森集团（The Jim Pattsion Group）的唯一创始人。在开会的时候，他总是提前。他要传达的信息是，“这就是吉姆引起我们注意的方式，也是告诉大家‘我们必须动起来'的方式；我们都有很多事要做，我们不能坐在那儿浪费时间。”公司的一位副总裁如是说。这就是用点滴之功，收移山之效的方法，无须大动干戈，只消稍事敲打。

    创建绩效与承诺

    创造并维持一个伟大的公司在于经理和员工的绩效和承诺。记住，改变行为的最简单、最便宜、最有效的方法是，确保每个员工都清楚他们的表现所带来的积极或消极的结果。按照下面的顺序来提问，你会发现哪些环节需要调整。

     四、自我激励

    “我在找人，找那些喜欢赢得胜利的人。如果我没找到，我就找那些憎恨失败的人。”—罗斯·佩罗 电子资讯系统公司（EDS）、佩罗系统公司（Perot Systems）的创始人

     自我激励是创业家和官僚主义者的显著分别。伟大的创业家，如利华、本田、盖茨和佩罗在他们的工作中展示了两种品质：一、他们热爱自己的事业，他们全心投入。二、在从事的事业上，他们总是表现出众。为什么他们能自我激励呢？道理很简单，他们敢于面对结果，无论好坏。结果来自客户，而且总是及时、准确而有力地到来。

     给予自主权，要求可*性 在充满创业家精神的环境中，向员工授权、给员工自主权，就意味着员工要对结果负责。布林克尔国际公司（Brinker International）的罗恩·麦克杜格尔（Ron McDougall）就做到了。在二十年里，员工人数从0增加到90,000对其他公司的人力源部来说无疑是个头疼的事。麦克杜格尔说，让员工放手工作，自己负起责任就是关键所在。“我们切实地在放权。每一间餐厅都像价值两三百万的工厂。当完成了目标，他们就能拿到奖金。所以，员工都极力促成目标的完成。”事情的另一面是，在这个环境里，没有麦克杜格尔称为“懒汉”的位置，“他们会给别人树立坏榜样，留着他们会影响士气。在这里，你必须先下手，砍掉树上的枯枝，因为枯枝让整棵树显得难看。”

     祸福与共 一个创业家会面对公司的祸福，同样也要和自己的员工一起担当，公司和员工一荣俱荣，一损俱损。与员工同舟共济是必须的承诺。切记，当你规划公司未来时，一定要把这个因素考虑进去。

     把你全部的才情都奉献给客户和产品 创业家全副身心地扑在客户和产品上，这就是专注。你应该具有这个品质，并将其传递给自己的员工。在一些公司，为了引起老板的垂青，员工将精力耗在了内部的争夺上，或其他一些事情上。当然，这些事情只有在你容许下才会发生，如果员工把做了一次漂亮的演说所得到的荣耀看得比将合适的产品发送到客户那里更重要的话，说明你已经遇到问题了。

     以结果为导向 面对员工的狐疑“如果我这样做了，会有什么结果？如果我不做，又有什么后果？” 你必须有力地回答，你必须将每个员工的工作与结果密切联系起来。他们必须清楚，良好的表现产生积极的效果，糟糕的表现带来消极的效果。如果你做到了，就能从每个人身上挖掘出创业家精神。

从整体市场环境来看，当不确定性因素明显增多、竞争变得异常充分时，企业之间相互模仿的速度定会骤然加快，进而催生“战略同质化”现象。“战略同质化”直接导致的结果是企业战略的缺位，每一家企业事实上都没有战略，大家只是在战术层面拼命厮杀，玩一场看不见未来的“狩猎游戏”。随着时间的推移，部落之间对猎物的竞争不断加剧，而他们每天狩猎的方向经过“分析”后变得渐趋一致——从某种意义上讲，这些部落看重的不是制定行之有效的战略，而是高效地完成预定任务。最后，大家只好在同样的狩猎区域杀个鱼死网破，“输”途同归。

同样的故事在电视剧“亮剑”中也有所反映，李云龙非常规的决策，反而取得了军事上的胜利。尽管李云龙为自己的实战而不太看得起出身败军之将的教员，但当他们认真学习了一些理论后，才发现，自己所采取过的打仗方法前人早就有所总结。以上的两个例子很容易让人得出：在变化的市场之中，战略是没有意义的。如果得出这样的结论，那么恰恰是最大的误读。因为，战略的目标就是让战术非常规化。看似对战略的重视的印第安部落以及非李云龙似的常规的军事战术，恰恰反映的是战略思维的缺失。这就是为什么很多中小企业一旦开始着手进行战略规划时，反而出现了失败的迹象。因为，只以形式或战术的思维上来进行战略规划，而把握不了战略的实质，必然造成的只是不切现实的计划而已。以至于让人得出中小企业不需要战略的荒谬结论。

中国的企业也同样在玩着“战争”和“狩猎”的游戏。一种最为普遍的看法是：我国企业，特别是中小企业的成功是由于他们非常规的运作，在各种“机会”与“试错”中寻找着成功的路径。一些企业成长起来了，而更多的企业却是倒下去了。这里引出一个最为关键的问题，理性的分析和战略的思维对于中小企业究竟有没有意义。

在分析企业的个案时，我们更多的是看到了他们在无序之中的勇气，却没有看到战略缺失下其失败的概率。《血酬定律》中也讲到：土匪的生存概率是远低于正规军的。《水浒传》中宋江接受招安，尽管最后活下来的人不多，但也比方腊最后的下场好得多。因此，以短期“啸聚山林”似的短期红火，来做出中国中小企业不需要战略思维的判断，恰恰是中国中小企业成长最大的思想阻碍。

我们来看看我国企业发展中成功与受阻碍的原因是什么？

一、企业初创时的成功因素

一些成功的企业家在成功之后，大讲当年是怎么有远见，其实这也多半是胡说。在企业初创的时期，生存是其第一要素！我国的中小企业在初创时多半是由于以下几种原因而创立的：

1、有特殊的资源，从而成立企业，以获取利益。

这些特殊的资源包括，客户资源、政策资源、土地资源、人脉资源等，由于有这些特殊的资源，使得企业在初创时，能够有良好的销售及现金流，而且往往能够获得较好利润回报。

比如一些大公司的采购人员，出来自己建立配套的部件或材料供应厂。一些有土地资源的单位，自己建立房地产公司等。这些公司的成立初期，往往是机遇型的。在这个时期，不可能有太长远的规划和对未来的战略思考。2、掌握某种创新技术，从而创立企业。

这种企业的创立以科技人员为主，他们自己研发或从外引进了某些先进技术，在积累一些资金或得到投资支持后，开始创立企业，风险投资往往也是这种企业创立的资金来源。这类企业，在创立期，主要是围绕其核心技术进行经营和市场开拓，因此，在初创期，一般也不会进行系统的战略规划。但这并不代表着没有战略思维。

3、贸易起家，希望寻找盈利机会，从而创立企业。

这种企业的发起者，往往是通过个体经营，或者做经销、贸易等，积累了一定的资金，需要寻找更大的盈利机会。于是他们寻找各种项目，成立企业。这种企业带有很大的机会主义色彩，而且投资者对项目往往了解程度不高。因此，其失败的概率相当较大。

4、在产业群集中区域建立企业。

这种企业是建立在某产业比较集中的地区，这个地区产业链完整，配套齐全，相对容易进行生产，并且由于其市场的凝聚作用，客户也会主动上门进货谈判。这类企业以消费品为主。比如中山古镇的灯饰，重庆的摩托车，宁波的厨电，温洲的服装等。这类企业的地域性特点明显，早期生存也容易。但由于没有战略的规划，多数企业维持在小规模，只有少数具有较强管理能力和市场能力和眼光的企业最后成长为行业中的领导者，比如方太、华帝、欧普等。

二、企业成长中的阻碍因素

从上面四种企业创立的背景，我们就可以很清楚的明白为什么企业能够在无规则之中生存发展。因为，在企业创立的初期，主要是“机会”主导型。这时候，只要有资源、有特殊的优势，都有可能让企业生存盈利。在这个阶段，战略的思考远不及抓住现实的订单重要，规范的管理甚至反而成为制约企业的因素。这时候，企业的决策者需要的是抓住资源，强化资源优势。

随着企业的生存期的度过，企业在成长过程中，却面临着新挑战。这些挑战主要来自价值观、战略思考能力、管理能力于三个方面。这个时候，企业战略的缺失就成为了制约企业发展的关键因素。

1、价值观

当人们谈及企业发展时，有一个前提往往被忽略了。这个前提就是：我们所谈论的战略、管理等问题要有意义，一定是基于企业主有强烈的事业心，和追求发展的愿望与动机。如果这个前提不存在，那么，谈论中小企业战略问题的话，实际上是“忌人忧天”。因为，对于大多数中国的中小企业主而言，做企业只是个人发财致富的手段而已。如果把企业仅仅是看成个人发财致富的方式的话，那么对于大多数企业主而言，虽然是中小企业，但已经足够养活他们几代子孙了，这时候来谈论企业的发展战略问题，他们自身都不感兴趣的。

因此，对于中小企业而言，发展中最大的阻碍就是来源于企业家的正确的事业观。从前面几种企业的成立背景来看，有多少企业家能有更高的追求呢？中小企业家的价值观才是中小企业成长过程中最根本的阻碍。

这种价值观的核心是：将企业由个人发财致富的工具，转化为社会财富的生产者。这就要求中小企业从更大的范围内看待企业的价值，而不是单纯的从利润角度。整天眼晴只盯着利润的企业怎么可能做得大呢？

2、战略思考能力

在有成长发展的动机和正确的企业价值观的前提下，战略思考能力就成为了中小企业家发展中最为关键的制约因素。中小企业家由于其创立时的背景，一般都不会是职业经理人出身，或受到专门管理教育的人。当企业发展到需要具有战略和管理思维能力的人来管理时，必然会造成企业主本身的特长与发展的需求的不匹配。象方太、格兰式、华帝等，企业主本身也能够快速转变为具有强烈职业经理思维能力的企业必竞是少数。一般而言，能创立企业的人，其能力的特长往往又不是能让企业规范发展的人。这就决定了中小企业必然长期是处于小规模的经营之中。　市场成长壮大的企业只能是少数。因为，具备战略思考能力的企业家也只是少数。对于多数中小企业家而言，能在战术层面维持着企业的生存与盈利，已经算是成功者。中小企业战略的缺失就成为一种必然的现实状况。而恰恰是那些能够在平庸的思维之中，率先以更高的战略眼光与思维来引领企业未来的企业家，才可能成为《财富》杂志和中央“对话”节目的追捧者。

3、管理能力

中小企业成长第三个致命的阻碍因素来源于管理。从企业创立的背景而言，管理能力就存在先天不足。当企业发展到一定的规模时，企业创立者本身的管理能力的瓶颈就显现出来了。比如靠客户关系出身的创立人，当客户关系不能为他自己所把握时，那么他就很难适应，或找出能力管理客户经理的管理方法来；而科技出身的人，也往往难以容忍更强的科技人员；而靠政府资源创立企业的人，当面临着更加市场化的运作时，就显得手足无措。

而这个时候，是否能合理利用职业经理人来提升企业的管理水平，就是发展的关键。遗憾的是，对于大多数企业主而言，由于管理职业经理人要求比直接管理基层人更高的水平与艺术，一般是很难具备这种“将将”的能力的。因此，管理职业经理人的管理能力就成为管理能力之中最为核心的因素。也正是这个能力的缺乏，造成了中小企业在成长过程中难以突破的阻碍。

通过前面中小企业成立的背景，以及其发展的阻因素的分析，我们就可以看出，中国的中小企业不是不需要战略，而恰恰战略的缺失才是其成长的重要制约因素。三国时，群雄逐鹿，而最后能三分天下得其一的，无论是曹操、刘备，还是孙权，恰恰都是具备战略眼光与能力的英雄。无规则不能成为战略缺失和平庸的借口，中国中小企业需要的“刘备式”的企业主，而不是见利忘义，缺乏战略思维的“吕布”。同时也需要有着全局观的，能不出茅庐，而三分天下的“诸葛亮”式的职业经理人。

三、“蓝海战略”所揭示出的中国企业战略的缺失

从本质上讲，无论何种战略都是在价值创造上建立优势。也就是说，海本来就是蓝色的，当你告诉人们应该到蓝海中畅游时，你必须让人们相信你现在是在非蓝海中。企业的竞争的结果就是淘汰效率低下的企业，也就是说在市场海洋这个生态环境中，必然将不适应竞争的企业，也就是说，没有价值创造的企业，或者说价值创造不高的企业逐出海洋。

正是大部分企业在面临被逐出海洋时，有一位大师告诉你：“你现在所在的是血腥的红海，你应该跳出去，到一个没有血腥竞争的蓝海中畅游。”这对一个已经快筋疲力尽的市场游泳者是多么具有吸引力的诱惑呀。可是当你真正跳入蓝海时，你会发现，被蓝海淹没的冤魂远远大于被所谓的红海吞没的英灵。

历史总是在不断的重演，是因为我们没有对历史进行反思。“秦人无暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也.”对于中国企业而言，这个周期实在是显得太短了。就在五年前，多少投资者在寻觅暴富的过程中，随着网络股的蹦溃而血本无归，又有多少在还没有想明白盈利模式的前提下就投资网站的投资者仰天长啸。当然也在网络这个“蓝海”造就了张朝阳、丁磊等英雄，但是历史更多的事实却是：一将功成万骨枯。

正是人们在追求成功的道路上的非理性，也就造就了管理理论的媚俗与“玄学”的盛行。在知识市场上有个公理，那就是，只要你说“包治百病”，总会有人相信。而且说得越玄，相信的人越多，因为越是得不到证实的说法，越会让人感到博大精深。“蓝海战略”可以说是“玄学”管理的经典。

价值创新本身只是个通用词，无论是产业内竞争还是产业创新，其本质都是价　值创新，从这个意义上讲，“蓝海战略”本身并没有说错。以我对《蓝海战略》的认知，也许是没有领悟到它博大精深的精髓吧，蓝海战略所倡导的是产业创新。其实倡导这一点也是没有任何错误的。所以拿“蓝海战略”与波特的“产业竞争理论”进行比较，甚至提出“蓝海战略”超越“竞争战略”之言，其实本身就是一种逻辑上的错误，因为他们所谈的根本就不是同一层面上的事情。既然是强调价值的产业创新，那么它本身也是值得提倡的，但是，当把它宣传成为一种适合所有企业的可以模式化的战略时，其谬误就产生了。而“蓝海战略”虽然强调了价值创新，但它并没有对进入“蓝海领域”的前提条件，以及投入产出与风险进行分析。这就是我所强调的管理中的模糊思维。

既然是强调价值的产业创新，那么它本身也是值得提倡的，但是，当把它宣传成为一种适合所有企业的可以模式化的战略时，其谬误就产生了。而“蓝海战略”虽然强调了价值创新，但它并没有对进入“蓝海领域”的前提条件，以及投入产出与风险进行分析。这就是我所强调的管理中的模糊思维。

没有实证的分析和没有逻辑推理的所谓理论，是经不住实践的考验的。我说《蓝海战略》更像一部管理小说，是因为一部好的小说可以给人们描绘天堂的美好，也可以给人们很多生活的启示，但从来没有给读者以走向美好生活的路径。《蓝海战略》更像给企业描绘了一个美好的，没有竞争的市场领域，这很像“海市蜃楼”。而且也告诉了一条路径——价值创新。但“价值”这个词无论是在经济学、财务学、还是营销学中都有其准确的含义，而不是虚幻的海市蜃楼。《蓝海战略》所描述的价值创新，更像是一条通往“海市蜃楼”的彩虹。当雨过天晴时，人们发现市场的竞争依然是血色黄昏。

当企业都向往着蓝海并进入蓝海时，蔚蓝的海洋又将变成血色的“红海”，也许这种对蓝海的渴望不停的推动着企业去探索和创造满足人类新需求。但在没有对“蓝海”的“海水密度”和企业“自身密度”的研究情况下，都去踏着彩虹跳入蓝海。这种对企业战略的导向后果是可想而知的。　

在产业创新的历史上，电器、汽车、电脑、互联网、飞机都曾经是蓝海领域。任何创新都不会是永远处于的蓝色。但对于大部分市场微观竞争主体的企业而言，他们可能更需要的是如何在已知的领域进行竞争与生存。

因此，我不反对营销与概念的提炼，但认为没有科学的前提界定的任何管理论点都是手段与目标的颠倒。我们需要的是为企业服务的管理思维，而不是需要企业为其思维而服务。显然，把‘蓝海战略“看成是适应大部分中国企业的一种战略思维都是对企业目标的偏离。

四、效率缺失下的多元化经营

在中国企业的实践中，一个很大的误导就是在效率缺失下的多元化经营。波特在《国家竞争战略》一书中指出：本国的生产率（即指单位工作日所创造的新价值，或者是单位投入资本所得到的报酬）和一国能利用的单位物质资源。国家或者地区竞争环境如何与其生产率的增长密切相关。

波特的这一论断对我国企业的成长是同样有着指导意义。联想曾经试图快速多元化，而后几年进行了战略的收缩，回归主营PC业务，直至收到IBM的PC。而今联想在国内PC占据30%的情况下，又将面临新的多元化选择。从联想战略收缩的相对成功与TCL多元化的混乱相比来看，仍然证明了波特论断的现实意义。

当我们只从多元化的形式上来分析企业上否要多元化时，往往被各个成功或失败的案例所迷惑。GE是成功多元化的典范，西门子也是多元化的成功经典。这些成功的企业诱惑着中国企业迷失着战略的方向。波特在“什么是战略”一文中指出：由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过于静态而抛弃了这一概念。然而，上述信条是危险而且错误的，它们正导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。

的确，中国的现实证明波特论断是正确的，在家电业，互相的多元化渗透并没有改变竞争的基本格局，没有提升企业的品牌，也没有创造出中国企业的核心竞争力。这种忽视战略定位的思维恰恰是我国企业战略选择时的致命弱点。

差异化是波特倡导的竞争战略，因为，只有差异化的竞争才能创造出更高的生产效率，才能提升企业创造的财富，才能使企业真正具备核心竞争能力。

对于多元化的评价，不能简单的肯定或否定，而是应该以生产率来作为衡量其成败的标准。从理论而言，当在企业的主业竞争已经达到最高效率时，其增长已经受到市场制约时，再进行多元化经营可能是正确的选择。因为，只有当在主业的投入资源的边际效益低于在新的领域进行投资时，那么这种多元化才值得肯定。而对于象TCL、长虹、中兴、康佳等国内企业，他们是不是在主业已经达到相当高的效率了，而必须进入其它领域呢？

提高生产率，来源于在三个方面，一个是生产制造的效率，二是核心技术，三是品牌价值。而我国的大多企业只能在生产的效率上有一定的优势，而且这种优势也是反映在人工成本的低廉上，而不是真正意义上的单位产出的提升。建立在这种优势基础上的中国企业，注定了缺乏核心竞争产品、技术，和高品牌附加值。也决定了企业创造财富的能力的弱化。效率的缺失，是中国战略选择最大的软胁。作为中国最大的服装生产和出口加工基地的广东，出口服装的平均单价只有1. 31美元，单件平均利润只有3-5元人民币。一个在美国本土卖9.9美元的芭比娃娃，中国生产厂家只能赚到0.36美元的加工费。

没有创造出中国自己的品牌价值，是中国企业战略缺失的结果，同样，又成为中国企业战略选择时的一个前提条件，以致于与日本、韩国相比，我们失去了相当多的创造中国品牌的机会。比如LG、三星与中国长虹、TCL相比，其历史也相差无几，但在全球市场的表现却相差太远。中国是世界上最大的彩电市场、手机市场、服装市场、甚至是汽车市场。然而没有培养出全球最大的相应的强势品牌，这不能不值得中国企业家进行战略的反思。

然而，即便这样，我国企业的多元化却是最热闹的。总销售收入不过10亿人民币的集团公司层出不穷。甚至方正集团也曾经涉足饮料业。而只要有地，而不涉足房地产的企业也是少之又少，所以，什么美的地产、国美地产、长安地产等也就不足为怪。

正是在这种核心产业效率缺失上的多元化竞争，也正是中国还存在着大量的靠资源、不是靠效率就可获得高额利润的机会，进一步使得中国企业无视战略的思想与规划。也正是这样，波特对中国企业的建议和呼吁掩盖在一遍对“蓝海”的追求之中。在普遍效率低下的前提下寻找到高额利润的机会。这是中国企业的现状，也正说明战略管理必要性。

以上是我对战略管理的一点认识，但正如明茨伯格在《战略的历程》中所言，战略就象一头大象，我们难以真正的把握其全部的面貌。但把战略的理论与中国的实践结合，必定会对中国企业带来重大的，革命性的改变。这也是中国企业到目前阶段最需要的思维方式了。

　　时间：2007年12月24日17:00-18:00

　　地点：理想国际大厦15层

　　嘉宾：江苏肯帝亚木业有限公司副总经理 王遵义

　　主持人：新浪家居 杨轶

　　以下为现场实录：

　　主持人：各位新浪网友大家下午好！我们今天的新浪嘉宾聊天室请来的嘉宾是江苏肯帝亚木业有限公司副总经理王遵义先生，首先欢迎您做客新浪。

　　最近业界也有一件事情就是国家林业局起草了《油漆饰面层压木质地板行业标准》，听说肯帝亚作为《油漆饰面层压木质地板行业标准》仅有的两家起草单位之一，想问一下国家林业局想起草这个标准的原由是什么呢？

　　王遵义：油漆饰面层压木质地板市场无疑是一个前景非常广阔的市场，未来很可能是地板市场的一个主流产品。因为从目前来看，肯帝亚的提琴漆即油漆饰面层压木质地板一投放市场，就立刻获得了广大消费者的认可，销售份额逐步上升。究其原因，就是在产品体验和价格上开拓了全新的领域，因此说这个产品有巨大的市场潜力。现在还有很多的消费者不太了解，甚至没有接触到这个产品，一旦大家都了解了，这个产品的消费需求将是惊人的。国家也非常看好这个市场，国家林业局邀请肯帝亚参与起草《油漆饰面层压木质地板行业标准》就是很好的说明。

　　主持人：肯帝亚为什么会被国家林业局选中，成为《油漆饰面层压木质地板行业标准》的起草单位？

　　王遵义：我想主要是因为肯帝亚多年来对产品品质的严格把关，以及持续的技术创新，尤其是在漆面地板技术方面的领先性。

　　作为实木复地板的“中国名牌”，肯帝亚十分注重技术研发和自主创新，不断打造专业技能，先后成立的中国林科院木材工业研究所肯帝亚研发中心和肯帝亚博士后科研工作站，不断开发出世界领先的木业深加工技术和加工工艺，并以德国BSEN13228标准和 GB/T18103标准为基础，持续创造地板行业在环保领域的新纪录，多次荣获国家专利和中国地板行业科技创新奖项。

　　肯帝亚地板非常关注生态环境的保护。今年4月，肯帝亚与中国绿化基金会合作成立了肯帝亚绿化基金，以“为北京添绿，为奥运润色”为主题，在内蒙古阿拉善地区建设了8000亩育林防沙基地，为改善土地沙化、增加绿色植被、减少北京沙尘暴天气的危害做出了长足的贡献。肯帝亚先后被国家权威机构授予“中国强化木地板最具影响力十大品牌”、“产品质量国家免检”称号、“中国品牌500强”、“十大环保品牌”等诸多荣誉称号。

　　最重要的还是肯帝亚提琴漆地板专业技术的研发和创新遥遥领先于同行业，获得了专利和中国木地板行业科技创新奖。主持人：《油漆饰面层压木质地板行业标准》将在什么时间正式出台，将会在那些方面作出一些硬性的要求？

　　王遵义：这个要根据国家林业局的工作安排情况，如果一切顺利，可能会在明年上半年出台。届时可能在光亮度、耐磨性能和仿真度等多个方面的相关技术指标和操作方法进行规定。例如标准中对漆面地板耐磨性拟订了三个等级标准，其中优等品每100转磨耗量不得超过0.06克，一等品每百转磨耗量不得超过0.08克，合格品的这一指标则不得高于0.10克。这一标准是目前地板行业产品标准中漆面耐磨性能指标最高的，此前在实木地板和实木复合地板相关行业标准中，其优等品每百转漆面磨耗量仅为0.10克以内。也就是说，漆面地板比同等级实木或实木复合地板漆面耐磨性要提高40%。

　　主持人：这个漆面地板可能是一个全新的产品，很多消费者不太了解，您给我们简单介绍一下。

　　王遵义：漆面地板的优点就是外观光亮，纹路清晰，耐刮耐磨，脚感舒适，易施工、易打理，是不错的产品。以肯帝亚的提琴漆地板为例，该产品不仅表面光亮美观、木材纹络清新自然，脚感舒适，可与实木地板相媲美，同时耐磨系数远远超过了实木复合地板及实木地板，也更加容易打理。因此说漆面地板集实木地板的舒适脚感、复合地板耐磨两大优势于一身，具备了巨大的市场潜力。

　　主持人：我们公司在漆面地板有哪些突破？

　　王遵义：主要是在技术创新上的突破，而这些突破是建立在企业综合实力不断增强的基础上。肯帝亚公司是木地板的专业生产厂家，我们的以往产品主要有两大类，一个就是强化地板，还有就是实木复合地板，应该说在短短的四年时间里，我们在地板行业已经取得了比较好的成绩。首先我们肯帝亚实木复合地板获得了07年的“中国名牌产品”。我们的强化地板在行业当中名列前茅，肯帝亚的产品质量、品牌，已经被广大消费者所认知。我们公司从开始成立，就把创新和品牌建设作为企业发展的重点，和中国林科院共同成立了肯帝亚研发中心，在产学研方面投入了大量的人力物力。通过产品的不断创新和品牌建设，我们这几年的发展应该说还是比较迅速的、健康的。其中漆面地板就是我们比较成功的一个新产品，具体的表现就是漆面的附着力、耐磨性和光亮度等方面的突破。

　　主持人：刚才您提到我们主要是强化地板和实木复合地板，这两种都属于漆面地板吗？

　　王遵义：不是。漆面地板是地板系列当中的一个新品种。

　　主持人：漆面地板的问世，您有没有做过消费者调查，他们的认可度大概有多高？因为现在很多人可能比较认这个实木复合地板，对于强化地板认为是中低下收入的消费者比较认可，您如何看待？

　　王遵义：你这个问题问的好。我们的提琴漆地板就属于漆面地板，从销售情况来看它逐年上升，说明这个产品的认可度还是相当不错的，关键的问题，因为中国的市场只要你有一个品种出来，之后就有人来模仿，比如说在工艺、技术上粗制滥造，所以在目前来说是鱼龙混杂的，造成了市场上有争议。

　　很多人认可实木复合地板，那是因为随着生活水平的提高，人们追求更高的生活享受，追求实木脚感，而强化地板也有很多人认可，那主要是因为较高的耐磨性。而漆面地板恰恰同时满足了这两大群体的需求，既有和实木媲美的脚感与纹路，又有强化地板的高耐磨性，同时价位适中。因此说，漆面地板的前景是广阔的。

　　主持人：现在市场上的声音对漆面地板褒贬不一，是什么原因导致的？

　　王遵义：由于缺乏统一的规范标准，导致一些技术不过关、不能满足实际使用要求的产品，也混水摸鱼、以次充好进入市场；而一部分技术领先的企业，比如肯帝亚等企业多年的技术研发投入，获得了突破性进展，可以完全保证漆面地板不仅好看、而且好用，不仅坚固耐磨，而且脚感舒适。让广大消费者用能够承受的价格，来体验接近于实木地板的感受。也正是为了进一步规范这个前景广阔的市场，国家林业局开始推进《油漆饰面层压木质地板行业标准》的起草工作。

　　主持人：您能否给我们简单地做一个好的漆面地板和劣质的漆面地板区别，消费者如何一下辨别出来？

　　王遵义：比如说劣质的，油漆的附着力不强，第二是划痕比较严重，第三就是色差比较严重，油漆面我们是采用一种比较先进的工艺来保障它的，劣质的它的工艺不成熟，会造成漆面地板产生划痕，产生油漆剥离，还有就是不耐磨，这些都是劣质产品的特点。

　　对于消费者来讲，可以在外观上注意漆面是否平滑光亮，颜色是否均匀；可以用钥匙等金属在产品上用力剐蹭，看是否容易划伤；可以向企业索取相关的资质证明，是否是《油漆饰面层压木质地板行业标准》制定的参与企业，审查它的企业实力等等。

　　主持人：中国的消费者有一个观念，您刚才说的光亮如镜，会不会感觉地板特别滑？会有摔倒的问题吗？

　　王遵义：不会。我们的油漆面在防滑方面处理得比较好，它通过先进的工艺来实现防滑。从我们销售出去的漆面地板当中，还没有接到一例这方面的投诉。

　　主持人：还有一个问题就是消费者现在把环保当做一个最重要的指数，木材并没有环保不环保的，主要是一些添加剂，包括黏合剂、防滑剂等等，我们这方面的环保达到什么样的情况？

　　王遵义：众所周知，对于地板环保最大的争议就是甲醛含量。目前肯帝亚的漆面地板，一是从源头上进行把关，包括原料、进料等方面；二是从工艺上把关，在生产过程中我们实时监控，使它的甲醛释放量达到最低的一个标准；三是我们有完整的检测中心，我们工厂就有技术中心和检测中心，出厂之前我们要完全达到环保的要求，才能投放市场。

　　主持人：消费者在关注环保质量的同时，也很关注价格，我们的漆面地板它的价位要比实木复合地板是不是要便宜许多？

　　王遵义：的确是这样。因为实木地板和实木复合地板需要大量直径30厘米以上的成材，受到资源和国家政策等方面的制约，所以成本较高。而漆面地板的主要原料是直径10厘米以下的小径材和速生林，因而成本相对来说较低。

　　主持人：刚才您提到我们的销售额一路飙升，在北京市场我们进入了哪些市场？在全国市场我们进入了哪些城市？

　　王遵义：北京是我们一直非常重视的一个市场。通过几年的努力，我们已经成功进入了北京居然之家、红星美凯龙等建材市场。以后我们将继续不断的巩固、开发、拓展北京市场。

　　在全国，我们肯帝亚有1300多个销售网点，不同的地区会有差异，但总的来说，我们的销售方面跟去年比稳中有升。

　　主持人：漆面地板在花色上选择多吗？

　　王遵义：相对于实木和实木复合地板，漆面地板可选择的花色品种是非常多的，可以满足消费者的各种需求。

　　主持人：有人说地板行业卖得比较冷，预示着北京地板行业在08年会走入严冬，您怎么预测08年的北京市场呢？我们将以什么产品和什么样的形式来迎接08年呢？

　　王遵义：市场的冷与热是相对的，有一句话叫做没有疲软的市场，只有疲软的产品，产品只要不断地创新，不断地了解消费者的需求，满足消费者的需求，就不会疲软。寒冷的冬天我觉得这个词严重一点了，关键的问题是我们的企业家，制造产品的人要始终抓住创新这个主题，我想市场是不会疲软的。漆面地板就是迎合当前市场需求的一个创新产品。

　　第二，有人说地板行业现在到了洗牌的阶段，我想从这个角度来说，可能对地板行业，包括今年地板的退税政策的调整，还有房地产政策的调整，还有包括十七大以后国家在经济降温方面，这些政策对于地板行业来说也是影响很大的。但是我们想作为一个地板企业，应该不断地创新，创新是企业的生命力。

　　主持人：2007年，大家都在谈体验式经济，包括地板行业也有很多老总在做600平米或者200平米，至少是一个很小的体验馆，我们有没有考虑做一个体验馆？第二个问题，2007年大家都在讨论电子商务，也就是网络营销的方式，我们有没有考虑2008年通过电子商务来销售自己的产品？

　　王遵义：体验馆的产品，我们现在有待观察它的效果如何，因为各个公司的营销模式是不一样的，这个方面我刚才前面讲到，肯帝亚主要是以产品创新、品牌建设为主，品牌的背后是品质。我想体验还是让消费者去体验，把消费者的信息反馈回来再创新更重要。

　　关于电子商务，我想这是一个未来的趋势，目前来说肯帝亚也在做这方面的准备，什么时候来运用这个电子商务？让老百姓很便捷地在家里就可以了解到你的产品，喜欢你的产品，点击就可以采购到你的产品，我想这个为期不远。

　　主持人：马上就要到元旦了，装修已经进入淡季了，肯帝亚有没有在元旦的时候做一些活动？您可以跟我们的消费者说一下，我们有没有打折促销活动？

　　王遵义：我们08年的促销思路会进行调整，在促销活动中更加注重促销的品位，在促销手段中我们正在调整和创新，把更多实惠留给消费者的同时，提高促销活动的文化内涵。目前我们跟一些媒体，跟我们的销售策划公司正在落实活动方案，请广大消费者密切关注。

　　主持人：很多行业都在预测2008年由于原材料的涨价，肯定涉及到地板、家具涨价，您觉得2008年，是否整个的家居行业会材料集体涨价？

　　王遵义：目前来说，除了实木和实木复合地板之外，像强化地板的原材料是纤维板，从今年来看，纤维板的供货是平稳的，08年不会大起大落。由于产业的拉动，调动了农民种树的积极性，种树的人不是因为今天才开始种树，它是一个循环经济，早几年就开始种了。所以单从原料方面来说，不会引起大的波动，这是我个人的观点，它不会大起大落的。

　　主持人：谢谢您接受我们的采访。

四方菁华聚会堂，捧出赤诚献国家。

骄奢从来难立身，欺诈终究似昙花。

打造品牌竞争力，质量丝毫不能差。

登高望远早谋划，惟有信誉驰天涯。

一、坚持品牌发展战略，企业才能保持持久的核心竞争力

品牌是为企业创造持续、稳定、独有的有形利益和无形利益的竞争手段，是企业通过产品和服务与消费者建立的、需要企业主动追求和不断维护的关系。因此，我们坚持抓好以下几个方面：

（一）以资源为抓手拉长产业链，奠定企业发展基础。地板行业是资源依赖型的行业，地板行业的未来竞争是创新的竞争，是资源的竞争。谁拥有不断创新的能力和拥有资源优势，谁就能够掌握市场的主动权。根据公司确定的“五大战略”，2006年9月通过资本运作成功地收购了安徽省滁州市国有大型企业—皖华人造板有限公司，将皖华人造板有限公司成功改制为民营企业。与此同时，投入巨资在滁州收购和营造工业原料林，目前公司已拥有7万多亩自有工业原料林。这一拉长产业链的举措具有从源头控制原料品质，为肯帝亚制造高品质的地板提供有力保障的深远战略意义。

（二）以创新为突破口争取市场主动权。 “创新是民族进步的灵魂”。自创民族品牌为民族争光是肯帝亚人的不懈追求。秉承“创新是一项永久的追求，是一项充满试验—失败—再试验—再失败，直至成功的事业”的精神，我公司成立了以技术人员为骨干、管理人员和生产人员参与的创新领导小组，年复一年、日复一日的对产品进行改进、更新。我们始终认为，大到制度突破，中到产品更新，小到业务完善，每一项工作都存在着创新的空间和余地，也提供着创新的机遇和挑战。我们注重日常业务和工作的点点滴滴、日积月累的进步和完善。把创新体现于每个员工的意识和理念中、贯彻、落实于自己具体的岗位和工作中，引导员工立足本职岗位力求把每一项业务和工作做完美，在岗位和工作过程中追求卓越，实现个人价值。只有员工个人创新意识和水平的提升才能带来公司总体和综合创新能力和水准的提升，从而为重大创新项目的研究和出台提供坚实的基础。我公司技术人员通过通过自主开发，研制了提琴漆面和钢琴漆面新的生产工艺，这一成果获得了中国地板行业科技创新奖。为了引领地板行业技术进步，我们还与中国林业科学研究院木材工业研究所联合成立了肯帝亚研发中心，为地板创新提供了更高平台，力求使公司的研发和创新始终走在地板行业的前沿。

（三）外聘和内培相结合建设人才队伍，为企业发展增强活力。公司以以建设一支年龄结构合理、专业结构配套、层级结构科学、综合素质优良、具有一流水平的员工队伍为目标，坚持外聘和内培相结合的原则，将员工个人职业生涯规划纳入企业培训轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照个人明确的职业发展目标，接受各种培训，实现更高的发展。公司每年选送多名优秀员工进入清华、上海财经、上海交大等院校学习深造。公司除建立健全公司、车间（部门）和班组三级培训体系外，还与聚成企业管理顾问有限公司南京公司签订长年的培训合同，对骨干员工进行系统的岗位技能培训，公司特别注重员工观念、能力的培养，重视员工队伍整体素质的提高。

（四）质量体系的建立健全是品牌的保障。质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争的核心是科学技术和质量。我们认为，地板企业要在市场经济的大潮中生存、发展，首先离不开有效质量体系的建设。我公司从创立开始就全面导入卓越绩效体系，通过了ISO9001质量体系认证ISO14000环境体系认证。公司制定了完善的质量培训体系、质量改进计划、质量检测和质量事故追溯、责任认定和处罚等质量管理手册，把“零缺陷”点滴覆盖到生产的各个环节和各个细节当中。2003年以来，我们坚持品牌建设与质量体系建设同步，在全公司建立健全了质量评价和控制子系统：

1、外购质量评价

根据外购的质量检测数据进行统计分析，作出外购质量状况的评价，根据上述信息以及调研资料对供货厂商的质量保证能力作出评价，建立相应的记录档案。

2、工序控制点的质量评价与控制

对生产过程中的关键工序设“工序控制点”，强化质量控制与管理活动，建立专用的质量数据记录，包括：加工设备、工艺装备的专用记录，产品质量自检与专检记录，应用SPC（StatisticalProcessControl）、预报控制、实时检测、质量问题诊断等技术对工序状况进行监控和反馈校正控制。

3、产品设计质量评审

我们非常重视对设计质量评审信息管理，建立了评审模型、处理评审结果，对评审文档进行管理，设计更改质量保证，更正权限管理和认证，重大更改评审记录与更改质量信息查询等。

4、产品售后质量分析

通过各种渠道得来的售后服务质量信息，按国家政策法规及公司的用户服务制度进行管理。

5、质量成本分析

对质量成本的四大组成部分：内部成本、外部成本、鉴别成本和预防成本，应用SPC技术进行统计分析，生成四大成本的分析表及质量报告等，进一步对质量成本进行优化，提供决策信息。

我们坚持不懈地建立健全质量体系，并使之得到有效运行,为品牌在市场上经久不衰提供了坚实基础。

（五）抓好国内国外两个市场，不断提高市场份额。我们凭借良好的产品质量、领先的生产技术、优质的服务体系不断在市场上获得良好的声誉，并在全国建立了1300多个销售网点，营销网络覆盖全国。我们坚持品牌“走出去”战略，在民族品牌国际化方面做了有益的尝试。先后参加了德国汉诺威domotex、美国拉斯维加斯surface、印度孟买、阿联酋迪拜、俄罗斯莫斯科、英国哈洛格等国际建材展览会或博览会，在国际展览会或博览会上展示了肯帝亚品牌。肯帝亚地板已经远销美国、加拿大、越南、泰国、马来西亚太地区等国。近几年来。我们一直以科学的营销方式拓展国内外市场，并推动经营的国际化和品牌的国际化，市场份额上升幅度逐年提高。

（六）品牌形象传播是塑造品牌持久力的重要一环。品牌形象是创造品牌力的必经之路。为了获取品牌竞争优势，我们从生产、管理、销售上入手，立足于企业战略三角关系，以竞争导向为营销基准，从竞争战略上着眼，持续、系统地创造品牌力；从“品牌灵魂”中塑造品牌；从品牌形象个性、标志、视听觉媒体、环境（氛围）、活动和EPIS（企业家及工作人员形象管理）入手实现品牌形象差异化，对其进行系统管理，达到品牌再造、打击品牌对手、提高品牌综合竞争力的目的。成功的品牌经营者懂得如何创造品牌力来使品牌增加效益，也懂得其品牌代表着什么，顾客想要什么，对手在干什么，而品牌形象管理就是采取品牌竞争战略的第一步。早在2004年3月，在上海第六届地面材料及铺装技术展览会上我们与国际巨星李嘉欣正式签约，聘请李嘉欣小姐为肯帝亚品牌形象代言人，成功树立了肯帝亚“生活、艺术、家”的品牌形象。我们每年投入巨额的广告费用，与央视及国内外知名的平面媒体、各地方媒体建立长期合作关系，在CCTV-1、CCTV-2、CCTV-3、CCTV-5、CCTV-8面向全国观众推出“肯帝亚地板生活.艺术.家形象宣传片”。在湖南卫视、江苏卫视 、安徽卫视等地方台长期投放广告，全面提升公司的品牌形象和知名度。2005年9月我公司和中央电视台在镇江共同举办《同一首歌.走进镇江》大型演唱会，在全国造成很大的影响力。我公司在国内先后通过一系列品牌规划的推进，肯帝亚品牌的认知度、知名度、美誉度逐年上扬。

“关爱全球幸福生活”是肯帝亚人在经营活动中奉行的价值观。为了保护和发展森林、草原等资源，增加绿色植被，加速国土绿化，努力提高全民族的绿化意识、环境意识及为绿化基金捐赠的意识，我公司在中国绿化基金会设立了肯帝亚绿化基金。积极参与大型“绿满中国”育林活动，出资在北京也是全国沙尘暴最大沙源之一的内蒙古阿拉善地区营造8000亩“育林防沙基地”，为当地居民改善生存环境、治理沙尘暴，同时也为北京的环境治理和08奥运会贡献了绵薄的力量。

二、为创造民族品牌殚精竭虑，品牌建设永无止境

品牌是是市场经济的产物，只有使品牌国际化，才能使品牌战略具有强大的生命力。我们今后在塑造民族品牌的同时，要继续努力使民族品牌国际化。要持之以恒地做好以下工作：