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所以，IT部门绝对需要有一套全面性的邮件系统管理方法：

1. 变动管理：电子邮件的变动管理指的是，不管是终端用户的操作，还是公司电子邮件系统的相关应用，只要有任何的程序代码、组态、升级，或者是部署的改变，都必需要考虑到其影响。在进行任何转换之前，一定要准备好还原程序，以防万一新版软件不稳定时用。

2. 组态管理：周密的组态管理可为变动管理做适当的预测，包括以完整的文件，说明描述系统在任何改变之前与之后的状态。因此，所有系统改变都必须做追踪与维护，资产管理及灾难还原的步骤是非常重要的。

3. 资产管理：建议对于电子邮件系统管理的实施，淘汰与升级，应配合企业组织维护合约、许可证管理、折旧周期等的资产管理长期使用，并以结构性的方法来看待。电子邮件系统若有持续性及周密的资产管理方法，就能够精确地改变业务模型。例如，决定何时进行中心系统淘汰或升级，或将区域端的电子邮件邮件服务器淘汰，改以远程操控用户电子邮件存取的正确时机，需配合公司营运与使用。

4. 系统监视：许多组织对于邮件系统管理宕机都只能被动反应，这是因为他们多半仰赖电子邮件基础建设里的原监视服务。通常这种工具只检验特定厂商的功能以及电子邮件系统的健康状况，而不是端对端的功能。建议作法，投资在可以胜任预防及反应管理的专用生命周期营运管理工具上，建立门坎（threshold）、报告（report）、提示（alert）、意外处理（incident）等监控。总体的系统监视方案应该包括可以解决所有系统组件的解决方案。理想上，工具应该整合到企业控制台，至少，应该利用SNMP或其他方式把事件传送到控制台，甚至可考虑搭配短信系统将警报信息实时传送到手机。

5. 容量管理：所有的企业都受到电子邮件数量与大小的问题困扰，该问题迫使企业要小心考虑系统容量管理的相关问题（例如规划，需求/容量预测）。目前，所有电子邮件基础建设的组件都深受负载成长之苦。为了让效率优化，IT管理员必须正确了解使用模式与尖峰负载的节奏，以致决定何时资源升级或是进行组态改变的适当时机。例如，目前大部分公司组织里，垃圾邮件占去了50%以上内部流量，让现有的中继基础建设备感压力。常见于各企业因管理策略不同，将容量限制在50M或高达2G，然而负载过重的系统组件是比较容易宕机。建议不同类型企业能从历史记录归纳成为较佳的使用模型，并进一步升级为安全策略，要求所有员工遵守。

6. 灾难还原：许多组织对于大规模电子邮件系统管理宕机的准备作业不足，遇上全面性系统宕机时更缺乏适当的备份/还原动作，而在事件发生时，仍可正常运行的企业就更少了。企业组织依据本身特性执行适当的经济模拟，来决定在灾难还原上要有什么等级的投资（风险评鉴）。由于企业对电子邮件越来越依赖，而且大部分的国家都承认电子邮件在法律的效力，笔者认为企业应把邮件备份归档当作是合理的投资，可备份于其他磁盘、磁带或光盘，备份保留时间最好在半年（特殊产业甚至要求保留7 年以上），才能在有急需时第一时间还原找到数据。

7. 扩展管理：电子邮件的普遍，信息的传递带来方便之余，垃圾邮件和病毒攻击的比例不断增加，以及员工利用企业内部邮件传送非业务相关邮件，对企业带来很大的困扰，使得企业不断的投入IT成本，采购具有阻挡垃圾邮件件的Anti-spam软件、防病毒软件、备份、归档及邮件稽核或内控等软件。这些扩展的功能有可能会增加许多设备，所以邮件流动也增加几个节点宕机的风险，建议管理人员应搭配监控软件以主动通知管理员。

以上皆是守内安多年致力于邮件系统管理方面的经验累积，相信可以给各类企事业单位的IT人员在部署邮件管理系统上有所启示。

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英国奥卡姆的威廉对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，他只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体。”

奥卡姆曾被认为反动，甚至锒铛入狱。但是在经理数百年的沧桑岁月，“奥卡姆剃刀”没有因为历史的历练而黯然失色，而是越发地闪现其智慧的光芒，超越了原有的领域，具有了更广泛、丰富和深刻的意义，这些受益领域也包括商业世界。

一个简单明了的例子：公司中，员工之间的交流将随着员工数目的增长而减少。公司的员工越少，其往来交流就越通畅，其效率也越高；而随着公司的员工增多，相互的交流也将出现障碍；当员工数目膨胀，有效的相互交流将几乎成为一种奢望，重要的信息反馈不到决策者那里，而繁冗的报告又可能会降低执行者的行动力。   

所有复杂的组织都会存在资源浪费和效率低下问题，组织里的惰性和无能无孔不入、防不胜防，它们和组织中有活力和创造性的力量混杂一处，结果我们常常精华糟粕难以辨别。那么，面对如此纷繁复杂的局面，企业如何抽出自己的“高卡姆剃刀”，剔除浑水摸鱼的懒虫，简化操作复杂的流程，真正做到化繁为简，轻松高效呢？

君阳秉承“简简单单做人，踏踏实实做事”的处事原则和工作作风：尊重个人价值，培养知识技能，以达到人尽所长，各取其能的效果，实现快乐工作，提升个人生产力。去除浮夸作风和人情因素，让事物回归本质，成功将管理专注于对流程和结果的计划与控制，提升整体生产力。这与“奥卡姆剃刀”不谋而合，再次证明简单高效才是企业所应追求的目标。君阳所提供的Manageer智能管理整合平台从理念出发，帮助企业管理者去拨冗去繁，去粗取精，理清组织结构，提炼重要信息，明晰决策思路，为企业管理打开一个简洁高效的全新局面。

很多人都会在工作后问自己或者问他人，是究竟喜欢这份工作而工作的，还是在工作后慢慢喜欢上这份职业，个人认为，如果从做事的效率性来看，肯定是喜欢哪行做哪行的效率高一些，但是很多事情是没有绝对性的，有的人目的性很强，即使做一份自己并非很喜欢的工作也会效率很高，那么要做到这一点就要从主管或经理的角度来看，当然是先把下属的积极性调动起来，使他们感到工作是一种快乐，也就会加倍付出的了，当然业绩也就会有好的表现。

十几年来，我在企业市场营销经理人的位置和市场上刀光剑影中走过，印象最深是“欧洲战神”拿破仑的话：一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败由一只绵羊带领一群狮子的部队。这句格言说明两层意思，一是只要有一个优秀指挥官，他可以将一平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍。二是要有坚强勇气，再强大的对手也可以战胜。

作为一名销售经理，自身就要提高整体素质，才能很好的训练自己的下属，激发下属们的斗志，当然这也要有很好的一套对策，包括了工作与娱乐。

首先在工作上，对每位成员都会有一个工作考核，并且是公开的，这样是为了确保公正性，并且能够激发每个成员的工作斗志，根据每个人的考核结果，会有相应的奖励与处罚，这些举措也是以公开的性质执行。

其次，在与团队每位成员的沟通上也是非常重要的，但是往往有很多因素都会导致上司与下属之间无法非常自然且无阻碍的沟通，其中很大的一个原因就是下属对领导人的称呼上，

假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的，我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。另外，上司与下属之间需要建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通，在例会中不仅仅要讲述一些工作上的问题，还要多一些对下属表扬及肯定的声音，并且上司还可以定期找下属单独交流，听听团队成员的想法及工作计划。

除了工作，整个团队还可以搞一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解，这也是团队文化建设的一个重要内容。

比如我就会在中午吃饭的时候，召集成员们一起外出用餐，缓解他们在工作上的疲劳，也会偶尔在每周五下班的时候，提议来一次“欢乐时光”，这样可以有效的提高成员之间的关系，让他们深切体会到，工作伙伴可以不止是工作上有交集，也能成为朋友。

建立一个成功友好的营销团队，是每个营销经理的职责，因此每个营销团队都要有一套针对方针，树立起营销经理自身的威信以外，还能提高营销部门的业绩，以及增进营销部门成员的感情，如果方针对了，那么离建立一个成功的营销团队也不远了。

销售首先要选择正确的客户群体，要了解产品销售给怎样的客户群才是有价值有意义的，那就要很好的了解到客户群的需求，而这种需求有的时候并不是靠客户告知，而是要靠销售自身的观察与经验领悟出来的。先给大家举个例子。

在很早，以创新为生命的施乐公司发明了世界上最早的能够双面复印的机器，先是单面复印，接着升级为双面复印，这是新机器能够解决的问题。但是对于当时一个有经验的施乐销售代表而言，他想得更多，他认为“这机器能解决的真正重要的问题，并不单单是复印技术。比如，我有许多客户面临成本上升的问题，原因是去年邮政资费的突然上涨。就有这样一个客户，他们每星期要发出5000封直邮信函，邮政资费的上涨直接导致每月数千美元的额外开支。我告诉他们，如果能在纸的正反两面都印刷，就能把原来信函的页数降到一半，这样每件信的重量大大减轻，而邮费也就能省下来了。”在这位销售代表眼里，双面复印机能解决客户的问题是抵消邮资的上涨，只需两个月，客户用于购买复印机的钱就能从省下的邮资中赚回来。他的销售业绩在当时的施乐公司属第一阵营。他之所以如此成功，就是因为他了解到了客户的需求，掌握了客户使用产品的心理。

所以，从解决客户问题的角度来考虑你的产品，双面复印不再只是一种技术，它们都能解决产品特征之外的客户问题和需求，从而帮助销售代表完成销售，这就是销售掌握了客户需求后获得的成功。

一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从；对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。

管理者可能会听到员工这样的抱怨：“我再也干不下去了！”接着，陈述理由如下：“在这里工作了四个月，我整日早出晚归、加班加点，却仍然不能得到上司的肯定。我有两个上司，他们对我有不同的要求，每个要求都需要优先处理。我已经尽了最大的努力去适应这份工作，但现在看来这些努力都是徒劳。有时，我真的很想知道，究竟应该听从哪一位上司的安排！”

一名员工不能由两个领导来同时指挥，否则将使他无所适从。手表定律对于企业或其他组织也同样适用，两种或两种以上的企业文化也会使管理深陷困境，举步维艰。

美国在线与时代华纳的合并就是这样一个典型的失败案例。美国在线是一家年轻的互联网公司，企业文化要求操作灵活、决策迅速。时代华纳则是传媒业巨头，在创建之初就确定了诚信之道和创新精神的企业文化。公司在合并之初，曾被世人誉为“传统和现代的结合”，前景充满灿烂阳光。但事实却不像想象的美好：两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的世纪联姻以失败告终。这也充分说明，要搞清楚时间，一块走时准确的表就足够了。

无论是管理一个员工，还是管理一家企业，贯彻“手表定律”显得尤为重要。那么，如何将好的理念应用到管理实践中去呢？答案很简单，只要一个企业能建立起合理清晰的组织结构图，并且在实际操作中严格遵循该图中的层级分配任务、实施管理，就能从源头上控制混乱局面的产生，从而提高工作效率。

然而，在实际操作中，由于各种因素的相互作用，仅凭人力贯彻管理理念难免会出现错误。比如，人为僭越，下属难以推托；突发状况，职责难以分配。在深刻理解了企业管理理念和人为操作的弊端之后，君阳潜心研究、创新开发，Manageer智能管理整合平台应运而生，顺应了现代企业管理的时代要求。由管理系统代替人力执行，排除人情因素及各类突发状况，将组织结构图的脉络衍生到企业的的各项任务中去，帮助企业有序开展业务，遵循“手表定律”，避免混乱不堪的管理产生。