领誉设计

设计的灵魂

kenli — Sat, 16 Jun 2007 15:05:33 CST

艺术工作是将一些大家认同是具美感的元素，加入艺术家自己的思想，经过新的安排及组合后，再透过一种媒体表达出来，可以是建筑、室内设计、戏剧或歌曲等，而最后的作品会令观众产生共鸣，一种用心来感觉的艺术动力。

    室内设计是艺术工作的一种，设计师依据个人的理解把室内空间中的元素，以新的秩序来安排。空间内的景物刺激着我们最敏锐的反应，从而令我们对重生的空间产生一种新的感觉。但如果你认为这个经过设计安排后的空间，只是单单给你一个生活空间的感觉的话，那就只能说这是一个“机械性空间”，一个为你生活的要求而造的空间。反过来，如果它能令你对空间的美产生共鸣，对生活产生一定的内心感受，一种我称之为人造的感情时，才可算得上是一个经过设计塑造的空间。

     设计师把木材、大理石及金属等材料放在空间内，只是一件装饰精巧的创作，但如果它同时能令人心跳，且喜悦地说一声：“多漂亮美好的空间噢！”这才算得上是设计，因为艺术已经进入了这一设计中。一个空间如果只具有真实感，对它的感觉只可以用感谢来形容，这种感觉就象感谢发明了飞机或电脑的人一样，因为它并没有打动人的心，所以不应该算是艺术！

     拿今天流行的“简约设计”手法来作一个比喻，很多生活在这一种空间内的人未必明白这个空间的意思或设计师的意图，他们只是随着潮流而跑，人们感谢这一空间是因为它给了他们一个潮流，一个多数人都可以认同的东西！但我觉得这些人只可以说是生活在一个“机械性用途”的空间内。如果设计师所安排的墙壁形状、光线运用等设计元素都能令人产生来自内心的感觉，就可以说是了解了设计师的设计动机。不论设计师的意图是强烈、温柔抑或高贵，他所使用的手法都应该能把这些构思表达出来，并让眼睛看到那尖锐的动力，及明白所想表达的理念，而这些东西都应该不需要用文字来形容，只需要依靠那些安排在空间内的元素表达。它们互相间的关系并不应该是一种带有“直接诱导”的安排，它们应该在我们的思想内重新组合而成，这些是所谓的设计语言或手法，而运用这些手法把室内元素组成能令人对空间产生内心共鸣感的，才算是设计。

     设计应该跟现在流行的风格没有关系，潮流只会是一个遮挡我们设计工作的东西。因为设计是抽象的，设计师是运用他最高的本领及语言来工作，而并不是运用流行风格的具体作为蓝本。设计师是要依靠思想作为穿越潮流的工具来令自己站在它的前面。室内设计工作就是要把不同的设计元素放在一起，营造出一种超乎“机械性、真实性”的空间形态来。不论是特定安排的系统、一种意念的组合、或是元素间的互相关系，设计师都应该注重感觉的质量而不是数量，从而令观众能够产生一种人造的感受、一种戏剧性的激情来。

     如果我们希望室内空间能够作为我们心灵的避静所在，我们就应该关注光线、颜色、质感、空间等元素的互相关系，因为室内空间将是放置精神的一个容器，它可以改变我们对时间或四季的感觉，改变对颜色的理解，最重要的是它可以控制或净化我们的情绪，塑造我们的幻想及澄清内心的反省。如果我们懂得跟空间沟通，它可以改变我们的生活方式。

     量度人类的心灵是用深度而不是宽度，所以室内空间的大小不应该是用物质来量度，心灵的空间应该能够超出物质空间的实际大小。现代室内设计工作，应具备一种有影响力及有激发性的灵魂。它不应该附在室内的物件上，但应该在室内物件与物件的空间中存在。

管理能力

kenli — Thu, 26 Apr 2007 10:59:19 CST

在影响管理行为的管理要素中，管理者在管理活动中处于主导地位。在客观条件相近的两个组织中，决定管理工作好的关键因素就是管理者。管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。因此，管理者的管理能力就成为管理学研究的一个重要课题。

    管理的本质就是追求效率，因此，管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。管理者若要准确地把握组织的效率，需具备下列三种管理能力：

    —、管理者应能全面而准确地制定效率的标准的能力

    管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。

    表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。

    二、管理者必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力

    实际工作与标准比较总有一定偏差。如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到改进。

    寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、利润，但若对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。另外，管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。

    如果目前工作明显地偏离原定的各项效率标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的差距，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到改进。

    三、管理者应有纠正偏差的能力

    管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差时，必须进行矫正偏差。只要目标和成效之间存在偏差，总是有一定原因，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一个症状．而不是问题的实质。有时，已获得的事实能提示出真正原因，并能为随后的事实检验所证实。然而有时事实所提示的原因并非根本问题所在，或者管理者设想的原因同事实所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一个根源的迹象发生时，更容易产生这种情况。管理者应仔细考虑各种可能的原因，然后根据已获得的事实，确定哪一个是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的矫正行动，否则很可能南辕北辙，事倍功半。

    如销售额未达到预定值，原因可能是计划阶段估计前提条件时出错，预测值过分乐观、可能是经理人员销售计划或销售目标不正确，也可能是员工销售方式处理不当或者市场对产品的接受度发生了变化，还可能是竞争对手改变销售策略，等等。管理者如果要对销售额未达到预定值这一症结进行纠偏，就必须先找出问题的实质原因，再据此进行纠偏，如主管人员可以重新制订计划或调整他们的目标来纠偏。他们也可以运用组织职能重新委派职务或明确职责，以此纠偏。他们还可以采用增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，或是最终解雇、重新配备人员等办法来纠偏。

归结起来，管理者应具有：(1) 应能全面而准确地制定效率的标准的能力；(2)对目前工作水平与标准之间的差距的敏锐洞察的能力；(3) 管理人员应有纠正偏差的能力

效率管理的流程

kenli — Thu, 26 Apr 2007 10:57:47 CST

人们在进行某项活动时，所经历的过程一般是：首先确定目标，然后分析搜集情报，制定达到目标的方法，然后实施这一方法，并根据完成的情况进行调整，最终达到目标。这是人们进行一般活动的过程，管理活动同样也适用这一过程。管理活动是多种多样的，就其所经历的一般过程来看，它们和人们的其他活动的基本步骤却是相同的，仅仅是目标不同、考核标准等不同罢了。管理活动的特殊之处在于其目的是追求效率。就效率管理而言，其管理过程一般都要经过：

1．考察组织状况，进行效率对比；

2．提出计划、策略、决策和方案；

3．方案执行或组织实施；

4．考察方案执行情况，提出修改意见。

    上述的各个步骤是相互依赖的，前一个步骤是后一个步骤得以实现的前提，后一个步骤是前一个步骤的目的和结果。管理者在进行某一步骤的工作时，必须以前一个步骤为基础，并为后一个步骤的进行创造条件。如果某一个步骤的工作进行得不好，就会影响整个管理活动的顺利进行。

一、状况分析，进行效率对比

效率管理的首要程序是确定效率标准，分析当前的管理状况，将当前的管理状况和效率标准进行比较。

1．确定效率标准

管理所有的活动首先需要有个检查衡量的效率标准。没有效率标准，管理就无从谈起。效率标准是衡量实际管理工作绩效的依据和准绳。效率标准通常来源于组织机构在其计划阶段所订目标，但不等于组织目标。在具体的业务活动中，笼统地将组织的计划目标作为标准是不行的，必须根据具体的作业特点设置标准。例如成本、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等等。标准最好是定量的，但也有许多标准不容易定量，如工作态度、人群关系、道德水平等，这些虽然不能定量化，但是仍然应该提出一些定性的标准。

2．分析当前的管理状况

分析当前的管理状况就是衡量绩效。所谓衡量绩效就是对组织的运行效果作定量或定性描述，根据所描述的信息来评估实际工作的优劣。衡量绩效是管理过程的重要环节，但管理的目的不是为了衡量绩效，而是为了达到预定的绩效。实际工作情况与标准之间有无偏离，有多大偏离，这是采取管理措施的依据，只有能够得到偏离信息才能有效实施管理。衡量绩效的工作是一项严肃、细致的工作，它直接关系到能否实现管理目标。

有些活动是容易衡量的，例如生产活动的产量、质量、销售业绩，有些状况的衡量需要用专用的测量仪器，还有些情况根本无法准确衡量，例如人员的思想状况、激励程度等内在的心理状态，由于无法直接观察，只能凭推论来判断。另外一个普遍的困难是如何考核企业高层管理人员，由于高层管理人员本身的工作内容难以确定，对其工作绩效当然也难以评估。一般而言，工作的技术性质越少，建立标准就越困难，绩效评估也越难完成。

3．进行效率对比

把管理的实际成效与既定目标要求相比较，若二者完全吻合，就不需要改变或调整原目标和控制状态。但这种情形在管理实践中极其罕见。在绝大多数情况下，管理的实际成效与既定目标之间存在着不同程度的偏差，如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。这个偏差，就要求我们进行效率对比。这就需要管理者实施管理和控制，以调整目标或消除偏差、解决问题。

管理成效与既定目标相比较，一般有三种情形：成效或高于或等于或低于既定目标要求。若等于既定目标，那这是最理想的状况；若高于目标，管理者就应当重新确定目标，或维持原目标以实现超额完成任务；若低于目标要求，管理者就应当寻求问题的根源，纠正偏差，以求最终达成目标。

按照效率标准来衡量实际活动的成效的最好的办法应当建立在向前看的基础上，例如控制某一产品的生产进度，仅仅控制整机产品是不够的，应当追究到部件、零件、在产品、原料和材料的生产和准备是否符合要求，按效率标准进行比较，这样可使偏差在其实际发生之前就被发现，并采取适当措施加以避免。一个机灵的、有远见的主管人员常常能预见可能出现的偏差。如果管理者缺乏这种能力，也应尽可能地及早发现已经出现的偏差。管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与效率标准之间的偏差时，必须进行矫正偏差。

矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手，有时候在计划阶段估计前提条件时出错。例如，预测期过分乐观，造成销售额不能达到预期值。找出偏差的原因，有助于确定适当的纠偏行动。

当然，发生偏差，也可能是经理人员判断失误，也可能是员工处理不当。在这种情况下，如果差错比较严重或是习惯性的，就要采取纠偏行动，进行人事变动或者将当事人调去培训。总而言之，只有找出确切的原因之后，才能采取相应的行动。

二、方案的制定

科学的方案制定的过程，需要有健全的方案制定程序和相应的方案制定技术来加以保证。不同类型的方案制定，可以有不同的过程要求。但一般而言，方案制定程序主要包括方案拟定、方案评价、方案选优、方案补救这四个相互区别又有机的联系的四个步骤，形成一个完整的方案过程。一般通用的方案制定程序包括：

1．方案拟定

科学的决策要求“多方案选择”，正确与错误、优与劣，都是在比较中发现的。因此，只有拟定出一定数量的备选方案，才有可能经过缜密地评价与对比，从中选择最佳或最满意的方案。多方案比较是做出科学决策的基础。当管理者面临问题时，如果只有一个方案，就很难做出科学决策。

拟定方案不仅要有多个备选方案，而且多个备选方案之间必须要有原则的区别，而不只是细节上的差异。如果所拟定的备选方案质量不高，也就不可能从中选出高质量的方案。如果拟定备选方案太少，也没有多大的选择余地。所以，备选方案的数量和质量对最后做出决策的影响极大。只有拟定了一定数量和质量的备选方案后，才能找到最有效地达到既定的目标而又花费代价最小的方案，作为行动的方案。

拟定方案应尽可能用不同的方法，从不同的角度来拟定，拟定方案不仅需用逻辑思维的方法，也需要直觉以及形象思维的方法。在拟定方案中应广泛采用各种智囊技术，例如“头脑风暴法”、“哥顿法”、“对演法”等等。只有这样，才能尽可能开发创造性思维，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现，才能开阔方案制定的视野，提高拟定方案的质量。

2．方案评价

在拟定方案的过程中，应集体讨论，认真地对于复杂的情况和不同的意见加以分析。方案评价也应当是这样，对所拟定的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评价。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，对方案做出直接的评价。对于一些受社会、经济、环境因素影响较大、所含因素错综复杂而多变、难以用数据量化的决策，定性分析尤其重要。但这类方法往往主观成分较强、论证不很严密，需要用定量分析方法作补充，两种方法结合起来应用。定量分析主要是将各种方案转化为数学模型，并求得各模型的解，从而对备选方案做出评价。这种方法使各备选方案的利弊都能得以比较科学的表达，从而有利于方案的选择和优化。

但是无论定性还是定量分析，对各种方案的分析，应当集中说明各备选方案的利弊、权衡各备选方案实现所要求目标的有效程度。要充分估计方案的几个方面，好的和坏的、顺利的和困难的、可能办到的和不可能办到的。要想到事情的几种可能性，尽可能地慎重一些，周到一些。然后，决策者通过初步比较和筛选，淘汰一些有明显缺陷的方案，对余下的方案进行补充完善，供进一步选择。另外，方案的设计有时不是一次完成的，在初步设计后，要经过反复修改充实，才能逐步完善。

考虑一个方案的弊端极为重要。许多本来是一个很好的方案，在实施过程中失败，其原因就在于分析利弊时，未能考虑到潜在的困难，以制定各种补救措施。决策者应确切指出一项方案的短处，有了这一步，决策者就能预见到方案实施中可能出现的不良结果，这样就不会因为这项方案造成未能预料的后果而不知所措。

3．方案选优

方案选优就是从各种可供选择的方案中权衡利弊做出决断，劣中选好，好中选优。要进行选择，就要有选择的标准。一旦确定了评价方案优劣的标准，就可以对备用方案进行选择。

不同性质的方案有不同的评价标准，但又存在着某些共同的评价标准。一般来说，这样几个标准对于任何类型的方案选择都是适用的：第一，能保证决策目标的实现；第二，在保证决策目标实现的前提下，付出的代价(人力、物力、财力、时间等)尽可能少。

在对备选方案进行评价选择时，如果评价指标只有一个，而且备选方案的数目不多时，就容易从中确定出最优者。但当备选方案数目较多、评价指标也有多个时，特别是当诸多评价指标之间又有矛盾时，要选出一个所有的指标都最优的方案，一般是不可能的，这需要在各个指标间作一定的折衷，综合权衡利弊得失。最后选定的方案，并不一定各个指标都最优，往往是主要指标较好，又能兼顾其它指标，这样的方案一般容易被选中。

决策者是决策的主人，决策过程中，对方案选择的最后决断总是要由决策者来做出的。为了做到科学决策，避免主观性，广泛征求意见是必要的，但决策者要摆正同专家的关系，既要大胆让专家参与决策工作，尊重专家的意见，重视不同思想、观点之间的讨论，同时又要有自己的主张，不能由专家代替领导者决策。作为决策者既要相信依靠专家，又要用科学的思维来做出决断，两者不可偏废。在某种意义上讲，后者则更为重要。

4．方案补救

在对备选方案作了评价，并初步选择出满意的方案之后，接着就要开始方案的实施计划。在方案选定之后，还有一项重要的工作，就是要考虑方案在实施过程中可能会出现一些什么问题，这些问题一旦出现后会产生什么样的不良后果，并且准备相应的防范措施和应变措施，以便减少那些潜在问题出现的可能性和危害性，一旦它们出现时，能适时加以补救。

决策是复杂的，决策者不可能考虑到所有因素，许多因素也是无法预计的，这就会导致方案可能存在一些潜在问题。潜在问题由于是隐藏在事物背后，因此，极容易被人们忽视。对潜在问题的分析与防范，是科学决策十分重视的工作，如果把这项工作做好了，就可以防患于未然，保证决策的连续性和成功的可能性。如果不懂得或不愿意作这种分析，结果在执行中出了问题而措手不及，未作防范，就会使本来很好的决策方案在实施中失败或成效不大，或产生很多副作用而得不偿失。如果我们事先考虑了一项方案的直接后果之后，想到执行这—方案时可能遇到困难的方面，以及克服这些困难的措施和条件，对可能存在的问题作了防范分析，这些缺陷就有可能避免，或者可以大大减少损失。

三、方案的执行

方案的执行，是指决策、方案形成后，为达到预期目标而进行的全部活动，也就是为实现决策、方案而采取的行动。方案的执行是决策的延续和具体化，决策、计划如果不转变为实际行动，付诸执行，那只能是一种设想。在管理中如果只注重决策、方案的制订，而不管决策、方案制订后能否有效地执行，不重视执行中的大量工作，不去及时地发现和解决执行中的问题。那么，即使是正确的决策、方案，也只是纸上谈兵。管理者选择方案，最终目的也是为了执行。决策、方案是管理者的根本性工作，执行是经常性的工作。一个合格的管理者必定是既善于决策，又善于抓好执行工作的。

检验和完善决策、方案也离不开执行。管理事务是复杂多变的，因此决策、方案不符合客观情况是难免的。一项决策、方案的正确程度如何，只有通过执行才能得到检验，才能得出正确的结论。在执行的过程中，实践会告诉人们哪些决策、方案是正确的，哪些是基本正确的，哪些是基本上不正确的。对于正确的，要认真地去贯彻落实；对基本上不正确的，要迅速反馈，以便重新进行决策制定新的方案；对于基本正确的，要在执行中逐步修正，使之趋于完善。

在方案执行过程中，主要领导者并不见得非要亲临现场，参与具体的方案执行和组织工作。他们应将注意力主要放在对方案的监督和反馈上。通过对方案的执行，看方案是否正确，决策是否成功。若方案被证实正确，就进一步总结经验，为以后的决策提供指导经验；若方案被否定，就应当寻找原因、总结教训，修正原有方案，并为以后的决策提供经验教训。

一般来说，方案的执行是在目标已定的情况下进行的。因此，方案的执行是一项目的性很强，很具体的活动。这就要求在整个执行过程的一切活动都必须围绕目标而开展。由于执行是—个复杂的活动过程，会涉及到许多因素，可能遇到来自各方面的干扰。为此，每一项方案都需有一套经过周密规划的执行方案，管理者必须精心组织指挥，努力实现组织的目标。衡量执行活动好坏的标准是看其是否有利于如期或提前达到决策、方案所规定的目的。背离了目标，一切轰轰烈烈的行动都是毫无意义的。在执行活动中，管理者要特别防止搞偏离目标的热热闹闹的花架子，影响管理目标的最终实现，要始终坚持正确的方向，围绕目标而开展各项工作。

四、监督与反馈

在效率管理的流程中，监督和反馈是必不可少的。监督是根据计划目标和各种效率标准监察管理活动中的行为与结果是否偏离管理目标，并督导人们按标准办事的控制过程。对管理执行的整个过程，整个过程中的各个环节、各个方面包括对执行人员的配置、要求、管理实施的方案等进行监督，可以使各项管理活动能在既定的轨道上正常运行，方案能够完整地执行，保证方案执行与决策指令的一致性，保证管理的执行不偏离目标，组织目标能顺利实现。

方案的执行是决策的延续和具体化，在方案实施过程中实行监督，可以对决策目标的贯彻执行起保障作用。监督的主要工作有：对执行中的现实状况与原订计划做出比较，对已出现的偏差提出补救措施，提供反馈信息，以便追踪决策，修正输入信号。在方案的实施过程中实行监督，可以使组织各阶层各机构运转正常，保证管理者的决策能及时、准确地贯彻执行，可以将方案实施过程中的情况和方案实施的结果不断地、及时地向决策者进行反馈。

效率管理是一个动态过程，组织是通过反馈来进行管理和控制的，只有把决策执行中的各种信息不断地、及时地反馈到决策中，决策者才能对偏离决策目标的各种情况进行调整、修正或完善，做到控制有方，指挥灵活。如何没有灵敏、准确的信息反馈，决策者不明情况，就无法制定决策，更谈不上目标的实现了。决策、执行、反馈、再决策、再执行、再反馈……如此无穷地螺旋上升使决策者决策不断进步和完善，使管理活动在动态中迫近目标，最后实现目标。在效率管理工作中，没有健全的反馈手段，有效的管理是不可想象的。管理是否有效，关键在于是否有灵敏、正确的反馈。

反馈灵敏，主要体现在：(1)能够跟踪事物的发展变化，迅速捕捉信息。(2)利用先进的技术手段，快速传递信息。(3)反馈机构能够高效加工、处理信息，以便及时、准确提供信息。在瞬息万变的现代社会中，反馈如果不具有灵敏性，反馈迟缓，就无法及时而迅速地发现管理现状与组织目标的矛盾，就会使领导错过决策的时机，这样的组织是没有生命力的。

反馈正确，就是反馈机构中必须有高效能的分析系统，以过滤和加工感受到的各种信息，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，选择与管理目标紧密相关的信息，把那些真正有用的、准确可靠的信息提供给管理者。真实而准确的信息是科学决策的前提，虚假、错误、失真的信息只会给领导者帮倒忙，给管理工作带来一系列失误。

实行效率管理，决策者的主要职责就是要善于在反馈系统提供的信息和可供选择的方案中做出正确的决策，并根据方案实施的情况对原有决策做出及时、正确的调整。尽管任何一次调整、改革都不一定那么完善，但只要系统具有反馈结构，决策总可以在不断调节的过程中，逐渐趋于完善、优化的状态。在现代化管理中，没有一个组织可以不建立自己的反馈系统而能有效正确地进行指挥的。尽管反馈的方法是多种多样的，不同性质的组织系统具有不同特征的反馈方式，但反馈的实质是要求人们随着变化了的情况而变动，反馈的最终目的就是要求组织对客观变化做出应有的反应。实行效率管理，决策者不仅要进行决策，还要实行监督和反馈，没有有效的监督和反馈，就可能发生执行组织的涣散和执行过程的无序和紊乱。各执行者不仅要执行，还要进行监督和反馈，使整个组织结构呈动态平衡。因此，监督与反馈是效率管理流程中重要而不可缺少的环节

设计师在业务洽谈中应注意事项

kenli — Tue, 24 Apr 2007 18:34:37 CST

设计师在业务洽谈中应注意事项，大体归纳了以下几点：
1、初次见面时大概了解客户的个人、家庭状况及对装修的总体要求，不需过多谈论细节，约定客户测量房子；
2、测量时，详细询问并记录客户的各项要求，针对自己较有把握处提出几点建议，切勿过多表达自己的想法，因为你的想法此时尚未成熟。切勿强烈而直接地反驳客户意见，反对意见可留至第二次细谈方案时，以引导方式谈出，因为此时你已对方案考虑较为成熟，提出的建议客户会认为有根有据，很有分量；
3、一定牢记客户最关心的设计项目，给客户留下你对他极为重视的印象；
4、不需盲目估计总造价，先要了解客户心里的底价，可以告诉客户：我们的报价根据材料、施工工艺、工人工费等差价较大，我们必须了解您的心底价位，以便最节约时间和精力地设计出更接近于您的想法和承受能力的方案；
5、我们的免费设计要做到免费测量、免费绘制平面及效果草图，可辅助以具体各种材料（如面板、玻璃样板等）以及书面资料来达到自己解释方案的需要；
6、设计方案时，要据客户的身份、爱好进行大概定位再设计，设计方案要依据客户的总造价进行控制，如总造价仅三万元的基础装修，就没有必要将过多精力投放在设计方面；
7、每次谈方案必须确定一些项目，如面板、地面、家具等，切勿一次一次不确定地浪费时间，有时甚至需要略带强制性的要求客户确定下一些方案，因为很多客户对方案会一直犹豫不决，可以告诉客户如以后再有变动，可放于变更中；
8、方案初谈过后，客户要求细致方案，这就进入委托设计阶段，此阶段应收取部分订金，尤其是要求做效果图的要收取订金（视做图量及复杂程度而定），报价也要在此时做出。
9、细做方案，要协调好与效果图绘制者的交流，以避免效果图未能表达出设计效果，反而适得其反。
10、细谈方案，一般要反复三到四次的修改，要坚持自己的意见尽量说服客户，但客户坚持不变的不要反驳客户，因为房子是客户自己来住。
11、签定合同时，详细做工艺质量说明，因为工艺质量说明不只是给客户看的，也是给自己一份详细的资料。施工工艺不明之处要请教工程部，切勿模糊带过。

实用的设计，营销，管理资料

kenli — Tue, 24 Apr 2007 18:15:49 CST

实用的设计，营销，管理资料

　　什么是真正的“服务”？服务的三个主要特征：客户参与过程，客户感知过程，过程决定结束．其中，服务最重要的特性是其过程，而且是无形性。

一、什么是真正的“服务”
　　务质量研究表明，尽管服务结果是必要的，但对服务过程的感知，对于感知总的服务质量来说，却更加重要。在很多情况下，利用服务结果正逐渐趋同。
如果顾客对服务过程的感知不好，或从顾客角度来说，如果服务过程失败了，不管营销人员如何努力，公司如何解释，也不管服务的结果是多么完美，都无法使顾客满意或忠诚公司，一旦发现机会，他们会主动转向接受公司对手的服务。
服务提供都所面临的一个最大的挑战就是如何管理服务过程。
真正的价值存在于顾客消费和使用过程之中，即存在于他们与服务提供者一道为自己所需要的服务结果而努力的过程之中。
二、什么是真正的“服务质量”
　　我们总在改进服务质量，但实际上对服务的内涵并不真正了解。如果只片面地强调提高服务质量，而对服务质量是必须被顾客感知的，怎样才能改进和提高等问题不加以界定，这种强调是没能意义的，它只能是一种口号。
顾客感知服务质量包括：技术（结果）、功能（过程）
顾客从他们与企业的互动关系中所得到的东西对于他们如何评估服务质量是有非常重要的意义
除了服务结果以外，服务结果传递给顾客的方式，对于顾客感知服务质量也起到很重要的作用。
从更深层次来看，如果顾客能亲自参与以前必须由企业提供的服务过程，都会对顾客感知的服务质量产生重要影响。
　　服务质量由技术质量和功能质量两个部分组成，这两个部分表现的是“顾客得到了什么服务”和“顾客是如何得到的服务”这样两个问题。
三、决定顾客感知的服务质量的因素
1、可靠性----值得信任和有“诚信感”
公司的第一次服务要及时、准确的完成。形象良好，值得信赖。在约定的时间完成。
2、响应性----员工提供服务的意愿及时服务
迅速回复顾客打来的电话，提供恰当的服务（不多不少，不早不迟）
3、能力----掌握所需的技能和知识
与顾客接触的员工所具备的知识和技能。运营支持人员的知识和技能。公司的组织协调能力。
4、可接近性----易于接触和方便联系
通过电话很容易联系到服务。接受服务所等待的时间不长。营业时间便利。服务设备安置地点便利。
5、礼貌----包括客气、尊重、周到和友善
考虑顾客的利益。与顾客接触的员工外表干净、整洁。与职业形象吻合。
6、沟通----用顾客听得懂的语言表达和耐心听顾客阵述
介绍服务本身的内容。介绍提供服务的费用。介绍服务与费用的性价比。向顾客确认能解决的问题。
7、可信度----信任、诚实和心中想着顾客的利益
公司名称信誉。与顾客接触的员工的个人特征。在互动关系中推销的难易程度。
8、安全性----安全，没有风险和疑虑
身体上的安全。财务上的安全。生产上的安全。
信任程度。
9、理解----尽力去理解顾客的需求
了解顾客的特殊需求。提供个性化的关心。认出老顾客。
10、关怀----对顾客表示真诚的关怀和爱护
情感关怀客户。业务关怀客户。及时和主动关怀客户。
11、有形统一----服务的实物特征
员工形象。提供服务时使用的工具和设备。服务的实物表征（设计图片、效果图等）．服务设施中的具体东西（幻灯、科教片、书籍等）
四、良好服务质量的7项衡量标准
1、职业化程度与技能
顾客认为服务提供者及其员工、经营系统和有形资源应当具有专业方式来解决他们问题的知识和技能。
2、态度和行为
顾客认为，企业员工（与顾客接触的员工）应当关注他们，并且积极主动的解决他们在接受服务过程中所面临的问题。
3、易获得性与灵活性
服务的地点、时间、服务企业员工和运营单位应当根据顾客的要求灵活的加以设计和运营，这样，顾客可以很容易的接受企业的服务；如果顾客有要求，也可以根据顾客的要求灵活的对服务做出调整。
4、可靠性和可信度
如果服务提供者及其员工能够信守诺言而且全心全意的为顾客服务，那么，顾客就会对企业产生信任感，认为企业是非常可靠的。
5、服务补救能力
如果出现顾客意料之外的事情或服务失误，企业应立即和主动采取措施来控制局面，并找到新的，顾客可以接受的解决方案。
6、服务环境组合
服务的有形其他环境应当对服务过程起到有力的支持作用。
7、声誉与信用
顾客对服务提供者应当具有信任感，服务应当是物有所值的，顾客可以与企业一起分享良好的服务绩效和价值，这是与形象相关的标准。
五、什么是良好的服务质量
传统的思想认为，提供完美的服务质量是不可能的，家装公司都这么认为。
产生错误思想的根源在于企业服务质量改进工作的方法不当。
如果服务提供者想成为市场的佼佼者并试图满足潜在顾客对优异服务质量的追求，那么服务提供者就必须首先使顾客建立较高的服务预期，然后为他们提供能感知到的优异服务质量。
顾客感知服务质量的结果有4种
低于期望水平。
等于期望水平。
高于期望水平。
超越期望水平。
良好的服务质量至少应当等于或大于顾客期望的服务质量水平，只有这样才能满足顾客的期望。可接受的服务质量是最起码的要求，但如果企业想让顾客愉快，可接受的服务质量是远远不够的。
服务质量评价模型
永远记住，为顾客提供优质的服务，并不意味着一定要为顾客提供额外的或附加的服务，我们所需要的中介在每一个服务过程中给顾客小小的”惊喜“，而不是对服务流程做多么大的改动，同时，必须记住，在不考虑顾客特定服务预期的情况下，也可以超越顾客的期望，给顾客惊喜。
对于服务提供者来说，最可怕的也是最忌讳的是，先给顾客一个惊喜，然后再回到原来的服务水平
（一时之喜，多日忧愁）。
顾客感知服务质量对今天企业的生存和发展来说非常重要，企业没有理由不将服务质量管理列为企业生存与发展的头等大事。
最重要的是要制定出一定的服务标准（一定的，而不是全部的）。
而最理想的方式是计划制定者、管理者和与顾客接触的员工相互协商，共同制定有关的服务标准。