给中国家电业定位

　　中国家电业是中国市场化最成熟、竞争最激烈的营销大战场。你的本事到底如何，能在这里得到最充分的展现证明。日本品牌为什么会失去中国消费者的青睐？复杂的解读是专家们干的事，从顾客心智角度讲，日本品牌太过空泛，它们什么都做，似乎很强大—在全球公认的12个家电著名品牌（索尼、松下、三菱、东芝、夏普、三洋、三星、LG、伊莱克斯、西门子、惠而浦和GE）中，有一半是日本企业—然而，它们在哪一个品类上都不突出。也许只有索尼的游戏机是个例外，不过那也是因为它另用了一个品牌名PlayStation，爱好者们称它为PS而不是索尼。

　　如果你细心的话，会发现这12个世界品牌全都是多元化的。事实上，这些品牌在中国家电市场都谈不上成功，只有西门子差强人意，而恰恰它的品牌延伸最少，多年来在中国专攻冰箱和滚筒洗衣机高端市场。伊莱克斯曾在冰箱上风头甚劲，但在它推出空调、洗衣机之后，一天不如一天。惠而浦就不用提了，它从来就没有进入过中国人的心智，在空调、冰箱、洗衣机上屡遭败绩，2008年又与海信合资，这次它能翻身吗？

　　不管是在中国已经挣扎了多年的老面孔，还是像贝科、Candy这样的迟到者，在见多识广且越来越自信的中国消费者面前，跨国品牌要过上好日子越来越难了。现在就看中国本土品牌能不能抓住机会了，在这个日益全球化的世界，它们得天独厚，依靠这片未来世界最大的市场，它们完全能够成为世界最杰出的品牌。

　　GE和惠而浦是怎么成为全球家电巨头的？不是靠六西格玛，也不是所谓的核心竞争力，而是它们拥有美国这块当今世界最大的消费市场。当然还有一个重要条件，就是它的对手都在搞多元化品牌延伸，所以这些竞争对手奋起直追，也还是差了一大截。而且多元化着实累人，连GE都忍不住要把它赖以起家的家电业务当成包袱出售。

　　海尔是怎样炼成的

　　定位论大师里斯和特劳特是彻底的品牌延伸批判者。他们指出，定位是消费者的定位，而不是企业的定位。定位，归根结底是消费者对你的产品或服务具有的某种认知，这种认知最能代表你的品牌特征。很显然，特征愈鲜明，品牌越容易在顾客心智中赢得定位，定位越高，品牌的力量越强大。那么，什么样的定位才能占据消费者心智中的最高位置呢？

　　这就要探究消费者的需求。人们是为了解决某种问题才会产生购买行为的，比如要轻松洗衣服，就会去买洗衣机。也就是说，人们买的是品类而不是品牌。品牌是随着竞争激烈、为了便于顾客区隔同一品类中的不同产品应运而生的。特别是在经济全球化时代，市场上的品类数量在迅速膨胀，而每个品类中对顾客有意义的品牌数量就会相应减少，不然人类有限的大脑将不堪负荷。这时，简单地代表一个品类的品牌就受到最广泛的顾客欢迎。反过来，对顾客而言，品牌的真正价值也在于它代表一个品类，能最大化减少顾客的选择成本。

　　只有专业化的品牌才能最为出色地代表一个品类。比如格力代表空调，格兰仕代表微波炉。而品牌延伸之后，品牌在人们心目中的焦点就会涣散，品牌的力量就被稀释了。如果遇到强大的聚焦对手，延伸品牌的原有位置很快就会被取而代之。春兰曾多年位居中国空调业第一，但在进入摩托车、卡车等行业后，三下两下它就被格力摁倒了。

　　只有很少一部分企业明白品类比品牌更重要，品类是品牌生存、发展的根据地。它们认为自己的品牌很强大，所以很乐于将品牌延伸到其他领域。问题是，品牌仅在属于它的品类里有信誉，通常这种信誉并不能在新业务中获得过多的认可。当一个已经与某个品类建立起紧密联系的品牌进入另一个品类时，一切都是从零开始的，甚至是从负数开始的。如果进入的品类里强手林立，那么企业延伸品牌就会倒大霉。春兰实施多元化发展战略导致亏损累累，乃至退出股票市场。小鸭进入空调、热水器、冰柜、灶具等行业，不仅导致其退市，还拖累其洗衣机在市场上难觅踪迹。奥克斯做汽车仅13个月就偃旗息鼓，4000万元打了“水漂”。小天鹅搞空调、冰箱，最终无功而退，顺带把洗衣机的桂冠也丢了。冰柜大王澳柯玛涉足空调、冰箱、电动车、厨卫产品等，深陷困局，连愿意接盘的都找不到。

　　可是，海尔实施多元化为什么成功了呢？许多人正是看到这个榜样，辩解自己的战略方向没问题，而是战术执行有偏差。他们可真不懂战略。时机是战略最重要的因素，可以说，“定位”这个伟大的概念难以被正确理解的原因，往往就是人们忽视了时机的作用。

　　榜样之所以为榜样，在于他们比别人先行一步。张瑞敏在1985年抡起铁锤，一举把海尔打造成了第一个全国性冰箱品牌，又在上个世纪90年代初率先实施多元化扩张，1991年进入空调、冷柜行业，1993年海尔洗衣机面世，至今海尔最成功的多元化业务仍然是其最早做的这几种产品。其他如彩电、电脑、手机、小家电等乏善可陈，海尔电风扇更是遭遇滑铁卢而退出国内市场，海尔微波炉也停止了生产，海尔药业在挣扎多年后终于被出售。

　　多元化延伸品牌的没落

　　要利用业务的相关性，进入另一个品类该怎么办呢？当然是启用新品牌。实际上，企业手里有多个金光灿灿的专业品牌，日子会比延伸品牌好过得多。可以说，这是一个公开的商业秘密，知道的人多，懂得的人少，而有决心这样做的人少之又少。大多数人都被所谓的品牌延伸策略迷惑了，他们把打造品牌视为畏途，宁愿使用一个已经有了知名度的现有品牌，并为此找出种种理由。平庸的企业和品牌如此之多，它们大都对商业世界没有什么价值，怪不得一场长时间的竞赛下来，它们都被专家对手远远甩在后面。

　　这里举个万国牌的例子。万国收割机公司(International Harvester)在1900年是美国最有价值的公司之一，在农业刚刚步入机械化的时代，万国牌收割机、拖拉机在许多国家备受青睐，我国1915年引进的第一台拖拉机就是万国牌的。之后，它又推出万国牌卡车、建筑机械等，一直到20世纪50年代，它在卡车制造、农业机械和建筑设备三大领域保持着领导地位。1954年，在《财富》排列的全美500家最大工业公司中，万国收割机公司排在22位，销售收入超过其三大专业竞争对手的总和。

　　然而到了20世纪80年代，万国收割机已滑落到濒临破产的边缘：其农业机械的领导权于50年代被迪尔公司拿走；在建筑设备方面于60年代失手，由卡特彼勒公司夺魁；卡车制造领域则分别被太平洋汽车和铸造公司、福特公司取代了其重型和中型卡车市场的领导地位。

　　万国收割机公司如今已不复存在，1993年被出售后更名为航星公司(Navistar)，潜心于制造卡车和校车。其起家的农业机械业务则在1983年被凯斯公司收购了。如今在全美500家最大工业公司排名中，曾与它较量的三大对手的排名都遥遥领先于它，合计销售额为它的5倍，合计利润是它的20倍。

　　值得指出的是，迪尔公司、卡特彼勒公司、太平洋汽车和铸造公司的历史都已经超过了100年。许多中国企业家表示要打造基业长青的百年企业，那么就要向这三家公司学习，这比韦尔奇的“数一数二”战略更切中本质。如果我们也有更多的企业几十年如一日地聚焦经营，GE和海尔就将成为21世纪的“万国收割机公司”。

　　里斯指出，GE多元化能够幸存，在于它的对手西门子、飞利浦、西屋电气等都像它一样是综合性的大企业，它的许多业务还没遇到真正的专家对手。而在有专家品牌的领域，GE不得不收缩，韦尔奇就在1982年把GE的中央空调业务出售给了这一领域的领导者特灵。

　　海尔其实也是碰上了好运气，它的成功神话大半是对手的模仿、追随造就的。20世纪90年代初是中国家电业腾飞的黄金时期。这一时期改革开放已见成效，人民生活水平提高很快，家电产品供不应求，所以海尔在当时大规模生产各种家电产品都能够取得相当出色的业绩。而科龙、春兰、小天鹅、荣事达、小鸭、澳柯玛、长虹、TCL、康佳、海信等基本上都是在90年代中期及以后才开始多元化的。此时已经过了多元化的美好时光，中国已告别短缺经济进入过剩时代，供求关系发生了从卖方市场到买方市场的重大转折，市场竞争真正拉开大幕，许多此前曾名噪一时的家电品牌都是在这一时期被淘汰出局的。面对市场变化，海尔的竞争对手们本该专心致志地照料好自己家的田地，却大都三心二意，羡慕别人家的桃李满园，结果不仅在新开垦的领域里缺乏建树，连自己的庄稼都快被别人收割了。

　　幸好，我们还有一个格力，不然中国家电业很可能会一直走日本品牌的老路，并将其视为理所当然。

　　新榜样，新战略

　　日本人的精益管理成为全球标杆，但这并不说明日本品牌的战略就有效。迈克尔·波特指出，运营效率与战略是两码事，前者是指做同一件事你比对手做得更好，后者则是用不同的方式去做。人们往往错把前者当作战略，导致同质化成为困扰企业的普世问题。而本质上，在定位的世界里，根本不存在同质化。营销大师莱维特说：“所有产品和服务都可以实现差异化，并且通常确实是差异化的。”但如果你屈从于压力，就会产生思维盲点，难以接受定位观念，而错失定位良机。这时，你的好运气就是对手也像你一样，那双方只好在别的方面较量了。所以我们看到，品牌延伸几乎通行无阻，有价值的定位却被闲置着，别看家电制造差不多要被当作“夕阳产业”了，后来者却不乏成功的机会。

　　日本家电品牌是怎么成名的？与美国家电品牌的成功原因截然相反，这要归功于它们国内市场狭小，早早踏上了全球化之路。问题是，当对手的产品赶上来时，其战略就无能为力了，它们的品牌没有在哪一个品类上占据心智优势，利润状况差，日本经济自20世纪90年代以来持续不振，与其缺乏强势品牌不无关系。

　　目前，中国社会各界已认识到中国制造要摆脱低成本竞争方式而打造强势品牌，但像海尔那样，想成为日本式品牌已不可能。现在谁不知道世界是平的呢？时机不同，游戏规则也变化了。竞争不激烈或市场小的时候，多元化就有利，而市场越大，竞争强度越高，就越需要专业化。在全球化的世界，多元化企业危机四伏，天知道哪一天会在哪一个角落里冒出一个专家品牌，毫不含糊地抢走你的生意，就像出身于芬兰小国的诺基亚打败摩托罗拉一样，别看摩托罗拉是手机的发明者。

　　如果说格力作为中国家电专业化的榜样还嫌历史太短、有待检验的话，那么有一个百年外资品牌却值得我们敬畏。它当然不是西门子，近年来西门子大力推出电热水器、烟机、灶具等厨卫产品，也越来越成为一个大杂烩品牌。这些产品的前景如何？看看西门子手机是如何由盛而衰的就知道了。我要说的这个品牌是美国热水器巨匠A.O.史密斯。

　　登录A.O.史密斯的中国网站，首先让人印象深刻的是它的标语：“卓越品质源于130年专注的造诣。”其实最早它也是多元化的，但从1936年开始聚焦于热水器，几十年来不懈努力，现在它已占有北美家庭热水器市场30%的份额，在商用热水器领域的市场占有率更是超过50%。A.O.史密斯的CEO说得好：“我们唯一的特长，就是只会研发和生产一流的热水器。”

　　当然，A.O.史密斯在中国做得并不够好，虽然它在1998年进入中国市场后同样专注，并自2003年起一直位居中国电热水器市场第二名，但近年来消费者投诉不断，甚至在2007年中央电视台3·15晚会上有一款产品被爆不合格，其公共关系能力明显不高。可若非它水土不服，海尔电热水器哪能保持第一？然而，当A.O.史密斯改善之后，谁又知道将来会怎样呢？

　　中国家电企业应该学习的是A.O.史密斯70年来在热水器上的聚焦经营。2007年，A.O.史密斯的全球销售额为23亿美元，净盈余为8820万美元，绝对进入不了“世界500强企业”。可市场不是规模的竞争，而是心智的争夺，只有专业化的品牌才能屹立不倒，长久活在顾客心中。而“世界500强企业”的平均企业寿命不过40～50年。

　　如果中国家电企业能够懂得定位之道，收缩焦点，一门心思地做自己最擅长的事，将来世界的百年品牌榜上，必然会写满中国人的骄傲！此时不做，更待何时？

　　有人曾经对我说，一个创业者得到风险投资的几率如同在一个晴天下站在游泳池里被闪电击中一样。但是在我看来，这种比喻还是过于乐观了。

　　在现在这个热钱涌动的商业社会，好的企业从来不缺投资，当然前提必须是这是一家优秀的企业，至少也得是看起来有前途的企业。在这些企业的门口，是排着长队的投资者，资本的富足已经宠坏了这些企业，只要他们开口，资金是大大的有。但是对于大多数刚刚起步的新兴企业来说，这一切的美好都与之无关，投资者在他们面前完全是另外一副嘴脸，盛气凌人自不必说，有钱就是大爷的他们可能以种种借口拒绝投资你的企业：你们不是一个“令人信服”的团队，没有“高人一等”的技术，不在一个“前景广阔”的市场里；或者你的公司根本就不具备“风险投资的潜质”——也就是说没有可能上市或者被巨资收购；再或者你的组织受到太多政府或环境因素的干扰，如此等等，让人既郁闷又泄气，自己辛辛苦苦经营的企业似乎还没开始就已经失败了。

　　我可以举出例子来说明，对于许多公司来说，太多的钱比太少的钱更糟糕——这并不是说我不想有一天能运行ＮＦＬ超级碗那样的商业活动。但是直到那天成为现实之前，要想成功还必须脚踏实地从零开始。而下面我就将告诉你一些白手起家的艺术：

　　注重现金流而不是盈利性

　　理论上讲，利润是生存的关键。问题是，理论不能用来付账单。在现实中，你是用现金来付账单的，所以请把重点放在现金流上。如果你要从零开始，那么你的业务应该具备这些特点：必需的资金要少，销售周期和付款期要短，以及具有可重复增加的收入。这意味着你要放弃那些需要12个月的时间来完成定单、发货和收账的大单。现金对于创业者来说，就是一切。

　　自底向上的预测

　　很多创业者进行自顶向下的预测：“美国有1亿5千万辆汽车。就算在第一年里只有1％的汽车装了我们的卫星收音系统，那就是150万套系统。”而自底向上的预测是这样的：“在第一年里，我们能够开设10个安装点。每个安装点平均每天安装10套系统的话，第一年的销售量将是2.4万套。”2.4万套和自顶向下中声称的150万套保守估计显然相去甚远。你们觉得哪一个更有可能实现呢？

　　先发货，再测试

　　我已经听到批评的声音了：“你怎么能够建议发送那些并不完美的货品呢？”等等，再等等。“完美”是“足够好”的敌人。当你的产品或服务足够好时，尽快向客户提交他们，以获得现金的流入。而且，花费更多的时间并不能保证产品的完美，只会产生更多不需要的功能。发货后，你也能了解到客户需要你真正解决什么问题。当然，这需要在你的信誉和现金流中做一个折衷：你当然不能向客户发送一堆垃圾，但也不能等待你的产品变得完美无瑕。注意：那些同生命科学有关的公司，请忽略这一条建议。

　　忘掉所谓“令人信服”的团队

　　令人信服的团队要求太高——特别是大多数人把这定义为一群在过去十年里为超级大公司工作的人们。这些人，习惯了某种特定的生活方式，但绝不是白手起家的生活方式。聘用那些年轻、便宜、渴望工作的人，那些上手快但并不一定有全面经验的人吧。当你实现了可观的现金流后，再聘用那些资深的管理者。在那之前，你最好还是使用那些你能够负担得起的人为妙，并把他们培养成优秀的雇员，效果嘛，一点不差。

　　从服务开始做起

　　假如你的想法是要最终成立一个软件公司，让人们花钱买你的软件，这当然是一个很清晰的业务并且有完善的商业模式。但是，在完成你的软件之前，你还可以提供基于你的中期产品的咨询服务等。这样做有两个好处：你可以立即获得收入并让真正的客户来测试你的产品。一旦你的软件经受住了各种各样的测试和考验，你就可以把公司转换为产品型了。

　　注重功能而不是形式

　　我喜欢好的“形式”。苹果笔记本、格拉夫冰鞋、鲍尔滑雪板、百年灵腕表。你还可以举出很多。但是顾客们在买东西时，注重的是功能而不是形式。上面那些形式，相对应的功能分别是：计算、滑冰、滑雪、了解时间。这些功能并不要求那些昂贵的形式。椅子就是用来让你的屁股坐在上面的；它并不需要看上去属于哪个现代艺术的博物馆。你要设计高贵的东西，但是要卖便宜的东西。

　　有选择地战斗

　　创业者们有选择地战斗。他们不会在所有的战线上开战，因为他们承担不起。如果你要开设一所新的教堂，你真的需要一套10万美金的多媒体视听系统吗？还是从一座讲台上发出的福音？如果你要建设一个靠广告收入的网站，你需要自己写客户广告发布软件吗？我不这样认为。

　　雇用尽可能少的员工

　　许多创业者为可能发生的最好情况而储备雇员。“保守的估计（自顶向下），第一年卫星收音系统的销售量会是150万套。我们最好开设一个24小时营业的客户支持中心。”结果怎样？你根本就不可能销售150万套系统，但你的确为此雇用了200个员工培训他们，并且把他们安置在一个5万平方英尺的电子化市场中心里。创业者们应该雇用尽可能少的员工，因为他们知道任何糟糕的情况都可能发生。人手不足，按照在硅谷的说法，属于一个“良性问题”。相信我，当一个创业者因为销售激增而打电话要求更多的资金时，任何一个风险投资家都会对此惊喜若狂。而惊喜之所以称为惊喜，正是因为它们很少发生。

　  采用直销方式

　　在创业者和他的客户之间最好不要有第三方存在。的确，商店提供了接触消费者的途径，批发商们提供了货品分发的途径。但是上帝发明了电子商务，从而使你可以直销你的商品并实现更高的边际利润。上帝的聪明之处还在于，通过直销，你能够了解更多的客户需求。商店和批发商们是用来满足需求的，他们并不创造需求。如果你能够创造足够的需求，你稍后总能找到办法来满足它；如果你不能创造足够的需求，那么所谓世界范围内的分发渠道对你来说毫无意义。

　　用业界的领先者来做比

　　没有钱来做长篇大论的广告吗？没关系。用业界的领先者来做比好了。丰田是这样推销雷克萨斯的：花一半的价钱，买奔驰的品质。丰田用不着解释什么是“奔驰的品质”。想想看，这能为他们节省多少广告费！其他的像“便宜的iPod”和“属于大众的Bose无噪音耳机”，都有同样的效果。

　　直面惨淡的真相

　　正如Neo在《黑客帝国》里做的决定一样。红色药丸会让你知道整个真相；而蓝色药丸则会使你像是醒来时觉得只是做了一场噩梦。创业者们没有那种奢侈去选择蓝色药丸。他们每天都在忙于知道真相——这个兔子洞到底有多深。一个简单的计算公式是：现金总数除以烧钱的速度。因为这可以告诉你到底还可以活多久。就像我的朋友Craig Johnson喜欢说的：“钱花光时你就玩完儿了，大多数的创业公司都是这样死掉的。”只要你手里还有钱，你就没有出局。

　　“另类诺贝尔奖”已经创立18年,通常在每年正版诺贝尔奖颁奖前后颁发。美国以外的获奖者需自掏腰包赴美领奖。奖项创始人马克·亚伯拉罕说,尽管不少获奖课题被视为滑稽可笑,但“另类诺贝尔奖”和正版诺贝尔奖一样,认同有实用或科研意义的研究成果。1000多人出席了今年的“另类诺贝尔奖”颁奖仪式。

　　“可乐杀精子”获化学奖

　　英国牛津大学实验心理学教授查尔斯·斯彭斯和意大利特伦托大学教授马西米利亚诺·赞皮尼共同获得另类营养奖。他们提出一个理论:食物除了讲究色、香、味,还要有“声”。他们研究发现,咀嚼薯片等食物时,食物发出的声音越响,人们感觉食物越可口。这一研究成果已在英国伦敦知名“肥鸭餐厅”加以运用。那里的客人如果点海鲜,会得到一个iPod音乐播放器,边听海浪声边吃海鲜。

　　“狗跳蚤”跳得比较高

　　一些获奖者的研究灵感则来自动物、植物。哪里的跳蚤跳得高?另类生物奖得主、3名法国科学家得出的结论是:寄居在狗身上的跳蚤比猫身上的跳蚤跳得高,平均高出20厘米。

　　犰狳可能“篡改”考古结果

　　巴西圣保罗大学考古学教授阿斯托尔福·戈梅斯·德梅洛·阿劳若及同事在犰狳的“帮助”下夺得另类考古奖。阿劳若发现,打洞本领超强的穴居哺乳动物犰狳能把一个考古挖掘地搞得乱七八糟,因为它们在挖洞时会移动一些埋在地下的物品。当人们发现这些具有考古价值的物品时,它们已经距离原来的位置好几米远,于是,关乎“人类历史进程”的考古结果可能就这样被犰狳无意中篡改。

　　瑞士“认可植物尊严”

　　今年的另类和平奖得主是瑞士“非人类生物工艺学联邦道德规范委员会”和全体瑞士人。他们批准一项法规,认可“植物也有道德标准和尊严”。

　　“贵假药比便宜假药管用”

　　另类医学奖得主、美国杜克大学行为学家丹·阿里从自身经历获得研究灵感。他曾因严重烧伤住院3年,其间注意到一些烧伤病人需要接受注射才能安稳入睡。但一名护士后来悄悄告诉他,给病人注射的并非镇痛药,只不过是生理盐水。阿里的获奖研究课题是“昂贵假药比便宜假药管用”。

　　“脱衣舞娘何时挣钱最多”

　　今年的另类认知科学奖由6名日本科学家获得,他们认为粘液菌类能揭开谜题;经济学奖由3名研究“脱衣舞娘何时挣钱最多”的美国科学家获得;2名物理学奖得主则在研究中证明,头发、毛线等可弯曲的线状物会不可避免缠成一团;英国一名作家依靠作品《你这个混蛋:组织内部愤怒经历的一次叙述性探索》获得另类文学奖。

　　黯然下台的英国石油公司（BP）前CEO约翰•布朗2005年抵京时，中国海洋石油总公司（以下简称中海油）总经理傅成玉与其有过一次见面。会谈中有一个话题令傅成玉印象深刻：公司的规模是否越大越好？

　　约翰•布朗，这位仅用7年时间把BP从一个中等公司造就为世界第二大石油巨头的英国人，本该在2008年年满60岁时退休。

　　但在2007年，BP和他个人遭受了一系列的挫折，其中包括德州一家提炼厂的爆炸导致15名工人丧生，位于阿拉斯加Prudhoe湾的油田发生管道泄漏事故，甚至还有媒体捅出他个人挪用资金等丑闻。最终，这位曾经身上绕满光环的CEO、上议院议员、英特尔和高盛等世界著名大公司的非执行董事提前17个月“下课”。

　　“比如埃克森、BP这种大的石油公司的难处比我们要多，这是外界很多人并不清楚的地方，所以我们2003年就提出中海油要做成世界一流的能源公司，而不是仅仅规模做大。”傅成玉2008年9月接受《英才》记者专访时坦言。

　　约翰•布朗无奈丢掉了完美结局，这似乎让曾经以BP为标杆的傅成玉对并购重新加以审视和认知。

　　近25亿美元并购挪威AWO，单纯从交易额上说，比起3年前185亿美元并购未果的优尼科不可同日而语。但毋庸置疑，这是中海油旗下的中海油服(601808,股吧)（601808.ZH）海外成功并购第一单，也是中国公司全额收购欧洲公司交易额最大的项目。对于跨国并购的感受，傅成玉对《英才》记者只用了两个字形容：“随缘”。

　　简单的回答，却让人隐约感到一种转变，中海油的风格，似乎慢慢从勇猛激进过渡为淡定从容。

　　那么，沉寂三年，中海油为何再次凌厉出手海外？傅成玉及其他掌控的“中海油系”的战略意图是什么？未来的中海油会驶向何方？

　　较量 并购AWO始末

　　Wilhelmsen家族肯定希望能在油价高企之时把AWO出手，而并非长期运营公司，这让袁光宇赌定了每股85克朗的报价。

　　收购AWO一案，始自2007年。

　　当年11月，中海油服CEO袁光宇同AWO董事长Siguard E. Thorvildsen第一次见面就充满了戏剧性。

　　在谈判席上，Siguard E. Thorvildsen大谈此前某某著名公司出了怎样的价钱我都没有卖，然后说：“你先说说你的条件吧，我看你够不够资格。”

　　袁光宇泰然处之，告诉对方：“前面你有这么多接触，都没有谈成，你现在说的，我就当听故事一样，对我没有任何参考价值。我现在就谈我的事，我出多少价钱，你来考虑。但是我要告诉你，我们是最有诚意的买家，如果错过了我们，不要说两年，你可能再也卖不出去了，因为行情是在变化的。最近这两三年石油装备一直供不应求，但是大量的建造都还没有投放到市场，因此这个供求关系肯定是要逐渐地释放。”

　　第一回合就唇枪舌战，双方都绵里藏针，都希望能够站在更高的位置来和对方谈价格。而中海油服收购AWO的大幕就此拉开。

　　公开资料显示，AWO背后的实际控制人是挪威的Arne Wilhelmsen和Gjert Wilhelmsen兄弟及其家族。2008年福布斯富豪榜上，Wilhelmsen兄弟以16亿美元资产名列743位，家族资产包括皇家加勒比海游轮公司。

　　2003年以来，正是看到油价高涨，AWO冒险在没有获得石油公司服务合同的情况下大举投资钻井平台。Wilhelmsen家族拥有AWO42%的股份，而AWO的董事长Siguard E. Thorvildsen则是Wilhelmsen家族聘请的职业经理人。

　　就如同美国西部的淘金潮中获利最多的不是淘金者而是出售淘金工具的制造商一样，油价高企，让石油钻井船炙手可热。作为财务投资者，Wilhelmsen家族肯定希望能在油价高企之时把AWO出手，而并非长期运营公司，这让袁光宇看到了机会。

　　“AWO的股价最高时候是每股78克朗，我们报价每股85克朗，相对来说不到10%的溢价还是很低的。也有一些公司报价每股80克朗最后没有谈成。”

　　其实，中海油服的报价是经过精心计算的。在报价之前，中海油服用了大概六种测算方式对AWO进行评估。而出价的合适，最终促使了这桩跨国交易的成功。

　　据中海油服CFO钟华介绍，中海油服最终决定报价是通过折现现金流的方式进行的计算，同时参考重置成本法。

　　25亿美元到底值不值？“各种评估方法得出的结论都很值”,钟华说。其它方法都很复杂，但有一种方法大家一听就都懂，这就是重置成本法，也就是我们自己造这么多船，要花多少钱。

　　根据重置成本法，按照今天的物价如果造同样的船队，大概需要40亿美元，还得需要3-5年的时间。如果按照25亿美元的收购价格，加上13亿的债务来计算，实际收购价格是38亿美元，还没有考虑时间成本。

　　在对价值充分测算之后，中海油服和AWO在谈判桌上僵持了很长一段时间。中海油服报价每股80-85克朗，而AWO方面报价每股90-100克朗，这时，袁光宇提出了尽职调查的要求，他告诉Siguard E. Thorvildsen：“我出一个高价，股东会质疑，认为你没有道理，因此我现在只能最高出到每股85克朗，你让我看了以后觉得这个资产好，我还可以往上调。但是你不让我看，这个买卖就成不了。”

　　对方同意了袁光宇提出的尽职调查要求。但在尽职调查的过程中，中海油服发现了一些问题，于是袁光宇告诉对方：“我每股85克朗是在假设你没有问题的基础上的报价，但是现在你有问题，这个价格我很难再出了。”这令Siguard E. Thorvildsen很恼火，他告诉袁光宇，你还是请回吧。

　　眼看双方谈判就要破裂，但是通过公关，对方又回到了谈判桌上，因为如果谈判拖得越久，对方处境越不利。

　　此后，对方将报价降为每股87克朗，而袁光宇依然坚守每股85克朗的报价底线，双方互不让步。暗地里双方都担心谈不成而浪费了大量的时间和心血，AWO方面尤其如此。钟华告诉《英才》记者：“如果谈判失败，我们损失一些咨询费用，而对方就要损失一个卖出的最好时机，这时候他们更加着急。”

　　最后，对方提出希望袁光宇到挪威进行最后谈判，但中海油服的工作人员很无奈地告诉Siguard E. Thorvildsen：“袁的条件是每股85克朗他才过来谈。” Siguard E. Thorvildsen的答复是：“你先让袁过来，只要过来一定能够谈成。”

　　于是，袁光宇带着收购小组的人员第五次来到挪威。但Siguard E. Thorvildsen要求继续和袁光宇谈价格，而不想签合同。

　　“最后我说：如果这样，我只能回去了。你太不尊重我了，我这么忙，咱们这个生意要能做成算是一个工作，要是不能做成我跑这来干嘛？”其实，袁光宇此时已经看到了胜利的曙光，却依然不动声色。最后，对方不得不同意了中海油服的报价。

　　AWO的董事长Siguard E. Thorvildsen很不甘心，晚宴的时候，每次向袁光宇敬酒都说：“袁，你还欠我2克朗。”

　　据资料显示，AWO拥有五座自升式钻井平台和两座生活平台，正在新加坡建造三座自升式钻井平台，预计将于2008—2009年间陆续完成。山东烟台莱佛士船厂在为该公司制造三座半潜式钻井平台，预计2009年全部完工。AWO还拥有两座半潜式钻井平台的选择权。

　　而AWO拥有的这些钻井设备，正是中海油服未来发展之需。据中海油服CFO钟华介绍，中海油服一些钻井船已经服役很长时间，需要更新换代。同时，AWO还具有中海油服不具备的深海作业能力，其中三艘半潜式钻井平台拥有深水作业能力。

　　此外，由于油价不断上涨，国际油公司的资本投资大增，现在国际上深水钻井需求很旺盛。中海油服表示，以后将重点发展深水钻井，公司在这块投资比较大，具体将拓展中国深水以及北海、墨西哥湾、澳大利亚，南美、西非等区域，这些区域的资源都比较丰富。

　　同时，袁光宇告诉《英才》记者，并购AWO为中海油服未来的业绩持续稳定增长奠定了基础，而公司目前负债率很低，并购AWO后，使得中海油服在短时间内取得跨越式发展。

　　中海油服预测，到2020年，公司销售收入将达到150-180亿美元，海外收入所占比例将超过50%。

　　并购虽然是非常重要的一步，但在袁光宇看来，整合才更加关键。

　　“我记得有一个数字，最终能够达到购买公司目的的，似乎是30%不到。在不成功的案例里，整合做的不好而导致失败的又占了一半以上。所以通过并购实现公司发展有三个关键点：第一个是选对目标，第二个是你能用合理的价格谈成，第三个也是最大的难点就是整合。因此，我们在跟对方谈判的过程中已经启动了整合的方案。目前整合方案已经做完了三版，现在准备做第四版。”

　　在袁光宇看来，整合最核心的问题还是人。因此以平稳过渡为主，原公司的基本管理架构、运行模式、公司制度、人员薪酬基本不变。中海油服只派驻一个公司副总裁、一个财务经理，一个负责建造的技术人员，一个一般的工作人员。

　　在时间安排上，中海油服设定100天为过渡期，双方共同适应；在100天到两年作为中长期，中海油服深入了解他的运行系统的优劣，制订出整合和改造优化方案。同时，在这个时期要从公司文化和人的感情之间加强磨合与沟通。

　　“心急吃不了热豆腐，但是也不能太长，我们认为超过两年老不变也不好变了。”在袁光宇的设计里，两年之后，要把AWO融入中海油服钻井板块里面，而不是一个独立的运行公司。要把中海油的成本优势，进取精神，与西方好的管理方式，长期的客户关系优势互补，从而衍生出比现在的中海油服和AWO本身都要好的一个组织系统和业务模式。

　　蜕变 能源巨头雏形

　　中海油“没有一个标杆企业”，而是“在不同领域里谁最好，谁就是我的标杆”。

　　当《英才》记者问及傅成玉在AWO并购案中担任什么样的角色时，傅成玉回答：“我只是在后面给他们提提建议。”

　　但是，与并购优尼科的轰轰烈烈不同，在这轻松的回答背后其实是经历了长达一年的谈判“拉锯战”。甚至最后关头，能否最终通过挪威政府的审查，并没有人能打保票。

　　在2006年并购优尼科之后，《英才》记者曾经采访过傅成玉（2006年9月号《英才》发表《傅成玉：新国企 新价值》），那时傅成玉认为BP是中海油的“标杆”。

　　如果仔细翻阅曾战绩辉煌的约翰•布朗对BP的布局，就会发现利用资本市场进行并购重组，是他最拿手的杀手锏。

　　约翰•布朗刚出任公司CEO时，BP只有两个油源，北海和阿拉斯加。与世界级石油公司相比，当时BP缺少资金，技术也很差，只有很小的回旋余地。布朗率先采用了当时世界上最新的金融创新手段，以全部换股的方式并购了阿莫科，原阿莫科公司和BP分别占有新公司40%和60%的股份。接着，BP又在1999年买下美国阿科石油公司，这两项收购使BP在2000年前9个月的利润达到创纪录的109.7亿美元。2001年，BP又购并了德国的维巴公司，并使BP晋升为全球第二大石油公司。

　　显而易见，世界上现有的石油巨头“五姊妹”——埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔，无一不是通过资本手腕并购重组，进而扩张为世界能源巨头的。

　　但是，人们又会发现，与BP在7年时间完成3项重大并购不同，中海油及旗下公司的海外扩张之路进行得十分艰难。据中海油服CEO袁光宇介绍，中海油服此前有三次并购均告失利，其中有两次都是在完成尽职调查之后，被标的国的政府给“Pass掉”了。

　　并购一家油服公司尚且如此之难，更何况是并购资源型石油公司。可见，对于美、英的潜在竞争国——中国的石油公司来说，想复制BP模式进行整体扩张并购，难度可想而知。

　　值得欣慰的是，中海油虽然没有成功并购石油公司，但是在非洲颇有斩获，获得尼日利亚海上勘探开发区块，这也为中海油的未来发展奠定了资源基础。同时开发利用中国近海、南海的油气资源，也成为了中海油未来发展的重点。

　　西非和南海板块的开发，无疑也对中海油的深水勘探开发能力提出了更高的要求。为了满足深海作业这个巨大的市场需求，AWO的深海作业能力，成为了中海油服此次并购的主要动因之一。

　　虽然上游扩张并不快，但是中海油的下游产业扩张整合却在国内进行得顺风顺水。在国资委的大力支持下，中海油先后重组中化建、中化供、大峪口化工，中海油的化肥帝国轮廓已然显现。目前中海油已经与中化集团并驾齐驱，成为中国化肥业第一军团。

　　除化肥之外，今年8月26日，中海炼化惠州基地项目投资框架协议在深圳签约。此次重点部署中海油在大亚湾的二期工程，在一期现有1200万吨的基础上，总投资450亿元人民币。规划建设产能达4000万吨炼油和300万吨乙烯的炼化一体化石化基地。

　　同时，9月8日山东海化公告披露，潍坊市国资委与中海油总公司的全资子公司——中海石油炼化有限责任公司（简称中海油炼化）签署协议，将持有的山东海化集团51%的股权无偿划转给中海油炼化。此举意味着，在与凯雷、中国中化集团的接触无果而终后，山东海化集团最终选择中海油系作为“新婆家”。

　　潍坊市国资委股权科的一位官员向媒体透露，将控股权无偿送给中海油，更为关键的一点是因为中海油在协议中承诺三年内投资70亿元，再增加海化集团炼油能力500万吨，从而实现海化集团增产达到800万吨，单厂产能仅次于中石化在青岛的大炼油项目。

　　几乎在收购海化的同时，9月4日，中海油与东营市政府签署了山东中海化工有限公司51%的股权转让协议，中海油在山东不仅同时获得了两家地炼企业，还赢得了东营港的建设和经营权。

　　在股权转让协议签署的当天，中海油副总经理吴振芳表示，将对山东中海化工实施500万吨改扩建工程和建设一条从东营港码头到中海化工的原油输油管线。

　　巧合的是，山东中海化工目前的原油加工能力也是300万吨，与海化集团相当。如果中海油的承诺都能兑现，中海油在三年后即可拥有1600万吨的原油加工产能。而这也解决了中海油渤海油田年原油的炼化问题。

　　这次采访之中，傅成玉告诉《英才》记者已经“没有一个标杆企业”，而是“在不同领域里谁最好，谁就是我的标杆”。

　　如果你熟悉洛克菲勒家族发迹史，那么你会发现：石油巨头洛克菲勒家族的崛起并非通过并购垄断了上游资源，而是通过控制炼厂的成本优势和规模经济的优势，最终控制了美国90%的炼厂和石油运输系统。标准石油的名字即是让炼化的煤油标准化的意思。

　　而中海油似乎也在重走当年的洛克菲勒之路，由单纯的石油公司逐步向上下游一体化的能源公司发展。同时，傅成玉告诉《英才》记者，中海油通过先进的技术手段和管理手段，在成本控制方面达到行业优秀水平。不断提高公司的整体竞争优势。

　　成功的道路不止一条，走别人走过的路不一定就能成功，“最适合的才是最好的”，对于中海油来说，这句话更实用。

　　模式 不遵从国际惯例

　　中海油服在资本市场变成一个有特殊竞争能力的公司，就是因为保留了“中国特色”。

　　公司价值，这是傅成玉反复咀嚼的一个词汇。对于并购AWO，兼任中海油服董事长的傅成玉，与CEO袁光宇及并购团队，沟通最多的就是怎么确定价值？

　　那么一桩并购的价值如何把握？在傅成玉看来，“就是怎样实现价值的问题。比如你的收购价格是10元，那么到你手上，价值提升到11块，就有价值。收购的目的就是要增值。”

　　对于中海油服此次并购AWO的价格，有市场分析人士仍认为收购价格偏高，但是袁光宇看来：因为能增值，所以收购价格很合算。

　　袁光宇告诉《英才》记者：收购后AWO可以与中海油服的其它业务板块发挥协同效应，带来的回报远远超出一般单一石油钻井公司的投资回报。中海油服CFO钟华也指出，2009年之后中海油服的每股盈利（EPS）就将持续增厚，净资产收益率（ROE）也会增长。

　　中海油服目前有钻井、油田技术、船舶、物探四大业务板块，独特的是在世界油服公司中同时拥有四大板块的只有中海油服一家。

　　在中海油服上市之后一段时间内，香港分析师们甚至无法找到一家同样类型的公司来进行估值比较，只好把中海油服的每一个业务单独拿出来与同类上市公司比较，这让中海油服股价被低估。因为，根据石油市场的演变规律，油服公司行业细分明显，本应专业化程度很高。但是中海油服却因为旧有体制导致成立之初只是几个业务拼凑整合在一起，单一业务板块无法与同行竞争。

　　但是劣势也可以转化为优势，中海油服依靠多板块的协同效应，绕开专业化的劣势，提供配套综合化服务，通过低成本优势获得了同为中海油系的中国海洋石油有限公司的大量订单，进而平衡风险逐步壮大。而中国海洋石油有限公司也因此降低了自身的开发成本。

　　“油服上市时投行告诉我们要分拆，要裁员2000人，最后我们一个人也没有裁掉，现在中海油服在资本市场却变成一个有特殊竞争能力的公司。”谈及当年中海油服上市，傅成玉觉得中海油服能够成为在国际上与同行竞争的公司，就是因为保留了“中国特色”，而非遵从所谓的“国际惯例”。

　　如果把中海油服的这种“中国特色”，放大到整个中海油系内观察，其实也很明显，这也成为人们所说的“中海油模式”。

　　中国海洋石油有限公司作为中海油系第一家上市公司，自上市之后，逐渐壮大规模，同时带动了相关产业的发展，中海油服、海油工程(600583,股吧)和中海化学步其后尘，登陆资本市场。

　　同时，在中海油系上下游板块中，还有很多没有上市的公司，而这些公司在中海油总公司的培育下，逐渐提高实力。总公司将成为这些新技术和项目的“孵化器”，当上市公司有需要或发展趋缓时，随时可以将这些资产注入上市公司。“这样，不仅集团所有的资产都盘活了，而且集团综合竞争实力也大大增强了，国际一流能源公司已初具规模。”傅成玉说。

　　傅成玉透露，目前正在整合的石油炼化板块未来也会在适当时机注入在香港上市的中国海洋石油有限公司，完成上市公司由独立石油公司向综合性石油公司的转变，而这种转变正是以公司价值的判断为依据的。

　　在资本市场，石油公司分为三类。第一类是E&P，即勘探开发公司，目前的中国海洋石油有限公司就属于这一类，这种公司的优点是规模比较小，成长性好，游离性好，缺点是周期性强，抗风险能力差，容易被吃掉，优尼科虽然在这类公司里做得很好，但最终仍不免被吃掉的命运；第二类是综合性石油公司，他的特点是同时具有炼油化工能力，优点是抗风险能力强，具有平衡性，比如中石油；第三类是超大型石油公司，这种公司的优点是因为规模巨大，抗风险能力更强，公司具有影响市场的能力。但这种公司目前很少，只有埃克森美孚、BP等6家公司。

　　而这三类公司在资本市场的估值上，市盈率最高的却是第三类超大型石油公司，其次是综合性石油公司，最低的是E&P。

　　“管理公司管理的是价值，虽然油价相同，但是因为这三类公司的市盈率不同，因此这三类公司在资本市场表现的价值是不一样的。反过来也等于你这个油价是不一样的。”傅成玉自参与中国海洋石油有限公司上市以来，便开始对资本市场逐步熟悉，直至今日拿捏得恰到好处。对于资本市场运作规律，已经日渐深入到每个中海油系的管理层的思想中。

　　炼化板块的崛起进一步增强了中海油竞争优势，对于中海油来说这也是实现公司价值最大化的必然选择。

　　中国石油大学工商管理学院院长王震认为：“中海油是国有企业改革到目前为止的一个成功案例。而且中海油的模式，很多企业模仿不了或者复制不了。中海油通过类似淡马锡的控股模式，不仅使主业成功上市，而且其他的板块也都独立获得发展空间。”

　　资本 市场期望不会超出预期

　　“人们老说资本运作，其实资本是要求你能做到，你要是做不到，就要把心理预期调下来。”

　　“大很好，但是我觉得小也很美丽。因为小，成长性好，我在资本市场上的压力比你小，走到哪里投资者都高兴；虽然你们做得那么好，但是资本市场还是不满意。” 在交流公司规模的问题时，傅成玉曾跟埃克森美孚CEO如是说。

　　今年中国海洋石油有限公司的半年报披露，上半年净利润取得了89.3%的增长。现在，无论什么时候见到基金经理，总能听到投资者告诉他：“我是中海油的快乐投资者。”

　　对于规模大小的问题，王震也同意傅成玉的说法：“目前没有实力打NBA，我在CBA打得响当当，那也挺好。大有大的优势和劣势，小也有小的优势和劣势。”

　　在傅成玉看来，资本市场反映的是人们的心理预期，如果你做得很好，那么投资者就希望你做得更好，“你已经很高了，人们说你真高，但是你能不能继续高呢？问题就在这。人们老说资本运作，其实资本是要求你能做到，你要是做不到，就要把心理预期调下来。”

　　中海油今年实现快速增长，除了油价因素之外，还有一个重要因素就是油田建设陆续完成，原油产量增加。而这些中海油在制订5年发展战略的时候就已经对市场有过预期。因此，傅成玉认为今年上半年的增长其实并不偶然。

　　傅成玉告诉《英才》记者，市场需要清楚你在做什么，如果不清楚，就会出现对价值判断的失误。比如在并购优尼科之前，市场已经有传闻出现，在正式宣布并购之前，股价连续下跌，但是等到中海油正式宣布之后，股价连续上升。据当时资料显示，在40天当中给中海油的股东市值增加了70亿美元。即使宣布退出之后，价值依然得到了市场的认可。

　　与优尼科相似，此次中海油服并购AWO，在消息明朗之前，股价一路下滑，而在宣布之后，很多投行都调高了对中海油服的评级。高盛估计，收购可提升中海油田今年每股盈利12%-29%，明年提升8%-32%，2010年提升18%-47%，并且将中海油服的投资评级由“中性”调高至“买入”。高盛认为，中海油产量年复合增长强劲、开采资产吸引，而稳健财务状况令该行相信该公司有能力寻找潜在收购机会。

　　而中海油入主海化集团成为公司的实际控制人之后，证券分析人士亦高调表示，这将为公司的未来发展带来想象空间。原因在于，中海油之所以选择海化集团,意在炼化项目，专家判断这是其整合地方炼油企业的战略开端。

　　当然，因为目前整体环境不好，中海油服的股价也无法走出独立行情。

　　在傅成玉看来，资本市场不好并不可怕，“市场怕的是什么东西？比如大家都知道你6点要吃饭了，但你却在睡觉，认为你能完成的，可是你没有完成。所以，我们预计的时候要差一点儿，完成的时候要好一点儿。所谓市场教育，就是在没有出现问题之前，我先给你灌输很多东西，让你跟着我想，这样你的期望就不会超出预期。”

42.8亿年前的古老岩石

加拿大魁北克发现最古老的岩石

　　通过对岩石标本中稀土元素钕和钐的各种同位素细微变化的测量和分析，地质学家们最后推断这些岩石应该形成于38亿年到42.8亿年之前。这是到目前为止人类发现的最古老的岩石，该岩石源自一种被地质学家称之为“人造闪岩”的岩石。地质学家们认为，这种最古老的岩石应该是由于远古火山堆积所形成。此前人类已知的最古老岩石年龄为40.3亿年，是源自加拿大西北部地区的“安卡斯塔片麻岩”。虽然，“努瓦吉图克”绿岩带的岩石被认为是迄今为止人类所发现的最古老岩石，但人类此前还发现了更为古老的矿物质-锆石。这种最古老的锆石发现于澳大利亚西部地区，其年龄大约为43.6亿年。卡尔森介绍，“努瓦吉图克”岩石是迄今为止人类所发现的最古老的完整岩石。这种古老的岩石可以帮助我们探索地壳早期的形成过程。

　　最新的研究发现还表明，地球冷却以及形成地壳的时间比人们此前预想的要短。这种观点后来得到实证支持，地球上经过2亿年物质逐渐冷却凝固，形成了地球的初步形态，这使得地球表面能有足够的时间进行自身冷却，随后由于地球的引力作用，由地球内部化学反应所产生的气体喷出后被保存在地球周围，形成了大气层，并由氢气和氧气化合成了水，最终产生了海洋。许多地质学家一直持传统观念，认为地球曾几何时是一片熔化的火山岩。但是通过对古老钻石的研究发现，这一观点正面临着挑战，因为地球内部巨大的压力才能产生钻石。

　　一审法院判决张海构成职务侵占罪和挪用资金罪,数罪并罚,执行有期徒刑15年;并对公安机关查封扣押的张海的房产及银行账户内的资金予以追缴,一并发还广东健力宝集团有限公司。

　　张海不服一审判决,上诉至广东省高级人民法院。二审合议庭根据一审法院提供的200多份证据,特别是张海指使他人转款、虚增库存平账、重要证人证言、张海举报立功材料、专业会计师提供的财务审计报告等关键性证据展开调查取证。二审庭审当中,法庭先后传召多名证人到庭现场取证,包括5名健力宝集团员工和2名专业注册会计师。

　　二审法院经审理认为,张海身为健力宝集团董事长、总裁,利用职务上的便利,将本单位财物非法占为己有,挪用本单位资金归个人使用,数额巨大,其行为已构成职务侵占罪和挪用资金罪,故维持一审法院对案件的定性。

　　二审查明,张海于2007年2月7日检举揭发了犯罪嫌疑人张某伙同他人在佛山市禅城区入屋抢劫致人死亡的事实,佛山市公安机关据此侦查破获该案,构成立功。故二审依法对其予以从轻处罚,终审判决张海犯职务侵占罪,判处有期徒刑8年;犯挪用资金罪,判处有期徒刑5年;决定执行有期徒刑10年。

　　张海的代理律师张逸扬说,虽然判决结果比较遗憾,但还是可以接受。由于张海在健力宝集团工作期间没有领取过工资,故还可以向香港健力宝公司索要1000多万元的工资。

　　●重金拉拢经销商，模式却被迅速复制　

　　中国手机市场的“神话”总是破灭得特别快，当年名震江湖的夏新如今只能变卖研发大楼来填补资金缺口，2006年异军突起的联想移动则干脆被联想集团“打包”出售。如今，这种迅速崛起、迅速陨落的故事似乎又要在2007年被市场公认的“黑马”——天宇朗通身上重演。

　　近日，记者从广东某知名手机经销商处获得消息，从去年四季度开始，天宇朗通主打的天语品牌手机已经开始出现库存大量积压，而造成这种问题的主要原因，是该公司对销量增长过于乐观、零部件采购过量。受此影响，天宇朗通已经连续两个月陷入了亏损局面。

　　销量神话背后的数字谜团

　　据透露该消息的人士称，由于库存积压严重，天宇朗通从2007年年末开始就加大了对经销商的压货力度，这迫使不少代理商和零售商不得不降价促销。“这么一来，天语手机的利润就没那么吸引人了。”

　　而记者在广州部分手机零售店的天语手机柜台看到，其调价促销的力度的确比较大，A905、V918、D702等热门机型的降价都在百元以上，个别机型的降价幅度更是达到了300元之多。不仅如此，天语手机上市以来，就一直以“机海战术”著称，其2007年累计在市场上推出了近80款产品，就连市场销量第一的诺基亚也望尘莫及。可进入2008年，其新机上市速度明显减缓，今年以来上市的新机也不过三五款，而且不少机型的供货量也不是很充足。“这主要是希望给库存货品留下市场空间。”消息人士指出。

　　根据之前媒体披露的信息，天语手机的销量自从天宇朗通2006年3月获得正式的手机牌照后就一路飙升。“2006年9月，天语手机月出货量接近80万，并在未来几个月里保持了平稳上升的发展势头；2007年8月，天语手机的月出货量再创新高，激增至120万，跻身‘百万俱乐部’；2007年9月，天语手机月出货量突破180万，市场份额仅次于诺基亚……”这一段激动人心的排比句被反复使用。

　　不过，在这一系列为天语手机冠上“最强黑马”名头的文章中，所援引的数据之间却颇有自相矛盾之处。其中最有代表性的如下：“2006年当年天语手机的出货量就超过1000万部”；“2007年，天语手机的销量大幅增长，保守估计将达到800万，甚至会冲高到1000万部的水平。”为何1000万部的销量在大幅增长后还是1000万部呢？

　　围绕天语手机真实销量的谜团还不只这些。易观国际的统计报告显示，天语手机2007年第一季度并未进入市场销量前十名(当时的第十名是金立，份额为1.3%)；第二季度，天语的市场占有率为1.3%；第三季度，易观国际的报告也没有披露天语手机的份额，只是强调其环比增长了82.2%；第四季度，其市场份额上升到4.1%。那么，我们姑且认为第一季度天语的销量与金立相当，而易观统计的2007年四个季度中国手机市场销量分别为3689万、3485万、3743万、3996万部，我们可以计算出天语手机的各季度的销量分别约为48万、46万、83万、164万部。这样一算，全年总销量约为340万部，无论与1000万还是800万部的数据都相去甚远。到底哪一个数字才是真实可信的呢？

　　对于记者的这种算法，深圳另一家国产手机的老总并不是十分认可。他表示：“国产手机的很多销量是在四五线市场实现的，市场调研机构很难将这一部分销量统计到其中。”的确，记者注意到，对比诺基亚的官方数据，易观国际报告对诺基亚销量的统计误差大约在40%左右。但即使将这一误差补回到天语手机的计算中，其销量也不过在480万部左右，与800万部的数据也有近一半的差距。

　　如果天语的销量数据是可靠的，那只能说明，要么天语手机的渠道覆盖比诺基亚还要广泛和完善，要么就是这一销量只是厂家的出货量而并非最终零售量。

　　黑马崛起背后的模式困境

　　当然，天语销量数据的“水分”并不能否认它曾经的异军突起。在过去的一年中，记者在采访众多的国产手机厂商时都屡屡听到天宇朗通的名字———它受到同行极大的关注。

　　天宇朗通的市场之道确有自己的独特之处，用波导销售公司副总经理王道杨的说法来总结，那就是“釜底抽薪”。“它的做法就是把利润空间最大限度地让给经销商，自己只拿最基本的制造利润，比如一部手机的市场零售价1500元，它给经销商可能只有1000元，完全用高利润去刺激经销商推动天语手机的销量。”王道杨说。而在传统的手机模式下，厂商给自己预留的利润较多，代理商或零售商卖一部手机可能只有200-300元的利润。两相比较，零售商自然对卖天语手机情有独钟。

　　“零售商的店面促销力度对于国产手机的销量来说几乎是有着决定性作用的。”中域电讯的一位内部人士也这样告诉记者，在高额提成的促动下，零售店面的促销人员往往会有意识地引导消费者去购买商家利润空间较大的机型，“这一招在各种零售业态都很常见”。这样做的效果也是显著的，根据中域官方提供的信息，今年元旦期间，天语手机的销量在其零售系统中占到了16.4%的份额，仅次于诺基亚。

　　深圳战国策咨询机构的分析师杨群告诉记者，这种销售模式一个核心的优势是“快”，销量和份额的提升快，现金流的周转速度也很快。与之相伴的附加优势则是低成本，天语在品牌宣传方面的投入就相当之小，不要说广告宣传，甚至连柜台的宣传物料也投放很少。

　　不过，这种模式的弊端也同样显而易见，那就是“去品牌化”。“手机厂商主动放弃了品牌附加值，只能简单地赚取制造利润。”此外，这种模式还很容易被复制，“因为从根本上来说，天语手机的产品并没有什么技术壁垒，它仍然是采用MTK方案的半加工品。”

　　事实上，据记者了解，之所以2007年四季度天语手机开始出现库存积压的问题，很大程度上就是因为有一些新兴的厂商比天宇朗通给渠道提供了更高的利润。杨群告诉记者，在缺乏核心技术、手机牌照全面放开的情况下，无论是何种销售模式的创新都很容易被复制，这也是国产手机厂商历经几度沉浮后仍然无法真正和洋品牌叫板的根本原因。

　　尽管出货量巨大，但天宇朗通就像是位“夜色中的野蛮人”，一直在主流视野之外，低调而肆意地扩张。

　　不过，在得到华平的5.3亿元投资后，天宇朗通突然走进阳光下，扯起品牌大旗，开始了一场新的冒险。

　　在整个行业因联发科模式而天下大乱、重新洗牌时，天宇朗通却通过“野蛮创新”，紧紧扼住了渠道的喉咙，实现了闪电般的崛起——2006年2月，它正式获得手机生产牌照，当年出货量即逼近1000万台，2007年出货量1700万台，国内市场份额超过10％，在大部分中国消费者对“天宇朗通”这个名字还异常陌生的时候，它已经超过了联想移动，坐上了国产手机头把交椅。

　　这种表现，很自然地赢得了资本的赏识。

　　5月22日，全球规模第二大的私募股权直接投资集团美国华平投资集团向其注资5.3亿元人民币。

　　紧接着，董事长荣秀丽开始了天宇朗通的新一轮布局：宣布全面启动“品牌战略”，突破国产手机的价格瓶颈和高端品牌瓶颈。

　　目前，以800万像素手机为代表的天宇朗通“in像”系列手机被推向市场，定价均在2000元以上，与天语手机原来不到1000元的加权均价相比，可谓“鹤立鸡群”。与此同时，天语手机的广告开始遍及电视、网络、平面等空间，试图一举打破国产手机高端品牌的贫弱形象。

　　天宇朗通2007年的手机销量是1700万部，2008年的目标是3000万部。荣秀丽还放出豪言，2008年内要超过中国手机市场份额第二位的三星。甚至有传言说，“今年天宇朗通的市场推广费用将会达到3亿元。”

　　在一路高歌猛进中，质疑也随之而来，一种典型的声音是——

　　“天宇朗通目前执行的品牌思路，正在抛弃之前它一直坚持的优秀传统。之前从来都是依靠用户的口碑营销来形成市场对产品的认知，这曾经奠定了天语在低端用户和低端市场的广泛用户基础，也奠定了其一贯的‘神秘’作风。如今，它投入巨资开始在央视和多个卫视打广告，这不仅意味着开始直接与传统知名手机品牌竞争，也意味着终于走上长虹、海尔、金立等手机厂商的老路。”

　　那么，等待天宇朗通的，是一场顺利转型，还是一个“冲动的惩罚”？

　　2008年7月1日子夜，在北京深邃的星空下，本刊记者和荣秀丽面对面坐在了一起。

　　华平的赌注

　　话题先从华平的投资开始。

　　天宇朗通这匹黑马，在2007年便引起了风险投资界的注意，有多家基金和投行主动找上门意欲投资，这其中不乏亚洲发展银行、IDG、西雅图等国内外知名投资机构。由于公司现金流充足，荣秀丽一开始并没有兴趣，后来经不住“软磨硬泡”，便抱着学习知识的心态开始了接触。

　　选择华平，荣秀丽没有比过价，也没有直接谈估值的问题，主要是判断其背景和投资历史，认为其对天宇朗通的帮助会最大。谈判的过程不是一马平川，在谈到上市时间和对赌协议时一度搁置，但最终谈判还是有了结果：华平入股成为股东，帮助天宇朗通上市，但不能干涉公司的业务，只有建议权，即便天宇朗通一直不上市，也不对华平承担任何责任。

　　这个结果是荣秀丽喜欢的，得到一个自己喜欢的结果缘于她的坚持。她一直声称自己对资本、对金融一无所知，只是坚持自己想做百年老店的一个梦想。华平也给她画了一张图，是预期收益的一条线。荣秀丽在这条线上选了一个中间值作为对华平的回报，约为7％。

　　这个收益听起来并不算高。华平愿意投资，其决策主要基于一个判断：中国手机市场依旧潜力无限，而发展格局也将发生根本变化，一批国产新军将取代昔日“五虎”成为未来市场的主力军。

　　根据赛迪顾问的分析数据，2007年，中国手机市场达到了1.5亿部的销售规模，而在2008年一季度，销量已达到4305万部，预计2008年的销量将超出1.8亿部。一些业内人士看来，由于“三码机”、“五码机”、“山寨机”的存在，中国手机市场的实际规模还远大于此。这样巨大的市场显然对华平具有相当的诱惑力。

　　赛迪顾问通讯事业部总监蒋利峰认为，中国手机市场的发展格局将发生根本变化，华平的妥协，多少暗示了天宇朗通在这种大变局中的有利占位和良好前景。

　　华平中国董事总经理程章伦曾表示，这是华平第一次直接投资手机终端业。按照其每个行业只投资一家公司的原则，天宇朗通将成为华平在该领域所下的唯一“赌注”。

　　天宇朗通的前身是百利丰公司，自1997年底就相继成为诺基亚、松下、西门子、阿尔卡特等各大品牌手机的区域分销商。1998年底百利丰开始代理韩国三星手机，并成为三星Anycall系列移动电话中国地区指定代理商。2002年8月份，又成为多普达686手机华北区指定代理商。2002年，百利丰以2亿元注册天宇朗通公司。

　　天宇朗通得以迅速扩张最主要的原因，是身为渠道中人的荣秀丽看到了当时渠道模式的缺陷，改变了固有的经营思路，把利润空间最大限度地让给了经销商，自己只拿最基本的制造利润。在这种模式下，天宇朗通的手机不但销售大，而且资金周转更快，压货更少。有业内人士将这种现象归纳为“天语模式”，把这种创新称之为“野蛮创新”。甚至有人预言这种模式有可能形成手机行业的“蝴蝶效应”。

　　野蛮创新（一）

　　在近年中国手机市场竞争中，国产品牌与国际品牌的攻防互换是行业发展的一条主线，其最精彩的看点，正是渠道的变迁。

　　在2000年以前，手机销售渠道几乎是清一色的“总代理制”。当时，手机市场基本被国际品牌垄断，因为在国内属于国家控销的高档奢侈消费品，只有中国电信系统内的一些相关企业诸如中邮普泰、蜂星、天音、长远、爱施德等才能成为其总代理。2000年以后，国产手机在国人的惊诧和怀疑之中登上舞台，展开了气势磅礴的攻击，中国手机市场的竞争日趋激烈，渠道的竞争成为其中的重头戏。

　　国产手机刚出现时，市场上普遍对其前途表示悲观。相对于占据绝对优势的国际品牌，国产品牌毫无竞争优势。有限的销量和悲观的前景给国产手机的销售渠道建设带来了很大困难，很难找到有实力的经销商。

　　遗憾的是，这个胜利的局面并没有持续很长时间，2004年开始，不甘失败的国际品牌从中国式营销模式中得到启发，虚心学习，将营销平台和渠道重心下沉，不断加强对零售终端的掌控力度，同时结合自己在产品研发方面的强大优势，针对国产品牌发动了异常猛烈的“绝地反击战”，重新夺回国内手机市场的霸主地位。在此后的2005年、2006年，国产品牌阵营一直在走下坡路，某些老牌的国产手机厂商如科健、熊猫甚至退出了手机行业，夏新、波导、TCL、康佳等选择坚守的日子也不好过，不是微利就是亏损。

　　于是，2007年的市场预期继续下滑，国产手机似乎看不到任何回升的迹象。但真实情况恰好相反，以天宇朗通、CECT、金立、国虹等为代表的国产品牌新军销量正在快速提升，市场份额不断提高，而国际品牌阵营中，MOTO、三星、索爱陷入了严重的营销困境，出现了市场份额下降的局面。

　　国产品牌新军的杀手锏还是“以渠道制胜”。

　　这是因为，国际品牌虽然取得了反攻的胜利，但他们学习而来的渠道模式依旧存在漏洞。国际品牌的机型由于研发、推广、人员成本高，利润期望也高，所以有很高的品牌溢价，这是必要的，也是应该的，但却使得渠道和终端的冲突非常严重。承担着巨量库存的渠道商、零售商为了加快产品的消化速度，只好动用价格战，而价格战让渠道和终端的利润不断削减，导致其对国际品牌的产品失去销售的兴趣和积极性。

　　一般来说，零售商们现在只对两种产品感兴趣，一种是国际品牌新上市的重点机型，这些产品有巨额的高空广告轰炸，同时铺货面不大，可以在一段时期内实现局部独家销售，可以维持较高的零售价格，保证高零售利润；而另一种就是持续保持独家包销、性价比高、零售利润高的产品，主要来自国产手机新军。这两种产品之外的，零售商会自动将其销量控制在一定比例范围内，甚至将其清除出场。

　　野蛮创新（二）

　　在对老牌国产品牌的没落原因和目前国际品牌的瓶颈进行了认真分析后，荣秀丽清楚地意识到天宇朗通最重要的职能就是生产出性价比高、质量好、有成本优势的产品，而将产品传播职能、渠道销售职能、终端销售职能转移到渠道商、零售商身上，大胆奉行“先做销量再做品牌”的营销理念，极其重视分销与零售在渠道价值链中的地位和价值。

　　在渠道结构设计和渠道利益分配方面，天宇朗通非常注意确保零售商赚取足够的利润，高达400～500元的利润极大地刺激了销售的积极性；代理天语系列手机必须先付款买断，由于风险自担，手机零售商将自己能够动用的资源大都放在了天语手机上。零售商不仅将销售目标下达给每一位店员，同时还自己出钱制作宣传资料，购买促销礼品进行重点推广。

　　比较之下，国际品牌成为了渠道商装点门面的“羊头”。

　　值得注意的是，由于国内手机市场的竞争异常激烈，营销经理人的学习能力都很强，“天语模式”的成功被其他企业迅速模仿跟进。从积极的方面来说，这也是国产品牌新军将革命战果持续扩大的主要原因。

　　天宇朗通的成功，除了渠道模式创新外，还与联发科（MTK）掀起了手机产业链的变革大有关系。

　　2003年，当TCL手机时任掌门人万明坚开始在手机上镶嵌宝石开启国产手机品牌营销新时代的时候，中国台湾的工程师蔡明介已经准备要拿出一种新型的手机芯片解决方案——“Turn-Key”。令万明坚没有想到的是，正是这个一开始不被他放在眼中的产品，不仅掀起了手机产业链的快速革命，还对全球手机市场格局形成了深远影响。

　　联发科的Turn-Key（交钥匙）模式，即联发科把集成了成熟的上层软件和应用的芯片，作为个全程解决方案整套提供给手机生产厂商，提供一站式的便宜服务。

　　以前的芯片提供商——平台软件提供商——系统集成商——方案设计商——手机生产商的产业链迅速瓦解，取而代之的是只包括整体解决方案（Total solution）提供商——方案设计商——手机生产商这样的高度精简的产业分工。流传在手机业的极端说法是，只要有三个人就可以开手机生产厂：一个人负责采购联发科的解决方案以及其他配件，一个人负责寻找代工厂，一个人负责销售和回款。

　　在联发科的推动下，国际品牌原有的研发优势顿时消失，行业竞争的焦点已经从产品和技术的竞争转向运营模式和市场策略的竞争。

　　天宇朗通代理商的出身，使其从开始就紧扣中国市场特点。荣秀丽介绍，“天宇朗通有1000多人，研发人员400人。我们只做研发和营销这两头。采取100%代工的模式，充分利用渠道商的作用，仅保留研发和售后人员。”

　　“我们的采购策略是只与全球前五、全国前三的上游伙伴合作，与最好的代工厂合作，目前富士康、比亚迪、东信等工厂都是我们的合作伙伴，合作关系并非单纯的购买对方的解决方案或者某个部件，而是要求他们按照天语手机标准进行研发准备，同时再以天语手机标准进行审核。两年多来，我们共在中国积累了2000多万用户，客户的满意度不断提高，重复购机率也越来越高。”

　　荣秀丽透露，天宇朗通今年将推出40至50款“天语”新机型，有力保证实现出货量3000万台的计划。

　　阳光下的历险

　　国际资本的认可和支持使荣秀丽对天宇朗通的发展速度更加自信，关于巨额的资金，她表示主要用在产品研发和品牌提升两个方面。集结号吹响，天宇朗通立即以黑马的姿态高调亮相。

　　2008年5月22日， 天宇朗通发布了三款“in像”系列的旗舰新品C280、C700和C800，均定价在2500元左右，与天语手机不到1000元的加权均价（ASP）相比，三款旗舰产品可谓“鹤立鸡群”。

　　天语手机的广告开始遍及电视、网络、平面等空间，就连极为低调的荣秀丽本人也在品牌战略的“绑架”下频频露面。完成了原始积累的天宇朗通开始了二次创业，产品线向中、高端市场扩展，竞争战略也由产品为中心转向以品牌为中心。

　　蒋利峰认为，国产手机的市场空间从不缺乏，关键在于如何运作。天宇朗通虽然已经走过了原始积累的阶段，但其品牌依然孱弱，甚至不如销量远低于它的一些国产老品牌。同时，从2007年下半年开始，市场环境也发生了很大的变化，“天语模式”被后来者广泛复制，天宇朗通的名字也“光荣”地被列入国产老品牌甚至国际大品牌的竞争对手名单中。前有狼后有虎，进一步发展遭遇挑战，天宇朗通面临着向左走还是向右走的两难选择。

　　向左走，加大市场投入塑造品牌，打造一个消费者认同的手机品牌；向右走，再次创新商业模式，继续领跑三五码市场。显然，天宇朗通对再次以商业模式出奇制胜已无太多自信，选择了向左走。

　　有传言说，天宇朗通今年打造品牌的整个投入计划将高达3个亿，荣秀丽坚决否认，声称天宇朗通虽有不少的花钱计划，但一年花掉华平投资的一大半显然很荒谬。她表示，竞争战略虽然由产品为中心转向以品牌为中心，但天宇朗通的品牌首先还是靠产品拉动的。

　　她提醒，谁都想进入高端市场，但很少有人注意到其中的陷阱：一是研发的难度，二是品牌的支撑。天宇朗通要打持久战而不是搞一两次突击。

　　在品牌力难敌国际大鳄的情况下，保证高性价比的同时，又能保证高渠道利润，成为天宇朗通等国产手机品牌新军崛起的核心优势。

　　可是，这种模式并不难被复制。同时，对天宇朗通的品牌战略和产品的较高定位，有人质疑，天宇朗通是以己之短击人之长，很冒进，可能成为败笔。

　　“天语模式”容易被复制的说法，荣秀丽表示一点也不担心，认为后来者大多复制的只是形式而不是灵魂。她指出，这个模式的灵魂是把资源分配到一个非常合理的程度，而且这个分配必须是一个可持续的、提供优良产品和优质品牌的过程。

　　为了向记者清楚地说明天宇朗通的商业模式并没有改变，荣秀丽惯常地画了个图。按照图示，处在倒三角顶端的国际大品牌，其高端市场占有率在往下滑，比如诺基亚N95、N70、N71。而在倒三角的底部是大部分国产厂家都在做的MTK标准的多媒体手机，原本对这块阵地不太感冒的诺基亚近年发威，通过减少运营成本，用超低价打压国产厂家的生存空间。但由于诺基亚的渠道利润很低，受压迫的国产厂家更加给不了渠道高利润，渠道商开始难过起来。

　　而天宇朗通的生存机会便是要在这个矛盾中找到能够平衡二者的中间值。

　　荣秀丽指出，真正的“山寨机”，比天语手机最多便宜14％，折合下来约莫每个手机价格会低80块钱左右，但这点利润对渠道商的诱惑力是不大的，因为不知名的手机销售起来并不容易。由于所有的国产品牌都被诺基亚挤到一个狭小的空间，都很难受，所以在这个空间的战斗是没有多大意义的，何况在这个空间，天语手机一向表现出色，已经有了比较优势。艰苦岁月，所有的国产手机自然都梦想进入倒三角顶端的蓝海，天宇朗通也不例外，但鉴于自身的游泳技术尚不能入海，于是选择了在入海处不远的大河里先试水。

　　她表示，天语手机就算卖得贵，但这一价格空间充其量只是诺基亚同档机型的中端价位，给渠道的利润空间依旧很大。

　　荣秀丽还分析了诺基亚目前存在的短板：利润独占不开放。相比之下，她更欣赏Apple和iPhone的盈利模式：合作共赢。因为这个时代的特点决定了没有任何一个品牌能够决定所有的游戏规则，垄断性的市场份额不等于垄断性的内容，是可以改变的。天宇朗通的目标就是把所有产业链上每个环节的作用发挥到极致。从长远上来说，当消费者省了钱，零售店挣了钱，厂家挣了钱，合作伙伴挣了钱，在共赢基础上的力量会大于单打独斗的力量。

　　“把天语手机做得比诺基亚还要好，玩就要玩点有挑战性的。”荣秀丽笑道。