李文义

“得益乳业”因何“ 得意”

“得益乳业”因何“ 得意”

山东交通学院李文义

2005年9月山东得益乳业有限公司获得中国名牌称号，这是山东乳业界首次获得该项荣誉。地处山东省中部淄博地区的得益乳业由过去一个名不见经传的小乳品厂一跃而成为山东省乳品界的明星企业，它的成功到底有什么秘诀，或者至少说它之所以能走到今天，有没有一些值得相关企业借鉴的一些东西，这是我们今天回顾它过去发展历程中一些关键点的意义所在。1998年，得益乳业委托北京利翔美智管理咨询中心协助其进行发展战略、市场营销、企业文化、公共关系、企业行为规范等的整体设计工作，本人作为主持市场调研和营销规划的咨询人员一直紧跟市场一线，从市场调查、产品设计、渠道设计、销售团队建设、促销到市场发展战略规划等方面和得益乳业的员工一起规划市场战役，基本奠定了得益乳业转型发展的基础。那么得益乳业在这一时期面临什么样的市场竞争格局，其市场规划是如何操作的，在事过境迁的今天有没有一些值得我们继续可以借鉴的市场操作经验？我们在这里将尽可能的还原一个真实的市场环境，以陈述事实为主，通过回顾历史，来探讨其可能具有的意义。

一、市场调研：知己知彼，学习借鉴

1998年的山东乳品界，济南的佳宝乳业无疑是绝对的龙头老大，当时的得益乳业在1997年全年的销售额仅为1550万元。它地处淄博市张店区，原为一小国有企业，基础设施落后，内部管理混乱，人员不整，产品单一，1998年还是资不抵债。其产品结构主要有，鲜奶、AD奶、酸奶、AD钙奶、康智特、牛黄酸、蛋奶、活性乳等，基本全是袋装和塑装奶。产品质量不稳定，包装没有新意，新产品开发档次太低，缺乏系列产品。生产设备落后，曾被时人称之为“一流的厂房，三流的设备”。原料供应不足，与养殖户关系紧张。营销方面，缺乏大营销观念，人员观念落后，市场部职能不清，团队中缺乏竞争机制。虽然如此，但得益有一个最大的财富就是富有活力的决策层，当时几个关键的营销人员个人能力都比较突出。企业总经理的超前意识及决断力，个人能力突出的几个市场经理以及新进的一批大学生，是当时得益乳业最大的财富。

我们看得益乳业当时的市场环境。

在淄博本地有淄博绿源乳制品厂，淄博馨牛食品有限公司，淄博九元生态保健品有限公司，淄博市博山乳品厂等企业。这几家企业虽然从规模上还不如得益乳业，但在具体的市场操作上都给得益乳业较大的压力。比如淄博绿源乳制品厂比较重视产品开发及产品质量，并利用济南佳宝和得益乳业竞争的事实，积极跟佳宝合作，而佳宝为了削弱得益乳业实力也乐意倾力扶持得益这个本地最大的竞争对手。由于绿源管理体制灵活、决策及时、执行快、效率高、企业无退休职工等负担，比较精干，因而在个别区域市场给得益乳业造成了相当的冲击。

在山东市场，在得益周边地区有济南市农工商集团下属的济南市牛奶食品厂、济南市乳品厂（后合并为佳宝乳业公司），山东省省级机关服务中心奶业开发基地，青岛雀巢牛奶有限公司济南分公司，滨州的山东天华集团乳品总厂，滨州地区奶牛场，东营市的广北农场乳品厂，胜利油田胜大乳品厂，潍坊的潍坊市潍城区乳品公司，潍坊市奶牛良种场等。其中济南佳宝乳业是得益的最大竞争对手，当时的佳宝乳业无论从规模、实力还是影响力都是得益乳业无法相比的。佳宝乳业当时统一视觉形象、狠抓产品质量、注重产品高科技含量、实行佳宝产品专卖、特色销售等，不仅牢牢占据济南市场，而且不断向周边市场辐射。对淄博市场，佳宝关注已久，一直伺机挺进。

淄博北边的滨州市场和东营市场相对竞争对手较弱，市场空白区域较大。

淄博东边的潍坊市场竞争对手也缺乏实力，市场空白区域也较大。

通过同行业市场调查，我们给得益公司提出几点建议：

1、关注佳宝乳业，学习其狠抓人本管理和成本管理的理念，关注其销售公司的管理模式以及奶业合作模式和企业文化建设。

2、学习雀巢公司的冷链建设和对员工的培训理念灌输。

3、关注滨州天华“不做品牌做销量”的营销模式。

4、东营、潍坊的竞争对手实力较弱，可乘虚而入抢占市场。

5、在淄博市场上警惕绿源，正面防卫；借鉴馨牛的投递模式；可以加强与九元的合作等。

通过调查发现，得益在淄博本地市场占有率已经较高，企业要想有进一步的突破，只能借助于周边市场或是开发新产品上。

二、市场战略规划：先易后难，重点突破

市场调查后，我们的市场操作思路是：

1、关于市场目标

整体的市场目标应该从近期目标和长期目标两个不同的着眼点出发，但时时都应有危机感。从长远目标看，应着眼于创建名牌企业、名牌产品。为此，市场操作应有让利不让市场的气度，我们的目标是尽量多的市场份额，一定要抢占市场。从近期目标看，应关注利润指标，确立“先生存后发展”的理念，明确一定的销售额及市场规范，注重具体的营销策略。

2、关于市场布局

要完成一定的销售指标，基本思路是：淄博本地市场加强渗透；开发外地市场；开发新产品。通过对市场的详细分析，得益乳业的市场布局应为：北伐南纵，东进西取

具体为：“北伐”是指直接出击东营市场及滨州市场，因为这两个市场竞争对手较弱；“南纵”是指南部市场顺其自然发展；“东进”是指跨越青州，直击潍坊，迅速占领后作为日后进军青岛的根据地；“西取”是指进军济南。

3、关于产品设计

有了市场开发的思路还必须有合适的产品，根据当时得益乳业的产品结构，公司新上保质期较长的屋型包装奶和具有全新理念的袋装奶，但是产品的包装设计和销售主题的提炼需要加强。

4、关于销售团队

根据公司产品结构和目前市场竞争态势重新设计营销团队，在加强市场部职能的前提下，将销售队伍划分为三个销售公司，其中销售一公司通过在全国广泛寻找代理商的模式，负责全国市场屋型包装奶销售；销售二公司在深化淄博市场所有奶品销售的同时，继续开发新区域；销售三公司负责开发整个山东市场。每个销售公司都明确了销售目标，并加强对销售人员的绩效考核，明确所有营销人员的职责定位和行为规范，重新设定薪酬管理制度。特别强调应加大对营销人员的强化培训，实行动态用人机制。

5、关于促销和广告活动

根据不同地区消费者的审美眼光重新设计部分产品包装，通过市场试验找出最具实效的促销模式，制作统一可用的促销宣传品。重新挖掘产品品牌含义，找寻产品卖点，设计广告表现，规划广告战略和实施计划。

为了抢抓市场机会，得益当时的市场规划是集中优势兵力主攻竞争对手较弱的几个市场。分析认为，东营市是山东省人均收入最高、人均消费水平最高的城市，但是该地却没有一个强势的乳制品品牌，这与当地的消费水平不相适应。而东营市距离淄博市较近，便于出击，所以以东营为突破口较为适合。滨州市距离淄博市的距离也比较理想，所以攻下东营后可形成从东营淄博两路夹击滨州的态势，这也是一个容易攻下的市场。所以首先“北伐”的指导思想在当时得益公司决策层达成一致，这是市场战略进攻的第一步。第二步是“东进”，也是考虑到潍坊市场的竞争对手较弱，而潍坊又是一个乳品消费大市场，通过“北伐”获得的市场经验和锻炼的营销人员再去主打潍坊市场当不在话下。规划设定，如果进取东营、滨州、潍坊市场较为顺利，可以边总结经验边考虑济南、德州、聊城、临沂、泰安等市场的开发活动。

西取济南市场应分两个步骤：第一步，用新品切入，尽量避开佳宝，不要与其发生正面冲突，建议用屋型包装奶先冲击济南市场的相关乳品品牌，比如妙士一品乳。第二步，等在济南市场获得一定的市场知名度后，所有奶品可以全线进入，公开和佳宝叫板，展开正面竞争。

三、产品设计：突出特色，选准卖点

不管再好的市场战略，再好的销售队伍，再好的管理体制，如果没有好的产品做保证，而想拥有市场那几乎是不可能的，如果侥幸圈定了一块市场也会很快再失去。所以得益要发展必须要有一定的适合消费者需要的高质量产品做保证，而且产品必须要有特色，不一定面面俱到，但一定要在某一方面有独到优势。围绕这一中心思想，通过借鉴光明乳业的有关产品线，分析佳宝的产品规划，公司决定在山东市场率先推出屋型包装奶和学童奶。屋型奶用复合软包装，保质期较长，适宜长线操作。学童奶针对青少年儿童设计，目标市场明确，随公司其他产品走密集分销渠道。

通过对屋型包装奶和学童奶的直接消费群体的详细分析，公司推出屋型包装奶两个品种：一是纯牛奶，二级品牌名称为草原牧歌；二是乳酸菌饮料，二级品牌名称为都市风情。根据当时的市场消费趋势，建议主打都市风情奶，以走酒店餐饮为主要渠道。1998年10月3日，在得益乳业办公大楼会议室，咨询专家们和得益营销人员一起就该产品的市场定位进行了探讨，最后确定其销售主题为“酸酸甜甜，享受人生”。对草原牧歌则突出纯天然、高品质，对学童奶突出均衡营养、山东首家针对学生量身定做的营养奶。

为了突出得益品牌的整体销售主题，结合当时中国几个乳品品牌的宣传主题，如：

乐百氏奶突出“双歧因子”概念，强调促消化，助吸收的营养保健功能，主要是针对儿童的。

娃哈哈奶，在强调助消化，“吃饭就是香”的基础上，又突出补钙。

伊利定位纯天然，来自大草原。

佳宝定位健康。

天华，以前是“天华牛奶，给你力量”，又突出“喝天华奶，享健康人生”。

为了与上述产品的销售主题区别开来，当时大家建议得益乳品应突出文化品位，其卖点是“关爱”。其主题是“得益乳品，母爱的延伸”、“得益乳品，母爱的回报”。其意义是父母对子女的护爱和子女对父母的敬爱，这是针对儿童和老人的。另外可据不同的产品，突出宣传爱护自己，爱护他人，比如对中青年消费者，突出关心自己。对高档产品则突出“礼通天下”，送礼佳品，关爱他人。这样，一方面可与其它竞争对手区别开来，另一方面更与得益的企业价值观相吻合（我们建议得益的企业定位选定“因德而得，与义共益”，对外宣传是“人间善爱”）。

四、市场开发：革故创新，步步为营

在市场开发方面，我们强调先要突出一种理念，表现在三个方面：

1、引导消费，突出站在消费者及中间商立场上，要求公司根据实际情况向消费者作出一些承诺，并把承诺明确告诉公众对象。

2、强调山东首家推出学童奶及屋型包装，质量保证。

3、突出对中间商的服务特色，包括奶点和屋型奶的代理商，宣传我们给他们带来的机会。

在这种理念引导下，强调在开发市场初期必须要进行市场测试，找寻可行的营销模式。营销模式涉及这么几个阶段：选择市场——占领市场——稳定市场——发展市场，也可分为市场启动和市场渗透两个阶段。

好的营销模式是在实践中总结出来的，那么该如何总结，公司要求在启动市场时必须考虑这么几个问题：（1）该地市场潜力有多大？需要不需要我们的产品？（2）能否引导消费（指对得益乳业产品的消费）？（3）该地有没有其他厂家的同类产品，我们的产品与之相比有什么优势和劣势？（4）当地消费者的消费观念如何？他们喜欢什么样的广告诉求方式？（5）当地的奶点负责人或代理商对我们的产品有什么看法，好不好与他们合作？（6）在这个市场上进一步细化渗透有没有潜力？等等。在这几个问题中，要求更加关注第（4）项，因为对消费观念的测试是打开市场至为关键的一步。公司要求在任何一个确定的市场上要选择几个点，在每一个点：（1）发布广告，具体有广告与宣传，POP，产品说明书，得益人报，奶牌，横幅等，看消费者认为什么最具吸引力；（2）业务员现场推销或附赠、免费品尝，向消费者介绍产品及饮用奶的注意事项，寻找消费者最关心的问题，寻找最佳的沟通模式；（3）通过与代理商或奶点负责人沟通，选择有代表性的消费者进行回访，摸索有没有口碑宣传的可能，什么样的口碑宣传效果最佳；（4）与中间商打交道，什么样的沟通方式最有效；（5）到当地打市场时遇到的最大难题是什么？（6）消费者和中间商对产品本身及业务员态度有什么要求？最迫切希望厂家解决什么样的问题？等等。把这几条的所有结论记录下来，并进行分析总结，找出一条最具适应性的模式让销售人员熟练掌握，作为到各地启动市场的钥匙（当然是粗线条的）。

另外，如果开发市场的消费者的消费观念不好把握，而且当地市场上存有多种产品，价格不一、质量不一，那么在开始启动市场时必须先对市场情况进行测试，一般是先选择一相对独立又具代表性的区域进行价格及销售方式测试，以明确价格定位及销售方式定位。

前期的市场开发，得益乳业发起的两大战役较有代表性，一是东营市场开发；二是济南市场屋型奶推广。

在东营市场开发上，可以看出市场开发过程中的一些细节问题。

山东东营市是一个消费水平较高的市场，是胜利油田所在地，人均收入在全省连续多年排名第一。在得益进入之前，这里有胜大牌和黄河牌两种液态奶占据主导地位。如何快速把得益奶推向市场？负责该市场攻坚战的销售三公司高经理连同咨询专家一起在该市场进行了一个月的市场调查，得出有这么几个结论：1、由于东营距离淄博较近，两地市场信息很容易互相传播，因而原来设想同样质量的奶在东营可直接将价格适当提高的做法需要换种方式进行；2、东营市民的居住习惯与淄博有较大区别，过去在淄博习以为常的街道驻点销售模式不太适合东营；3、在淄博适应的促销模式在东营将会有大部分不合适；4、东营市消费者的消费心理和消费行为与淄博消费者有较大差异，销售人员的沟通方式需要进行适当的调整，等等。市场怎么开发，第一脚该如何踢？大家心里都没底，都怕不合适的销售模式会引起整个市场的混乱，如果不小心做成夹生市场将有可能丢失整个东营市场。由于是第一次出击外地市场，整个公司都很关注，这当然是好事，但也因此给销售人员带来许多麻烦，比如其中之一是产品的价格定位。公司总部一种声音，专家们一个看法，销售经理本人也有自己的主张，最后大家决定通过市场试验来解决问题。

东营市分为东城区和西城区，分别是东营市政府和胜利油田总部所在地，这两个区域不论哪一个因市场试验受到影响都可能会影响整个市场，所以大家最后选定胜利镇——坐落在东营市东北角的一个社区，作为市场试验的地点。没承想，试验的结果让大家瞠目结舌——结论与设想相差太大。市场试验后，公司确定了几个思路，比如更换部分奶品包装，然后提高售价；重新探讨在该地的产品卖点；更新市场促销模式，强化服务理念等等。比较有意思的是，当时一个看起来不起眼的活动却起到了非常重要的作用。我们招聘一批在校大学生身着卡通服装，在东营市大中型商场现场赠送，给去现场的老人和儿童赠一袋奶，举办饮奶讲座，让居民品奶定价格，宣传的主题是“我们送奶，价格您说了算”等，现场引起轰动，居民反响较好。

东营市场的顺利进入，直接为滨州市场及潍坊市场的开发成功奠定了基础，就这样不断分析，不断总结，不断实践，得益乳业慢慢控制了周边几个市场。

如果说开发东营市场是运用的南风法则，润物细无声的话，那么销售一公司主攻济南市场则是典型的虎口拔牙。销售一公司主要负责屋型奶的市场推广，公司负责人张经理带队在济南市场通过骑自行车跑遍了济南市的大小餐饮店和超市，并不断将调查结果与咨询公司进行反馈。最后确定的主打方向是，避开佳宝已有的产品，比如纯牛奶，将重点放在推出乳酸菌饮料上来；不直接进商超，而是直接进酒店；不通过自己的销售人员直接开发酒店，而是通过大型代理商，自己的营销人员仅仅是进行市场服务，或者开发出市场后转交给代理商。功夫不负有心人，营销人员的韧劲打动了济南市一著名酒水代理公司，结果很快，在济南的大小酒店就出现了得益乳业的“都市风情”酸牛奶，一时间，济南消费者开始关注“酸酸甜甜，享受人生”这句广告词，在享受高品质产品的同时开始品味人生。而过去风光一时的河北某著名酸牛奶——妙士一品乳，则被许多酒店无情的撤下了货架。

得益在济南市场的初步成功，不只为其在开发其它市场提供了经验，更为它在日后向济南推出其它产品奠定了基础。

得益乳业这两大成功的战役为将来的市场开发积累了经验，但是市场不可能只开发不防护，只启动不渗透，攻城掠地后如何稳定市场也是得益必须要考虑的问题。

五、市场渗透：润物无声，服务制胜

得益乳业在开发新市场的同时，其老根据地淄博市场为什么能一直保持一个较高的市场份额？这与当时划分三个销售团队，注重各团队职能划分有着重要关系，与公司决策层对市场的正确把握有重要关系，更与公司当时确定的当市场面开发到一定程度后要集中资源、收缩战线、立足长项的发展思路有重要关系。

销售二公司当时的负责人是孙经理，面对淄博市场的一枝独秀，公司没有止步不前，而是一直在思考这么几个问题：

1、如何进一步寻找有效的促销方式，保持市场占有率稳中有升？

2、如何搞好当地市场的政府公关？

3、对经销商通过什么方式的感情沟通才能留住他们？

4、怎样才能防止竞争对手进攻我们的客户（主要是奶点）？

5、怎样才能从竞争对手那里获取信息情报？

6、发展周边地区怎样利用熟人搭线，或者直接作启动市场对待？

7、该地市场进一步深化的措施有哪些？

8、怎样做才是消费者满意的市场运作模式？

9、怎样加强监控，防止市场人员的怠惰？等等

我们要求所有市场人员必须回答这样的问题，不断修正答案，不断提炼总结，由此形成最佳行动指南，让销售人员掌握。公司推出服务客户的24条措施，强化物流及投诉系统的流程再造，针对每一个环节制定行为规范，提出“客户的事再小事也是大事”的服务理念，不断强化针对客户服务的行为监督机制。平时注重公共关系活动，处理好与社区的关系，在节假日进行专门的节假日公关促销宣传，并根据不同的社会事件推出专题公关活动，不失时机的宣传德义合一的理念。

得益乳业当时的市场操作模式还有一些值得称道的，比如其典型经验共享的信息平台操作系统，奖优罚劣的人员选拔机制等都有可借鉴之处，限于篇幅在此不一一赘述。

应该说得益乳业在转型时期的市场拓展决不可能仅仅是我们上面粗描淡写的这一些，企业是在不断发展的，得益的市场操作经验也会越来越成熟。几乎所有人都知道现实是由历史延续下来的，只是我们在关注一个人或一个企业时却免不了过分关注其现在的成功或者失败，而较少关注其成功或失败的过程，其实往往过程才是最重要的。就像开篇所说的，希望我们现在探讨得益乳业在转型时期的一些市场操作举措能为后人带来一些思考，也衷心祝愿得益乳业能够不断为社会提供更多成功的案例。

如何应对年度经销商管理的难题

如何应对年度经销商管理的难题

————简答某食品公司田总的困惑

李文义

每到一个销售年度的开始，诸多厂家无不费心焦虑于如何避免渠道管理上与经销商合作的痼疾，即如何避免选择区域总经销或区域内多家分销所带来的弊端。许多厂家在开发市场时，如果选用经销商，基本不外乎两种被动的模式：一是选择区域总代理或总经销，二是根据市场情况选择多家代理或多家经销。这两种渠道模式各有自身优点，同时又各有致命的缺点，本文试图分析这两种模式之前者的危害及其应对的思路，希望能对困惑于其中的生产厂家有所参考。

选择总经销时往往会选择区域内实力较强的大经销商，而大经销商为了维护其在当地市场的领导地位，对于众多进入当地市场寻求大经销商的厂家来者不拒，拿下该厂家在当地市场的总经销权。一旦拿下总经销权，它们事实上就有了限制厂家的资本，因为同时握有几家厂家的总经销协议，受利益驱使总经销商往往开始比较哪个厂家的经销政策对自己有利，经销哪个厂家的产品获利水平更高，通过对比开始玩“鹬蚌相争，渔翁得利”的手法。要么重点推一家的产品，而将其它厂家的产品置之一边，当有关厂家质疑时反而指责厂家的经销政策不灵活、产品质量不过硬、服务不到位、宣传不到位或者品牌形象不好，等等，要求厂家提供更优惠的经销政策；要么维持高利润垄断地位，很少愿意降低单位获利水平而扩大产品销量，而是满足于既得利润而不思进取，影响厂家产品在市场的进一步扩大。更可怕的是，由于经销商拥有总经销权，一方面限制了厂家在本地再设其它经销商，另一方面对现有经销的其它厂家也是一个威胁，一般厂家要想让大经销商主销它的产品，只有给大于其它经销商的利益时才能调动他的积极性。大多数经销商往往有奶便是娘，对厂家无忠诚可言，通过挑动众多厂家相互拼杀让利，自己变本加厉追求利润最大化，尤其当他们的销量占厂家销量的一定比例时，其讨价还价的能力更强，使得厂家处处被动，受制于人而有苦难言。而那些被置之一边的厂家，如果不满足大经销商的要求，其市场极有可能做成“夹生市场”，就如同蒸面馒头，如果不能一鼓作气把馒头蒸熟，而是刚开锅就没了火，那么即使过后你加再大的火势恐怕也不能将馒头蒸熟，而是成了一锅夹生馒头。做市场也是如此，如果一开始没有快速启动成功，那么日后你可能费更多的气力也不能打开局面，厂家极有可能损失掉该市场。

那么，是不是厂家设总经销没有必要呢？完全不是。其实设总经销对许多厂家而言是一个不错的选择，毕竟总经销有许多优势。事实上厂家更应该思考的是如何避免总经销的劣势，通过年度经销商政策的制定和销售过程中的过程监控来约束经销商，使之朝着有利于厂家希望的目标发展。我们通过总结近几年企业实践的经验及教训，研拟因应之策，提出如下建议：

1、从源头上控制，严把选择关。

建议除了对经销商的道德水平有一个考察之外，还要注意几个技术层面的指标。在某一区域选择总经销商有这样几个原则可供参考：（1）B级原则。不要被经销商的所谓实力（人多、车多、网络大、钱多）所蒙蔽，经销商实力越大往往越不适合，合作意愿应该作为选择经销商的基本条件。在当地市场区域，如果经销商分ABCD等诸多等级，B级经销商是一个较为适合的群体。实力太强的不选，实力太差的也不选，“批发老油条”式的经销商更不在考虑范围之内，而是要选择那些年纪较轻，经营品种不多，规模不大，但有一定的资金实力，想发展壮大的“有志青年”式的经销商。（2）补充原则。选择经销商不一定是最大最强的，但必须是最合适的。

2、从过程中控制，严把监督关。

3、透过经销商，将精力80%——90%投入到经销商的经销网络及最终客户那里去，釜底抽薪，摸起底牌，转变观念，改变打法。

4、主销加协销模式。

5、通过严格的合同限制。

6、联动模式带动。所谓联动模式是指厂家根据总经销商所售产品及其销售区域，了解经销商的使用客户或对其开发市场有较大影响力的其他社会组织的有关情况，从中挑选一批对总经销商有影响力的并且愿意与厂家合作搞促销项目的社会组织和个人，采用部分业务相互置换的方式共同来开发市场。比如深圳某一房地产开发公司采用这一模式，与其邻近的园博园和某一四星级酒店搞联动营销，凡来买房交定金的客户可以免费入住酒店两天并获得园博园门漂两张；入园博园的客户可以持门票优惠入住酒店，条件是房产公司和酒店可以在园内作免费宣传；房地产公司的所有的促销及宣传活动都在酒店内进行，并且免费给酒店介绍客户。联动模式是使参加游戏的各个成员处于一个利益环之中，环中的每一个成员都对其他成员有关联影响，一环动将会影响其他各个环节的利益。这样通过相互牵制，使环与环之间有所顾忌，最终实现共赢的局面。生产厂家与区域总经销商及其相关利益群体搞联动营销模式，除了能够扩大销量拓展市场，提升厂家的品牌形象之外，更重要的恐怕还是通过此一手段管理和规范市场。

7、通过经销商培训，统一理念。

8、厂家、经销商和经销商下线分销商三方合作的模式。

9、合作股份模式。本模式的操作思路是：通过厂家制定长期合作的政策，来吸引优秀的经销商，形成你中有我我中有你的局面，使厂商捆在一起，利益共享风险共担。生产厂家首先遴选优秀的经销商群体，找出可供选择的经销商个体，通过协商实现双方相互入股共同做大市场的模式。本方法较为适合实力较弱的生产厂家，因为对他们来说，由于自身谈判能力较弱，吸引经销商的筹码较小，如果不借助于较大经销商的实力，很难能在较短的时间内把市场蛋糕做大。由于厂家自身缺乏足够做市场的人员及拓展网络的能力，产品知名度低，资金实力有限，采用本模式可以在一定程度上降低生产厂家的市场进入风险，保证厂家在进入市场初期有一个适当平稳发展的平台。

10、把握总经销商的需求，要给经销商提供“奶”。厂商之间的合作出现问题有时绝不只是经销商的错，还有可能是厂家是否给经销商提供了“奶”，即满足了经销商赚取利润的需要。

经销商追求的当然是追求利润的最大化，可经销商关心的并不仅仅是利润。现在的经销商更关心企业如何保证自己合理利润目标的实现，也就是说，经销商更关心企业的市场运作策略和具体的推广手段，而不是一个看上去很大的价格差。经销商更为关注的是：企业的综合实力、企业产品力的强弱、企业的市场推广配合、付款方式、售后服务等。企业在与经销商接触时，要准确掌握经销商的实际需要，最好向对方提供可供借鉴的样板市场的经营情况，帮助经销商提高经营管理水平，给经销商提供可供借鉴的经营思路。也就是说，不要只是给经销商提供现成的金块，而是要给经销商提供点金数。

管理人才短缺与管理学院的抉择

编者按：10月29日，藉原山大华特管理学院更名为泰山管理学院之机，泰山论坛———驻鲁高校管理学院院长论坛在刚刚迁址于济南燕子山脚下的泰山管理学院举行。来自省内众多著名高校的管理学院院长和特邀嘉宾济济一堂，针对目前国内经济发展日益加快的趋势之下，企业高级管理人才短缺和管理人才培养机制等问题，展开了热烈讨论。

管理学教育
要体现中国的人文精神
　　刘岗：我讲的第一个问题，是普通本科院校管理学专业教学的现状。这里边包括存在的问题和产生问题的原因，现在管理学的现状是什么？
　　目前我们许多的专家教授只关注论文的写作，课题的申报，而忽略了直接为经济建设第一线的中小企业服务，更多地是为了大型企业。根据我个人的理解，我们目前还没有真正在大中小企业当中起到与社会给予我们的崇高的名誉、地位相称的作用。在每次会议上，人们都把我们捧为专家、教授、学者，而我们在自己的课堂上，有多少知识，多少技能，多少技巧，教给我们的学生？又有哪些是能够使企业可持续发展的技巧、技能呢？这是我本人的困惑。
　　接下来，我想谈对社会需求的分析和竞争环境的个人认识。社会到底需求什么样的管理人才？我觉得现阶段我们国家应该大力提倡创业型人才的培养，普通高校、民办高校都应该增加这类课程的设置和这类课程教师的培养和造就。我们现在培养学生的是什么？都愿意高高在上，都愿意衣来伸手，饭来张口。只有管理人才培养的可持续发展，才能支撑一个民族可持续发展。创业型人才培养，应该成为我们国家高等教育必须认真对待的一个问题。
　　另外，竞争在目前的管理学教育中已经成为不争的事实，但是我希望这种竞争不要体现为论文篇数的多少。目前学校科研经费和人力资源的分配，是按照你上年发表了多少论文和获得了多少奖来分配的。但是从长远和可持续发展的角度来讲，如果要想让企业认可你，让经济和管理界的专家认可你，更多地应该是你为企业解决难题做了多少实际的贡献，也就是说要把评判标准适当地向企业家们开放，让企业家们参与管理学教育效果和业绩的评判。
　　马方：我认为，非学历教育的目的首先应该是为了应用。目前泰山管理学院所有的评判标准都围绕是否产生业绩来设置。在我们学院读书的学员，他们来学习的原因，是他们确实想在工作中取得一定的实效。
　　我想，企业中高层管理者接受继续教育的目的包括几个方面，第一个方面是系统的教育，通过系统的管理知识、管理方法的教育，为他所从事的工作建立一个更高、更宽的工作平台；另一个方面，是追求一种精神境界。企业家都是一些有着较高地位的人，人一旦到了这个层次，往往不知道他在做什么。管理学院作为一个平台，可以向学员提供包括企业家修养、心智和情感方面的教育，这是正常的学历教育所不能做到的。在我们的学院，许多已经很有成就的老板，大老远赶过来一天呆在这里，临走时还意犹未尽。为什么会这样呢？是因为我们提供给他们的教学内容在吸引着他，能够给他以情感寄托，让他们流连忘返。
　　王利：今天参加论坛，我受到一定的启发。改革开放之前，中西文化更多的是冲突，改革开放之后呢，则变成了冲突中的融合。我们现在翻译西方管理大师的著作已经非常多。在这里，我就想提醒中国的管理学界的大师、学者们，改革开放已经快30年了，应该能够探索出一套适合中国特色的管理理念来了，不要让中国的管理理念总是跟在外国人屁股后头拾人牙慧。第二点感受是基于前一段我看的一个资料。这个材料中有这样一个观点：管理学不应该在本科培养。我想，他的本意，可能不是要否定本科教育，而是对我们本科教育培养人才的方式提出了一种挑战。刚才刘院长讲了，作为管理学的学生，他应该有学习能力、实践能力、就业能力和创业能力。这种能力，在目前的大学教育体制之下，我们怎么能在大学四年期间教给他们呢？这个也是摆在我们面前很大的挑战。
管理学院
要“传道”更要“授业”
　　吕永敬：管理学院的生源是高层次的管理人员，他不是一般的工作人员，这些人来学习的目的并不是图一个学历，他要的是真本事，因为他们也是把经济效益的多少，作为考核他来学习这一投资行为的指标的。管理学院教育是要经过市场生存考验的真正的素质教育和能力教育，生源多少全维系在办学质量上。如果是把人诓来了，一旦了解事情的真相，可能半途就要走一部分，后边的人也不会再来了。
　　刘波：关于如何培养学生综合运用各种知识的能力，国外无非就是三种手段和途径。一方面是实践，但是实践对于正在接受本科教育的学生来说是非常难的。以我们这样的不是很出名的院校为例，我感觉我们的学生要去实践是非常难的。其中一个重要原因是成本非常高，而且这种实践的风险也会非常大，一般的企业主也不愿意承担你这种概念的实践风险。
　　另外有一种途径是案例分析。但是据我观察，中国各个院校包括清华、北大和各种研究所的案例也大多是国外那些案例，却没有一个真正中国的案例。中国不是没有案例可以研究，而是没有人能够用一套真正属于中国的分析工具去做这样的总结和提炼。当然案例库的建立不是一个院校能解决的问题，我希望大家能够综合各个学院的力量一起致力于一个贴近性很强的、大家可以共享的案例库的建设。
　　另外一个途径呢，我建议马院长，可以让你们的MBA学员中的三分之一，根据自己的情况编制案例作为自己的毕业论文，将其中的四分之一案例作为优秀的毕业论文进入学院的案例库。
　　李文义：我觉得作为一个企业来讲，发展的好坏，很多时候取决于企业主的思路和决断。同样道理，作为一个管理学院的院长，他本身的决断决策的能力，影响着管理学院的发展。
　　现在，管理学好多基础性的东西都是从国外引进的。这些东西引进之后，怎么跟中国企业管理教育的实践相结合，是许多学院和企业根本没有考虑的问题。泰山管理学院在这方面一个可取之处是，它克服了过去好多学院只强调教师和学员之间的沟通，而忽视学员之间没有沟通的弊端。他们通过一起分析案例，一同参加各种体验式教学，建立了一个多向沟通的渠道，学员通过不断沟通、不断交流和共同解决学院提出的问题，来建立一种新的学习模式，这是很可贵的一种尝试。
　　最高水平的人绝对不在管理学院，而在企业一线，这一判断一直在左右着我对学院教师的考核。作为学院管理指导思想中最重要的一个原则，我鼓励教师在社会上尤其是企业界广交朋友，通过跟企业的人接触把企业一线的管理思想总结提炼出来。高校教师向企业学习，提炼总结之后，再传授给更多的企业，由此形成一个双向学习的过程。在我们系，我们要求老师要会通过教企业如何挣钱而从中获利，只有具备这种能力，才说明自己懂管理，否则你就没资格教学生。
　　姜阵剑：这些年，我一直有一个困惑：为什么本科生到企业以后干不了什么事？一次性就业率为什么不如前些年高？难道仅仅是学生数量多的缘故吗？说实话，现在的学生质量确实是有所下降，但他们毕竟也是实实在在地学了四年了，为什么真正到写毕业论文的时候，那么多的管理知识，经济学知识，他还是什么也不会，什么也用不上呢？
　　我觉得，一方面是社会浮躁的氛围所致，而另一方面原因则出在老师在教学生的过程中，没告诉这个东西在实际上到底有什么用。联想到MBA教育，在实践课的授课过程中，往往就是差一两句话去告诉学生这个方法在管理中到底有什么用。那国内学生为什么还要学这门课呢？说白了：就是为了考试。学生根本就不知道是为了整个专业的总体项目目标而设置这样一门课程。尤其在本科生的毕业阶段，这种表现尤为明显。
　　刘靖民：我最近在研究一个课题，叫做企业MBA，这个产品是针对企业的内训需求设置的。在把这些课程投放出来以后，我又从中发现了很多问题，那就是：如何能够到企业中一针见血地发现企业存在的问题并对症下药，对于我们培训界的从业人员来说，就是针对企业确定企业最迫切需要解决的课题。
　　我有一个理念，就是企业的管理者要同时具备“三师”的技能：培训师、教练师和咨询师。为此，我把这个课程做了三块，一块是管理理论，一块是管理知识，一块是管理技能。我想，我们既然是管理培训的“野生动物”，就不妨采用灵活的资源整合手段来做这件事情。我认为，大学老师有大学老师的长处，社会培训师有社会培训师的长处，职业的企业教练有企业教练的特长，我希望把这三方的力量整合到一起，来构建一个我们自己的企业培训体系，同时也为大家发挥自己的特长搭建一下平台，希望大家能够对这个课题感兴趣。
嘉宾发言
管理学是一个开放的理论体系
　　张守凤：我在教学第一线从事教学工作。我认为，针对管理学科遇到的一些问题，各位专家提到的都特别切中要害。
　　刚才有老师提出，要把企业的老总请到学院里来做课程设置，如果这能够突破普通本科教育阶段的管理学教育因制度或者政策原因而来的障碍，倒不失为一个好办法。我觉得，在目前的状况不可能改变的情况下，能把企业家也好，主管部门也好，甚至各行各业的专家，都请到我的教室里来，让老师、学生和与经济沾边的社会各个环节都充分接触，至少会激活目前大学管理学教育一潭死水的现状，至少可以开拓学生的视野，提高他们的辨别力和判断力。
　　牟德鸿：刚才刘院长提到学科和知识体系交叉的话题。我的一个判断是，管理学本身就是各种边缘学科杂交的一个产物。我想说明的是，在共同构建这个还在不断完善的平台的过程中，大家是不是能够将媒体，尤其是像我们《经济导报》这样的经济类媒体作为一方力量，也考虑进去，在教学和研究过程中，给媒体发挥其独特作用以一席之地。
　　这些年来，在对企业进行报道的过程中，我也接触到一些企业案例。我感觉，凭借媒体独有的立场、视角和分析手段，是应该可以在企业管理教育培训领域有所作为的。我个人，目前也在致力于企业和媒体互动模式的研究，并且已经在华特管理的院刊上连续刊载了两期论文，希望大家能够批评指正。
　　徐涛：我对各位院长的发言，最有感触的就是教学过程中对学生实践能力和就业能力的培养。对于像滨州职业技术学院这样的职业学院而言，以市场为导向，把就业放在第一位是天经地义的。这样逼着我们进行教学体制的改革，社会上什么职业的从业人员最短缺，我就设置什么课程。目前经常有企业家到我们学校参观，其实也是来挑选人才。说实话，我们已经从中获益不浅。
　　同样是非学历教育，希望我们学校的经验能够为管理学教育提供一点儿借鉴的价值。（牟德鸿记录整理）

《细说目标管理与绩效考核》之三

李文义

2006年11月4日香港金海豚集团公司在秦皇岛举办了一个《细说目标管理与绩效考核》公开讲座，本人受邀主讲。其间讲述过7个以前操作过的绩效考核案例，围绕案例各人力资源部长及公司老总展开了讨论，最后以六个案例的方式，总结了六大问题。受一部分学员的要求，我们不定时将其中一些大家关心的问题在博客上阐述一下自己的看法，希望多提宝贵意见。

案例三：

A公司是山东一家著名的白酒企业。2005年2月份，该公司自行导入绩效考核体系。运行半年来，效果并不很理想。据其人力资源部绩效考核主管介绍，主要存在以下四个问题：

（一）绩效考核本来是人力资源部和直线经理的共同责任，然而运行实践中直线经理并未起到应有的作用；

（二）考核结果（分值）基本趋同，体现不出优中劣；

（三）绩效管理对员工不具有约束性和激励性；

（四）没有人愿意按照规范的形式进行有效的绩效面谈。

绩效考核主管感到灰心丧气，甚至怀疑；“绩效考核有没有必要继续搞下去？”问题出在哪里呢？

解决思路：

1、最关键的一个问题是绩效管理体系的推进，企业老板是不是真正投入，也就是导入绩效考核体系是不是“一把手工程”？如果不是，根据以往的经验，建议企业人力资源部经理还是且慢推进。否则，你只能是费力不讨好，甚至成替罪羊了。

2、如果是“一把手工程”，你必须做好这样一个工作：你的绩效体系必须完整。也就是说，绩效体系应该能够相对让其他管理人员挑不出大的缺失，因为关于管理，几乎任何人都能说个一二三，如果你的体系不完整，你会遭到很多的诟病。注意一个原则，体系相对完整并不是面面俱到，相反，应该是纲要到，目在一开始倒是可以粗一些。

3、天下没有绝对的体系完整，但是同样是体系不完整，那为什么有些企业推起来相对容易一些呢？有句话说“外来的和尚好念经”，其实外来的和尚不一定会念经，但为什么好念呢？就因为它是外来的和尚！所以，建议人力资源经理即使自己做绩效体系也要最好挂一外来的虚名，比如聘一个顾问或找一个合作伙伴，你可能仅仅用一下他的虚名，而整套体系是你自己做的，效果也应该更好一些。这样做有时几乎没有费用，但是能避免很多弊端。话再说回来，如果能够产生效果，花点钱也是值得的。

4、永远记住一句话：专业的事情让专业人员去做！

5、直线经理和员工不愿参与的最主要原因是不知道绩效考核对自己有什么好处，个别企业也出现直线经理认为绩效考核威胁到自己的利益因而百般阻挠。所以绩效体系推行前的教育工作将是一个大工程，有时候企业必须建立一定的操作系统来保证。

6、注意：绩效体系必须要简单！从最简单的地方入手，逐步推进。直线经理和员工都有一个适应的过程，好的操作模式是：由简入繁，循序渐进！采用南风法则，慢慢渗透。

《细说目标管理与绩效考核》之二

李文义

案例二：A公司是辽宁一家著名的国有化工企业。该公司在2004年10月份由人力资源部主持开发和实施了一套绩效考核系统，试图使人力资源管理工作走上正轨和高效。然而运行一年来，效果并不理想：

（一）绩效考核往往以人力资源部经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础；

（二）绩效考核的标准相当模糊，导致绩效评分主观且经常不准确；

（三）该绩效考核系统无法向员工提供公司对其期望的信息，使员工对于要获得的有利评分需要做到什么程度而一无所知；

（四）晋升、激励、调动和薪酬决策等缺少可靠的信息和数据。

其人力资源部经理想改善这一现状，然而又苦于无从着手。

解决思路：

1、绩效考核首先需要一种氛围。我们比较熟的一个词是“文质彬彬”，来源于“文胜质则史，质胜文则野。文质彬彬，然后君子”。意思是形式和内容要统一，才能把事情办好。我们过去一些经验也表明，不管干大事还是小事，如果事前有一个大的宣传活动或动作，加之一种庄严肃穆的仪式，往往会给人从心理上造成一种紧张感，因而会引起足够的重视，从而可能会“取乎其上得乎其中”，会有一定的事功。这是由中国文化的特点所决定的，中国传统的家族制模式，“礼”规范的沉淀，对现有的国有企业不可能没有影响。所以具体到上例绩效考核上以人力资源部经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础，不可能会引起员工足够的重视，恐怕连经理本人也有可能忽视。因而绩效考核必须要有必要的宣传鼓动并具体的规范的表格化考核资料，具体负责的人和单位主要领导挂帅的考核委员会或领导小组，制定严格的考核纪律，至少从形式上当作一件主要大事来抓。

2、考核标准要具体明确是一般的要求，绩效标准的一般特征有：标准是基于工作而不是基于工作者；标准是可以达成的；标准为人所知；标准是经过同意而订；标准要尽可能具体而且可以衡量；标准要有时间限制；标准要形成于文字；标准是可以改变的。这八个特征很关键，但是我们需要特别强调的是（1）不要贪大求全；（2）以能执行为准则，适当偏高；（3）出台的东西必须兑现；（4）考核标准的原则是：能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的流程化。

3、绩效系统的设计要科学，首先要明确考核的目的是什么。绩效考核应该是通过考核引导一种企业希望的行为，所以应把员工的行为用不同的级别明确表示，这一点其实不难做到。必须告诉员工干好的标准是什么以及干好了后会得到什么样的好处。

4、激励原则要清晰，相关考核资料要有专人保管，建立员工个人绩效成长档案，对每个员工的工作适应性有一个详细地记录。关键的是，企业在晋升、激励、调动和薪酬决策等方面要有硬性规定，那就是建立在员工档案的数据基础之上，没有这方面的引导，恐怕再完善的绩效考核体系也难有所作为。

《细说目标管理与绩效考核》之一

李文义

案例一：A公司是山东省一家著名的造纸公司。在一次咨询服务中，其人力资源经理和

部门经理反映了一些问题，比如

（一）公司时常出现员工抱怨不知道干什么？

（二）对工作的角色和内容经常产生冲突和误解；

（三）重叠职责和职权，结果造成“努力”的重复和无效；

（四）挑选和录用的员工与工作要求不相符合；

（五）绩效考核时感到缺少依据，无从着手，培训方案不适合工作要求，经常造成生产力和品质的降低等等。

面对层出不穷的问题，大家都感到比较困惑：一方面问题需要有效解决；另一方面却又找不到解决问题的工具和方法。怎么办呢？

解决思路：

1、制定明确的岗位职责说明书，也就是工作任务说明书，详细阐述每个岗位每个员工的工作职责。注意，不只是岗位职责，一定要具体到每一名员工。最好实行一一对应。

2、借鉴可口可乐公司的“写你所做，做你所写”运作模式，每隔半年要所有部门工作人员把自己半年来的工作详细描述出来，交给自己的主管。由主管把你的工作内容与其他员工的工作内容相比较，剔除工作职能交叉部分，把可能出现的工作空白重新分配，以实现工作职责与工作人员一一对应。同样，各部门主管也把本部门的工作职责详细描述，交给更高主管，并由他们审核去除工作职责交叉及空白部分，以此类推······

经重新审定后，交游各部门及各员工执行，这叫“做你所写”。然后经过半年后，再来一次“写你所做”，再“做你所写”。以此类推，完善工作职责。

3、明确各岗位任职资格，并实行严格的岗位任职培训，确保每个岗位的工作人员能够胜任自己的工作。培训时可以分解，把大标准分解成小标准，每个小标准确保胜任，一步步完成总的目标。

4、绩效标准的制定非常关键，必须让员工知道标准是什么，达到标准后对他有什么好处，达不到标准对他有什么坏处。标准不能定得太高，应在员工努力一把可以达到的范围之内。原则是：先易后难，步步推进；先成后高，循序渐进。