营销鞋业

鞋服业终端信息化迫在眉睫

如今各行各业的竞争越来越激烈，服装鞋业更是如此。从前些年的生产能力竞争，到后来的渠道竞争，以及价格竞争，直到促销方面的竞争，竞争已经渗透到服鞋营销的各个方面。在竞争达到了白热化的程度时，终端成为最后的营销法宝，这就是所谓的决胜终端。

　　终端管理定企业生死，虽然道理人人都懂，不过，令服鞋企业经营者备感苦恼的是，实际运作中，终端的管理却越来越难。这体现在，终端运作的同质化现象越来越强，导致了企业以往只需在终端上略费精力就能在业绩上大踏步向前走，而现在使尽“浑身解数”反而收效甚微。企业刚推出一种营销模式，马上就会有对手跟进模仿，根本无法进行差异化。尤为关键的是，作为所有经营计划的前提——终端信息的缺失或失真，导致企业无法根据市场需求制定合理的营销策略。

　　事实上，已经有很多服鞋品牌企业已经在利用IT技术的帮助来解决目前面临的终端管理窘境，很多知名的服鞋品牌企业的信息系统已经完成终端范围内的信息集成，它们不但能够从系统中得到基本的生产、供应商和客户信息，许多企业目前已经开始着手利用信息技术，解决分析报告购买行为、交易和促销信息以及重要的产品安全需求等功能。

　　对于已经着手部署终端信息化系统的服鞋企业来说，也许现在面临的是寻找更灵活的终端解决方案，能够适应国内不同环境的终端的需要。FMC(服装管理信息化研究中心)在其《品牌服装企业信息化战略与实现》一书中曾提出，终端信息化的最理想效果是所有终端都能信息化。这样从终端反馈来的信息将是最完整的，而完整的终端数据能够有力的指导企业的营销决策。

　　笔者在“赢在终端”百胜零售终端管理解决方案全国巡回展示会上了解到，百胜公司为适应国内不同环境的服鞋业零售终端需求，推出了C/S商店管理系统、B/S商店管理系统、M-POS移动商店管理系统三种解决方案，并已经在国内知名服鞋品牌企业的近10万个零售终端得到广泛应用，取得良好的效果。C/S商店管理系统适用在安装了电脑、电话线等基础设备的商店，B/S商店管理系统适用在安装了电脑、宽带等基础设备的商店，M-POS移动商店管理系统适用在对注重店面形象、没有安装电脑和通讯线路的商店，这三种系统的灵活应用，完全可以涵盖所有服鞋企业在不同环境的终端信息化的需求，且三种系统都具备实时与离线等数据传输模式，从而满足企业对数据高实时性或低成本运行等个性要求。

透析温州鞋企“工源”难题

十几年来，温州许多杰出的民营企业曾经走过了无牌、借牌、贴牌、创牌的过程。在这个过程中，许多优秀的鞋企老板渐渐意识到自主品牌才是企业的生存发展之路，一些鞋业精英付出了他们的智慧、青春和心血，与鞋企求发展共进退，在无限的探索与磨励中，在一定程度上左右着这个行业的进程，有很多成了鞋业界的元老级人物了，但随着行业竞争格局的变化，人才的问题尤其是近几年的“工源”难题，却成为温州鞋企老板的一块大心病，许多鞋企在发展的过程中遭受了人才瓶颈的困惑，主要表现在：

　　为什么企业人才济济，却内忧外患？

　　为什么老总很累，员工却总是漂泊不定？

　　为什么都是一样的市场经济环境，有的企业迅速壮大，员工队伍稳定，有的企业却销声匿迹，人走厂空呢？

　　l06年即将过去，面对我们的是新的一年春天，又是一个来年新的工源难题，据往年经验，年底了，流动的人员也许不太多.可是一旦过完年，2、3月份是跳槽高峰期，还会出现“工荒”现象，这是为什么呢？

　　“工源”，顾名思义就是企业员工的来源，“工源”没有，就会出现“工荒”现象，它产生的“工源“难题，一直困挠着鞋州鞋企的管理进度，笔者带着这个疑问来透析一下温州鞋企“工源”难题。

　　谋职的人都知道，《温州都市报》招聘信息栏目是职场走向的“晴雨表”，其时间之连续、厂家之众多、招聘对象之同化，企业求职可谓僧多粥少，这足以折射出温州鞋企“工源”的难题，其实这个课题，也是所有温州鞋企所有HR高管的难题，笔者就温州中小鞋企“工源”问题，谈谈我们的看法。

　　为什么鞋企对“工源“的需求量会出现供不应求紧张局面呢？这里有三个方面的原因：

　　1、有一批有经营理念的的新秀鞋企在不断地成长，规模扩大了。

　　2、周边地区和内地很多地区的制鞋业在迅速发展；如东鞋西进工程，就缓解了当地鞋业人才就业的压力。

　　3、近两年国家对农村经济政策的宏观调控以及对农业的扶持与政策的倾斜，农民以从种地糊口转向到了种地赚钱致富的轨道上来。如上所述，制鞋业变幻莫测的环境与中国农民归根落叶的理念一揉合，无怪乎就闹出个“工荒”来。

　　笔者认为：“工荒”主要是员工与老板的双向非良性与非对称性沟通造成的，以下从两个角度来分析这个“工源”难题。

　　一、先从企业老总的角度来分析：

　　温州鞋企“工荒”现象，主要表现在：企业高管、生产一线的中层管理、技术工种、非技术工种等岗位，每个鞋企都缺，这从温州主要报媒、温州人力资源网、鞋厂门口的招工牌上、大大小小的人才介绍中心等地方都可以看出，温州某知名鞋企余总亲口对笔者说，“行业无真正到位的人才”，他的这句话，可以从以下三个典型的事例证明之：

　　1、某李先生，自称在温鞋企打拼十余年，擅长生产管理，业绩如何如何辉煌，其对温州许多鞋企可知其老板之名，并熟谙老板发家之因，可谓口若悬河，然而他每年换十余家企业，长则二月，短则十天，这样的人才能为企业带来发展么？

　　2、温州某鞋企，近两年来，公司各大部门（营销、人力、生产、品质）经理人如走马灯，是来一个，走一个，走一个，来一个，企业业绩却是依然平平，生产流程越改越不流畅，品质越抓越差。老板说：招的都是废才；职业经理人说：留下来是蠢才！公说公有理，婆说婆有理，老板和职业经理人成为永远解不开的结。

　　3、张先生是某鞋企十二年针车技工，车、做邦技术一流，自封“鞋企走穴明星”，年收入不下3万。问其因，张先说：“一个字，‘跳’！”。跳来跳去，累了本人，也少了张先生本应该得到的稳定收入。

　　上述三例表明：混饭吃的人有之；求立竿见影的人有之；会算盘，并利用一些小型鞋企恶性化的行业工价之急之隙人有之。这可以说明，同行业之间的竞争，往往因为失去一种相互的默契，一种科学发展的态度，企业如同一个生命，员工、产品、品质、市场、品牌都是这个生命的重要组成部分，因此有人说，老板是“心脏”，总裁是“大脑”，高管是“腰”，职工是“手足”，其中之一失去功能，企业的运营自然就变得不健康了，“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，企业外树立形象也就难上加难了，而且这种状态还可以波及到整个行业，导致职场人才波动大，最终形成“工源”难题，而企业也难以觅到上述那个老总所说的“到位的人才”了。

　　二、从员工看鞋企老板的角度分析如下：

　　1、市场经济浪潮、多元化的自由经济体系，使许多中小企业主存在“捞一把”或“赶时髦”的思想，没有明确的发展方向、发展目标，使企业的员工永远看不到企业的美好前景，故而远之。

　　2、家族化的管理模式，使企业内部员工无法参与到企业的建设规划中，家人与外人的鸿沟，把合理化、科学化的好建议、好意见拒之门外。

　　3、以企业利益为中心的制度化管理，把个人行为和工作态度实行量化管理，受罚的永远是员工。

　　4、为求员工队伍的稳定，压身份证、压工资、工资比例结算等一切有悖法律规则的行为；甚至玩人力游戏，边招边除，靠剥削员工工资来减少生产成本。

　　5、没有系统的人力资源培训机制，员工技能、综合思想素质无法得到整体提升。

　　6、具有温州特色“技术工”与“普工”之间劳动价值的鲜明区分，给务工者心理上造成了极大的负面影响，在沟通上存在隔阂。

　　7、重生产不重管理，只求眼前效益，使企业无法凝聚成一种永久性战斗力的团队。

　　8、产品靠翻版，同质化的产品已经把消费者导向价差误区，专业设计队伍人才了了，只有小学或初中学历的人可以称为“设计师”或“高级版师”。

　　9、追求“立竿见影”效果和“经验主义”的观念，把具有专业知识和高学历的人才、因时间上的差距（人才对企业的熟悉过程），把人才拒之门外，中小企业拥有正规学历的人才微乎其微。

　　10、缺少现化文化氛围，以及以“零”为单位对员工福利、学习的投入，使具有一定教育基础的现代青年无法适应“机器”式的工作环境。

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　　上述可以看出，以利为主的短视眼光来发展的鞋企，是无法引进所需的技术人才和高级人才的，它就会受到“工源”难题的影响，作为企业主，其内部机制需不断改进与完善，要学会规避上述的毛病，他就是要相信自己的实力，更应该尊重所有为你这个企业而忘我工作的人。当然业界不乏一些优秀鞋企，它们在企业的发展和成熟的阶段及时逐步地导入了现代化的管理体制，有些家族式企业也完成了企业的现代化转型，他们是业界的一面旗帜，引领这个行业前进。

　　笔者认为：鞋企，作为高密集性的人力生产性企业，简单的生产操作工艺势必被高科技的东西所一步步代替，陈旧的作坊管理模式势必会被全球性的科学化、现代化管理所渗透直到转化；一切保守的、自私的个人利益将被新一代劳动者群体在法律意识背景下逐步求得公正、公平，因此，解决“工源”难题势在必行！

　　总之，鞋企从实际出发，从长远战略出发，做大做强产业，留住人才、留住员工、留住财富，从而实现老板与员工的双赢发展，如果说，我们每个企业都能与时俱进、创新管理，彻底改变陈腐落伍的旧观念，种得梧桐树，那无金凤凰呢？只有这样，行业的发展与繁荣与鞋业精英们的职业稳定才能真正良性地统一起来，老板与员工才能实现对称的沟通，才能有能力抵御“工源”难题所造成的人力资源上的风险，从而突破企业的人才瓶颈，使企业走上现代化的发展轨道上来。

渠道数量比质量更重要

初生的企业要保存有生力量，求得生存是第一要务。企业建立初期面临的首要问题，就是生存问题。初生企业生存之道重要一条，就是快速扩张渠道数量。

　　在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少，分销的密度和广度，就代表了企业的销售良好度。

　　分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。

　　扩张渠道数量，是初生企业赚取第一桶金、销售产品、求得生存的最佳途径。此时，企业不要拘于渠道质量的一得一失，不要被渠道质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在渠道质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比渠道的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是渠道数量，比的是速度，这是制胜的关键。

　　渠道数量和质量这两个问题，一直以来都是一个矛盾体，营销教条主义者总是强调渠道质量，主观愿望很好，但结果往往是质量和数量都搞不好。两害相权取其轻，我们的策略是：“数量为主，质量次之”。

　　采取这一战术，就是要舍得丢弃部分渠道的质量，抛出质量，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变敌我力量对比，最终达到数量与质量并重。

　　当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的情况下，存数量失质量，数量质量皆存；存质量失数量，质量数量皆失。

　　如何扩张渠道数量呢？

　　1、全力招商

　　招商的秘诀有二：一是造势，二是制造大品牌的幻觉。

　　大家常说：“三流企业做事，二流企业做市，一流企业做势”。其实，营销也是这样。最聪明的营销就是在市场中审时度势、顺势而为。营销的本质就是“营势”、“造势”。

　　在做市场时，第一步就是市场布局。市场布局要有雄心壮志，要放眼全国，要打大市场，在全国范围内建立渠道和市场，要全面撒网。

　　第二步，企业要学会造势，就必须学会利用社会资源。

　　社会资源的力量无限大，大到可以让一个普通人一夜成名，也能让一个企业转瞬日进万金，关键就在于，你如何去寻找属于自己品牌的资源，并把它引爆。

　　蒙牛酸酸乳可以说是熟谙抢占资源的高手，2005年，仅凭借力“超级女声”这一个资源，就迅速实现了从7亿飙升至25亿的销售额；蒙牛借助神州五号，同样演绎了一出精彩的“航天员专用牛奶”的大戏。

　　第三步则是集中资源，或者高空广告拉动，或者地面爆发式铺货，打造热销市场。攻其一点，不及其余。

　　投广告应该象烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120度，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到70度，因为烧到70度跟没烧一个样。投广告要狠，用赌不用试。

　　爆发式铺货的要求是：速度快、数量大。同样是要集中资源，集中所有的业务员，与经销商一起，在指定市场、指定时间内，迅速把货铺完。避免通常那种挤牙膏式的铺货方式，集中资源，突然爆发。

　　招商的另一个秘诀就是“制造大品牌的幻觉”：

　　品牌是什么？品牌是一种幻觉。产品是实，品牌是虚，只有实，没有虚，产品卖不好。产品好不一定卖得好，产品不好不一定就卖不好。品牌打造的运作是理性的，品牌所产生的效应却是感性的，品牌，其实就是一种幻觉，就像音乐、风，它看似无形，却又实实在在的存在着。

　　小企业打品牌要擅于制造幻觉。

　　红了网络饭饭招商的时候，为了营造火热的招商气氛，我们不惜成本，在火车站立了一个12米高的巨型立体造型，四面由李冰冰网络战士形象包围。开始决定做的时候大家还挺心疼这笔投入，可是正是这个造型，使得网络饭饭的展厅成为全场的焦点。

　　当时的人全都聚集在这个造型前，被引导着进了展厅，立刻又被红了红色的海洋包围，一下子全激动了。于是签约的签约，打款的打款。所以我们说，这钱花得值，投入投得好。

　　小企业做品牌还要懂得心理暗示。

　　而且要抢先进行心理暗示。市场营销中有一条规律叫：认知大于事实。就是说，一旦消费者认为某品牌是什么，即使第二个品牌再这么说，消费者也不会相信。所以，小企业在打品牌时，要懂得抢占消费者心智。

　　上海超限战策划在服务福建沃特运动鞋时，就提出要抢占“中国篮球运动第一品牌”这个位置，让企业在任何传播和新闻公关中，都要主动说自己是“中国篮球第一品牌”，因为沃特篮球鞋确实是中国篮球运动的强势品牌，但还没有人说自己是第一的，沃特抢先这样说了，沃特事实上就成为了消费者心中的第一。

　　2、全力以赴扩张渠道数量

　　小企业在扩张渠道数量时，要全力以赴，想方设法甚至要饥不择食。不管是招商也好，联营也好，参加展会也好，加盟也好，只要能招到经销商，都可以去做。同时，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的让步，利用优厚的招商条件，吸引经销商和加盟商。

　　当然，在招商过程中，也并不是眉毛胡子一把乱抓，而是要经过事先周密的规划，在统一的政策和市场规划下进行招商。

　　我们来看超限战策划公司为福建沃特扩充终端数量而提出的一些策略：

　　沃特渠道存在严重问题，我们把它归纳为“三小、三疲软”：

　　“三小”是：网点小、网点少、网点分布密度小；

　　“三疲软”是：经销商扩张疲软、终端赢利疲软、终端形象疲软。

　　扩充沃特专卖店数量势在必行，我们的策略是：“一线城市树形象；二线城市开小店；三线城市开大店”的开店策略。

　　一线城市树形象

　　一线城市是省会城市，是大部分经销商的所在地，也是每个省品牌形象的咽喉，但是就目前沃特经销商的实力与能力来说，不宜采取全面进攻的策略；不全面进攻，不等于放弃，由于一线城市的品牌辐射效果、对二线终端的招商示范、及经销商自身的经验积累作用明显，因此一线城市必须有一定的形象店数量；

　　要求每个一线城市至少开2家形象店。

　　二线城市多开店、开小店

　　二线城市的胜利是沃特成功的关键； “二线城市开小店，并且集中在商业中心多开店”：沃特的战术重心以二线城市为主，重点进攻二线城市，占领每一个商业中心、学校、大的社区地带，形成集群效应。

　　三线城市开大店

　　三线城市是沃特的次重点城市，此类市场的竞争直接体现在终端的竞争；三线城市小、单店的辐射面积比较大，开店的成本相对较低，为了在三线城市赢得主动，三线城市的店适宜开大店；此终端店就是沃特品牌在三线城市的品牌传播阵地，可以配合各种各样的活动，从而带动销售。

市场营销“三级跳”

纵观市场，我们不难发现，一个企业的新产品上市都会有一个“三级跳”现象，通常意义说，就是产品上市后，随着产品对市场的不断应用与实践，与最初计划有许多不同之处，从而进行对产品与市场的互相调整，进而对产品作出符合市场卖点的实际需要。
　　
　　那何谓市场“三级跳”？

　　市场营销的规律是围绕产品的功能与卖点，进行运作的一种企业手段。有着刚性与软性的一面。刚性是企业发展中对市场营销作出的常规规划。比如销售政策、销售目标、及企业发展大纲等等。软性的一面是产品功能体现与执行中市场营销根据市场实际情况，应地制宜而创造改变的一种战术调整，在运作中还需要经常进行修整与不断的完善。

　　市场营销“三级跳”，有一个定性，具体称之为：移、转、合三级跳。

　　一．移：指的是产品上市以后，要稍稍对产品原来批准的功效对市场有一个检测。从而对产品适量进行微调，我们称之为第一步“移动”。

　　那么产品在什么情况下要“移”，“移”到什么位置算是恰到好处？怎样来界定“移”出的好与坏呢？

　　第一步至关重要，也非常有现实意义，如果“移”动错误不仅延误市场的发展，投入的资金无法挽回，还有可能埋葬一个产品的发展机会。造成无法估量的损失，同时也会对企业后续产品的发展带来障碍。因此，“移动”第一步要谨慎而行，许多企业就是过不了第一关而惨遭淘汰出局，引发企业危机。

　　产品上市后，第一步进行试用人群的摸查。要在三个月时间将产品的特有性能或卖点整理出，有一个科学的分析与对比。同时将按照不同的人群、性别、年龄进行分门别类统计，使产品在较短的时间里有一个的定位。定位点要着眼于消费者者的共性，以大部分为基准，且市场潜力，市场投入与回报有说法，同时也较容易启动市场，较容易被营销人员掌握。

　　“移动”时，要有充分的时间考虑市场的能动性，要保证市场在短时间内在移与不移中有所选择。如果市场在移动时反应不够，或者效果不准，就要分析移动的力量与方向，在充分考虑产品适应性与外界情况下，积极调整移动对策。

　　二．转：在进行完第一步以后，时间跨度大约在12个月以后，要在移的基础地“转”，二者要密切配合，转的动作要比移大些。基本上已经确定产品特点了，并且进行一段时间的市场洗礼，有了一个稳定的市场防线。转在什么情况下开始呢？主要考虑市场容量，在大主架不变的情况下，要考虑市场的规模效益。因此，要在稳固防线的基础上，对市场进行转移。对新产品进行转移。市场要向外延展开，新产品也要向集中优势部分功效展开。转移时，幅度要一步到位，不能拖泥带水，搞得眼花缭乱，并且要简明扼要，不使市场调整有明显的察觉。

　　转移是产品功效战略调整的一部分，要顺从产品的走势与消费成一体。全面调整资源力量，广而告之，迅速围绕市场集中表现。

　　三.合：它是前面二者的综合反应，也是产品上市成熟，市场开发平稳，消费数量稳定，销售稳定增长，把前二者合成起来，把产品的定位有一个实质性突破。

　　此时产品的显效经过一年半左右，产品的主导市场的机会已经来监。因而要把产品前两者统一起来。使产品的定位更加准确。使产品更具有目标性。市场营销“三级跳”现象是一个成熟产品的最终体现。尤其适合则上市的新产品。

　　其它许多企业所谓的策划、点子，都离不开市场的这种“三级跳”现象，在现实的例子中非常具有代表性。如“脑白金”的三级跳从睡眠转移到清肠，合成为二者共性中睡得好，排在中老年通病上，非常具有典型代表。“排毒养颜”的分而合之。“青春宝”产品的时间三级跳，“海王”的产品三级跳现象等等，由此可以得出，市场营销“三级跳”现象是取胜与转化的关键所在。

最简单的销售成功之路有用吗？

次做销售培训时，一位学员问我，能不能给他教一招最简单、最实用、效果最好而且能立竿见影的方法。他的问题惹得大家哄堂大笑。我告诉他这样的方法恐怕世界上没有。

　　过后，我认真考虑了这个问题。也许那个学员是个销售行业的新手，只有新手才会提出这样的问题。但我反过来想，在销售这个挫折感相当强的行业里，对于新入行的销售人员来说，如果长时间看不到自己的进步，也许真的会彻底丧失信心而放弃销售工作。回想到自己93年在广州打工时，如果不是第三个月那1万多的提成给了我很大信心，也许今天真的与销售行业无缘。

　　是啊，这的确是一个很重要的问题。

　　其实，虽说那个学员提的问题有些幼稚，但每个人何尝不想找到成功的捷径？虽说“条条大路通罗马”，但如果你耗了比别人更多的时间绕了九曲十八弯才筋疲力尽到达，那在当今高速发展的社会中，你会为你的低效率而付出代价。所以，我们还是需要努力去找一找“捷径”啊！

　　伟大的毛泽东同志说，世上无难事，只怕有心人。其实再复杂的问题都会有解决的办法，就看你用不用心。销售中出现问题，一定是你在某个环节没有做到位。这一点，我深有体会。

　　记得95年我在一家保健品公司负责成都市场的销售工作

　　有一个大客户多次拒绝代理我们的产品，我把嘴皮子都快磨烂了，但还是没有结果。我很苦恼，心想按照当时的情况他不该拒绝代理我们产品的，是不是什么地方出了纰漏呢？

　　偶然看到一部电视剧，讲公安人员破案的故事。在看到刑警召开案情分析会，每个人对每个线索的细节进行反复的分析和推敲的时候，给了我很大启发。

　　于是我把自己关在办事处想了整整一天，仔细地回忆了与他数次交往的每一个细节，甚至说过的每一句话，最后终于找到了症结。结果在第二天的拜访中我调整了策略，一举成功。

　　这件事后来对我触动很大，使我养成了一个良好的习惯：不管再忙再累，每天晚上睡前至少拿出2个小时把当天做业务的情况象过电影一样在脑子里过一遍，不要漏过任何一个细节，看看哪些地方做的不好，原因是什么，下次应该怎样去解决；哪些地方还做的不错，但还是要想一想是否有更好的办法；甚至有哪些话说出后引起了客户的不悦等等也在我的反省之内，而且我都认真地用笔记下来。

温州鞋的另类出路：用标志性产品打造优势品牌

除了价格、渠道、广告促销、服务等行业关键成功因素之外，产品是鞋企赢得市场竞争优势的核心元素之一，那什么是标志性产品呢？标志性产品，从宏观上来看，鞋企的标志性产品有环境标志产品、真皮标志产品、免检产品标志、名牌产品标志、奥林匹克标志产品等，这类的标志性产品要通过国家权威机构或民间组织系统评估认定产生的，我们这里所说的标志性产品指将同样的产品中细分出不同点，为企业赢得区隔的竞争优势，为企业带来实际的销量和效益，并能为企业的所有产品带来产品知名度和声誉度的产品。标志性产品是相对于大众化产品而言的。

　　近几年来，不少成功的鞋企从打造标志性产品开始，除了大型企业把标志性产品当作市场创新的法宝之外，中小型鞋企更是挖空心思以求另类生存，他们都是抓住强势企业的弱势空间做足文章，打造皮鞋标志性产品，进而成为行业中的新锐品牌和市场黑马。因此，标志性产品已经成为鞋企低成本创新快速成长的利器，通过标志性产品向消费者传递了企业的品牌诉求和消费卖点，随着忠诚客户的不断增加，企业的知名度和品牌的声誉相应得到了市场的认可和响应。

　　标志性产品其在企业中的作用来划分，可以分为如下两种：

　　1、按八比二原理，标志性产品是企业产销量最大的一支产品，是拳头产品或主导产品，是最能盈利能力的产品，它能跑量，并能带动其它附加产品的销量。鞋业市场每年都会出现一些标志性产品上市，一旦得到市场认可，模仿者争相追随，这种产品的标志越是能得到显现。

　　2、标志性产品一个企业市场竞争能力的主要标志，保持着企业绝对的市场占有率，是对付竞争对手的“护城河”。

　　标志性产品的实现需要一个整合的过程，这个过程通过这样的流程来展开，即：产品资讯收集→产品创意研究→产品可行性分析→产品试作、打样→行销组合启动→产品宣传战→市场情报追踪并反馈。

　　下面主要就研发、企划、服务、标志性产品的生命周期几个方面来谈谈标志性产品的整合情况：

　　一、标志性产品的研发期企划工作必须紧紧抓住市场细分需求来打造标志性产品，并申请相关专利，作为自己的市场独家法宝，如红蜻蜓鞋科技实验室申请了国家专利30余项，而知名鞋企康奈集团不仅拥有近20项国家专利，其产品整合的示范操作则给我们提供了很好的标志性产品案例：

　　2006年1月7日，康奈集团经过市场调研与流行趋势的分析与把握，在营销会议上，决定把该集团利用最新制鞋技术研发而成的商务舒仕鞋系列打造成康奈的标志性产品。借助“商务舒仕”，公司06年斥资数千万元营销费用，以此作为康奈品牌全面升级的第一个重要步骤。郑莱莉表示，到07年，公司将使仅有男款的“商务舒仕”占到集团销售额的30%到40%。

　　2006年是康奈集团全面转型、稳步推进的一年，康奈成功推出综合运用双皮面透气、吸湿减震、鞋楦贴合三大核心技术的商务舒仕鞋，更是在业界刮出了一阵“舒适旋风”，它同时兼备正装皮鞋的庄重外观与休闲舒适的穿着感受，以“商务也舒适”为设计理念，成为业界一大亮点。它瞄准中高档消费群体，每双鞋子平均售价400元左右，向全球中高端销售市场发起冲击。商务舒仕新品日益受到市场认可。该产品拥有的三大核心技术的确让消费者享受到“拥有康奈，舒适自在”的品牌体验，目前该系列的核心技术已通过国际权威鞋业研究组织SATRA的认证，并受到国家专利的保护。

　　另外业界黑马圣帝罗阑鞋业的产品研发能力是业界有所共知的，圣帝罗阑打造鞋类研发的梦之队是许多鞋企高薪争相去挖的人才，品质始于研发设计。由此圣帝罗阑一直致力于打造一流的研发设计队伍，研发部门聘请意大利专业设计师为技术顾问，并由荣获“中国轻工业（皮革行业）高级设计师”称号（全国仅4人）的资深设计师领衔运作，努力打造一流的鞋类设计团队，建设先进的鞋类研发基地，现共有28名主力设计师，并针对内销、外销、正装、休闲等作了精细划分，全年可设计上万种鞋款，投产鞋款达3000多种，被业界称为鞋类研发的“梦之队”。

　　如果说圣帝罗阑鞋业的研发队伍是“梦之队”的话，瑞安麦高鞋业的设计团队就是“自信之神”，瑞安的鞋佬们都知道，瑞安的麦高皮鞋做得很不错，该公司的董事长陈知信是个非常自信的人，对开发的重视与要求甚至是温州许多鞋企望而莫及的，正是这样的严格，才打造麦高的标志性产品“高贵”男鞋，并通过千店成就工程和陈宝国代言的男人魅力来演绎麦高“不一般的高贵”。

　　还有保罗盖帝的纳帕皮鞋，创业伊始，董事长涂建兵就力求寻找一条“人无我有，人有我优，与其重复竞争，倒不如走一条独辟蹊径”的道路，避免了同质化竞争，坚持走以软皮、软底为主的绅士纳帕鞋的产品路线，真正“让鞋适合脚，而非让脚适合鞋”的市场化开发战略。刚开始并没有撒豆成兵，而是集中优势资源开拓开津市场，终获成功，涂建兵更被行业同仁誉称为“涂纳帕”，成功后的保罗。盖帝皮鞋如今响誉大江南北，10月31日被评为温州“十大鞋业魅力品牌”。由于定位准备，细分充分，其产品的标志性成功打造了中国第一纳帕鞋，成为市场的一匹劲飞的黑马。
二、研发出来的鞋业产品必须通过“产品宣传战”在市场推广，这是产品上市成功的必要条件。

　　鞋企的企划广告部要为标志性产品建立传播炒作的卖点诉求，即要有明确的、不同于传统产品的卖点，尤其是与同类产品相比能显示出鲜明的特点或个性，将产品卖出不同来，卖出差别来，因为营销的本质，成功与否就在于：能不能将产品卖出差异化来，营销的突破就在这里。

　　案例一：康奈针的商务舒仕皮鞋产品上市期间，就有个多纬度、全方位的宣传策划。去年8月28日，康奈把该产品首发式和走秀搬到了深圳明思克航母上，此后又通过电视、广播、报刊、路牌、路演等各种传播手段推波助澜，终于促使消费者们从欣赏、观望，到穿着、体验。据各区域市场反馈，该系列产品赢得了不少回头客，他们穿过后都认为能明显感受到“脚感好”、“舒服透气”、“休闲又有面子”等。而同时，该产品系列由于附加值高，也带给经销商更大的利润空间和销售动力。一位康奈经销商认为，康奈商务舒仕系列，可以为他带来30%左右的利润增长。

　　案例二：在宣传上，圣帝罗阑鞋业与大陆巨星陈道明共同携手，陈道明先生以其“儒雅、自信、成熟”的形象，被业内与广大影迷称之为中国最具男人品质的男人，因此邀请陈道明先生出任品牌形象代言人，可以使陈道明品质男人的形象与圣帝罗阑品牌个性和品牌使命有机地交相辉映，准确精彩地传递圣帝罗阑的品牌内涵，演绎美好品质生活。

　　案例三：借用一些对品牌有关的有利元素，可降低市场的进入成本和费用，在模仿中植入品牌的个性，出击市场。如有一些鞋企巧用名人作为企业的品牌故事，来为品牌造势，如新锐鞋业品牌保罗盖帝鞋业，利用保罗•盖帝人生挑战的故事，来宣传品牌文化，收到很好的宣传效果。如飞鸵鞋业就邀请了某部队雷炳成将军亲临指导，并同技术开发相结合，炒作产品，开发了“飞鸵•军旅”皮鞋，把将军鞋同年轻人的时尚气息很好地结合在一起，达到了非常好的宣传效果。

　　三、产品的服务与质量是塑造标志性产品的关键元素，产品利益包括3个层次，分别是核心产品、形式产品和附加产品。这在塑造标志性产品上得到了淋漓尽致的表现。

　　案例1：到康奈集团参观访问的游客们对康奈的整个制鞋流程非常感兴趣，280多道工序分布在几个楼层、不同的车间，接待人员便一个点接一个点带着客人看过去，他们在参观过程中都感叹，“想不到康奈皮鞋的用料、做工、管理这么讲究！” 康奈鞋业对每一道工序、每一个部件都按照产品质量标准进行操作与检验，严把三关，康奈产品品质在行业里是有口皆碑的。

　　案例2：据悉：2006年12月12日，红蜻蜓集团产品委员会宣告成立。此举是为了加强产品管理，准确把握市场需求和信息,加大产品市场定位、规划、定价、推广策略实施力度,优化产品开发、筛选、评审、投产、销售、调配流程,提升产品质量和工艺。产品委员会全面负责红蜻蜓皮鞋产品信息和规划、需求和评审等有关管理和协调工作,在各部门原有分工基础上，通过及时有效协调沟通，制定标准，进行快速宣传和执行。此前，红蜻蜓鞋业产品是温州鞋中大众化品牌鞋的代表，1997-1998年，红蜻蜓建立红蜻蜓品牌直营专卖店的销售网络体系，迅速实现全国性的市场规模扩张，销路通畅，终端灵活，并获得了成功，红蜻蜓的服务团队是出了名的，正是良好的服务，把红蜻蜓的大众化标志性产品唱响了大江南北，品牌因此一路飚升。

　　案例3：“品质就是生命，服务成就事业”一直是圣帝罗阑经营理念，圣帝罗阑人始终把品质与服务视为发展、前进的两个驱动轮；圣帝罗阑人认为：圣帝罗阑生产的不仅是简单的产品，更是一种艺术，一种热爱生活的态度。品味成熟人生，享受品质生活是圣帝罗阑人追求之目标，而圣帝罗阑皮鞋也应是这样一个“大众品牌中的高价值品牌”皮鞋。圣帝罗阑“高品质、高品味”的产品，虽然广告宣传做得比较少，却在业界有口皆碑。圣帝罗阑在质量与工艺等方面的强势是经得起市场与时间考验的。圣帝罗阑的款式，圣帝罗阑的时尚化的设计，也受了广大消费者的热烈欢迎。此外，圣帝罗阑更是在全行业第一个提出“全质量服务”主张，通过好的品质和人性化的服务，让顾客体会到了圣帝罗阑品牌独特魅力。

　　四、从产品的生命周期理论分析，打造标志性产品对产品的生命周期的营销工作提出了更高的要求。

　　产品生命周期就是产品要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。产品开发期：从开发产品的设想到产品制造成功的时期。此期间该产品销售额为零，公司投资不断增加。引进期：新产品新上市，销售缓慢。由于引进产品的费用太高，初期通常利润偏低或为负数，但此时没有或只有极少的竞争者。成长期：产品经过一段时间已有相当知名度，销售快速增长，利润也显著增加。但由于市场及利润成长较快，容易吸引更多的竞争者。成熟期：此时市场成长趋势减缓或饱和，产品已被大多数潜在购买者所接受，利润在达到顶点后逐渐走下坡路。此时市场竞争激烈，公司为保持产品地位需投入大量的营销费用。衰退期：这期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。优胜劣汰，市场竞争者也越来越少。标志性产品也有一个由成长到衰败的过程，企业的标志性产品及其产品体系将会根据市场和消费需求的变化，不断得到完善和提升，因此鞋企必须来不断地推出新产品，来延长和丰富标志性产品的周期，同时一旦现有的标志性产品出现衰退的不利兆头，要适时完成以新替旧的过程，为企业赢得持久的产品声誉。

　　总之，标志性产品的打造，对企业的开发、生产、营销和服务提出了系统的要求。产品作为企业迎战市场的第一关，必须与其它的企业因素整合运用，只有这样，才能把标志性产品作为打造品牌的利器，实现企业创新快速成长。