丰田汽车的JIT、自化等精益生产管理模式只是日本大部分企业或者说是日本全社会的一个微观缩影，日本人看似不够聪明，但是他们用自己的专注、执著、精益求精的精神，不断地完善着自己的产品、服务、管理、人才和系统，并用“Made in Japan”征服了全世界。

　　在由衷感到不虚此行的同时，内心中涌出了更多的深入思考，与大家分享。

　　大气VS节约

　　6月18日，研修的第一站：丰田汽车堤工厂。丰田汽车毕竟是全世界最知名的企业，2006年的净利润比美国通用、福特、克莱斯勒三家加起来都多。我几乎带着朝圣的心态来到了丰田汽车的生产工厂。所见之处竟让我大失所望：工厂的厂房低矮、窄小，甚至有些破旧，厂区内道路也很窄，各种加工设备、传送设备也看不出有多先进。直到看到半自动的CAMRY轿车生产线，暗暗惊叹于丰田汽车生产的准确和高效，心里略微有点平衡。走出厂区，解说员说对面那幢不起眼的棕色建筑，就是丰田汽车的总部。后来去到三菱电机、丰田汽车歧阜工厂，厂区也都同样紧凑，空间利用率很高，并非惹人注目。本人也去过国内的一些大型汽车厂和机加工企业，虽然产值、名气要比丰田小很多很多，但其厂房、厂区、设备远比这些日本大企业要宽敞、豪华、大气甚至先进很多，这巨大的反差意味着什么呢？

　　丰田汽车厂区、厂房、设备的小气，正是一种节约精神，并非丰田独有，而是日本社会的普遍现象：狭窄的道路、窄小的汽车、窄小的酒店房间、窄小的酒馆等等，处处透露着务实和低调。如果从企业经营角度来说，够用就好的办公室、够用就好的设备，以及够用就好的人员规模，至少直接就能降低很多管理成本。务实地把精力放在提升生产产能、提升产品质量，比铺张浪费地做表面文章要来得实在很多。

　　在丰田汽车的生产线上，丰田的管理者们更多地是思考如何节约成品和零部件的库存（JIT和看板管理方式）、如何节约加工时间（安灯和固定速度的流水线）、如何节约减少产出不良品（拒绝品质检查，而将不良品消灭在生产中的机制），并不断改善再改善，节约再节约，最终能形成震撼全世界的物美价廉。

而我们中国企业家们，是不是应该沉下心来，把花在表面上的大把投入，转投在做点扎扎实实的基础工作呢？

　　高效VS人性

　　6月19日下午，我们参观了丰田汽车歧阜工厂。参观前厂方高管介绍该工厂是一个生产设备相对落后的工厂，以生产海狮等面包车为主，设计产能为3万台/月，但在该工厂全体人员的努力下，因陋就简，持续改善，实际产能竟达到6万台/月，超出设计值的一倍！我心里暗自思量，这样的工厂，按照对日本企业的一贯印象，是不是工人一定会累得死去活来呢？实际参观过程中，我竟发现，工人们穿着各自喜欢的T恤衫和休闲裤（连标准工作服都没有穿！），神情和动作也都轻松自如。每一块工作区域，就有一个可以抽烟的休息区，而且旁边有自动饮料售货机。运送配件的车辆都是无人驾驶的，行驶过来的时候，还奏着欢快的音乐，在相对比较嘈杂的生产车间里显得很俏皮。就是在这样一个陈旧落后的工厂里，一边书写制造的奇迹，一边流露着对工人们的尊重和关心。

　　一个企业成功靠什么？人！只有人是推动进步的主动力。任何先进的设备和管理方法，如果没有人的全情投入，是没有用武之地的；相反，看上去陈旧的设备，在人的汗水和智慧的浇灌下，反倒可以生产出高质高量的产品来。丰田汽车的持续改善，是发自于上上下下的所有人，更多的，是最基层员工的聪明才智。

　　为什么丰田可以做到？我想这背后还是源自于企业对人的尊重，对以人为本精神的真正弘扬。我又联想到日航班机上空姐对旅客的悉心服务、日本餐馆里对顾客的服务、日本商场里对顾客的服务，这所有的一切都源自于每个人对他人的尊重，从内心的精神，到外在看似夸张繁琐的礼仪。

　　企业的产品，首先是人。有了优秀的人，才能有优秀的产品，才能有优异的客户满意度。我们很多中国企业，往往嘴上高喊以人为本，但实际上又做了多少呢？做到了多少呢？

　　经营VS管理

　　6月18日，在参观丰田汽车堤工厂的时候，我注意到在汽车的流水线上，几种不同颜色和配置的同一品牌PRIUS车型，在流水线上混合装配。在每一道工序上，车体到的时候，配套的零配件也同时到达，真是恰到好处、分毫不差。走出车间，来到丰田展览馆里参观，除了各款丰田代表车型外，丰田汽车的生产工艺流程、丰田汽车的各项专有技术、丰田的概念车，甚至代表工业智能自动化水平的四个丰田机器人，居然能像一个乐队一样，现场给观众演奏了几首美妙的轻音乐。四个机器人，居然将音乐的音色、节奏、力度、动作配合得天衣无缝，与真人无二，真让人啧啧称奇。

　　中国市场正处在前所未有的快速变化中，中国企业家们，普遍都特别会洞察市场机遇，并快速调整自己的经营策略，以响应市场的变化。也正因如此，创新被无情抄袭，价格战从一个行业蔓延到另外一个行业，大家都饱受红海的煎熬。日本企业也同样面临国际市场的竞争与诱惑，但还是坚持在自己最擅长的领域内持续改善、执著前行，最终专注产生专业，专业产生竞争力。以上面的例子，市场需要个性化颜色的车辆，丰田想的不是同时开设几条生产线来生产，而是考虑把现有的生产线做改善，如何保证车体、配件、工序、工人的巧妙配合，做混合编排生产。让每一个参观丰田的人，都能感受到丰田的技术领先，这也正是最朴素最可信的营销手段。优异的经营业绩是目标，也是期望的结果，但最终实现这些结果的，仍旧要靠过程的管理。

　　我们以前总觉得日本人不擅长战略，也不擅长做营销。但只做最擅长的领域难道不是一种持久的战略吗？将自己的产品做到极致、将自己的生产技术水准做到极致，让消费者心服口服，难道不是最好的营销吗？这种看似愚钝的执著精神，更值得比他们聪明很多的中国人去学习。

　　而我们很多的企业，天天在谈战略，而不去将自己的基本功做好，光空谈经营思路，不愿付诸躬行。但即使在机遇的帮助下取得的辉煌，终究是昙花一现的表面繁荣，可以转瞬间烟消云散。

　　找人抓VS以身作则

　　6月19日上午，我们参观三菱电机株式会社。在厂房内乘电梯的时候，一个年约六十多岁穿工作服的老者（以为是厂区清洁人员），在用手扶住电梯门，以防电梯门夹住参观团的团员。到5楼进入到培训室后，桌子上都整齐地摆好了三菱电机的公司介绍、厂区内参观要带的帽子以及同声翻译器。刚刚坐定，服务人员就给大家端上了饮料。一会儿，开始正式介绍的时候，我惊奇地发现，刚才帮助扶电梯门的老者，居然是三菱电机的总务长今井先生！今井先生已经退休了，又被三菱返聘回来，一字一句中充满了对公司的熟悉和热爱。

　　下午，我们参观丰田歧阜工厂现场的时候，我也同样留意到，工场长（相当于我们的车间主任）在前面带领大家观摩讲解，而社长（相当于我们的厂长）默默地在后面断后，时时提醒参观团员不要被行走路线上的加工设备、无人运送车等伤害。回到会议室后，参观团员们提出很多问题，歧阜工厂的高管们回答中没有什么大道理，基本上就是到现场去，持续改善再改善。临近4:30，这些高管需要立即结束介绍，要到现场去做巡视。

以上两个例子都是典型日本人的真心服务精神和务实精神的体现，不管从事什么行业，不管做多高的位置。由此可以推断，不管是服务精神也好，还是持续改善精神也好，日本人要做，就认认真真地做，从老总到基层员工，无一例外认真执行。而且，据日本专家介绍，日本企业的管理者都是从基层干上来的，有十几年到几十年的实践经验。尽管身居高位，仍然保持着基层人员简朴低调务实肯干的工作作风，有了问题就亲自到现场去（从歧阜工厂的实例中得到证明）。

　　而我们中国企业为什么很多战略、计划、政策推广不下去？其中有一个原因是不言而喻的，老总认为自己很忙，不应该关注细节，而去找中间干部去推广。试问：如果老总自己都不清楚做什么怎么做，推广工作能有多大效果？试问：如果老总自己不能以身作则，甚至有时候自己订的规矩自己又亲自破坏，又有多少员工能心悦诚服心甘情愿地去执行呢？提高员工的执行力，还是先从提高自己的执行力开始吧！

　　量变VS质变

在日本前后呆了7天左右，全方位地感受到了日本人对细节的关注以及对人潜在需求的观察入微。比如：在JAL班机上，当你睡着乘务员发放饮料食品的时候，空姐不会打扰你，而会在你座位前面贴上一个小纸贴，提示你醒来之后，可以呼唤她为你提供餐饮服务。比如：当你住在酒店的时候，酒店卫生间里的淋浴喷头一定是转向内侧墙面的，以防你打开水龙头的时候，不小心喷到你自己。比如：在商场买东西的时候，售货员一定是帮你把东西包装得整整齐齐，不会在手提袋里相互磕碰。如果外面下雨，还会在包装外面套上一层塑料袋，以防你走到外面的时候，包装被雨淋湿。

持续改善、精益求精的精神，并非只是丰田汽车独有，而是整个日本社会的共同精神。也许日本没有悠久的历史和值得骄傲的古文明，也许日本没有那么富饶的自然资源，但在日本狭小的国土上（仅为中国的1/25）却有1亿人在为生计奔波，日本人正用他们并不聪明的头脑和说一做十的精神，在一点一滴地改善着自己所做的工作，改善着自己所服务的企业，改善着自己所生存的社会。

　　据日本专家佐佐木元介绍，丰田每年收集到来自全体员工的提案多达60万个，实际采用率90%。可想而知，每一个提案一定是乍一看并不起眼的，但是每一个提案没准就是0.1%最多1%的量变，一年54万个扎扎实实的改进措施，积小胜为大胜，终究汇成辉煌的质变，使得丰田汽车能够征服全球，使得“Made In Japan”成为优质品牌的烙印。

　　我们中国企业家们，应该从日本企业那里学一学：多一点节约，少一点奢华；多一点以人为本，少一点强权专制；多一点关注过程，少一点强求结果；多一点身体力行，少一点好高骛远；多一点积少成多，少一点急功近利。无论是做生产，还是做营销，这些企业精神都普遍适用。我相信，如果把我们中国人的聪明劲儿，用到持续改善、精益求精上，绝对不会输给日本人。

                                                                                                                                                --- 中华报

古人提倡“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易。”无论做人，做事，都要注重细节，从小事做起，这是实践告诉我们的。从企业角度来讲，也许我们不缺少雄才大略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。所以，一方面，企业管理者需摒弃心浮气躁、浅尝辄止的毛病，在精细化上下功夫。同时，企业要想达到良好的精细化管理效果，还必须要抓住精细化中的瓶颈，进行重点管理，集中突破。

    瓶颈一：岗位“砝码”不合理

基层员工的工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作、协助性工作等多种方式构成的复合体，事情多杂，为了完成任务，就“哪一样都抓，却又哪一样都抓不好”。

    管理者应站在员工“执行状态”的角度，正确考虑员工承受专业难度和强度的“极限”，合理地设定岗位职责和工作量。

1、尽量不要超越“专业”极限

   “简单的事情重复做”，是精细化的特点。不熟悉的“异域之事”，未能经过培训的“意外事件”，只会使应变能力有限的员工感到困惑。勉为其难，从而影响工作效率，宁可另设岗位，或深入培训，也不乱了阵脚，才能达到高质高量的理想效果。

     2、工作量要适当

    无论是人、动物，还是计算机，都有一个正常工作的时限和节奏。如汽车每小时行驶不超过多少公里，创意人员需要多少小时才能产生一个好创意，运动员每隔多久要中场休息等，都有一个极限标准。一味地追求挑战极限，让员工疲惫作战，只会让精细化变成粗耕化。一会扯到东，一会又扯到西，也定会造成哪一方面都顾不好的结果。

    瓶颈二：补充性规划和部门性规划不到位

    随着精细化管理在中国进程的推进，企业间的竞争日渐激烈，消费者对企业的要求越来越高，因此，做好补充性规划与部门性规划，不仅仅是为了赢得第二次竞争的胜利，对前面的整体规划更起着调整、补充、提升的战略性作用。

1、补充性规划

    信息化和知识化的今天，市场瞬息万变，任何一项决策，都需要与时俱进，不断地进行更新。企业必须不停地增高木桶的短板，填补木桶的漏洞，并由专业的人员进行护理，水才会越积越满。反之，因为某个小小的漏洞，或者根本就不懂补漏的人，导致“细水长流”，桶里的水定会越来越少。

    2、部门性规划

    与终端用户和消费者直接“面对面”沟通接触的部门，是构成木桶一块重要的板。部门领导担任着领导者与执行者双重角色，但他们中的绝大多数更习惯于做一个执行者。规划对于他们来讲，并不是他们的专业长项或者说根本就抽不出时间。在这种情况下，规划部门必须给予技术指导，或引进咨询外脑协助处理。

    瓶颈三：执行不到位

   “赢在执行”是一个陈旧却新鲜的话题。说其陈旧，是因为这个道理似乎高、中、基领导无人不晓；说其新鲜，是因为执行不力而造成任务失败的例子周而复始。也许正如《丑陋的中国人》中所说，中国人有不求精的习惯。所以，我们必须强化员工的意识，特别是基层领导的意识，通过学习、考核等强制措施将以下几个要点在他们的脑海中打上烙印。

1、布置不等于完成

    一项工作，市调和规划仅仅是事先的准备，工作的正式展开是从布置以后才开始的。工作的内容贯穿着执行始终的全过程，这个过程因实际的需要而长短不等，所以，布置仅仅是工作的第一步——预备。布置完成以后，执行者是否就能立刻弄清执行的意图、要点、方法、步骤、技巧等，这还需要一个过程，较为复杂地执行更需要示范、演练、指导等。真正到了执行的时候，会遇到什么障碍，该如何去解决等还是未知因素。竞争复杂的社会环境中，任何事情并不可能处在一种理想的“真空世界”。

2、严格是保障

    精细化是市场竞争的产物，“6西格马”管理的核心是挑战极限。形象地说，执行者就像电子游戏中的主角，除了要战胜对手、虫兽的攻击，还须跨越火山、沟壑等自然障碍，没有较强的执行力，执行的效果定会大打折扣，甚至根本就执行不下去。

    管理中，上岗上线是从情理的角度看问题，严格与否是从事理的角度看问题，只要有人开绿灯，就一定有人会效仿。这样的执行，从开始到结束，执行就会递减式地打折，最后，干脆就不执行了。所以，执行必须要严格，对于执行力不强的员工，可以通过培训、示范、演练、指导等方式进行提升，使其达标。对于顽固不化的害群之马，绝对不能姑息。

    瓶颈四：治标不治本

    治标与治本源于中医理论。所谓治标，是指针对病理现象进行治疗，让其消除，并不针对发病的诱因；所谓治本，是指从发病的诱因开始治疗，通过诱因的治疗而达到病理现象治疗的方法。说到底，治标是针对现象，治本则是针对本质。

    管理中，企业为了一味追求目标管理，往往导致绝大多数领导为了目标而工作，领导要求员工方面也只看目标，最终造成员工不择手段地追求目标的恶果。员工采取什么样的手段和方法去达成目标，这些手段和方法是否已经损害了企业既有的形象和利益，是否损害其它部门的利益，是否根本就是为了目标而凑数等则无人问津。

    赢了目标，却丢了形象或损害了其它利益，实际上就是顾此失彼，到底是丢了西瓜去捡芝麻，还是丢了芝麻去捡西瓜？总之，都是在一边捡一边丢，所以，企业在治标的同时注重治本，势在必行。

1、标本同治

    管理，管是手段，理才是目标。目标管理可以量化，这是它的优点，但一味地追求“量化”，就会让员工变成被动执行，并有生活在皮鞭下的感觉，不但会丧失主观能动性，甚至有人会钻制度的空子。

    企业必须正确考虑管理中的非量化重要影响因素，在实施标准化管理的同时，适当地考虑个性化管理手段进行补充，管理才能优化。尽量避免一刀切，充分调动领导和员工的主观能动性，只有将被动式管理转换为能动式管理，才能达到标本同治的效果。

    2、通过企业文化建设培养精细化耕耘的土壤

    保险业需要“攻坚”文化，服务业需要“微笑”文化，而对于实施精细化耕耘的企业，则需要培养勇于“挑战极限”的文化和“不折不扣”的执行文化。企业可以根据实际需要，分阶段、分层次地围绕这两种文化主题展开多形式的活动，培养精细化耕耘的土壤。

精细化管理是市场经济发展中企业管理必然经历的过程。在全球经济一体化的今天，细节决定成败，同时微利时代要求企业的精细化程度不断提高。只有不断提高企业的精细化管理程度，才能不断提高企业的核心竞争力，才能真正打造出优秀的人力资源团队，在未来更为激烈的商战中永立于不败之地，成为基业常青的赢家。

我们机构虽小，但我们正在创造历史；

我们提出了“细节决定成败”，

影响了上亿中国人的行为模式；

我们提出了“精细化管理”

正在成为中国企业管理发展的趋势，

我们正在推动中国社会进入精细化时代。——北京大学精细化管理研究中心