korick'职业博客

北京大学精细化管理研究中心专家耗时5年研发出来的实用性、操作性极强的30种《精细化管理工具手册》

korick — Sat, 03 May 2008 08:19:10 CST

北京大学精细化管理研究中心专家耗时5年研发出来的实用性、操作性极强的30种《精细化管理工具手册》《战略制定过程中的减法策略》《战略指导下的年行事历》《360全维度营销》《销售漏斗与信息喇叭》《新产品上市流程》《顾问式渠道业务会谈》《市场策划部的8大功能》《大客户项目管理的10个里程碑》《经销商大会的4个核心环节》《经销商协议的完备附件》《员工招聘8步法》《从优秀员工到管理者的能力提升模型》《知识工作者管理的3大原则》《岗位明晰鱼刺图》《工作绩效的因素权数考核法》《员工离职管理的12个要点》《总经理财务思维7个核心观点》《简明企业预算》《如何通过现金流发现企业危机》《读懂财务报表速成》《采购管理的三权分立》《分公司和办事处的审计及执行办法》《进度表和甘特图》《管制图的制作及其应用》《商标、专利、品牌等的建设要点》《总经理的授权管理及时间管理》《总经理办公会的管理》《企业例会的设计及组织》《一页纸的商业计划书》《鱼缸管理技术》

政府精细化管理势在必行---朱新跃

korick — Sat, 03 May 2008 07:50:15 CST

2006年12月9日，国家发改委主任马凯表示，预计今年国内生产总值将突破20万亿元，同比增长10．5%。这是一个历史性的突破，也说明中国经济在改革开放二十多年来已经取得了举世瞩目的辉煌成就。但是我们也从一些数据中看到了许多不足和很大的改进余地：我们每创造1美元的GDP所消耗的能源是美国的4．3倍，德国和法国的7．7倍，日本的11．5倍。而水资源的消耗，我国万元GDP用水量是美国的近10倍，日本的24倍——这是2004年4月28日《人民日报》发表的社论《不需要节约了吗》所引用的一组触目惊心的数据。更有数据显示：在经济发展的过程中，能源消耗及环境污染十分严重。截至2005年，全国水土流失面积356万平方公里，沙化土地面积174万平方公里，90％以上的天然草原退化，1/5的城市空气污染严重，1/3的国土面积受到酸雨影响，人均森林面积只占世界平均水平的1/5，70%以上的草地严重退化，70%的江河污染严重。破坏环境也对经济的发展造成了严重的负面影响。据统计，近年来生态灾害造成的损失占GDP5%~13%，许多地方因连续受灾而返贫；化肥使用量是发达国家安全上限的2倍，利用率仅为40%；土地资源迅速缩减，2003年以前的7年间，耕地减少1亿亩，超过耕地总量的5%……发达国家上百年工业化过程中分阶段出现的环境问题，在我国已经集中出现。由此可见，单纯的经济发展已经不是评价一个社会发展程度的唯一标准，政策、规章制度等的制定也不是衡量一个政府工作能力的唯一标尺。除了上面提到的环境问题外，我国经济发展也存在一系列突出的矛盾和问题，比如经济发展不协调、持续发展能力较弱、城乡差距拉大、就业压力增加、区域差距扩大、社会的发展滞后于经济的发展等等。 2003年10月初，胡锦涛总书记在湖南考察工作时，最早提出了“科学发展观”这一重要概念。随后，在10月14日党的十六届三中全会上，胡锦涛总书记所做的题为《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》的重要讲话中，明确提出要确立“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”这一科学发展观。温家宝总理在2006年4月17日的全国环境保护大会上也指出：一些地区已经出现了“有河皆干、有水皆污、土地退化、沙漠碰头”等现象。如果再不重视保护环境，今后治理的成本会更高，付出的代价会更大，环境将更难以恢复，我们就可能犯难以改正的历史性错误。我们绝不能做“吃祖宗饭、断子孙路”的蠢事。胡锦涛总书记和温家宝总理明确指出了政府工作的方向，那就是从又快又好向又好又快的转变。这一系列转变表明，以胡锦涛为核心的新一届中央领导集体将发展提到了一个新的高度。在这种高度的指导下，政策的制定、落实都围绕着降低消耗和提高效率展开，中国社会的发展要走科学健康的发展之路，而政府管理必须走精细化的道路。顺应时代的需求，新华出版社于近日出版了《政府精细化管理》一书。从1993年开始，本书作者温德诚就和余明阳、孔繁任一起做咨询，主持过二十余个行业的全国性调查，参与近五十家企业的策划项目。这期间，作者接触到大量的第一手资料，也和同事、朋友及同行整理出一系列的基本操作方法。中央提出树立科学发展观后，作者更是全身心投入到精细化管理的研究中，并于2005年5月出版了《精细化管理II——执行力升级计划》一书。作者无疑是名精细化管理专家。本书在中国国情以及精细化管理方法论的基础上，总结出当前各地、各级政府最突出的、带有共性的三大问题，即行政成本问题、执行力问题、衔接配合问题，这些都是急需解决的。因此，政府精细化管理的主攻任务或着力点，应放在解决这三大问题上。同时，本书还集中讨论了精细化管理的八个方法以及如何应用这些方法解决这三大问题。

2008中国精细化管理首战论坛

korick — Sat, 03 May 2008 07:37:21 CST

存亡拐点变局致胜
    2008年正值中国改革开放三十年，过去的三十年中国从一个频临崩溃的国民经济体系，以前所未有的速度成长为全球第四大经济实体，从960万平方公里土地上爆发的潜力一定程度上让世界重新认识了中国。
    中国经历了三十年的改革开放，对外贸易，外汇储备快速增长，2007年已突破1万亿美元，而且每月以200亿美元的速度在增加，中国的商品在其他国家竞争力强劲，在美欧非赢得了广阔的市场，中国在联合国日益发挥重要的作用。然而，在一片大好的形式之下，我们的宏观环境也面临着许多新问题。物价上涨、人民币汇率变动、市场的准入与垄断、新《劳动合同法》的出台、节能减排下的科学发展等一系列问题强烈冲击着中国经济的发展，新的形式下如何解决困惑迎接挑战变得尤为重要。
    著名经济学家吴敬琏教授先后两次深入浙江宁波考察民营企业后指出：民营企业应该走“精细化”发展的路子。中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石说：加入WTO后，中国企业还想继续健康地发展，必须专业化、精细化。来自学界和商界的精英人物均不约而同地推崇精细化，为什么?因为精细化是时代发展的趋势，也是企业管理的必经之路。在资源短缺竞争日趋激烈的环境下，迫切要求中国企业通过有效的手段，修炼内功，提升企业自身的竞争力。精细化管理恰恰符合了中国企业渴望提高管理水平的实际，也体现了企业管理的发展趋势。精细化是我国企业必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业，离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
    北京大学民营经济研究院精细化管理研究中心，积极推进精细化管理在中国的实施。2003年底，随着《细节决定成败》一书的畅销以及讲座在各地的广受欢迎，北大精细化管理研究中心肩负着历史和时代的使命，适时出版了《精细化管理》一套六册书籍，为精细化管理构建了相对完善的理论体系。这套《精细化管理》的书籍比较系统而详细地向我们勾勒出了企业走向精细化管理的意义、原则、方法和策略，并系统地总结了精细化管理的方法论体系以及企业推行精细化管理的行动指南。
    为全面推进精细化管理在中国的普及以及应用水平的提升，使其能更好地为中国的现代化建设服务，使其成为中国复兴强国的有效手段之一。北京大学民营经济研究院精细化管理研究中心，担负起时代赋予的责任和使命，计划举办精细化管理区域论坛和2008年精细化管理年度峰会论坛.
    精细化管理研究中心

（系列区域论坛暨年度峰会）

    论坛时间：

    2008年4月----12月底

    论坛地点：

    北京、杭州、宁波、温州、广州、深圳、济南、青岛、南京、重庆、武汉等11个城市。

    主办单位

    北京大学民营经济研究院

    协办单位

    （待定）到每个城市选则1-2家当地合作单位

    承办单位

    北京大学民营经济研究院精细化管理研究中心

    北京博士德管理顾问有限公司

    《新华航空》杂志社等

    媒体合作

    东方卫视头脑风暴中国经营报经济观察报第一财经日报经理人

    中国商业评论快公司商学院

    网易商业报道新浪财经搜狐财经阿里巴巴等

    总体策划

    孙虹钢

    总体负责

    朱新月

    论坛总体计划日程（拟）

    1.    区域论坛－5至10个城市

    时间：2008年4月—10月

    地点：初定以下11个城市：

    杭州宁波温州（计划4月份）

    广州深圳（计划5月份）

    济南青岛（计划6月份）

    南京（计划7月份）

    重庆（计划7月份）

    武汉或郑州（计划9月份）

    规模：400人 1天

    2.    年度峰会

    时间：2008年12月

    地点：北京

    规模：400人 2天

    论坛演讲嘉宾（待定，更多演讲嘉宾及主题正在陆续确认之中……）

    汪中求精细化管理专家，《细节决定成败》作者

    张建华组织管理专家，《向解放军学管理》作者

    成君忆新古典主义管理学派发起人，《水煮三国》、《管理三国志》作者

    孙虹钢太极创新策略专家，资深财经评论人

    赵強策划专家，原格兰仕、婷美营销总裁

    林惠春企业管理和公共关系专家，中软国际副总裁，清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授

中国民营企业的十种死法

korick — Sun, 27 Apr 2008 16:13:42 CST

中国每年有上百万家民营企业倒闭，这个数字在全世界是最高的。不少民营企业在市场竞争中被淘汰，是一种正常的经济现象，是市场竞争优胜劣汰的结果，但也有一些民营企业的倒闭则是一种非正常“死亡”。《北京日报理论周刊》刊登了北京大学光华管理学院名誉院长厉以宁教授对民营企业的正常和非正常“死亡”做的言简意赅的分析。

    “死法”之一:“病死”。这类企业要么是先天不足——内部机制不健全；要么是机制老化——按部就班，诸如论资排辈、荣辱难共、毁誉相争、权益不公；要么是高层分裂，宁做鸡头，不做凤尾，结果轻而易举地被对手各个击破。总的来说是由于肌体内部产生了病变，没有得到及时有效的治疗，久疾而终，是为病死。

    “死法”之二:“拖死”。有些企业在发展过程中虽然已经形成了一定的规模，由于各种原因，企业始终未能建立现代企业制度，管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新能力，导致企业产品积压；职业经理人玩过程，导致企业资产流失严重。例如，有一家全国性的集团公司，子公司老总一多半都是职业经理人，这些人很厉害，一上手就把投资人套牢，钱他们挣着花着，客户资源紧紧地攥在他们自己手中。他需要多少你都得投入，他掌握资源，你不能轻易换他，否则你的损失会更大。本来投资到位后，我就问你要回报，你经理人做不下去了，我就得咬着牙斩仓，割肉。但是投资人一般做不到，民营企业多半是讲感情的，他很难做到这一点。他又要照顾自己的社会影响，又要照顾什么兄弟感情，结果人家觉得是你非要他做，你老板只要还愿意给钱，他当然去玩了。最后是老板也被“拖死”。

    “死法”之三:“找死”。当一个公司对项目的决策犯了一些常识性错误的时候，这叫做自己“找死”。比如说，自己所选的项目与人才结构不匹配，与自己的实力不匹配，与自身的能力不匹配，与自己的文化不匹配，特别是再犯一些已经犯过的错误，犯一些不该犯的常识性错误。没有人要你这么做，也没有谁命令你一定要干这个项目，这是一种很低级的错误。不仅对项目判断不了，对自己也判断不了，以为自己什么都能做，这叫做“找死”。

    “死法”之四:“压死”。在民营企业里面这种现象很多:盲目地扩张，贪多求大，不注重基础建设，不练内功，内部管理混乱。虽自知效益低下，却敢去大笔贷款，甚至不怕高息贷款，宣称利润等于贷款减掉利息。自己找来巨额负债，结果被压得喘不过气来，孰不知贷款终归是要连本带利归还的，最后，企业就被自己找来的巨额负债活活压死。

    “死法”之五:“憋死”。现金流是现代企业经营理念中非常重要的一个指标。现金流从某种意义上说比利润更重要。在国外，尤其是资本市场，对现金流是格外重视的。而国内有相当一部分民营企业往往忽视这一点，故而导致因为现金流中断，而使企业在对外经营比较正常的情况下，内部财务却难以为继。现金流状况的好坏是企业能否持续发展的另一口气，虽然你还有资产，还有库存，一旦现金流中断，到头来你还得宣布破产。

    “死法”之六:“猝死”。由于企业过分依赖个人能力，可供使用的资源往往又高度集中，一旦个人的判断力出现偏差，或是个人出了意外，必然使企业遭受重创，结果导致企业突然死亡。这也就是通常说的“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”带来的后果。一个成熟的企业，不论是从投资风险的角度，还是从对员工负责、对社会负责的角度，都不应该去冒企业可能毁于一旦的风险。

    “死法”之七:“冤死”。这分两种情况，一种是受到政府调整，导致企业没法干了，因为你这个行业政策性太强了，一旦国家政策做出不利于企业的调整，造成的后果就是企业的死亡。还有一种情况，就是政企关系过于密切。

    “死法”之八:“挤死”。市场经济讲的是优胜劣汰。在激烈的市场竞争中，往往是前有封堵，后有追兵，企业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差。由于力量对比的悬殊，国有资本和外国资本的双重挤压迫使你不得不退出某个行业，结果被“挤死”了。

    “死法”之九:“老死”。有不少企业由于当家人的素质不高，眼光短浅，小富即安，缺乏远大目标和长远的眼光，不能随着市场的变化而及时调整产业结构、人才结构，那么这种企业的寿命肯定是不长的。但它有一个特点，它是慢慢地消亡，它的年龄虽然不大，但已经开始衰老了。发生老死现象最多的就是过去第一批和第二批下海的人，他们也挣了钱，但大都历史很短；他们可能尽了力，但决不会想到要做世界500强。由于先天不足，决定了它的寿命就这么短促。

    “死法”之十:“捅死”。这是由于企业管理不规范，处处违法，毛病诸多，授人以柄。一旦东窗事发，要么委曲求全，息事宁人，要么被人到处告状，此起彼伏，结果三告两告就被告垮台了。这样的企业即使再有远大目标、宏伟抱负，由于自身不规范，也只能是“壮志未酬身先死”。

五大“小企业病”

korick — Sun, 27 Apr 2008 16:11:57 CST

本土中小企业的平均寿命不长，大多认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但是经过我们对武汉市155家重点中小企业进行全面系统的文案和现场调研之后，更加坚信中小企业内部管理薄弱是中小企业长不大的症结所在。尽管这些中小企业因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其问题也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。总体来说，主要有以下五大问题。

    高速成长掩盖了管理缺陷

    谈到管理的重要性，中小企业的经营者无不肯定管理的重要性，但是从现实情况来看，其理念与行为却背道而驰。究其原因，主要是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷。

    相比大型企业而言，中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里听到，这有一定的必然性。大多中小企业在切入市场时，无疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至许多中小企业拥有领先国内外的专利技术，其产品概念也大多是颠覆式的，也不乏有地地道道的“蓝海”产品。毋庸置疑，在市场方面，也同样具有“惊人”的市场需求，或者潜在需求，经营者一般在立项时，没有这两个硬件，是不会轻易“试水”的。而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，也不足为奇。当局者常常会认为市场前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓上和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。譬如，在中小企业，约有七成的企业已经或正在通过ISO质量管理体系认证，但是从实施上来看，许多企业只是通过认证让企业的“名片”更加有分量一些，至于质量体系的贯彻执行，会随着文件锁入保险箱而告一段落。这便是以上论点最有力、最生动的论据。其最主要的原因是，一是通过企业管理带来的效益很难量化，而且由于行业快速成长等外生性市场因素对企业的拉动力往往会掩盖管理带来的边际效益，而致使经营者在潜意识里认为管理不重要，抑或不是那么迫切；另外一个很重要的原因就是企业在如何通过管理来提升效益方面，确实在一定程度上还不知道切入点在哪里。但不管是哪一种原因，问题不在此，管理水平的提升或达到一种层次是一个长期持续改善和优化过程的结果。企业在优越的市场环境中，忽视管理，无疑是将自己置入“温水煮青蛙”的陷阱当中，一旦外在有利因素消失，企业的处境不言而喻，再恍然大悟管理的重要性也必是为时晚矣。这或许正是中国中小企业逃不出“各领风骚两三年”宿命的症结所在。

    管理理论与管理工具不能有效结合

    在调研中我们发现，在国有企业转制过来的企业，与其经营层探讨管理问题时，在理念上他们谈得头头是道，而且能够与时俱进，积极吸收新的管理思想与理论；而在与民营企业家的交谈中发现他们在谈吐上稍逊一筹，但是在现场参观考察的时候，我们却发现，在整体管理效果和结果上看，民营企业的管理要比改制企业的管理更细致，更到位。究其原因，民营企业家总是在就事论事地、不断思考更有效的管理办法，并开发一些比较“土”但是很实用的管理工具；而改制过来的企业，同样很注重学习管理理论知识，但是对于开发有效的管理工具则有所偏废，以至于管理理念不能应用到实际的管理工作当中，以发挥其经济效益。

    在管理上，导致这种原因的根源就是大家对管理理论的运用方法的认识还不够，将管理理论贯彻落实，需要科学的管理工具，毕竟管理理论是抽象性的指导思想，它的意义在于让大家更加透彻地理解管理工具的运用技巧，或指导管理者如何开发实用有效的管理工具，而在由国有企业改制过来的企业缘何难以将管理理论转化为实用的管理工具，大致有三点原因。

    ●不适应变革。因为每一个新的管理工具的导入，意味着新的机制，而变革意味着既得利益的调整、甚至丧失，加上原来国企缺乏变革的企业文化，导致管理变革的巨大阻力。

    ●偏废管理工具，空读管理理论。毕竟关于管理工具的介绍性书籍是市面上很少能买到，自身又缺乏动手制作管理工具的能力，以致学习效果不明显。

    ●企业内部缺乏鼓励创新的机制。

    而在民营企业内，可以看到一些非常独到和创造性的管理办法和管理思维，甚至让人感觉有几分“挖苦心思”的意味。譬如，某印刷厂在管理中，通过鼓励员工将自己在工作生活中的体悟和感悟，用比较精辟的口号或标语贴在车间的墙面上，与大家共同分享。一方面，活跃了大家积极学习上进的气氛；另一方面，强化了员工关注工作改进和绩效提升，经过长时间的坚持，这种机制固化下来，形成了有很强的变革型和学习型的企业文化氛围，企业再不断地导入新的管理工具和管理方法，也就显得顺其自然，阻力自然更小
    尽管在细节上做得非常细致和具体，但是因为缺乏系统的理论体系，以至于企业的管理难以成体系，最明显的就是组织职能的不均衡，大部分企业在某一方面管理特别出色，但是其他方面有所偏废，尤其是在营销方面，营销能力薄弱和营销意识淡漠，这几乎是中小企业的通病。营销在企业的价值链上占据龙头地位，这一环不能处理好，是制约企业做大做强的症结所在。简言之，组织职能的不均衡的隐患就是直接诱发管理短板效应。

    另外，企业的管理难以成体系的明显特征就是，在这些企业里，许多规章制度以及管理机制的导入，是因为在问题发生之后才想到的，或才引以重视，这只是停留在“救火”的层面上，其本质是一种反馈控制，而无法做到系统、全面、动态地进行全盘规划，事先做好各个环节的“防火”工作，减少一些不必要的损失。

    发展思路缺位

    在中小企业，提到企业的发展思路，大部分的中小企业没有明确的战略方向，几乎没有企业对市场进行研究，如果问及“为什么不进行市场研究”时，应答的理由比较集中，一般会说“我们已经浸淫行业多少多少年，对行业情况非常熟悉，对行业和市场的研究都在脑子里”；或者“我们的企业很小，市场空间足够大，哪怕几乎是微小的市场份额，也足够我们发展十年以上”。

    听起来，似乎很有道理，但是仔细回味一下，一个企业没有明确的发展方向，且不说是停留在“坐商”的思想意识上，就从形成内部协同效应的角度来看，我们也不禁提出很多质疑，没有方向，怎么来确定和建立自己的核心竞争优势，以确保持续发展？怎么来确定阶段性的战略目标？每个部门的考核以什么为主线？部门间协调的原则怎么确定？一言以蔽之，整个内部管理如何能协同起来，也就是说，企业的管理无法走出混乱的状态。举例而言，假设在发展思路缺位的情况下，企业有三个不同的业务单元，孰轻孰重，只能是以短期的利润指标、抑或财务指标来考量，这也是中小企业最为惯常的考核方式，而这种思路恰恰就是“管理近视症”的症状表征。
    制度不重要

    在中小企业，制度流程文件不系统、不健全是不争的事实。中小企业在制度建设上有很多先天的不利条件。

    譬如，中小企业的组织架构因为组织快速的成长而经常调整，以及战略方向因为外在市场不确定因素太多，对企业影响很大而经常调整，以致企业的制度和流程的适用性经常发生变化。加上中小企业缺乏管理制度和流程的人才，也没有专门的部门或职员负责，更加导致制度和流程的适用周期的缩短。如此种种，从表象上让当局者感觉中小企业不需要制度和流程。从这个角度来看，相对大型企业而言，制度和流程对于中小企业而言没有带来多大的管理效益。但是，相信随着企业的成长，当企业管理靠经营者亲力亲为无法实现有效管理的时候，相信经营者会明白制度和流程其实是管理者管理能力的一种延伸。

    这还不是问题的根源，制度和流程的集合是体系化的管理框架。没有这个平台，许多新的管理工具和方法就很难应用，很难落实到位。而且先进的管理思想难以在企业沉淀下来，虽然通过经营者的一时说教，可以起到一些即时效果，但是这些宝贵的经验和方法会随着这些人员的流动而流失，不能在企业内传承和发扬，至少会打折扣。

    缺乏制度管理和流程管理，企业内部的行为没有标准而显得混乱，从而降低效率，甚至员工会陷入“推一下才动一下”的无序状态。

    缺乏管理优化机制

    在中小企业的管理改进和管理提升中，几乎没有企业将它纳入到日常工作的议程当中来，而这恰恰是ISO质量管理体系中最重要的一个环节。其根源，除了一部分企业经营者对管理知识的欠缺，以及缺少专业的管理人才以外，中小企业存在的以上几个共性的问题也是其主要原因。在实地调查中，几乎没有一家企业有专门管理“制度和流程”的制度和流程，这本身就足以能支撑本节的观点。而且，企业发展思路缺位，以及管理体系不健全，本身也说明必要的制度和流程体系都只是停留在“打补丁，防漏洞”的层面上，还谈不上流程与流程之间的无缝对接，当然也无法谈及如何管理“制度和流程”。

    当然，也有少数企业通过合理化建议奖励制度来促进管理提升，但是常常只是停留在就事论事的层面，其本质是由下而上来提出建议，很难从系统的角度（由上而下地）来推动整个管理体系上升到一个新台阶，因而只能“治标不治本”。

                                                                                                                                                -----中华报